Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 131 KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020 BUSINESS STRATEGIC PLANNING FOR KHANH HOA FOREST AND SEA PRODUCTS JOINT- STOCK COMPANY TO 2020 Vũ Ngọc Huân1, Đỗ Thị Thanh Vinh2 Ngày nhận bài: 19/01/2014; Ngày phản biện thông qua: 06/3/2014; Ngày duyệt đăng: 13/8/2014 TÓM TẮT Mục đích của nghiên cứu là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Chế biến lâm thủy sản (CPCBLTS) Khánh Hòa đến năm 2020. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở phân tích ma trận IFE, EFE, và phối hợp các nhóm chiến lược thông qua ma trận SWOT. Kết quả của nghiên cứu cho thấy những cơ hội và nguy cơ mới trong kinh doanh của Công ty CPCBLTS Khánh Hòa, mà trong nhiều năm qua chưa tận dụng được do chỉ quan tâm đến việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng năm. Nghiên cứu cũng đã đề xuất một số giải pháp góp phần thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn, đặc biệt là giải pháp về nghiên cứu và phát triển, giải pháp marketing. Từ khóa: hoạch định, chiến lược, Khánh Hòa ABSTRACT The purpose of the study is business strategic planning for Khanh Hoa forest and sea products joint- stock company to 2020. Research methodology is based on using IFE, EFE matrix analysis and coordination strategic groups through SWOT matrix. Research results showed that new opportunities and threats in business of Khanh Hoa forest and sea products joint- stock company, which the company haver ever used them because the company only interested in producing business plans each year but less attention to the determination of objectives and strategy implementation. The study proposes a number of solutions contributing to the success of chosen strategy, especially, solutions for research and development, solutions for marketing. Keywords: planning, strategy, Khanh Hoa 1 Vũ Ngọc Huân: Cao học quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang 2 TS. Đỗ Thị Thanh Vinh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang I. ĐẶT VẤN ĐỀ Ngành chế biến, xuất khẩu đồ nội thất bằng gỗ và mây tre đan là một trong 10 mặt hàng đứng đầu về xuất khẩu của Việt Nam với khoảng 3.000 doanh nghiệp, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 4,67 tỷ đô la Mỹ [4]. Với số lượng lớn các doanh nghiệp tham gia sản xuất trong ngành và sự đa dạng về chủng loại, tính năng, mẫu mã, kích cỡ, giá cả của các sản phẩm đồ nội thất làm tăng cơ hội cho người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm, thị trường ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Là đơn vị chuyên sản xuất chế biễn gỗ và lâm sản xuất khẩu, đặc biệt là hàng thủ công mây tre đan, Công ty CPCBLTS Khánh Hòa có kim ngạch xuất khẩu hàng năm khoảng 3 triệu USD [1]. Tuy vậy, Công ty chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mang tính dài hạn, chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn. Điều này dẫn đến hàng loạt những khó khăn phát sinh khi các đối thủ cạnh tranh xuất hiện với sản phẩm mẫu mã đẹp, kiểu dáng mới lạ, nhiều chủng loại, chất lượng tốt đồng thời có chính sách bán hàng tốt, Công ty ứng phó không kịp để giữ vững thị phần [1]. Do vậy, việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CPCBLTS Khánh Hòa đến năm 2020 đang được đặt ra hết sức cấp bách và cần thiết. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014 132 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu tập trung vào hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CPCBLTS Khánh Hòa đến 2020 thông qua việc xem xét những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm qua; đồng thời nghiên cứu môi trường vĩ mô và môi trường ngành để tìm ra những cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh. Ngoài việc phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty dựa vào các dữ liệu thứ cấp, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia: kết hợp phỏng vấn và điều tra theo bản câu hổi và thảo luận nhóm để thu thập ý kiến đánh giá của chuyên gia. Thông qua phương pháp chuyên gia chọn ra các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, phân loại và cho điểm mức độ quan trọng để lập ma trận IFE, EFE [2]. Cuối cùng sử dụng ma trận SWOT nhằm đưa ra các nhóm chiến lược phối hợp để lựa chọn thực hiện [3]. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 1. Thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Công ty CPCBLTS Khánh Hòa, tiền thân là Xí nghiệp chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa, được thành lập năm 1989, là một đơn vị sản xuất ngành nghề tiểu thủ công nghiệp, chuyên sản xuất các mặt hàng lâm sản xuất khẩu như: bàn ghế, giường, tủ, các đồ trang trí nội thất khác. Cùng với tiến trình sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 1/04/1999, Xí nghiệp Chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa được tỉnh Khánh Hòa chuyển đổi thành Công ty Cổ phần theo Quyết định số 730/QĐ-UB, chuyên kinh doanh sản xuất chế biến gỗ và lâm sản xuất khẩu. Mặt hàng sản xuất của Công ty là đồ nội, ngoại thất bằng gỗ và song mây. Thị trường tiêu thụ chủ yếu ở các nước: Tây Ban Nha, Ý, Đức, Hồng Kông, Singa- pore, Ấn Độ, các nước Châu Phi: tiểu vương quốc Ả Rập [1]. Doanh thu bán hàng năm 2011 đạt 24.603 triệu đồng, giảm 31.607 triệu đồng so với 2010, tương đương giảm 56,23%, nguyên nhân là do sản lượng tiêu thụ của một số thị trường như Ý, Tây Ban Nha bị giảm sút. Năm 2012, doanh thu bán hàng đạt 41.924 triệu đồng, tăng 17.320 triệu đồng so với 2011, tương đương tăng 41,31%, điều này thể hiện Công ty đã nỗ lực rất nhiều trong việc bán hàng [1]. Lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt 3.747 triệu đồng, giảm 831 triệu đồng so với 2010, tương đương giảm 18,16%. Năm 2012, lợi nhuận sau thuế đạt 3.577 triệu đồng, tăng 170 triệu đồng, tương đương tăng 4,76% so với năm 2011 [1]. Điều này chứng tỏ năm 2011 mặc dù doanh thu giảm nhưng lợi nhuận Công ty cao hơn các năm. Như vậy, Công ty đã biết tận dụng tốt những cơ hội sẵn có để thực hiện hoạt động kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. 2. Xây dựng ma trận IFE, EFE Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) tại Công ty CPCBLTS Khánh Hòa STT Yếu tố môi trường bên trong Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng Tính chất tác động 1 Tạo dựng được uy tín trên thị trường. Thâm nhập nhiều thị trường mới, đầy tiềm năng như thị trường Châu Mỹ, Châu Phi 0,08 3 0,24 (+) 2 Chính sách giá cả phù hợp, có tính cạnh tranh cao 0,09 4 0,36 (+) 3 Tham gia quảng bá, giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện khác nhau như: hội chợ, triển lãm, internet, hình ảnh thương hiệu dần dần tạo chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng 0,05 3 0,15 (+) 4 Chưa khai thác hết thị trường nội địa 0,06 3 0,18 (-) 5 Công ty chưa có phòng marketing, nhân viên bán hàng yếu về nghiệp vụ kinh doanh 0,06 2 0,12 (-) 6 Chi phí cho việc quảng bá, giới thiệu sản phẩm còn thấp 0,05 1 0,05 (-) 7 Có diện tích lớn để mở rộng quy mô sản xuất, cơ sở vật chất tốt 0,07 3 0,21 (+) 8 Bố trí máy móc thiết bị sản xuất phù hợp 0,07 2 0,14 (+) 9 Xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý 0,07 3 0,21 (+) 10 Trình độ công nghệ sản xuất đồ nội thất ở mức trung bình (chủ yếu là thủ công), năng lực sản xuất của Công ty chưa đủ lớn 0,06 3 0,18 (-) 11 Xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn, chưa xây dựng kế hoạch cho trung và dài hạn 0,07 2 0,14 (-) 12 Hệ thống kiểm soát tương đối chặt chẽ 0,07 4 0,28 (+) 13 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty tốt 0,06 3 0,18 (+) 14 Tình hình tài chính lành mạnh 0,07 3 0,21 (+) 15 Hoạt động nghiên cứu và phát triển gặp nhiều khó khăn 0,07 2 0,14 (-) TỔNG CỘNG 1,00 2,79 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 133 Bảng 1 cho thấy, tổng điểm đánh giá ma trận các yếu tố của môi trường nội bộ của Công ty là 2,79/4,00 lớn hơn mức trung bình là 2,50/4,00. Điều đó chứng tỏ Công ty có phản xạ với các yếu tố ở môi trường bên trong ở mức trung bình khá. Các yếu tố bên trong phản ánh tính khác biệt đặc thù của Công ty, đây là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của Công ty trong tương quan so sánh với các công ty khác, trong môi trường tác nghiệp tương đối giống nhau. Bảng 2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) tại Công ty CPCBLTS Khánh Hòa STT Yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng Tính chất tác động 1 Tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định tạo điều kiện để Công ty phát triển 0,07 3 0,21 (+) 2 Tỷ lệ lạm phát, lãi suất cao ảnh hưởng đến giá thành và giảm xu hướng đầu tư của Công ty 0,06 2 0,12 (-) 3 Sự ổn định về chính trị, xã hội cao tạo môi trường thuận lợi cho Công ty phát triển, thu hút đầu tư 0,08 3 0,24 (+) 4 Chính sách khuyến khích trồng rừng tạo nguồn nguyên liệu dồi dào và khuyến khích xuất khẩu tăng sản lượng tiêu thụ 0,09 4 0,36 (+) 5 Xu hướng tiêu dùng ngày càng đa dạng Công ty có cơ hội nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng quy mô đầu tư sản xuất kinh doanh 0,07 3 0,21 (+) 6 Sự giao lưu kinh tế ngày càng mở rộng, Công ty có cơ hội tăng cường hoạt động xuất khẩu 0,06 2 0,12 (+) 7 Công nghệ sản xuất chưa thực sự đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng sản phẩm 0,08 3 0,24 (-) 8 Công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc, quảng bá sản phẩm tốt hơn, đồng thời kiểm soát tốt tình hình tài chính của Công ty 0,07 3 0,21 (+) 9 Đối thủ cạnh tranh nhiều, khác nhau ở các thị trường nên khó khăn trong việc hoạch định chiến lược chung, nguồn nguyên liệu đầu vào của Công ty bị đe dọa 0,07 2 0,14 (-) 10 Phần lớn đối thủ cạnh tranh là các công ty lớn, sản phẩm có uy tín, chất lượng ổn định gây khó khăn cho Công ty khi muốn thâm nhập thị trường của đối thủ và giữ vững thị trường hiện có 0,08 3 0,24 (-) 11 Khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của Công ty 0,09 4 0,36 (+) 12 Nguyên liệu gỗ trong nước ngày càng khan hiếm trong khi gỗ khai thác từ rừng trồng không đáp ứng chất lượng, gỗ nhập khẩu giá cao 0,07 3 0,21 (-) 13 Nhiều công ty chế biến gỗ nguyên liệu gia nhập ngành sản xuất đồ gỗ nội, ngoại thất 0,05 1 0,05 (-) 14 Các sản phẩm đồ nội, ngoại thất được làm từ tre thay thế cho các sản phẩm đồ nội, ngoại thất làm từ gỗ 0,06 2 0,12 (-) TỔNG CỘNG 1,00 2,83 (Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả) Bảng 2 cho thấy, với số điểm ma trận EFE là 2,83/4,00, Công ty phản xạ với các yếu tố ở môi trường bên ngoài ở mức độ trung bình khá, hay nói cách khác Công ty có phản ứng khá tích cực với môi trường bên ngoài. 3. Xây dựng ma trận SWOT Từ các thông tin đã phân tích ở trên cùng các thông tin từ ma trận IFE, EFE ta xây dựng ma trận SWOT và kết hợp các chiến lược có thể lựa chọn như bảng 3. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014 134 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG Bảng 3. Ma trận SWOT tại Công ty CPCBLTS Khánh Hòa MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) O1:Tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định tạo điều kiện để Công ty phát triển O2: Sự ổn định về chính trị, xã hội cao tạo môi trường thuận lợi cho Công ty phát triển, thu hút đầu tư O3: Chính sách khuyến khích trồng rừng tạo nguồn nguyên liệu dồi dào và khuyến khích xuất khẩu tăng sản lượng tiêu thụ O4: Xu hướng tiêu dùng ngày càng đa dạng Công ty có cơ hội nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng quy mô đầu tư sản xuất kinh doanh O5: Khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu của Công ty O6: Công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc, quảng bá sản phẩm tốt hơn đồng thời kiểm soát tốt tình hình tài chính của Công ty O7: Sự giao lưu kinh tế ngày càng mở rộng, Công ty có cơ hội tăng cường hoạt động xuất khẩu Nguy cơ (T) T1. Tỷ lệ lạm phát, lãi suất cao ảnh hưởng đến giá thành và giảm xu hướng đầu tư của Công ty T2. Công nghệ sản xuất chưa thực sự đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng sản phẩm T3. Đối thủ cạnh tranh nhiều, khác nhau ở các thị trường nên khó khăn trong việc hoạch định chiến lược chung, nguồn nguyên liệu đầu vào của Công ty bị đe dọa T4. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là các công ty lớn, sản phẩm có uy tín, chất lượng ổn định gây khó khăn cho Công ty khi muốn thâm nhập thị trường của đối thủ và giữ vững thị trường hiện có T5. Nguyên liệu gỗ trong nước ngày càng khan hiếm trong khi gỗ khai thác từ rừng trồng không đáp ứng chất lượng, gỗ nhập khẩu giá cao T6. Nhiều công ty chế biến gỗ nguyên liệu gia nhập ngành sản xuất đồ gỗ nội, ngoại thất T7. Các sản phẩm đồ nội, ngoại thất được làm từ tre thay thế cho các sản phẩm đồ nội, ngoại thất làm từ gỗ Điểm mạnh (S) S1. Tạo dựng được uy tín trên thị trường. Thâm nhập nhiều thị trường mới, đầy tiềm năng S2. Giá cả phù hợp, có tính cạnh tranh cao S3. Tham gia quảng bá, giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện khác nhau, dần dần tạo chỗ đứng cho thương hiệu trong lòng người tiêu dùng S4. Có diện tích lớn để mở rộng quy mô sản xuất, cơ sở tốt S5. Bố trí máy móc thiết bị sản xuất phù hợp S6. Xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý S7. Hệ thống kiểm soát chặt chẽ S8. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty tốt S9. Tình hình tài chính lành mạnh Các chiến lược S - O S1, S2, S4, S5, S7, S8, S9 O1, O2, O4, O5, O7 → Chiến lược phát triển thị trường S2, S3, S6, S9, O2, O4, O6, O7 → Chiến lược thâm nhập thị trường Các chiến lược S - T S4, S5, S6, S7, S8, S9, T2, T3, T4, T6, T7 → Chiến lược phát triển sản phẩm S1, S2, S3, S8, S9, T1, T3, T4, T6, T7 → Chiến lược phát triển thương hiệu Điểm yếu (W) W1. Chưa khai thác hết thị trường nội địa W2. Công ty chưa có phòng marketing, nhân viên bán hàng yếu về nghiệp vụ kinh doanh W3. Chi phí cho việc quảng bá, giới thiệu sản phẩm còn thấp W4. Trình độ công nghệ sản xuất đồ nội thất ở mức trung bình (chủ yếu là thủ công), năng lực sản xuất của Công ty chưa đủ lớn W5. Xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn, chưa xây dựng kế hoạch cho trung và dài hạn W6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển gặp nhiều khó khăn Các chiến lược W - O W1, W2, W5, O1, O2, O3, O4 → Chiến lược hội nhập dọc về phía trước W1, W2, W3,O4, O5 O6, O7 → Chiến lược Marketing Các chiến lược W - T W2, W3, W4, W5, W6, T1, T3, T4, T6, T7 → Chiến lược chỉnh đốn để phát triển W4, W5, W6, T2, T3, T4, T6, T7 → Chiến lược chuyên môn hóa sản xuất (Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả) Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 135 4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược Trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ cũng như dựa trên ma trận SWOT, nghiên cứu đề xuất một số chiến lược cho Công ty thực hiện trong thời gian tới như sau: chiến lược phát triển và thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược hội nhập dọc về phía trước, chiến lược marketing, chiến lược chỉnh đốn để phát triển, chiến lược chuyên môn hóa sản xuất. Để triển khai thành công các chiến lược nêu trên, trước mắt công ty cần tập trung vào nhóm giải pháp nghiên cứu và phát triển và giải pháp marketing. 4.1. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển Công ty cần chú trọng đến vấn đề nghiên cứu và phát triển, công tác nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng không thể thiếu được trong việc thực hiện chiến lược. Công ty chưa tổ chức được Phòng R&D riêng biệt. Công tác R&D trong năm 2014 - 2015 nên được tổ chức theo hướng như sau: Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới bằng cách thiết kế các sản phẩm tiêu chuẩn phù hợp với phân khúc thị trường công ty khai thác; Cải tiến các sản phẩm hiện có của Công ty để đưa vào thị trường tiềm năng; Nghiên cứu phát triển thêm các sản phẩm nội thất như giường, tủ dành cho trẻ em với nhiều màu sắc, kích cỡ, có tính đa dụng; Nghiên cứu thiết kế các bìa catalogue, các mẫu tờ rơi quảng cáo sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hiện có để phù hợp với xu thế phát triển xã hội: liên hệ với các công ty lớn có kinh nghiệm, uy tín trên thế giới: Đài Loan, Trung Quốc để tham khảo các mẫu sản phẩm mới. Có chính sách và kinh phí cho việc nghiên cứu sản phẩm mới. Để tránh lãng phí trong đầu tư, thời gian và công sức nghiên cứu các sản phẩm nhưng không được thị trường chấp nhận, không phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng, công tác nghiên cứu và phát triển cần thực hiện tốt tất cả các công đoạn từ thăm dò thị trường, chi phí giá thành sản xuất, sản xuất thử, thu thập ý kiến người tiêu dùng, thử nghiệm cùng cơ quan quản lý nhà nước để đăng ký sản phẩm và cuối cùng là công tác tiếp thị cho sản phẩm. 4.2. Giải pháp về marketing Hoạt động marketing của Công ty trước đây do bộ phận kinh doanh kiêm nhiệm, nên mức độ chuyên sâu nghiệp vụ chưa cao. Trong thời gian tới, Công ty cần hình thành bộ phận marketing chuyên trách, từ đó tạo điều kiện thúc đẩy nghiên cứu các chính sách marketing để thực hiện mục tiêu kinh doanh và giành lại thị trường đồ nội thất. Về sản phẩm: Sản phẩm của Công ty chưa thật sự đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng, kích thước so với các đối thủ cạnh tranh khác. Sản phẩm của Công ty chủ yếu hướng vào thị trường nước ngoài, nơi người dân có thu nhập cao. Do đó, Công ty phải đa dạng hơn nữa về chủng loại, giá cả. Trong thời gian tới, Công ty nên tiếp tục sản xuất những sản phẩm hiện có và tăng cường nghiên cứu thêm những sản phẩm cao cấp mới dành cho trẻ em và người tiêu dùng tiêu dùng trong nước, người có thu nhập trung bình. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm ở giai đoạn nào, tập trung khai thác thị trường với những sản phẩm đang được ưa chuộng, thu hẹp sản xuất và đưa ra khỏi thị trường những sản phẩm đang giai đoạn suy thoái. Về giá cả và chính sách bán hàng: Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trường và tăng thị phần. Chính vì thế, việc xây dựng các chính sách giá hợp lý đóng vai trò quan trọng. Giá cả và chính sách bán hàng của Công ty ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển thị trường, do đó Công ty cần giải quyết vấn đề: Chi phí nguyên vật liệu là bộ phận chính cấu thành giá sản phẩm, vì vậy cần tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu đầu vào, tìm kiếm nhiều nhà cung ứng trong và ngoài nước để có nguyên vật liệu có chất lượng và giá cạnh tranh nhất. Áp dụng công nghệ mới, sắp xếp dây chuyền sản xuất đạt năng suất cao để giảm chi phí sản xuất, góp phần làm giảm giá thành sản phẩm, làm tăng lợi thế cạnh tranh của Công ty. Chi trả hoa hồng cho các nhân viên môi giới khi giới thiệu sản phẩm của Công ty cho khách hàng. Giá cả và chính sách bán hàng cần đa dạng trong việc phân biệt thị trường làm sao vừa khuyến khích giữ vững khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới. Ngoài ra, Công ty cần xây dựng một phương thức thanh toán, một chế độ chính sách bán hàng linh hoạt, cho từng thị trường, từng đối tượng khách hàng và tùy theo số lượng và doanh thu từng đơn hàng có ưu đãi đặc biệt cho khách hàng lớn. Về hoạt động phân phối: Công ty cần mở các văn phòng đại diện, đại lý phân phối hàng ở trong nước và nước ngoài vừa là nơi thuận lợi để khách hàng giao dịch, vừa tạo được với uy tín với khách hàng. Cần chuẩn bị tốt nguồn nhân lực và cơ sở vật chất để mở văn phòng đại diện. Ngoài ra, để thiết lập đại lý phân phối phải có chính sách chiết khấu hợp lý, đồng thời phải hỗ trợ các đại lý như bảng đèn quảng cáo, phòng trưng bày sản phẩm, huấn luyện kỹ năng bán hàng và hiểu biết về sản phẩm. Ngoài phòng kinh doanh, Công ty cần có người chuyên trách nắm bắt chắc các thủ tục, quy định về việc xuất nhập hàng hóa cũng như các các thông tin về phân phối. Cần chủ động về phương tiện vận chuyển. Để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả, Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014 136 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG Công ty cũng nên ký kết hợp đồng với các Công ty chuyên phân phối hàng, tạo điều kiện cho việc giao hàng diễn ra nhanh chóng, rút ngắn thời gian giao hàng, tránh việc hàng hóa bị chậm trễ, hư hao. Về xúc tiến: về hoạt động quảng bá, phát triển thương hiệu, Công ty cần tăng cường các hoạt động quảng cáo sản phẩm trên mọi phương tiện truyền hình, báo, tạp chí ở các địa phương và nước ngoài, trên mạng internet. Tham gia các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao hàng năm, tham gia các hội chợ chuyên ngành hoặc hội chợ địa phương nơi mà sản phẩm công ty đã có uy tín nhằm củng cố thêm thương hiệu. Tham gia các chương trình thương hiệu quốc gia do Chính phủ Việt Nam tiến hành với mục đích quảng bá hình ảnh quốc gia, thương hiệu quốc gia thông qua thương hiệu của sản phẩm mà Công ty CPCBLTS Khánh Hòa đã được Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam giới thiệu. Xây dựng và duy trì hoạt động thường xuyên công tác quảng bá thương hiệu, giới thiệu hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác bán hàng trên trang web của Công ty. Tiến hành các hoạt động giao lưu với quần chúng và chính quyền địa phương thông qua việc tài trợ các chương trình xã hội, môi trường như bảo trợ trẻ em nghèo, xây dựng nhà tình nghĩa IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Nghiên cứu tập trung vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CPCBLTS Khánh Hòa đến năm 2020. Tổng điểm đánh giá ma trận các yếu tố của môi trường nội bộ IFE của Công ty là 2,79/4,00, chứng tỏ Công ty có phản xạ với các yếu tố ở môi trường bên trong ở mức trung bình khá. Tổng điểm đánh giá ma trận các yếu tố của môi trường bên ngoài EFE của Công ty là là 2,83/4,00, chứng tỏ Công ty phản xạ với các yếu tố ở môi trường bên ngoài ở mức độ trung bình khá, hay nói cách khác, Công ty có phản ứng khá tích cực với môi trường bên ngoài. Nghiên cứu đã giúp phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cho phép giải thích khả năng ứng phó của Công ty đối với các nguy cơ của môi trường kinh doanh để giữ vững và phát triển thị phần. Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp góp phần thực hiện chiến lược thành công: giải pháp về nghiên cứu và phát triển, giải pháp marketing. Hạn chế của nghiên cứu là mới chỉ tập trung vào nghiên cứu tại Công ty mà chưa có sự so sánh với một số công ty khác cùng loại. Hướng nghiên cứu tiếp theo là sẽ tập trung vào việc so sánh các công ty khác để định vị và rút ra một số kinh nghiệm áp dụng cho việc hoạch định chiến lược tốt tại Công ty. 2. Kiến nghị Công ty cần xác định rõ và kiên định thực hiện các mục tiêu chiến lược đã được hoạch định. Trong suốt quá trình hoạch định, tổ chức, thực hiện và giám sát các chiến lược, Ban Giám đốc cần theo dõi sát từng công đoạn thực hiện, từng bộ phận phụ trách, kịp thời điều chỉnh, sửa đổi khi có vấn đề trở ngại hoặc biến động đối với quá trình thực hiện chiến lược và sự kết hợp giữa các bộ phận. Các chiến lược cần cụ thể hóa thành các mục tiêu ngắn hạn, đảm bảo mọi thành viên nắm vững nội dung chiến lược cần triển khai và quyết tâm đồng lòng thực hiện. Công ty cần tập trung các phòng ban, phân xưởng phát huy mọi tiềm năng hiện có để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Đầu tư nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Thường xuyên quan tâm đến hoạt động thăm dò, nghiên cứu thị trường, hoạt động chiêu thị nhằm nâng cao thương hiệu của Công ty. Đồng thời, nhà quản trị cấp cao tăng cường giám sát nhân viên thị trường, khuyến khích các nhân viên làm việc hiệu quả bằng các hình thức thưởng, tăng lương Ngoài việc củng cố và giữ vững thị trường hiện tại, Công ty cần thâm nhập vào các thị trường mới như khai thác tiềm năng thị trường nội địa, thị trường Mỹ, Nhật; Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, tạo môi trường làm việc thân thiện. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Công ty Cổ phần Chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa, 2012. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2012. 2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 1998. Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Thống kê. 3. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009. Quản trị chiến lược. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Hà Nội. 4. Tổng cục Thống kê Việt Nam, 2012. Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội năm 2012. Hà Nội.