Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn

liệu bằng cân điện tử tử Gầu nâng Đập VL hỗn hợp Phân ly Si lô P.lịệu Nghiền phối liệu Thạch cao Vê viên nung Đo Đập Silô Silô VL Silô Trộn ẩm clinke Lường Clinke Clinke hỗn hợp thạch cao Phối liệu bằng cân điện tử Silô xi măng phân ly nghiền xi măng Xi măng rời xi măng đóng bao kho thành phẩm 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Hệ thống sản xuất xi măng đen bao gồm những máy móc thiết bị chính sau: 4 Lò nung quay: Hệ thống lò nung quay do Rumani sản xuất và cung cấp thiết bị phụ tùng kem theo dây chuyền lò nung. Máy nghiền nguyên liệu gồm : 5 cái. Công nghệ ướt do Rumani sản xuất 3 Máy bừa bùn năng suất thiết kế là 60 m3 / giờ máy 5 Giếng điều chế mỗi cái dung tích chứa 1.500 m3 3 Máy nghiền than ( hệ thống nghiền bi) 5 Máy sấy than năng suất 14 tấn / giờ máy 3 Bơm Pulles năng suất 35 tấn / giờ máy 6 Máy nghiền xi măng (Clinker) trong đó : 4 cái năng suât thiết kế 14,5 tấn / giờ máy và 2 cái năng suất thiết kế 16 tấn / giờ máy. 3 Máy nghiền đóng bao năng suất 34 tấn / giờ máy. Phương tiện vận tải : 3 Máy cán đá trong đó : 2 cái với công suất 40 tấn / giờ cái và 1 cái 80 tấn giờ cái 2 Máy xúc Cầu trục 10 tấn x 9 cái Cần trục 10 tấn x 2 cái Nhìn chung, hệ thống máy móc thiết bị trong Công ty đa dạng về chủng loại, đầy đủ về số lượng đảm bảo cho vận hành dây chuyền sản xuất 85.000 tấn xi măng một năm. 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu Đối với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn , sản xuất theo công qui trình công nghệ khép kín do đó yêu cầu thời gian sản xuất liên tục suốt ngày đêm, chỉ khi nào thiết bị trong dây chuyền công nghệ bị sự cố hoặc dừng sửa chữa theo định kỳ thì mới ngừng hoạt động. Chủng loại vật tư phục vụ sản xuất xi măng bao gồm : Nguyên vật liệu chính : + Đá vôi; Đất sét ; Quặng sắt; Quỳ khê; Phụ gia; Thạch cao; - Nguyên vật liệu phụ : + Gạch ngoại; Gạch nội; Gạch Cao nhuôm;Bi đạn dùng cho máy nghiền; Vỏ bao ; Dầu nhờn, mỡ máy Nhiên liệu : Than cám Hòn Gai; dầu MFO ; dầu Diezel ; xăng Năng lượng : Điện Các thiết bị phụ tùng thay thế và các chủng loại vật tư dùng trong chế tạo phụ tùng thay thế cho sửa chữa thiết bị, lượng vật tư này cũng chiếm một tỷ trọng khá lớn. Nói chung nguồn nguyên liệu sản xuất của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn là nguồn nguyên liêu thiên nhiên tương đối lớn cùng với địa thế của công ty nằm trong khu vực miền núi phía Bắc nên rất thuận lợi về nguồn nguyên liệu. 5. Đặc điểm về vốn kinh doanh. Vốn kinh doanh của công ty chủ yếu được hình thành từ ngân sách của Tổng công ty xi măng Việt Nam. Bảng 4: Bảng cơ cấu vốn kinh doanh của công ty từ năm 2002 - 2004: Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Vốn cố định 3.562.218.955 3.111.832.922 2.204.016.820 Vốn lưu động 13.477.875.821 12.822.025.143 13.944.212.073 Tổng số vốn kinh doanh. 17.040.094.776 15.933.858.065 15.248.228.893 ( Nguồn: Báo cáo tài chính các năm-Phòng tài vụ) Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ vốn cố định chiếm hơn 14% tổng số vốn kinh doanh, còn vốn lưu động chiếm khoảng trên 85%. Tuy nhiên ta thấy số vốn lưu động của công ty đang có xu hướng tăng qua các năm từ 2003 đến 2004. Điều đó chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh của công ty đang được mở rộng dần. 6. Đặc điểm về thị trường và khách hàng. Sản phẩm xi măng Công ty đã có hơn 45 năm nay trên thị trường, nên có thể dễ dàng thấy rằng thị trường chính của công ty là những thị trường truyền thống mà công ty có sự uy tín, trách nhiệm cao. Bảng 5: Bảng phân phối sản phẩm ra thị trường theo địa lý như sau Các sản phẩm chủ yếu Thị trường tiêu thụ 1. Xi măng đen Lạng Sơn, Thái bình và 6 tỉnh phía bắc (Vĩnh phúc, Phú thọ, Yên bái, Lào cai, Hà Giang và Tiên quang.) 3. Clinker Lạng Sơn, Thái bình, Hà nội, … (Nguồn: Phòng kinh doanh) Có thể nói thị trường tiêu thụ xi măng Lạng Sơn là trung bình, chủ yếu là thị trường truyền thống của công ty. Thị trường này tiêu thụ gần 80% tổng sản phẩm của công ty sản xuất ra trong đó riêng thị trường Lạng Sơn và một số vùng lân cận chiếm gần 60%. Chính từ đặc điểm của thị trường phân phối, ta thấy lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm xi măng Lạng Sơn chủ yếu là những khách hàng quen thuộc. 7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua một số chỉ tiêu tổng hợp Để đánh giá một cách chính xác toàn diện về thực trạng kinh doanh của công ty ta phải đi sâu phân tích một số chỉ tiêu tài chính của công ty từ đó tìm ra nguyên nhân giải pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Sau đây ta đi đánh giá chỉ tiêu về: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu = Chỉ tiêu này cho biết cứ một đồng doanh thu có thể mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận càng cao thì hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp càng tốt. Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích các doanh nghiệp tăng doanh thu, giảm chi phí nhưng điều kiện để có hiệu quả là tốc độ tăng lợi nhuận phải lớn hơn tốc độ tăng doanh thu. Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu của hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn được phản ánh ở bảng sau: Bảng 6: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu (2002 - 2004) Đơn vị tính : tỷ đồng Năm  Chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh 03/02 So sánh 04/03 CL Tl (%) CL Tl (%) Doanh thu 15,253 17,587 24,254 +2,334 +15,3 +6,667 +37,9 Lợi nhuận 1,372 1,482 2,182 +0,110 +8,01 +0,700 +47,2 Tỷ suất Lợi nhuận/Doanh thu 0,089 0,084 0,091 -0,005 -5,6 +0,007 +8,3 Theo bảng trên ta thấy năm 2004 là năm có tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu cao nhất và năm 2003 là thấp nhất. Cụ thể năm 2002 công ty giữ được 0,091 tỷ đồng, năm 2003 công ty còn giữ được 0,084 tỷ đồng và đến năm 2004 công ty đã giữ được 0,091 tỷ đồng. Qua phân tích như trên ta thấy chỉ tiêu này của công ty biến đổi thất thường. Chứng tỏ công ty vẫn chưa có phương án sử dụng vốn lưu động một cách hợp lý dẫn tới hiệu quả sinh lời thấp nó phụ thuộc quá nhiều vào các yếu tố khách quan, luôn biến động với cường độ khá lớn. Công ty cần có những biện pháp hợp lý để ổn định tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu này. III. Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến lược của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn 1. Xác định mục tiêu Sau khi dựa vào các căn cứ trên, phòng kế hoạch đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ phải thực hiện. Các mục tiêu được cụ thể hoá bằng hệ thống các chỉ tiêu: Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, nộp ngân sách... Tại Công ty có 3 loại mục tiêu là: Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2015 - Phát triển quy mô sản xuất lên 3 triệu tấn xi măng một năm, tiếp tục phát triển công ty thành một tập đoàn kinh tế đủ sức vửân xuất xi măng, vừa thực hiện các công trình xây dựng, hình thành một tập đoàn thựchiện chiến lược liên kết theo chiều dọc một phần. Tức là tự đảm nhận cung ứng nguyên liệu cho quá trình sản xuất xây dựng. Nguyên liệu chính mà tập đoàn cung ứng là xi măng chất lượng cao. - Tiến hành Cổ phần hoá Công ty nhằm chủ động hoạt động kinh doanh và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Đến năm 2008, Công ty phải hoàn thành mục tiêu này. Mục tiêu dài hạn của Công ty đến năm 2010 - Đầu tư đổi mới côngnghệ sản xuất. Công nghệ sản xuất hiện nay của công ty là công nghệ lò đứng. Công ty đang tiến tới sản xuất theo công nghệ xi măng lò quay với công suất là 3 triệu tấn một năm. Mục tiêu này phải hoàn thành vào năm 2010. - Mở rộng thị trường và quy mô phân phối sản phẩm ra toàn quốc, đặc biệt chú trọng vào thị trường Miền Bắc. Mục tiêu ngắn hạn - Tăng cường chất lượng cho sản phẩm của Công ty, đảm bảo đúng tiêu chuẩn quy cách của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng VIệt Nam. - Tăng thu nhập cho người lao động trong Công ty, đảm bảo mức thu nhập phù hợp với tốc độ trượt giá bình quân của thị trường. - Mở rộng thị trường tiêu thụ và thiết lập các kênh phân phối sản phẩm ra toàn MIền trung chuẩn bị cho việc thực hiện mục tiêu trung hạn và dài hạn của Công ty. - Doanh thu của Công ty đạt 30 tỷ vào năm 2008, 45 tỷ vào năm 2010, 50 tỷ vào năm 2015. - Lợi nhuận đạt 5 tỷ vào năm 2008, 7 tỷ vào năm 2010, 15 tỷ vào năm 2015 Bảng 7: Mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 2010 2015 1. Tổng doanh thu : Tỷ VND 13 45 50 Sản xuất 10 40 45 Dịch vụ 3 5 5 2. Sản phẩm chủ yếu -Sản xuất: + Xi măng đen Triệu Tấn 0,85 3 5 + Các chất phụ da Ngàn Tấn 0,7 75 180 - Dịch vụ: + Xây dựng Triệu VND 1.900 2.000 3.000 + Vật liệu xây dựng Triệu VND 1.000 2.500 3.500 3. Tổng số lao động: Người 600 1000 1.100 - Trực tiếp 500 800 850 - Gián tiếp 100 200 250 4. Thu nhập bình quân Triệu VND 1,5 3,0 5,0 5. Vốn đầu tư: Triệu VND 2.900 5.800 5.800 - Máy móc thiết bị 1.000 3.000s 3.000 - Xây dựng cơ bản - Đầu tư KHKT 1.000 900 2.000 800 2.000 800 ( Nguồn: Phòng kế hoạch - kỹ thuật ) Như vậy, Công ty đã xác định mục tiêu phát triển đến năm 2015. Trong đó nêu rõ các mục tiêu về sản lượng, doanh thu, lao động, đầu tư... Đây chỉ là các mục tiêu đề ra, để thực hiện được các mục tiêu này, Công ty cần phải phân tích rõ môi trường kinh doanh, các nguồn lực hiện có, và xu hướng phát triển. Từ đó, Công ty lập chiến lược và kế hoạch hành động cụ thể. 2. Phân tích môi trường 2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 2.1.1. Môi trường quốc tế: Ngày nay, xu hướng hội nhập (toàn cầu hoá, khu vực hoá) là xu hướng chung của toàn thế giới. Sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng đều có ít nhiều chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Đá bazan, quặng sắt là phụ gia xi măng nên nó tham gia hình thành nên giá thành xi măng. Hiện nay, so với các nước trong khu vực và trên thế giới, giá xi măng ở nước ta tương đối cao, trung bình 50-52 USD/tấn đối với xi măng bao cho khu vực phía Bắc và 60-62 USD/tấn ở khu vực phía Nam. Ta có thể so sánh giá xi măng với một số nước qua bảng sau: Bảng 8 : Giá xi măng ở một số nước Tên nước và vùng lãnh thổ Giá xi măng lò quay (USD/tấn) Trung Quốc 208,83-278,19 NDT Hồng Kông 42 USDR và 45 USDB Indonesia 40 USDR và 55,55 USDB Nhật Bản 66,9 (giá ở Tokyo) Hàn Quốc 50-55 USDR Malaysia 48,95 USDR và 48,95 USDB Philippin 39,34 USDR và 40,29 USDB Singapre 37,00 USDR Đài Loan 47,33 USDR và 54,50 USDB Thái Lan 66,16 USDR và 69,59 USDB Việt Nam 50-52 USDRB và 60-62 USDB ( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 12/2004) -( 1 USD = 8,3 NDT; USDR giá xi măng rời; USDB giá xi măng bao) Đây là yếu tố bất lợi khi nước ta bước vào hội nhập khu vực và thế giới. Giá xi măng giảm thì kéo theo giá nguyên liệu đầu vào cũng phải giảm. Đây là một yếu tố ảnh hưởng đến giá thành, gián tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành công nghiệp phụ gia xi măng. Bên cạnh đó là yếu tố công nghệ. Cho đến nay, công nghệ sản xuất xi măng trên thế giới đã có sự tiến bộ rất nhiều nhưng nguồn nguyên liệu thay thế thì chưa có. Mặt khác, với công nghệ sản xuất xi măng hiện tại thì xi măng thường cần lượng phụ gia đá bazan khoảng 15- 25%, khoảng 5-6% quặng sắt nhưng với xi măng mác cao thì hầu như không cần loại phụ gia này. Hiện nay, tỷ lệ mác cao ở các nước đã sản xuất được loại xi măng này chiếm khoảng 1,5 -6% trong tổng sản lượng xi măng. Đây là một tỷ lệ thấp. Do đó nhu cầu về đá bazan, quặng sắt làm phụ gia xi măng còn khá cao. 2.1.2. Môi trường quốc dân * Các nhân tố kinh tế Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta tương đối ổn định, trung bình gần 9%. Song song với sự tăng trưởng của nền kinh tế thì tốc độ đô thị hoá ngày càng tăng. Từ năm 1998 - 2002, tỷ lệ đô thị hoá của Việt Nam tăng từ 19% lên 24%. Tốc độ đô thị hoá tăng nhanh tạo sức ép về nhu cầu nhà ở đô thị ngày càng tăng. Hàng loạt các khu chung cư ỏ các thành phố lớn đã và đang được xây dựng: Khu chung cư Linh Đàm, Định Công ...( Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh...), ... Mặt khác, trong xu hướng hội nhập, Việt Nam đã kí hiệp định thương mại Việt - Mỹ; là thành viên của ASEAN và từ ngày 1/1/2003 chính thức tham gia lộ trình AFTA. Vì vậy, Nhà nước phải xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và thu hút đầu tư nước ngoài. Hàng loạt các công trình xây dựng, đường xá đã được xây dựng: đường mòn Hồ Chí Minh, đường quốc lộ 1A mới... Đấy là những điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp xây dựng phát triển. Theo số liệu thống kê, từ năm 1999 đến nay, giá trị sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng tăng trưởng hàng năm từ 21% đến 23% ( giá trị sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng năm 2001 là 27.212 tỷ đồng và dự kiến năm 2002 là 33.076 tỷ đồng). Trong đó, xi măng tăng từ 11,8 triệu tấn (1999) lên 16,18 triệu tấn (2001) và 17,61 triệu tấn (2002). Dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2001 - 2010, Nhà nước đã xây dựng các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội như sau: - Đưa GDP năm 2005 lên gấp đôi năm 1995 và GDP năm 2010 tăn gấp đôi năm 2000, trong đó giá trị tăng thêm của công nghiệp và xây dựng tăng bình quân 10-10,5% - Đảm bảo tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP. - Tỷ trọng trong GDP của công nghiệp là 38 - 39% vào năm 2005 và 40 - 41% vào năm 2010. - Tỷ trọng lao động công nghiệp trong tổng số lao động tăng lên 20 - 21% vào năm 2005 và 23 - 24% vào năm 2010. Theo đó, nhu cầu về xi măng đến năm 2005 sẽ là 29,1 triệu tấn và đến 48,6 triệu tấn vào năm 2010. Nhu cầu về xi măng tăng kéo theo nhu cầu về phụ gia xi măng cũng tăng. Song việc Việt Nam kí kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA sẽ gây cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá nói riêng không ít khó khăn. Theo đúng lộ trình, đến năm 2006, ngành công nghiệp xi măng phải hội nhập AFTA. Bên cạnh sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm thì giá thành xi măng của ta cũng cao hơn nhiều nước trong khu vực. Do đó, để cạnh tranh các doanh nghiệp sản xuất xi măng phải tìm cách giảm giá thành. Điều này sẽ kéo theo giá phụ gia xi măng cũng phải giảm. Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty xây dựng công trình Lạng Sơn nói riêng: nhu cầu về phụ gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. * Các nhân tố chính trị - pháp luật Các quy định về khai thác tài nguyên – khoáng sản có phần thông thoáng hơn. Trước đây, để được khai thác đá bazan các doanh nghiệp phải bảo vệ thành công đề tài nghiên cứu khoa học đá bazan có thể làm phụ gia xi măng nhưng bây giờ thì không cần. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp ra nhập ngành sau và giảm bớt rào cản ra nhập ngành. * Các nhân tố văn hoá - xã hội Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá. Văn hoá là môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, pháp luật, đạo đức, phong tục và bất cứ khả năng, thói quen nào được con người chấp nhận. Vì vậy, văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Chẳng hạn, yếu tố đạo Khổng đã ảnh hưởng sâu sắc đến tầng lớp người già ở nhiều dân tộc á Đông. Ngay trên lãnh thổ Việt Nam, miền Bắc chịu ảnh hưởng của nho giáo nhiều hơn. Trong khi khẳng khái, cương trực, khí tiết là những phẩm chất cao đẹp của những nhà nho yêu nước chân chính thì những nét gàn dở, khách sáo và bệnh sỹ chi phối rất lớn lối nghĩ, cách thức tiêu dùng hàng hoá của không ít kẻ sỹ nữa mùa. Chẳng hạn, một số người ở niềm Bắc cứ giàu lên một chút là đua nhau mua sắm đủ thứ, thích nhà cao tầng - đã có thời là biểu tượng của sự giàu có, đi trước thiên hạ ... Ngày nay, truyền thống Đại gia đình không còn nhiều, hầu hết con cái sau khi lập gia đình đều không muốn ở chung với bố mẹ. Do đó, nhu cầu về nhà ở tăng lên. Như vậy, sự thay đổi truyền thống này sẽ kích cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ công nhân có trình độ bậc thợ cao... * Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dẽ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, ... Với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn, đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là hầu hết lao động của Công ty đều là lao động phổ thông, trình độ thấp. Mặt khác, khi áp dụng công nghệ mới, sử dụng máy móc thì lượng lượng lớn của Công ty hiện nay sẽ giải quyết như thế nào? Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cần phải chú ý đến vấn đề này. * Yếu tố tự nhiên Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng các mỏ đá bazan, quặng sắt. Các mỏ ở vị trí địa lý khác nhau sẽ có thành phần hoá học trong quặng sắt, đá bazan không giống nhau. Mặt khác, thời tiết cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn, quặng sắt có độ ẩm lớn > 12% thì có hiện tượng bám dính ở cửa đổ xuống cân cấp liệu. Vì vậy, trong mùa mưa Công ty cần có biện pháp khai thác, vận chuyển, dự trữ bảo đảm độ ẩm của quặng sắt < 12% khi nhập cho các nhà máy xi măng. 2.2. Môi trường ngành 2.2.1. Khách hàng Do đặc điểm sản phẩm không phải là hàng hoá tiêu dùng mà là nguyên liệu cho sản xuất xi măng nên số lượng khách hàng không nhiều, giá cả sản phẩm không phụ thuộc vào sở thích cá nhân tiêu dùng mà phụ thuộc vào đặc điểm nguồn nguyên liệu chính của mỗi nhà máy sản xuất xi măng. Khách hàng của Công ty chủ yếu là các Công ty xây dựng công trình công cộng, cơ sở hạ tầng,... 2.2.2. Nhà cung ứng. Nhà cung ứng của Công ty chủ yếu là cung ứng các chất phụ gia. Vì các nhà máy xi măng chủ yếu đều gần các nguồn nguyên liệu chủ yếu là đá vôi. Hiện tại, các doanh nghiệp xi măng có khả năng tạo sức ép cho các nhà cung cấp phụ gia xi măng. Bởi vì số lượng doanh nghiệp cung cấp phụ gia xi măng đang tăng lên đáng kể, lại tập trung hầu hết ở miền Bắc nên có cùng đặc điểm của mỏ khai thác. Do đó các nhà máy xi măng có thể thay đổi, lựa chọn nhà cung cấp với chi phí thay đổi nhà cung cấp tương đối thấp. Cũng cần thấy rằng, số lượng đối thủ của ngành đang có xu hướng tăng lên đáng kể và hầu như chưa sản xuất được xi măng mác cao nên nhu cầu quặng sắt, đá bazan làm phụ gia xi măng còn khá cao. Số lượng doanh nghiệp xi măng tăng lên sẽ tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường và giảm bớt sức ép từ phía nhà cung ứng. 2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Hiện nay, trước nhu cầu về xi măng xây dựng trong nước tăng cao, mức độ tăng trưởng rất nóng, nguồn cung ứng xi măng theo các chủng loại khác nhau dang khan hiếm. Do vậy đây là một thị trường rất thu hút, tỷ suất lợi nhuận cao. Do vậy, nhiều doanh nghiệp đang muốn gia nhập thị trường này. Các doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường này chủ yếu là những doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng muốn thực hiện chiến lược hội nhập dọc một chiều để chủ động xi măng cho quá trình sản xuất. Các đối thủ này phải có các lợi thế là ở gần các nguồn nguyên liệu đá, vôi... Các đối thủ tiềm ẩn có thể là Công ty Coma, Công ty Vinaconex... ngoài ra là những Công ty đã được chính phủ cho phép đầu tư xây dựng khác. Bảng 9: Các nhà máy được Chính Phủ phê duyệt cho phép đầu tư xây dựng Tên nhà máy Công suất thiết kế ( tấn clinker/ngày) Xi măng Sông Giang 4.000 Xi măng Thái Nguyên 4.000 Xi măng Hạ Long 5.500 Xi măng Thăng Long 6.000 Xi măng Cẩm Phả 6.000 Xi măng Bình Phước 5.500 Xi măng Hoàng Thạch III 4.000 ( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 1/2003) Cần lưu ý rằng, đối với các thị trường xa (Xi măng Hải Phòng, ....) cước vận chuyển sẽ làm đội giá thành phụ gia xi măng. Vì vậy, để thâm nhập thị trường này Công ty cần phải có biện pháp hạ giá thành sản phẩm. 2.2.4. Đối thủ cạnh tranh Công ty là một trong số ít các công ty trong nước sản xuất và cung cấp xi măng trắng. Đến nay, Công ty đã phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Các đối thủ trong cùng ngành của Công ty bao gồm: Xi măng Bút sơn, Hoàng Thạch, Hải Phòng, Chinfon, ... 2.2.5. Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế của Công ty chủ yếu là vôi, bột đá. Tuy nhiên, loại sản phẩm này hiện nay không được ưa chuộng nữa. 2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 2.3.1. Phân tích bộ máy quản lý: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty là mô hình trực tuyến nên nó đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, tránh được sự chồng chéo mệnh lệnh từ nhiều cấp quản trị xuống. Song nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế: không sử dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị; đường ra quyết định quản trị dài có thể làm mất thời cơ, cơ hội, mất tính linh hoạt; thông tin chậm và có thể không chính xác. Đặc biệt, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là có sự phân tán theo không gian ( do đặc điểm khai thác tài nguyên) nên việc quản trị trực tuyến sẽ gây nhiều khó khăn ( thông tin giữa các cấp quản trị chậm và có thể không chính xác làm mất đi các cơ hội, thời cơ kinh doanh hay không lường trước được cũng như phản ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường kinh doanh ). 2.3.2. Nhân sự Công ty có một lực lượng lao động lớn, nhân công rẻ. Song, Công ty lại thiếu một đội ngũ cán bộ quản lý có tri thức, năng lực tiếp thu kiến thức quản lý mới; thiếu đội ngũ lao động chuyên môn, đặc biệt là cán bộ phụ trách hoạt động marketing, phụ trách hoạt động xây dựng kế hoạch; thiếu đội ngũ công nhân có tay nghề bậc thợ cao. Vì vậy, năng suất lao động không cao. Mặc dù vậy, lực lượng lao động này lại không được thường xuyên đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ. Đây là một khó khăn nan giải cho Công ty khi muốn thay đổi công nghệ sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng. 2.3.3. Hoạt động marketing Marketing có thể mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoã mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Hiện nay, Công ty không có bộ phận marketing. Các hoạt động marketing đều do phòng kế hoạch - kỹ thuật đảm nhận. Song các hoạt động này hiện nay còn rất yếu. Các hoạt động nghiên cứu thị trường (tìm hiểu các chính sách, chiến lược của đối thủ cạnh tranh; nhu cầu khách hàng...), xúc tiến bán hàng hầu như là không có. Việc chăm sóc khách hàng không thường xuyên. Công ty đã để mất dần uy tín đối với khách hàng truyền thống và để cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào. Việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường cũng không được xem xét nhiều. Nhìn chung, hoạt động marketing của Công ty chưa được quan tâm nhiều, yếu kém. 3. Phân tích môi trường theo SWOT Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy co, mạnh, yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối vơi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Bảng 10: Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu: * Các điểm mạnh (S) 1. Tài chính tương đối tốt 2. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 3. Một số có kỹ thuật hiện đại. * Các điểm yếu (W) 1. Lao động có trình độ quản lý, tay nghề bậc thợ thấp 2. Phần lớn thiết bị, công nghệ đã lạc hậu * Cơ hội (O) 1. Thị trường mở rộng 2. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3) ... Đầu tư công nghệ mới .... * Nguy cơ (T) 1. Đối thủ có công nghệ cao 2. Sự quản lý lỏng lẽo của Nhà nước Tăng cường chiến lược marketing (T1S1) ... (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty) Như vậy, phương án chiến lược đưa ra là: Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3) Tăng cường chiến lược marketing (T1S1) Đầu tư công nghệ mới Chuẩn bị các nguồn lực cho sự phát triển trong giai đoạn đến năm 2010.... 4. Tổ chức thực hiện chiến lược 4.1. Về thực hiện chiến lược sản xuất Nhìn chung tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty không được tốt, có khi vượt mức kế hoạch rất nhiều (170%, thậm chí có khi vượt 259% kế hoạch), song cũng có khi lại chỉ hoàn thành được 40 –50% kế hoạch. Công ty thường vượt kế hoạch sản xuất sản phẩm chính ( Xi măng đen, các chất phụ da) và không hoàn thành kế hoạch ở mức rất thấp ở dịch xây dựng và kinh doanh vật liệu xây dựng (có khi chỉ đạt 49% kế hoạch và không bao giờ hoàn thành kế hoạch ở dịch vụ này). Việc không hoàn thành hay vượt quá kế hoạch sản xuất xảy ra đều trong hầu hết các năm. Trong những năm này đều không xảy ra sự kiện gì lớn (như: thay đổi công nghệ, mở rộng thị trường, cơ cấu tài chính, nhân sự hay nhu cầu sản phẩm , chính sách của Nhà nước về ngành ...) để ảnh hưởng mạnh đến tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty. Điều đó cho thấy, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất còn nhiều yếu kém, chưa có tính năng động, không sát thực với thị trường cũng như năng lực sản xuất tiêu thụ của Công ty. 4.2. Về thực hiện kế hoạch các mục tiêu chiến lược Mục tiêu của Công ty không được xây dựng một cách cụ thể nên các chỉ tiêu kinh tế khi xây dựng kế hoạch không nhiều. Nhận xét: Năm 2001, năm 2002 Công ty không đạt được kế hoạch đề ra, các mục tiêu đề ra vượt quá khả năng, năng lực của Công ty. Nhưng sang năm 2003, 2004 Công ty có điều chỉnh lại các mục tiêu hợp lý hơn và vượt mức kế hoạch đề ra. Như vậy, có thể thấy công tác xác định mục tiêu của Công ty là chưa tốt. Chính vì vậy, Công ty cần nghiên cứu thật kỹ những yếu tố môi trường để hoạch định mục tiêu chiến lược cho sát với tình hình thực tế của Công ty. Mục tiêu có sát với tình hình thực tế thì công tác thực hiện chiến lược mới đảm bảo đạt yêu cầu. 5. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược tại Công ty. Qua phân tích chúng ta có thể đưa ra những nhận xét và đánh giá tổng hợp về những thành tựu đạt được, những vấn đề còn tồn tại cùng những nguyên nhân tại công ty. Những thành tựu đạt được Trong những năm gần đây, bên cạnh những thuận lợi cơ bản do đổi mới đem lại, còn có nhiều khó khăn thử thách do hậu quả của thiên tai và những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, đặc biệt việc cắt giảm mạnh vốn cho đầu tư XDCB, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhất là thị trường Xây dựng. Với truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, cán bộ công nhân viên Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã phấn đấu đạt được những thành tựu đáng ghi nhận: - Chỉ trong vòng hai năm 2002 và 2003, Công ty đã sản xuất và bán được một khối lượng xi măng lớn và các sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng trong tỉnh, tham gia đấu thầu, chọn thầu trên 30 công trình lớn nhỏ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ở Lạng Sơn. - Công ty đã sản xuất được loại xi măng trắng có chất lượng tốt mà rất ít các xí nghiệp sản xuất xi măng trong nước làm được. - Trong thời điểm hiện nay trong khi vốn đầu tư xây dựng giảm, thị trường vật liệu xây dựng cạnh tranh gay gắt thì việc lo tương đối đầy đủ việc làm cho công nhân là việc làm rất đáng hoan nghênh. - Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện, thu nhập trong những năm qua là khá cao trong mặt bằng chung cả nước. b. Những vấn đề còn tồn tại Mặc dù Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã đạt được những thành tựu đáng khả quan đáng ghi nhận trong những năm gần đây, song vẫn còn không ít những những tồn tại và vướng mắc mà Công ty cần phân tích rõ nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục. Cụ thể là: - Chưa mở rộng các hoạt động kinh doanh khác vì vậy công tác tham gia đấu thầu, dự thầu trong lĩnh vực xây dựng có tỷ lệ trúng thầu không cao . - Thị trường sản xuất kinh doanh còn bó hẹp trong phạm vi tỉnh, chưa có nhiều khách hàng ở các tỉnh xa. - Công tác tổ chức lao động còn chưa đi kịp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Máy móc và trang thiết bị còn lạc hậu và chưa đồng bộ, vẫn còn nhiều công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả quản lý. - Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành sản xuất của Công ty còn chưa hợp lý. Vì thế khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có lợi ích lâu dài, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai. Phần 3 Một số giải pháp hoạch định chiến lược đến năm 2010 của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn I. Phương hướng nhiệm vụ công tác của Công ty trong những năm tới Mục tiêu của kế hoạch đổi mới, phát triển chính trong giai đoạn 2005 - 2010 là trên cơ sở thực hiện có hiệu quả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện có đồng thời nâng tầm Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp Nhà nước lớn mạnh của ngành công nghiệp trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng. * Phát triển truyền thống của đơn vị, phát huy dân chủ, duy trì và phát triển tinh thần đoàn kết tin tưởng sự lãnh đạo của Đảng ủy, Giám đốc Công ty trong CBCNV. * Tiếp tục khai thác nội lực và đổi mới quản lý sản xuất kinh doanh, phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững. * Chú trọng nghiên cứu, mở rộng thị trường, lĩnh vực hoạt động để tìm việc và tiêu thụ sản phẩm, bám sát chương trình kích cầu của Chính Phủ và Tỉnh như: Phát triển nhà ở, thủy lợi, bê tông hóa kênh mương, đường giao thông và các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị... đảm bảo thị phần trên thị trường Tỉnh và một số tỉnh khác. * Tiếp tục đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh, tăng cường liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân để phát triển sản xuất, không ngừng tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty, nhanh chóng tạo động lực có tính đột phá để vượt qua những tồn tại, hạn chế, đưa Công ty phát triển cao hơn và bền vững hơn. * Tập trung chỉ đạo, tổ chức, lập và thực hiện các dự án đầu tư kinh doanh và phát triển nhà ở, phát triển đô thị, coi đây là nhiệm vụ chính để lo việc làm lâu dài và tạo thu nhập cho CBCNV, tích lũy để củng cố và phát triển Công ty. * Đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý chiến lược: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra. Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đàu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Công ty chưa có cán bộ có sự am hiểu chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ và có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành nên hệ thống chiến lược kinh doanh của Công ty. Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty thì Công ty có thể lựa chọn một trong những cách sau: Công ty tổ chức cho cán bộ quản lý đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến lược kinh doanh tai các trường đại học thuộc khối kinh tế : học tại chức, bằng hai... Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh. Giải pháp này có nhược điểm là Công ty khó có thể tuyển được những người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyển những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xây dựng sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Vì vây, một giải pháp tốt hơn là Công ty nên thuê các chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp Công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo chuyên về lĩnh vực này. Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ làm chiến lược, Công ty cần có biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện: Để tăng khả năng cạnh tranh Công ty cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ mới. Vì vậy, Công ty cần tào tạo, nâng cao trình độ, lực lượng lao động trực tiếp để có thể sử dụng được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại. * Tổ chức công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường, đẩy mạnh hoạt động marketing để ngày càng chiếm lĩnh thị trường Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của công ty là phải nắm bắt được thông tin thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ về thị trường là điều kiện cận và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt được những thành tích đáng kể là do công ty đã nắm bắt được nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, công tác điều tra nghiên cứu thị trường của Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá vẫn còn nhiều bất cập. trong nhiều trường hợp Công ty chưa thực sự theo kịp yêu cầu thị trường, thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc chưa đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rát nhiều thời gian công sức, tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả như mong muốn. Do không tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Công ty tự đánh mất cơ hội kinh doanh . Khắc phục những điểm yếu của Công ty và tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh, Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá nên thực hiện một số giải pháp sau: Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Để làm được điều đó Công ty phải chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ làm marketing, từ đó làm tăng chất lượng của hệ thống thông tin phục vụ cho công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng để cũng cố, giữ khách hàng truyền thống. II. Một số giải pháp hoạch định chiến lược đến năm 2010 của Công ty xi măng và xây dựng Lạng Sơn. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất Hiện nay, Công ty vẫn đang sử dụng công nghệ sản xuất lò đứng. Loại công nghệ này đã cũ, công suất không lớn chỉ đạt 85.000 tấn/năm. Tính chất sản xuất không liên tục, đòi hỏi sau mỗi mẻ sản phẩm lại phải có thời gian chờ và tiếp liệu mới. Do vậy hiệu suất sử dụng công nghệ này không cao. Loại công nghệ mới hiện nay mà các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng là công nghệ lò quay, công suất đạt 2 đến 3 triệu tấn/năm. Hiệu suất sử dụng liên tục, tiết kiệm được nhân công lao động và nguyên liệu, nhiên liệu. Giải pháp đầu tư đổi mới công nghệ đối với công ty hiện nay là cấp bách nếu muốn phát triển mạnh vào năm 2010. Với công suất 0.85 triệu tấn hiện nay, Công ty chỉ cung ứng đủ trong tỉnh, và một phần cho các tỉnh bạn, chưa đáp ứng được nhu cầu cần thiết hiện nay của thị trường. Phương án 1. Đầu tư mua mới công nghệ sản xuất của nước ngoài. Giá trị công nghệ lò quay sản xuất xi măng khô, loại trung bình (2 đến 3 triệu tân/năm) là 12 triệu USD. Với tiềm năng của Công ty, việc xin nhà nước hỗ trợ vốn đầu tư là hoàn toàn khả thi. Song, với chi phí đầu tư quá lớn như vậy, thị trường của Công ty chưa lớn, uy tín còn chưa phát triển... thì khả năng thu hồi vốn ngay để tiếp tục phát triển là chưa khả thi. Phương án thứ 2. Công ty cũng có thể liên kết với các Công ty khác như Hoàng Thạch, Chinfon... để chuyển giao công nghệ. Việc chuyển giao công nghệ với các doanh nghiệp trong nước sẽ tiết kiệm hơn và phù hợp hơn đối với Xi măng Lạng Sơn vì công suất và năng lực của Công ty hiên nay rất bị giới hạn. Mặt khác, Công ty cũng nên đầu tư vào dây chuyền sản xuất clinke để cung ứng cho các Công ty Xi măng khác như Hoàng Thạch, Hải Phòng... vì trong một vài năm tới, nguồn nguyên liệu của các Công ty này đang bị đe doạ bởi sự khai thác mạnh mẽ hiện nay của chính các Công ty này. Tỷ suất lợi nhuận của việc đầu tư này đã được Phòng kỹ thuật của Công ty tính toán. Nếu so sánh việc đầu tư mới và chuyển giao công nghệ của các nhà máy Việt Nam thì việc chuyển giao công nghệ của các nhà máy Việt Nam sẽ giúp cho hiệu quả kinh doanh của Công ty đạt tốt hơn vì chi phí thấp hơn mà vẫn nâng cao năng suất hiện tại của Công ty. Đối với chuyển giao công nghệ trong nước thì chi phí đầu tư chỉ là 2 triệu USD. Do vậy Công ty nên lựa chọn phương án chuyển giao công nghệ trong nước. Doanh nghiệp lựa chọn phù hợp là Xi măng Hoàng THạch vì có nhiều điểm tương đồng về cơ cấu tổ chức, nguồn vốn, các nguồn nguyên vật liệu như Công ty xi măng Lạng Sơn thời kỳ đầu mà công ty này mới đầu tư. Xác định chính xác mục tiêu và Phân tích môi trường Xác định chính xác mục tiêu phát triển. Với các mục tiêu hiện nay của Công ty đề ra tới nằm 2015, theo tôi là chưa khả thi. Bởi lẽ nếu xét theo năng lực hiện tại, với nguồn vốn, tính chất sở hữu, khả năng sản xuất, trình độ lao động... của Công ty là quá yếu kém so với các doanh nghiệp trong ngành. Mặt khác, thị trường hiện tại của Công ty cũng không rộng lớn, cùng với thương hiện Xi măng Lạng Sơn cũng chưa phải là nổi tiếng trong thương trường. Do vậy, Công ty cần xem xét lại mục tiêu đã đặt ra và tính khả thi của các mục tiêu đó. Mục tiêu trong các năm tới nên phù hợp với năng lực sản xuất hiện tại của Công ty. Trong những năm tới, Công ty chưa đủ khả năng đầu tư mới dây chuyền sản xuất có công suất hiện đại mà phải tiến hành dần từng bước. Mục tiêu quan trọng của Công ty hiện nay nên là từng bước đổi mới máy móc thiết bị, củng cố và nâng cao trình độ của đội ngũ lao động. Phân tích môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của Công ty chưa được phân tích cụ thể. Đặc biệt là môi trường nội bộ của Công ty. Chính vì chưa đánh giá đúng môi trường nội bộ của Công ty nên mục tiêu của Công ty thiết lập chưa phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty. Công ty cần tiến hành phân tích môi trường nội bộ bắt đầu từ trình độ công nghệ và hệ thống máy móc thiết bị của Công ty. Công ty cần đánh giá chính xác năng lực của máy móc thiết bị, muốn vậy, Công ty cần mời các chuyên gia thuộc Tổng Công ty Xi măng đến để tư vấn, xây dựng chiến lược đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị. Vấn đề tiếp theo là trình độ lao động. Rõ ràng, trình độ lao động của Công ty hiện nay rất yếu. Công ty cần đánh giá chính xác trình độ lao động để có chiến lược phát triển lao động trong Công ty. Chiến lược phát triển lao động tập trung vào nâng cao trình độ tay nghề cho lao động, nâng cao tinh thần và thái độ của mỗi công nhân. Ngoài ra, Công ty cần phân tích cụ thể các yếu tố thuộc nguồn nguyên liệu, trình độ quản lý... nhằm nâng cao chính nội lực của Công ty. 3. Mở rộng công tác nghiên cứu thị trường nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì các doanh nghiệp phải tự tìm kiếm khách hàng của mình . Trong khi đó cạnh tranh lại đòi hỏi mỗi doanh nghiệp đều phải ra sức cố gắng giành vị thế cạnh tranh cao trong thị trường . Chính vì vậy , việc nghiên cứu thị trường của mỗi doanh nghiệp là căn cứ quan trọng nhất để họ xây dựng kế hoạch sản xuất và xây dựng các loại mẫu mã sản phẩm nhằm tạo độ tin cậy của khách hàng, thu hút được khách hàng nhằm chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh đối với các đối thủ . Nghiên cứu thị trường tốt sẽ xác định được đúng tiêu chuẩn , mẫu mã sản phẩm cần sản xuất, phù hợp với thị hiếu nhười tiêu dùng . Từ đó đề ra những chính sáh về sản phẩm . Công ty phải định hướng các hoạt động theo nhu cầu , đòi hỏi của thị trường. Nhưng trước hết công ty phải làm sao giữ vững được thị trường hiện có sau đó hướng tới việc mở rộng thị trường. Để thực hiện được biện pháp này ban lãnh đạo công ty phải tiến hành chỉ đạo thực hiện một số bước công việc sau : + Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất lượng , mẫu mã sản phẩm , nhu cầu của thị trường từ đó đổi mới sản phẩm tạo sản phẩm có mẫu mã hơn hẳn sản phẩm của đối thủ , tung sản phẩm mẫu ra thị tường nhằm thăm dò thị trường . Đồng thời làm sao đi trước thị trường và đón đầu được mùa giầy vải mới . Căn cứ vào nhu cầu thị trường , thị hiếu của khách hàng , trên cơ sở đánh giá tiến hành một cách tổng hợp có đối chiếu , so sánh phân tích và dự kiến khắc phục điểm mạnh , điểm yếu phát huy thế mạnh của mình trong đó có việc đánh giá trình độ chất lượng sản phẩm của mình so với nhu cầu thị trường, khách hàng và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh . Từ đó rút ra được những yêu cầu cần thiết cho doanh nghiệp mình . Công ty cần tiếp tục nghiên cứu các đề xuất kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm . Để thực hiện doanh nghiệp cần : Ban giám đốc cần thấy rõ vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị trường đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và việc nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay . Sau đó , thông qua phòng kế hoạch tiến hành công tác này đồng thời ban giám đốc phải tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ phòng tiêu thụ thăm dò, cung cấp tài liệu cho việc hoạt động nghiên cứu. Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ nghiên cứu phải có kiến thức Marketing, có khả năng thu thập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các lớp nghiệp vụ, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc , có hiểu biết về ngành Xi măng. Biết xử lý thông tin , thu thập và sáng tạo các mẫu vải mới sau đó cùng phòng kỹ thuật hình thành và thiết kế sản phẩm có giá trị trên thị trường . Trang thiết bị phải đầy đủ, có phương tiện làm việc, giúp cán bộ nghiên cứu thị trường có điều kiện tốt trong việc thu thập , xử lý , chọn thông tin . Kết luận Chiến lược kinh doanh của một doanh là vấn đề hết sức quan trọng trong tình hình nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, nó quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy đề ra một chiến lược kinh doanh hợp lý là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên sức mạnh tổng thể của mỗi doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược của Công ty Xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn". Với hi vọng nâng cao kiến thức cũng như đóng góp một số ý kiến nhằm nâng cao chiến lược kinh doanh của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn. Theo em để đề ra được một chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty chúng ta cần phải hiểu nhiều khía cạnh như lý luận chiến lược kinh doanh; môi trường kinh doanh; thực tế thế mạnh, điểm yếu của công ty.... Vì vậy phần giải pháp em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ với mong muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh. Những giải pháp này chủ yếu dựa vào kiến thức đã học, qua phiếu khảo sát, quan sát thực tế .... Hoạch định chiến lược kinh doanh là đề tài rất hấp dẫn và cần thiết với mọi loại hình doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn cho công ty mình là vô cùng quan trọng. Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn của em còn nhiều thiếu sót rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô. Em xin chân thành cảm ơn! Phụ Lục I. Phụ lục 1. Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty Hệ thống sản xuất xi măng đen bao gồm những máy móc thiết bị chính sau : 4 Lò nung quay có : Chiều dài 100,4 m; Đường kính 3 m; Công suất thiết kế là 250 tấn Clinker/ngày lò. Trong đó : + 2 lò nung quay số 6 và 7 lắp đặt năm 1964 – 1966 + 2 lò nung quay số 8 và 9 lắp đặt nâm 1978 – 1980 Hệ thống lò nung quay do Rumani sản xuất và cung cấp thiết bị phụ tùng kem theo dây chuyền lò nung. Máy nghiền nguyên liệu gồm : 5 cái Trong đó : + Máy số 4; 6; 7; 8 năng suất thiết kế là 18 tấn / giờ cái + Máy số 9 năng suất thiết kế là 25,5 tấn / giờ cái Hệ thống máy nghiền bi theo công nghệ ướt do Rumani sản xuất 3 Máy bừa bùn năng suất thiết kế là 60 m3 / giờ máy 5 Giếng điều chế mỗi cái dung tích chứa 1.500 m3 3 Máy nghiền than ( hệ thống nghiền bi) Trong đó : + Máy số 4 năng suất thiết kế 10 tấn / giờ máy + Máy số 5 năng suất thiết kế 12 tấn / giờ máy + Máy số 6 năng suất thiết kế 11 tấn / giờ máy 5 Máy sấy than năng suất 14 tấn / giờ máy 3 Bơm Pulles năng suất 35 tấn / giờ máy 6 Máy nghiền xi măng (Clinker) trong đó : 4 cái năng suât thiết kế 14,5 tấn / giờ máy và 2 cái năng suất thiết kế 16 tấn / giờ máy. 3 Máy nghiền đóng bao năng suất 34 tấn / giờ máy. Phương tiện vận tải : + Tầu kéo : 12 cái = 2.210 CV + Sà lan : 43 cái = 9.800 tấn + Sà lan tự hành : 2 cái = 300 tấn + Tầu trở dầu : 1 cái = 150 tấn + Ô tô các loại : 50 cái = 500 tấn. 3 Máy cán đá trong đó : 2 cái với công suất 40 tấn / giờ cái và 1 cái 80 tấn giờ cái 2 Máy xúc : 1 cái E25 có dung tích gầu xúc 2,5 m3 1 cái E302 có dung tích gầu xúc 3,02 m3 Cầu trục 10 tấn x 9 cái Cần trục 10 tấn x 2 cái Phụ lục 2. Đặc điểm về Nguyên Vật Liệu Đối với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn , sản xuất theo công qui trình công nghệ khép kín do đó yêu cầu thời gian sản xuất liên tục suốt ngày đêm, chỉ khi nào thiết bị trong dây chuyền công nghệ bị sự cố hoặc dừng sửa chữa theo định kỳ thì mới ngừng hoạt động. Cho nên kế hoạch cung cấp vật tư kỹ thuật đòi hỏi phải đảm bảo đầy đủ, kịp thời, đúng chủng loại, chất lượng và sử dụng một cách có hiệu quả các loại vật tư nhằm thực hiện chương trình sản xuất của công ty. Chủng loại vật tư phục vụ sản xuất xi măng bao gồm : Nguyên vật liệu chính : + Đá vôi (với hàm lượng CaCO3 > 90%) + Đất sét (với hàm lượng SO2 : 58 %– 63%) + Quặng sắt (với hàm lượng Fe2O3 > 40%) + Quỳ khê. + Phụ gia + Thạch cao Nguyên vật liệu phụ : + Gạch ngoại ( CrMg ) + Gạch nội (gạch chịu lửa dùng để xây lò) + Gạch Cao nhuôm + Bi đạn dùng cho máy nghiền + Vỏ bao + Dâu nhờn, mỡ máy Nhiên liệu : Than cám Hòn Gai; dầu MFO ; dầu Diezel ; xăng Năng lượng : Điện Các thiết bị phụ tùng thay thế và các chủng loại vật tư dùng trong chế tạo phụ tùng thay thế cho sửa chữa thiết bị, lượng vật tư này cũng chiếm một tỷ trọng khá lớn. Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Thực trạng thực hiện chiến lược ở Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn 2 I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 2 1. Sự ra đời của Công ty 2 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 2 3. Cơ cấu tổ chức và lao động của Công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn 3 3.1. Cơ cấu tổ chức 3 3.2. Cơ cấu lao động 6 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 7 II. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và thực hiện chiến lược của Công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn 8 1. Đặc điểm tổ chức sản xuất 8 2. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất xi măng ở Công ty 9 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị 11 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu 11 5. Đặc điểm về vốn kinh doanh 12 6. Đặc điểm về thị trường và khách hàng 12 7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua một số chỉ tiêu tổng hợp 13 III. Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến lược của Công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn 14 1. Xác định mục tiêu 14 2. Phân tích môi trường 16 2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 16 2.1.1. Môi trường quốc tế 16 2.1.2. Môi trường quốc dân 17 2.2. Môi trường ngành 20 2.2.1. Khách hàng 20 2.2.2. Nhà cung ứng 21 2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 21 2.2.4. Đối thủ cạnh tranh 22 2.2.5. Sản phẩm thay thế 22 2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 22 2.3.1. Phân tích bộ máy quản lý 22 2.3.2. Nhân sự 22 2.3.3. Hoạt động marketing 23 3. Phân tích môi trường SWOT 23 4. Tổ chức thực hiện chiến lược 24 4.1. Về thực hiện chiến lược sản xuất 24 4.2. Về thực hiện kế hoạch các mục tiêu 25 5. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược tại Công ty 25 a. Những thành tựu đạt được 25 b. Những vấn đề còn tồn tại 26 Chương II: Một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn 27 I. Phương hướng nhiệm vụ công tác của Công ty trong những năm tới 27 II. Một số giải pháp hoạch định chiến lược đến năm 2010 của Công ty Xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn 30 1. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất 30 2. Xác định chính xác mục tiêu và phân tích môi trường 31 2.1. Xác định chính xác mục tiêu phát triển 31 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 31 3. Mở rộng công tác nghiên cứu thị trường nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm 32 Kết luận 34