Hệ thống chi phí dựa trên hoạt động

nhiều bút màu đặc biệt hơn. Dennis nói rằng người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao hơn cho những màu sắc đặc biệt này. Jeffrey Donald, trưởng bộ phận sản xuất, kể lại về những thay đổi trong môi trường kinh doanh của công ty: Năm năm trước đây, mọi thứ đơn giản hơn nhiều. Chúng ta sản xuất chỉ bút xanh và đen, mọi việc đều diễn ra trơn tru, khó khăn bắt đầu khi bút đỏ được sản xuất và chúng ta đã phải thay đổi nhiều thứ. Chúng ta phải ngừng sản xuất, làm trống những cái thùng, làm sạch các những dấu vết của các màu sắc còn sót lại trước đây và bắt đầu sản xuất mực đỏ. Làm mực đen thì đơn giản hơn vì chúng ta không cần làm sạch mực xanh còn lại của hoạt động trước đây. Nhưng đối với mực đỏ, ngay cà dấu vết nhỏ của mực xanh và đen cũng gây ra vấn đề về chất lượng. Mực tím cũng đòi hỏi tính kỹ thuật cao hơn nhưng không hoàn toàn như mực đỏ. Chúng ta dường như tốn nhiều thời gian hơn cho việc mua hàng, lên kế hoạch hoạt động và vẫn chỉ đi theo những lối mòn của các đơn đặt hàng hiện tại, còn lại và tương lai. Hệ thống máy tính mới đã giúp chúng ta rất nhiều trong năm qua trong việc giảm các sai sót, nhầm lẫn. Nhưng tôi đang quan tâm đến những tin đồn mà tôi đang nghe về những màu sắc của sản phẩm sẽ giới thiệu trong tương lai gần. Tôi không nghĩ rằng chúng ta có khả năng để giải quyết những phức tạp, lộn xộn phát sinh gần đầy từ những hoạt động của chúng ta. Tình hình hoạt động Các sản phẩm được sản xuất từ trong cùng một nhà máy. Nhiệm vụ chủ yếu là chuẩn bị và pha mực cho những loại bút màu khác nhau. Mục được bơm vào bút trong một quy trình bán tự động. Giai đoạn đóng gói và vận chuyển cũng được thực hiện thủ công. Mỗi sản phẩm đều có phiếu vật nguyên liệu để theo dõi số lượng và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp sử dụng để sản xuất ra sản phẩm. Có một bảng lịch trình mô tả trình tự công việc cần thực hiện cho mỗi giai đoạn của quy trình sản xuất. Những thông tin này được sử dụng để tính toán chi phí nhân công trực tiếp cho từng loại sản phẩm trong 4 loại sản phẩm sản xuất. Tất cả chi phí gián tiếp đều được tập hợp ở cấp độ phân xưởng và được phân bổ cho các sản phẩm căn cứ theo chi phí nhân công trực tiếp. Hiện tại, tỷ lệ chi phí sản xuất chung tính trên chi phí nhân công trực tiếp là 300%. Đa số mọi người trong công ty đều nhớ rằng trong nhiều năm trước tỷ lệ này chỉ vào khoảng 200%. Hệ thống chi phí dựa trên hoạt động Jane Demsey đã tham dự hội thảo chuyên ngành, trong đó có một giáo sư đã nói về một khái niệm mới gọi là hệ thống chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC). Khái niệm này đã chỉ ra nhiều vấn đề mà Demsey thấy trước đây. Giáo sư này đưa ra một ví dụ hoàn toàn đúng như tình huống của công ty Marksman của Demsey. Giáo sư đã biện luận rằng không nên phân bổ chi phí sản xuất dựa trên cơ sở chi phí nhân công trực tiếp. Thay vào đó, doanh nghiệp phải xem xét đến các hoạt động thực hiện bởi các nguồn lực của mình và cố gắng liên hệ chi phí của những hoạt động này đến những sản phẩm. Jane Demsey đã tìm đọc một vài cuốn sách và một số bài báo về chủ đề này và cố gắng vận dụng được những gì mà ông ta đã được biết. Phân tích chi phí dựa trên hoạt động Jane Demsey nhận thấy có 6 loại chi phí phục vụ mà hiện tại đang được phân bổ cho việc sản xuất bút. Loại chi phí Số tiền (USD) Chi phí nhân công gián tiếp Phụ cấp lương Hệ thống máy tính Khấu hao máy móc Bảo trì Năng lượng 20.000 16.000 10.000 8.000 4.000 2.000 Tổng cộng 60.000 Ông ta tính ra phụ cấp lương là 40% chi phí nhân công (cả trực tiếp và gián tiếp), vì vậy nó là tỷ lệ tính thêm vào chi phí nhân công trực tiếp và gián tiếp. Dempsey đã phỏng vấn các trưởng bộ phận có phát sinh chi phí nhân công gián tiếp và thấy rằng có 3 hoạt động chính mà nhân viên các bộ phận này phải thực hiện. Khoảng ½ số giờ lao động gián tiếp được sử dụng để việc lập kế hoạch và điều hành hoạt động sản xuất. Phần này bao gồm lập các lệnh sản xuất, mua hàng, chuẩn bị và cung cấp nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất, thực hiện việc kiểm tra mỗi khi có sự thay đổi của quy trình sản xuất. Khoảng 40% số giờ lao công gián tiếp khác được yêu cầu cho sự thay đổi từ bút màu này sang bút màu khác. Thời gian để thay đổi từ màu khác sang màu đen thì ngắn (khoảng 1 giờ), không cần hải làm sạch hoàn toàn các thiết bị. Để thay đổi sang những màu khác, thời gian yêu cầu sẽ hơn. Bút đỏ yêu cầu sự thay đổi rất lâu cho đến khi đạt được tiêu chuẩn đặc biệt của loại màu này. Khoảng 10% thời gian lao động trực tiếp còn lại được dùng vào việc quản lý 4 sản phẩm, bao gồm ghi nhận các hóa đơn đơn mua vật vật liệu, ghi chép sổ sách và lập báo cáo, giám sát và duy trì một lượng tối thiểu về nguyên vật liệu và thành phẩm tồn kho ứng với mỗi loại sản phẩm, cải tiến quy trình công nghệ, thực hiện các thay đổi kỹ thuật. Dempsey đã thu thập thông tin về tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động cho những hoạt động đang thực hiện tại công ty (Xem minh họa 2) và mức độ sử dụng hoạt động cho từng loại sản phẩm. Tiếp theo, Dempsey quan tâm đến 10.000 USD chi phí vận hành hệ thống máy tính của công ty. Ông ta phỏng vấn những phụ trách trung tâm số liệu và bộ phận hệ thống thông tin quản lý và thấy rằng hầu hết thời gian sử dụng máy tính (và chi phí phần mềm) là dành cho việc lập kế hoạch sản xuất trong phân xưởng và cho việc mua cũng như thanh toán tiền nguyên liệu đã yêu cầu cho mỗi đợt sản xuất. Bởi vì mỗi đợt sản xuất được thực hiện cho từng khách hàng riêng biệt và thời gian sử dụng máy tính để chuẩn bị chứng từ giao hàng, lập hóa đơn và thu tiền từ khách hàng cũng bao gồm trong hoạt động này. Có khoảng 80% chi phí vận hành máy tính là liên quan đến hoạt động sản xuất. Hầu hết những chi phí vận hành máy tính còn lại (20%) gắn liền với việc ghi chép sổ sách cho 4 sản phẩm, bao gồm thông tin quá trình sản xuất và ghi nhận những thay đổi kỹ thuật. Ba loại chi phí còn lại của chi phí chung là liên quan đến máy móc thiết bị (khấu hao máy móc, bảo trì, năng lượng) phát sinh trong quá trình sản xuất bút. Công suất tối đa của máy móc là 10.000 giờ. Dempsey tin rằng bây giờ ông ta đã có đủ thông tin để xây dựng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động của công ty Marksman. Minh họa 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (đvt: USD) Chỉ tiêu Xanh Đen Đỏ Tím Tổng cộng Doanh thu 75.000 60.000 13.950 1.650 150.600 Chi phí nguyên vật liệu 25.000 20.000 4.680 550 50.230 Chi phí nhân công trực tiếp 10.000 8.000 1.800 200 20.000 Chi phí SXC 300% 30.000 24.000 5.400 600 60.000 Tổng lợi nhuận hoạt động 10.000 8.000 2.070 300 20.370 Lợi nhuận trên doanh thu 13,3% 13,3% 14,8% 18,2% 13,5% Minh họa 2: Chi phí trực tiếp và những tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động Chỉ tiêu Xanh Đen Đỏ Tím Tổng cộng Sản lượng tiêu thụ (sản phẩm) 50.000 40.000 9.000 1.000 100.000 Đơn giá (USD/sản phẩm) 1,50 1,50 1,55 1,65 - Chi phí NVL 1 sản phẩm (USD) 0,50 0,50 0,52 0,55 - Số giờ lao động trực tiếp 1 sản phẩm 0,02 0,02 0,02 0,02 2.000 Số giờ máy chạy 1 sản phẩm (giờ) 0,1 0,1 0,1 0,1 10.000 Số đợt sản xuất (lần) 50 50 38 12 150 Thời gian chuẩn bị sản xuất 1 đợt (giờ) 4 1 6 4 - Tổng thời gian khởi động (giờ) 200 50 228 48 526 Số phân nhóm sản phẩm 1 1 1 1 4 Yêu cầu: Ước tính chi phí của 4 sản phẩm bút theo hệ thống chi phí truyền thống. Nêu ý nghĩa trong quản lý của việc tính chi phí sản phẩm theo ABC trong tình huống này. CHƯƠNG 5: BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM – ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ QUẢN LÝ Bài 1: (Trích tài liệu của Horngren et al, 2006) Dưới đây là danh sách những phương diện, mục tiêu chiến lược, và những thước đo thành quả: Phương diện Thước đo thành quả Xử lý kinh doanh nội bộ Tỷ lệ sản phẩm hỏng Khách hàng Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Học hỏi và phát triển Số lượng phát minh, sáng chế Tài chính Thời gian làm việc trung bình của nhân viên cho công ty Lợi nhuận thuần Mục tiêu chiến lược Lợi nhuận tính trên khách hàng Thu hút khách hàng mới Tỷ lệ sai sót trong quy trình được phản hồi trực tuyến Gia tăng giá trị cổ đông Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Giữ chân khách hàng Số giờ huấn luyện nhân viên Tăng chất lượng sản phẩm Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Tăng khách hàng có lợi nhuận Tỷ lệ đơn hàng được nhà cung cấp giao đúng hạn Tăng sản phẩm độc quyền Giá thành sản phẩm Phát triển hệ thống thông tin Lợi nhuận tính trên nhân viên bán hàng Phát triển kỹ năng nhân viên Tỷ lệ hóa đơn bán hàng lập có sai sót Nhận hàng kịp thời Chi phí phục vụ khách hàng tính cho 1 đơn vị sản phẩm Tăng hiệu quả của BP bán hàng Lợi nhuận trên 1 cổ phần (EPS) Phát triển sản phẩm mới Số lượng khách hàng mới Giảm tỷ lệ hóa đơn sai sót Tỷ lệ khách hàng tiếp tục mua hàng Yêu cầu: Ứng với mỗi phương diện, xác định những mục tiêu chiến lược phù hợp. Ứng với mỗi mục tiêu chiến lược, xác định những thước đo thành quả thích hợp nhất. Bài 2: (Trích tài liệu của Garrison et al, 2008) Công ty Weierman hiện đang vận hành một chuỗi cửa hàng thời trang nằm ở khu buôn bán kinh doanh của thành phố Midwest American. Mặc dù trong những năm gần đây kết quả hoạt động kinh doanh của công ty là khả quan nhưng áp lực cạnh tranh từ những chuỗi cửa hàng lớn khác trong nước ngày càng gia tăng. Hiện nay, khu vực buôn bán kinh doanh ở trung tâm thành phố bắt đầu có những sự thay đổi lớn về thị hiếu, nhu cầu, và hội đồng quản trị của công ty Weierman cảm thấy lạc quan về sự phục hồi trong kết quả kinh doanh. Với những cố gắng nhằm gia tăng lợi nhuận, hội đồng quản trị của công ty đang thiết kế bảng cân bằng điểm. Họ cho rằng công ty phải giải quyết hai vấn đề trọng tâm. Thứ nhất, khách hàng hiện nay đang gặp khó khăn trong vấn đề thanh toán những hóa đơn và thời gian thu hồi nợ ngày càng dài. Nếu vấn đề này được giải quyết, công ty sẽ có một lượng tiền cần thiết để thực hiện những kế hoạch đầu tư, nghiên cứu và phát triển. Kết quả từ những cuộc điều tra trong nội bộ công ty gần đây cho thấy có nhiều rắc rối nảy sinh từ việc thanh toán trễ. Lý do những hóa đơn chậm thanh toán là có sự tranh cãi của khác hàng về tính chính xác của số tiền trên hóa đơn khi nhân viên bán hàng liên tục có sai sót khi nhập liệu các hóa đơn bán hàng vào hệ thống phần mềm máy tính. Thứ hai, công ty hiện đang chịu một khoản lỗ lớn từ những sản phẩm quần áo bị lỗi thời và khó tiêu thụ. Những sản phẩm này thường phải bị thanh lý với mức giá rất thấp. Trong cuộc họp của hội đồng quản trị, bảng cân bằng điềm có được bàn bạc đến nhưng các nhà quản trị chưa thể đưa ra giải pháp để xây dựng và vận hành bảng cân bằng điểm có hiệu quả. Tuy nhiên, các trưởng phòng ban đã đề xuất những thước đo để đánh giá thành quả quản lý như sau: Tổng doanh thu Tỷ lệ phần trăm nhân viên bán hàng được huấn luyện đầy đủ để nhập số liệu vào phần mềm Sự hài lòng của khách hàng về tính chính xác của số tiền trên hóa đơn (thông qua bảng câu hỏi được phát hàng tháng) Doanh thu tính trên từng nhân viên Công tác phí cho nhân viên bộ phận mua hàng tham gia các buổi trình diễn thời trang Tuổi nợ trung bình của các khoản phải thu Vòng quay hàng tồn kho Sự nhã nhặn, lịch sự của nhân viên cấp thấp đối với nhân viên cấp cao (thông qua bảng câu hỏi phát cho các nhà quản lý cấp cao) Tỷ lệ phần trăm hàng tồn (bán không chạy vào cuối mùa) trên tổng giá vốn hàng bán Tỷ lệ phần trăm các đơn hàng được giao đúng hẹn bởi các nhà cung cấp Chất lượng thức ăn ở căng tin dành cho nhân viên (thông qua bảng câu hỏi phát cho nhân viên) Tỷ lệ phần trăm nợ phải thu khó đòi trên tổng doanh thu Tỷ lệ phần trăm các hóa đơn tính tiền bị sai sót Tỷ lệ phần trăm nhân viên đã tham dự những buổi trình diễn, thiết kế thời trang từ nhiều nền văn hóa đa dạng. Tổng lợi nhuận Lợi nhuận tính trên nhân viên Yêu cầu: Chỉ sử dụng những thước đo đánh giá thành quả quản lý trên để xây dựng bảng cân bằng điểm cho công ty Weierman. Không nhất thiết phải sử dụng toàn bộ những thước đo này nhưng bảng cân bằng điểm phải thể hiện rõ chiến lược của công ty trong việc giải quyết hai vấn đề trọng tâm đã nêu đồng thời thể hiện mối quan hệ nguyên nhân – kết quả và những mối quan hệ tăng cường (+) hoặc giảm bớt (-) của giá trị trên thước đo đánh giá thành quả quản lý. Giả sử công ty vận dụng bảng cân bằng điểm đã xây dựng ở câu a. Sau một vài năm, có một số thay đổi về một số thước đo đánh giá thành quả quản lý, các nhà quản trị cần phải làm gì? Giả sử khách hàng ngày càng hài lòng với sự chính xác trên các hóa đơn tính tiền. Tuy nhiên, kết quả thực hiện được đánh giá thông qua các thước đo như tuổi nợ trung bình của các khoản phải thu, tỷ lệ phần trăm nợ phải thu khó đòi trên tổng doanh thu, vòng quay hàng tồn kho không được cải thiện. Hãy đưa ra sự giải thích hợp lý nhất với những giả định phù hợp. Mặc dù kết quả thực hiện được đánh giá thông qua các thước đo như tuổi nợ trung bình của các khoản phải thu, tỷ lệ phần trăm nợ phải thu khó đòi trên tổng doanh thu, vòng quay hàng tồn kho đã được cải thiện, tuy nhiên, lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng sút giảm. Hãy đưa ra sự giải thích hợp lý nhất với những giả định phù hợp. Bài 3 (Trích tài liệu của Horngren et al, 2006) Tập đoàn Lee chuyên sản xuất và kinh doanh máy in màu với quy trình công nghệ được tự động hóa với vốn đầu tư rất lớn. Thị trường máy in hiện nay đang có sự cạnh tranh rất cao về giá và tính năng của rất nhiều chủng loại máy in. Các nhà quản trị cho rằng việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng với những sản phẩm chất lượng cao và giá rẻ là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu lợi nhuận. Cho năm 2006 sắp đến, tập đoàn đã đưa ra những kế hoạch nhằm đạt mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành qua việc tăng hiệu quả sản xuất và giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng. Tập đoàn sẽ huấn luyện công nhân, động viên và ủy quyền cho công nhân để họ có những tự chủ cần thiết trong công việc. Hiện nay, một phần đáng kể công suất của nhà máy được sử dụng để sản xuất những sản phẩm bị lỗi và không thể bán được. Các nhà quản trị hi vọng rằng với việc tăng năng suất, một phần năng lực sản xuất sẽ được giải phóng và biến phí đơn vị sản phẩm sẽ giảm. Tuy nhiên, họ không cho rằng điều này sẽ làm giảm giá thành sản phẩm đáng kể bởi vì định phí của của tập đoàn rất cao. Để giảm định phí cho một đơn vị sản phẩm, tập đoàn có thể sẽ sa thải một số nhân viên và bán bớt một số thiết bị, hoặc sử dụng năng lực sản xuất nhàn rỗi để sản xuất và tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn nữa, hoặc sẽ phải cải tiến mẫu mã sản phẩm. Bảng cân bằng điểm của tập đoàn Lee cho năm 2006 như sau: Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Thực hiện Taøi chính Gia taêng giaù trò coå ñoâng Möùc taêng LN do taêng hieäu quaû saûn xuaát (USD) Möùc taêng LN do taêng thò phaàn (USD) 1.000.000 1.500.000 400.000 600.000 Khaùch haøng Gia taêng thò phaàn Thò phaàn cuûa maùy in maøu 5% 4,6% Xöû lyù kinh doanh noäi boä Taêng chaát löôïng saûn phaåm Tyû leä saûn phaåm ñaït chaát löôïng 82% 85% Giaûm thôøi gian giao haøng Thôøi gian giao haøng 25 ngaøy 22 ngaøy Hoïc hoûi vaø phaùt trieån Phaùt trieån kyõ naêng nhaân vieân Tyû leä phaàn traêm nhaân vieân ñöôïc huaán luyeän veà quy trình saûn xuaát vaø quaûn lyù chaát löôïng 90% 92% Phaùt trieån heä thoáng thoâng tin Tyû leä phaàn traêm söï coá quy trình saûn xuaát ñöôïc phaûn hoài tröïc tuyeán 85% 87% Yeâu caàu: Taäp ñoaøn Lee coù thaønh coâng trong vieäc thöïc hieän chieán löôïc naêm 2006? Baûng caân baèng ñieåm cuûa Lee coù giaûi thích taïi sao taäp ñoaøn khoâng ñaït ñöôïc muïc tieâu veà thò phaàn trong naêm 2006 khoâng? Neáu khoâng haõy chæ ra nhöõng thöôùc ño naøo khaùc caàn thieát phaûi boå sung lieân quan ñeán phöông dieän khaùch haøng. Giaûi thích. Coù caàn thieát phaûi boå sung moät soá thöôùc ño veà söï haøi loøng cuûa nhaân vieân lieân quan ñeán phöông dieän hoïc hoûi vaø phaùt trieån, cuõng nhö boå sung thöôùc ño veà söï phaùt trieån saûn phaåm môùi lieân quan ñeán phöông dieän xöû lyù kinh doanh noäi boä? Söï haøi loøng cuûa nhaân vieân vaø söï phaùt trieån saûn phaåm môùi coù phaûi laø nhöõng yeáu toá then choát giuùp cho taäp ñoaøn thaønh coâng trong vieäc thöïc hieän chieán löôïc? Nhöõng vaán ñeà gì caàn phaûi quan taâm xem xeùt neáu taäp ñoaøn naâng cao chaát löôïng saûn phaåm vaø giaûm quy moâ hoaït ñoäng ñeå giaûm coâng suaát dö thöøa khoâng caàn thieát? Baøi 4 (Trích taøi lieäu cuûa Horngren et al, 2006) Coâng ty Caltex chuyeân loïc daàu vaø baùn daàu khí ra thò tröôøng thoâng qua caùc cöûa haøng cung caáp daàu khí cuûa coâng ty. Qua nghieân cöùu thò tröôøng, Caltex xaùc ñònh 60% thò phaàn khí gas thuoäc veà “nhöõng khaùch haøng thieân veà ñöôïc phuïc vuï”, ñoù laø nhöõng ngöôøi coù thu nhaäp trung bình vaø cao. Hoï saün saøng boû nhieàu tieàn hôn neáu cöûa haøng coù nhöõng dòch vuï toát cho khaùch haøng ví duï nhö: maët baèng kinh doanh saïch seõ, coù cöûa haøng tieän ích, nhaân vieân thaân thieän, dòch vuï thanh toaùn baèng theû, gas coù chæ soá octane cao... Phaàn coøn laïi 40% thò phaàn thuoäc veà nhöõng khaùch haøng luoân tìm kieám khí gas giaù reû nhaát. Chieán löôïc cuûa Caltex laø taäp trung vaøo thò phaàn 60% khaùch haøng thieân veà dòch vuï. Baûng caân baèng ñieåm cuûa Caltex cho naêm 2006 nhö sau: Muïc tieâu Thöôùc ño Keá hoaïch Thöïc hieän Taøi chính Gia taêng giaù trò coå ñoâng Möùc taêng LN do taêng giaù daàu (USD) Möùc taêng LN do taêng thò phaàn (USD) 90.000.000 65.000.000 95.000.000 67.000.000 Khaùch haøng Gia taêng thò phaàn Thò phaàn cuûa toaøn boä thò tröôøng gas 10% 9,8% Xöû lyù kinh doanh noäi boä Taêng chaát löôïng xaêng Chæ soá chaát löôïng 94 ñieåm 95 ñieåm Taêng hieäu quaû loïc daàu Chæ soá octane trong xaêng 91% 91% Taêng söï coù saün veà xaêng Chæ soá saün coù 99% 100% Hoïc hoûi vaø phaùt trieån Taêng coâng suaát loïc daàu Tyû leä phaàn traêm quy trình saûn xuaát ñöôïc kieåm soaùt baèng coâng ngheä cao 88% 90% Yeâu caàu: Caltex coù thaønh coâng trong vieäc thöïc hieän chieán löôïc naêm 2006? Coù caàn thieát phaûi boå sung moät soá thöôùc ño veà söï haøi loøng cuûa nhaân vieân cuõng nhö söï huaán luyeän nhaân vieân lieân quan ñeán phöông dieän hoïc hoûi vaø phaùt trieån? Söï haøi loøng cuûa nhaân vieân vaø söï huaán luyeän nhaân vieân coù phaûi laø nhöõng yeáu toá then choát giuùp cho Caltex thaønh coâng trong vieäc thöïc hieän chieán löôïc? Giaûi thích taïi sao Caltex khoâng ñaït ñöôïc muïc tieâu veà thò phaàn nhöõng vaãn ñaït ñöôïc nhöõng muïc tieâu taøi chính? Coù phaûi “thò phaàn cuûa toaøn boä thò tröôøng gas” laø thöôùc ñoù ñuùng phaûn aùnh muïc tieâu veà thò phaàn? Coù moái quan heä nguyeân nhaân – keát quaû giöõa nhöõng thöôùc ño veà phöông dieän xöû lyù kinh doanh noäi boä vaø thöôùc ño veà phöông dieän khaùch haøng? Caàn phaûi boå sung nhöõng thöôùc ño naøo cho hai phöông dieän naøy? Caltex coù caàn loaïi boû thöôùc ño möùc taêng lôïi nhuaän do taêng thò phaàn öùng vôùi phöông dieän taøi chính khoâng? Taïi sao? Baøi 5 (Trích taøi lieäu cuûa Horngren et al, 2006) Coâng ty Meredith saûn xuaát vaø kinh doanh thieát bò D4H söû duïng cho ngaønh coâng nghieäp deät may. Coâng ty ñaõ thieát keá maùy D4H vôùi nhöõng tính naêng khaùc bieät vaø öu vieät hôn so vôùi nhöõng ñoái thuû caïnh tranh. Döõ lieäu hoaït ñoäng cuûa coâng ty trong naêm 2005 vaø 2006 nhö sau: 2005 2006 1. Soá löôïng saûn phaåm saûn xuaát vaø tieâu thuï 200 210 2. Ñôn giaù baùn (USD) 40.000 42.000 3. Nguyeân vaät lieäu tröïc tieáp (kg) 300.000 310.000 4. Ñôn giaù nguyeân vaät lieäu cho 1 kg (USD) 8 8,5 5. Naêng löïc saûn xuaát (saûn phaåm) 250 250 6. Toång chi phí chuyeån ñoåi (USD) 2.000.000 2.025.000 7. Chi phí chuyeån ñoåi 1 ñôn vò naêng löïc saûn xuaát (USD) 8.000 8.100 8. Naêng löïc phuïc vuï (soá khaùch haøng) 100 95 9. Toång chi phí baùn haøng (USD) 1.000.000 940.500 10. Chi phí baùn haøng bình quaân 1 khaùch haøng (USD) 10.000 9.900 11. Toång soá nhaân vieân thieát keá (ngöôøi) 12 12 12. Toång chi phí thieát keá saûn phaåm (USD) 1.200.000 1.212.000 13. Chi phí thieát keá bình quaân 1 nhaân vieân (USD) 100.000 101.000 Maëc duø quy trình coâng ngheä töø tröôùc ñeán nay khoâng coù saûn phaåm hoûng, coâng ty cuõng mong muoán giaûm chi phí nguyeân vaät lieäu tröïc tieáp vaøo naêm 2006. Chi phí chuyeån ñoåi phuï thuoäc vaøo naêng löïc saûn xuaát maø khoâng phuï thuoäc vaøo soá löôïng saûn phaåm saûn xuaát thöïc teá. Chi phí baùn haøng phuï thuoäc vaøo naêng löïc phuïc vuï khaùch haøng (soá löôïng khaùch haøng maø coâng ty coù theå phuïc vuï) chöù khoâng phuï thuoäc vaøo soá löôïng khaùch haøng giao dòch treân thöïc teá. Trong naêm 2005 vaø 2006, soá löôïng khaùch haøng giao dòch laàn löôït laø 75 vaø 80. Vaøo ñaàu moãi naêm taøi chính, caùc nhaø quaûn trò ra quyeát ñònh veà soá löôïng nhaân vieân thieát keá ñöôïc söû duïng trong naêm. Soá löôïng nhaân vieân thieát keá saûn phaåm vaø chi phí thieát keá saûn phaåm khoâng coù moái quan heä naøo vôùi soá löôïng saûn phaåm D4H ñöôïc saûn xuaát cuõng nhö soá löôïng khaùch haøng maø coâng ty ñaõ phuïc vuï. Yeâu caàu: Chieán löôïc kinh doanh cuûa coâng ty Meredith laø chieán löôïc chi phí thaáp hay chieán löôïc saûn phaåm khaùc bieät? Giaûi thích ngaén goïn. Moâ taû sô löôïc nhöõng yeáu toá caàn ñöa vaøo baûng caân baèng ñieåm cuûa coâng ty Meredith. Baøi 6 (Trích taøi lieäu cuûa Horngren et al, 2006) John Emburey, giaùm ñoác cuûa coâng ty HPD chuyeân saûn xuaát vaø kinh doanh boàn röûa cheùn, vöøa ñoïc baûng caân baèng ñieåm cuûa boä phaän cho naêm 2007. OÂng ngay laäp töùc goïi ñieän cho Patricia Conley, keá toaùn tröôûng cuûa boä phaän, vaø môøi ñeán vaên phoøng ñeå baøn baïc. “Toâi nghó chæ tieâu thöïc hieän veà soá löôïng khaùch haøng ñöôïc thoûa maõn vaø soá löôïng nhaân vieân ñöôïc thoûa maõn laø quaù thaáp. Nhöõng soá lieäu naøy chæ ñöôïc thu thaäp moät caùch ngaãu nhieân döïa treân nhöõng ñaùnh giaù chuû quan cuûa tröôûng caùc phoøng ban vaø cuûa boä phaän quan heä khaùch haøng. Kinh nghieäm cuûa toâi cho thaáy chuùng ta ñaõ laøm toát vaán ñeà thoûa maõn khaùch haøng vaø nhaân vieân roài. Chæ khi chuùng ta laøm moät cuoäc ñieàu tra nghieâm tuùc veà nhaân vieân vaø khaùch haøng trong naêm tôùi, chuùng ta seõ nhaän ra raèng chuùng ta ñang töï laøm khoù mình vaø cho caû coâng ty vôùi baùo caùo thöïc hieän quaù bi quan nhö theá naøy. Keát quaû thöïc hieän laø ñaùng xaáu hoå neáu ñöôïc coâng boá trong cuoäc hoïp hoäi ñoàng quaûn trò saép tôùi. Chuùng ta phaûi tìm caùch söûa ñoåi soá lieäu ñeå laøm taêng keát quaû thöïc hieän leân”. Conley bieát raèng vieäc ño löôøng söï thoûa maõn cuûa khaùch haøng vaø nhaân vieân mang tính chuû quan, tuy nhieân caùch khaûo saùt maø Conley söû duïng trong naêm nay gioáng heät nhö caùch khaûo saùt ôû caùc naêm tröôùc. Conley bieát raèng keát quaû thöïc hieän thaáp laø vì chính saùch veà nhaân söï gaàn ñaây nhaát cuûa coâng ty ñaõ laøm nhaân vieân coù phaûn öùng khoâng toát vaø vì vieäc giao haøng thöôøng xuyeân chaäm treã ñaõ laøm khaùch haøng khoâng haøi loøng. Conley bieát raèng nhöõng vaán ñeà treân seõ ñöôïc xöû lyù kòp thôøi tröôùc khi thoâng qua hoäi ñoàng quaûn trò. Yeâu caàu: Anh (chò) coù nghó raèng coâng ty HPD neân ñöa nhöõng thöôùc ño mang tính chuû quan nhö wakhoâng? Giaûi thích. Conley caàn phaûi xöû lyù nhö theá naøo tröôùc tình huoáng naøy? Baøi taäp tình huoáng: (Trích taøi lieäu cuûa Seal, Garrison vaø Noreen, 2007) COÂNG TY SHIPYARD PROGRES Tác giả: Henk J. ter Bogt và G. Jan van Helden, Khoa Kinh tế, Đại học Groningen, Hà Lan. Giới thiệu Shipyard Progres là công ty ở vùng Winscotencanal thuộc tỉnh Groningen, ở miền Bắc của Hà Lan. Từ năm 1837, khi bắt đầu hoạt động, công ty đã tham gia vào thị trường đóng tàu, chuyên sản xuất những loại tàu chở hàng chuyên dụng, thỉnh thoảng cũng sản xuất một số phương tiện đường thủy khác như tàu chuyên chở gas lỏng, tàu kéo, tàu đánh cá, phà.... Công ty có khoảng 140 nhân viên hợp đồng dài hạn. Doanh thu hàng năm vào khoảng 25 triệu Euro (khoảng 2.000 tàu được tiêu thụ). Progres và một số công ty đóng tàu khác ở miền Bắc Hà Lan, hầu hết tập trung ở vùng Winscotencanal, chuyên đóng những loại tàu chở hàng cỡ nhỏ. Progres là một trong những công ty đóng tàu lớn nhất vùng Winscotencanal. Giống như những công ty đóng tàu khác, Progres ký hợp đồng thầu phụ với những nhà cung cấp chuyên nghiệp khác, ví dụ như những công ty chê tạo máy, công ty ván ốp,... Cảng Eemshaven, Hà Lan (nguồn: Gert van Duinen, 2008) Mặc dù có sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế, Progres và một vài công ty đóng tàu khác vẫn tồn tại và hoạt động trong suốt 15 năm qua. Sự thành công của họ phần lớn là nhờ đội ngũ lao động có chuyên môn, sự đổi mới thường xuyên, chất lượng sản phẩm cao. Tổng doanh thu của ngành công nghiệp đóng tàu ở Hà Lan trong năm 1999 (đối với những loại tàu chở hàng chuyên dụng cỡ nhỏ) là vào khoảng 400 triệu Euro. Tuy nhiên, những công ty đóng tàu ở khu vực, kể cả Progres, đều gặp phải nhiều giới hạn về kích cỡ tàu. Những giới hạn này liên quan đến lượng nước rẽ (tầm nước) – bởi vì khe hở tối đa của khoảng cách giữa con tàu và mực nước biển – cụ thể là chiều rộng của con tàu. Với nhiều lý do khác nhau, kích cỡ tàu đặt bởi những khách hàng chủ chốt ngày càng lớn. Hầu hết những khách hàng là những công ty đánh cá có quy mô nhỏ, các hộ gia đình ở Hà Lan và ở một số nước Tây Bắc Âu có sử dụng tàu thuyền cho những công việc làm ăn. Sự gia tăng về kích cỡ của những con tàu cho thấy một số tàu đã yêu cầu bởi những khách hàng thường xuyên không thể được đóng ở vùng Winscotencanal, hoặc ít nhất cũng không thể thực hiện công việc ở đây. Trọng lượng chế tạo tối đa (DWAT) và trọng lượng chuyên chở tối đa (DWCC) của những con tàu mà khách hàng thích đặt đã có sự tăng lên đáng kể. Tuy nhiên, các công ty đóng tàu đã đạt đến mức giới hạn về an toàn và khả năng sản xuất, ví dụ như công ty Progres không thể đóng tàu có trọng lượng chế tạo vượt quá 6,000 đến 6,500 DWAT tại những xưởng đóng tàu của công ty này dọc theo vùng Winscotencanal. Những công ty đóng tàu cho rằng nếu tình hình này kéo dài sẽ dẫn đến những vấn đề lớn. Họ sẽ bỏ lỡ những đơn đặt hàng đóng những con tàu có kích cỡ lớn đồng thời mất khách hàng truyền thống về tay những đối thủ cạnh tranh ở những vùng khác. Trong nhiều năm, các công ty đã nghiên cứu và thảo luận về khả năng liên kết kinh doanh với một công ty đóng tàu có quy mô lớn ngoài khu vực, nằm ở vịnh Eemshaven thuộc miên bắc Groningen. Kết qua là vẫn chưa có quyết định chắc chắn, ngoại trừ những khuyến khích từ các cơ quan chức năng thuộc chính phủ Hà Lan và liên minh châu Âu. Một mặt, các công ty biết rằng họ phải dựa vào nhau để tìm ra giải pháp tối ưu cho những vấn đề nảy sinh do sự gia tăng về kích cỡ của những con tàu. Mặt khác, những người chủ công ty, hầu hết là những gia đình có truyền thống đóng tàu qua nhiều thế hệ. Hơn nữa, ở trong một mức độ nào đó, họ cũng là đối thủ cạnh tranh của nhau. Bến tàu ở cảng Eemshaven Xét về phương diện tài chính và kỹ thuật, Progres là một trong những công ty đóng tàu mạnh nhất vùng Winscotencanal trong năm 1999. Điều này là vì họ đã tiến bộ với những kế hoạch xây dựng những xưởng đóng tàu ở nước ngoài khi hội đồng quản trị công ty Progres đã quyết định tự tạo cơ hội cho công ty để mở ra cơ hội sản xuất những chiếc tàu cỡ lớn hơn ở những địa bàn khác. Giải pháp tạm thời và ít tốn kém nhất là mua một bến tàu – để tàu có thể thả neo ở cảng Eemshaven – nơi mà những con tàu của Progres có thể được lắp ráp và hoàn tất. Trong trường hợp này, những chi tiết của những con tàu được sản xuất bởi công ty Progres tại khu vực Winscotencanal sẽ được vận chuyển bằng tàu kéo đến cảng Eemshaven và sau đó được lắp ráp thành những con tàu hoàn thiện. Điều này chắc chắn sẽ dẫn đến những khó khăn về công tác tổ chức và những vấn đề về kỹ thuật. Tuy nhiên, hội đồng quản trị công ty Progres đã không nghĩ đến những khó khăn này. Sau khi phân tích chi tiết về chi phí và thu nhập dự kiến từ việc mua cảng biển ở vùng Eemshaven, hội đồng quản trị công ty đã cung cấp dữ liệu (xem bảng 1) cho ban kiểm soát. Bộ phận này đã thẩm định dự án và cho rằng dòng thu nhập và chi phí chỉ có thể được xác định trong vòng 5 năm, và những năm sau đó không có sự chắc chắn nào về những dòng tiền này. Trong một cuộc họp với ban kiểm soát, Chris van der Burg, giám đốc tài chính của công ty, đã giải thích về dự án: “Chắc chắn rằng, chúng ta đã gặp những sai lầm trong việc tháo gỡ khó khăn khi phải hoạt động ở hai địa bàn xa nhau”. Bên cạnh đó, ông ta nhấn mạnh sự cần thiết của những đơn đặt hàng với số lượng đủ lớn và ổn định đồng thời với những phương án hoạt động đơn giản và ít tốn kém chi phí. Vị giám đốc tài chính nhiệt tình này đã chỉ ra rằng dòng tiền thuần của dự án mua bến tàu theo bảng 1 (dòng thu trừ dòng chi) là điều bình thường đối với Progres chứ không phải là những ước tính thận trọng. “Giả sử rằng dữ liệu trong bảng là chính xác và lãi suất sử dụng vốn bình quân của công ty là 11%, khu vực cảng đó sẽ là nơi đầu tư hấp dẫn của chúng ta, thậm chí ngay cả khi có sự sụt giảm về lượng tàu mới” Van der Burg bổ sung. Bảng 1: Dòng tiền thuần ước tính sau khi mua bến tàu (đvt: Euro) Năm Dòng tiền 2002 1,0 2003 1,4 2004 1,9 2005 1,5 2006 1,2 Vào cuối năm 2001, nhu cầu vốn để mua bến tàu và những đầu tư khác vào cảng Eemshaven khoảng 4,1 triệu Euro. Dòng tiền thuần ở bảng 1 là dòng tiền phát sinh vào cuối mỗi năm. Sự đầu tư và chiến lược của công ty Progres Sau những kế hoạch đã được thảo luận trong cuộc họp, những vấn đề đưa ra đã vượt ngoài phạm vi của dự án. Trong suốt cuộc thảo luận, người tham dự đã được phục vụ trà, cà phê. Rất nhiều hộp xì - gà và thuốc lá đã được mở trên bàn họp. Chỉ trong chốc lát, căn phòng đã ngập tràn khói thuốc. Chính sách cấm hút thuốc trong công sở ban hành bởi chính phủ đã không có một hiệu lực nào đối với hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Trong cuộc thảo luận, Jan Smit, giám đốc điều hành của công ty đã phát biểu. “Dự án này hoàn toàn đúng hướng với chiến lược của chúng ta và đó là lý do tại sao nó là ý kiến hay để bắt đầu đóng những con tàu lớn hơn đồng thời mở rộng quy mô hoạt động của công ty. Chúng ta muốn tập trung vào thị trường tàu có chất lượng cao, linh hoạt, và chuyên nghiệp thay vì sản xuất tàu với giá rẻ. Hơn nữa, chúng ta cũng muốn duy trì lợi nhuận và vẫn tiếp tục cung cấp những con tàu nhỏ cho khách hàng hiện tại, hầu hết ở Hà Lan, Đức và Anh”, Jan nói. “Thêm vào đó”, Jan tiếp tục, “chúng ta muốn giữ và thu hút những khách hàng sẽ mua những con tàu lớn. Chúng ta muốn xâm nhập vào những thị trường mới ở các vùng khác đồng thời tập trung vào những loại tàu mà hiện nay chúng ta chưa sẵn sàng cung cấp. Để sản xuất được những loại tàu này, chúng ta phải cần đến tính chuyên nghiệp, từ đó mới có thể gia tăng mức sinh lời. Vì vậy, chúng ta sẽ cố gắng tập trung sản xuất nhiều loại tàu, đặc biệt là tàu chuyên chở gas. Cuối cùng, chúng ta sẽ tăng cường tập trung vào những khách hàng bên ngoài thị trường Tây Bắc Âu. Cái cảng này sẽ là một bàn đạp để thực hiện những mục tiêu chiến lược. Nếu chúng ta đầu tư vào nó, chúng ta sẽ phải đương đầu với chi phí sản xuất ngày một tăng, đồng thời phải tăng lượng tàu tiêu thụ hàng năm từ 5 – 7 tàu đến 8 – 12 tàu trong thời gian 3 năm tới. Chi phí đóng tàu bình quân tính cho tàu cỡ nhỏ và tàu chở gas như ta đã làm hiện nay vào khoảng 8 triệu Euro. Thế nhưng ở những nơi khác, họ chỉ tốn khoảng 4 đến 6 triệu Euro”. “Dù sao đi nữa khi chúng ta tính toán số liệu từ dự án mua bến tàu trong bảng 1, chúng ta rất khó ước tính mức gia tăng mong muốn về sản lượng đầu ra. Là những người có khả năng xét đoán, chúng ta không thể quá lạc quan được”. “Hãy để tôi trình bày về tương lai của chúng ta sau khi đầu tư vào bến tàu”, Smit đã nói một cách nhiệt tình, “Để có thể đóng nhiều tàu hơn và nhiều loại tàu hơn, chúng ta sẽ phải đầu tư nghiên cứu về những loại tàu này, cải tiến quy trình công nghệ cho cả hai địa bàn hoạt động, đồng thời tăng cường quảng bá sản phẩm. Hầu hết những khách hàng hiện tại đều là khách hàng trung thành. Chúng ta hiểu họ và duy trình những mối quan hệ lâu dài với họ. Chris và tôi thường để ý đến họ khi thấy có những nguồn tin mới về họ, cho dù là tốt hay xấu. Tất nhiên chúng ta phải tiếp tục làm điều này. Tuy nhiên chúng ta phải làm những gì tích cực hơn để tiếp cận những khách hàng tiềm năng, đặc biệt là khách hàng bên ngoài thị trường châu Âu, để tiêu thụ những sản phẩm có mức sinh lời cao hơn như tàu chuyên chở gas” Để có thể cung cấp sản phẩm chất lượng cao và khai thác bến tàu hiệu quả, chúng ta phải liên tục nâng cao năng lực nhân viên bởi vì đó là một trong những thế mạnh của chúng ta. Nếu nhân viên chúng ta am hiểu những kỹ thuật tiên tiến nhất, chúng ta có thể sử dụng họ trong việc cắt, tạo hình, hàn, sơn,... và tiếp tuc thực hiện công việc hữu hiệu và hiệu quả. Việc sản xuất bên trong công ty và việc thuê thầu phụ phải nằm trong một quy trình hữu hiệu và hiệu quả hơn là những gì mà chúng ta đang có, đặc biệt là khi chúng ta sẽ phải chia nhân viên ra hai nơi”. “Thật may mắn, hầu hết những nhân viên đều khá nhiệt tình về những kế hoạch của chúng ta. Nhiều người trong đó sẽ phải làm việc xa bởi vì họ sẽ được điều chuyển giữa hai nơi, tuy nhiên tôi chắc rằng họ cũng sẽ chấp nhận”. Có những mối ràng buộc chặt chẽ giữa rất nhiều nhân viên với công ty, những ràng buộc này đã tồn tại qua nhiều thế hệ. Họ tự hào về những sản phẩm của họ và chúng ta biết được giá trị con người. Chúng ta tuyển dụng những con người thực tế, sáng suốt. Họ hiểu rất nhiều về những đổi mới cần thiết trong tương lai và cho công việc của họ. Đó là kinh nghiệm của chúng ta, rất khó thay đổi và không có vấn đề gì về nhân viên bởi vì họ hiểu rằng chúng ta tôn trọng họ”. “Tôi đề cập đến một số vấn đề mà chúng ta sẽ phải đương đầu trong vài năm tới. Rõ ràng rằng, có khá nhiều yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với dự án mua bến tàu. Thậ không dễ để gắn kết dự án với chiến lược và biến nó trở nên thực sự thành công. Tôi nhận ra rằng sẽ có nhiều vấn đề đối với chúng ta, chúng ta chưa hiểu được chúng sẽ xảy ra như thế nào. Nhưng chắc chắn rằng, chúng ta không thể nói đến một bến tàu ở khu vực khác mà không có những hành động cụ thể” Smit kết luận. Bảng cân bằng điểm – Có phải là định hướng chiến lược của công ty Progres? “Có lẽ đến chúng ta có thể ăn mừng”, trưởng ban kiểm soát, Jop Gerards, từng là giáo sư về kế toán quản trị, thở dài sau khi Smit chấm dứt “Tuy nhiên trước tiên tôi sẽ phải bàn kỹ hơn về những gì anh vừa nói Jan ạ”. “Những kết quả tốt đẹp về tài chính trong ngắn hạn là điều đáng bàn”, Jop nói, “Tuy nhiên định kỳ chúng ta cũng phải kiểm tra xem dự án có đi theo chiến lược của công ty hay không. Điều cần bàn ở đây là Progres sẽ phải đạt được những mục tiêu dài hạn và phải tồn tại một cách bền vững”. “Những khả năng mà anh vừa nêu ra cho thấy chúng ta phải nhìn dự án này một cách xa hơn, không chỉ là những giải pháp đơn giản cho những vấn đề nảy sinh từ địa bàn hoạt động của công ty. Tôi không thực sự quan tâm lắm đến lượng tiền đầu tư vào cái bến tàu này, Progres chắc chắn sẽ huy động được lượng vốn đó. Bây giờ điều tôi quan tâm đến là chung ta phải tập trung một cách liên tục và có hệ thống vào những vấn đề mà anh đã nêu với nhiều nhiệt tình. Bây giờ chúng ta đã triết lý về những vấn đề trên trong chiều nay, chúng ta phải chắc chắn rằng chúng sẽ được nhắc lại sớm. Đặc biệt bởi vì những gì anh Jan vừa nói, là rất quan trọng. Những người trong ban kiểm soát, trong đó có tôi, cần phải bàn bạc thấu đáo”. “Sự quan trọng và những hệ quả từ việc mua bến tàu đến chiến lược của công ty không thể chỉ được thể hiện qua những số liệu tài chính. Nếu lợi nhuận của chúng ta trong năm tới là 3.5 triệu Euro, có phải đó là kết quả tuyệt vời? Mức lợi nhuận đó có chắc là tốt không và nhìn chung việc làm ăn là như thế nào? Đó cũng là điều quan trọng. Chiến lược của Progres dường như khá rõ ràng, chúng ta đã thảo luận một hai lần theo những nhóm nhỏ trong số chúng ta đang làm việc ở đây. Tuy nhiên, chúng ta cần phải biết đích xác là chúng ta muốn gì, chúng ta sẽ yêu cầu gì đối với bộ phận quản lý, bộ phận bán hàng, bộ phận thiết kế, bộ phận đóng tàu? Chúng ta có thể nói với họ: các anh nhìn vào đây, đây là chiến lược của Progres, các anh hãy theo nó? Hay chúng ta phải nêu vấn đề rõ ràng hơn và nói với họ: hãy nhìn đây, đây là chiến lược, đó là hướng mà Progres đang đi theo và điều này sẽ dẫn đến tương lai của các anh. Theo tôi, chúng ta phải yêu cầu họ ở đó và sau đó hỏi: các anh có đồng ý hay không đồng ý?” “Chắc chắn rằng chúng ta sẽ sử dụng chiến lược của mình để chỉ ra rằng chúng ta muốn đổi mới, chúng ta muốn nâng cao việc quảng bá sản phẩm, và ổn định quy trình sản xuất”, Jop tiếp lời, “Đó là điều rất tốt, thế nhưng có phải đó là điều mà chúng ta cần phải làm? Chúng ta có cần phải phân định rõ lợi nhuận từ những loại tàu mới sẽ phải đóng trong 5 năm tới ngay từ bây giờ? Làm sao trong vòng 2 năm tới chúng ta có thể xác định được là chúng ta đã đi đúng hướng? Nếu chúng ta thành công trong việc đề ra những mục tiêu rõ ràng và chắc chắn, chúng ta cũng cần phải biết chính xác những mục tiêu này có mối quan hệ với nhau như thế nào. Thật sự, tôi tin rằng tôi ngày càng có động lực và nhiệt tình hơn khi theo cách này, khi chúng ta đang bàn bạc về nó” Jan Smit đáp “Vậy anh đang nói về những mục tiêu mà Chris và tôi đã suy nghĩ và bàn bạc với nhau, chúng cần phải được viết rõ trên giấy mực và cần được tham khảo ý kiến của nhân viên. Và chúng ta phải kiểm tra định kỳ liệu những gì chúng ta muốn từ cái bến tàu đã trở thành hiện thực. Chúng ta không chỉ tập trung vào việc tìm kiếm những đơn đặt hàng và chắc chắn rằng những chiếc tàu mới đóng sẽ được hạ thủy kịp thời”. “Đúng vậy”, Jop Geerards nói, “chúng ta phải nói chuyện với nhau một cách thường xuyên. Không nhất thiết là hàng tháng, nhưng nếu một hoặc hai lần trong năm sẽ rất là hữu ích. Bảng cân bằng điểm có thể là công cụ tốt cho chúng ta mặc dù nó đã bị chỉ trích bởi một số học giả và một số công ty đã sử dụng đến. Tất nhiên, nó cung chẳng phải là cây đũa thần gì, nhưng những tham vọng của chúng ta, tham vọng của hội đồng quản trị, và những thái độ tích cực của nhân viên của chúng ta đã làm tôi nghĩ đến việc phải xây dựng một bảng cân bằng điểm. Trong bất cứ trường hợp gì, chúng ta phải suy nghĩ kỹ càng. Có lẽ anh, Chris, và những nhân viên bộ phận tài chính cần phải phát triển ý tưởng sâu hơn để xây dựng ra những yếu tố quan trọng của bảng cân bằng điểm”. Yêu cầu: Giả sử bây giờ là cuối năm 2001, hãy tính IRR của dự án mua bến tàu. Tính độ an toàn của dự án, ví dụ: tính mức giảm tối đa của dòng tiền thuần hàng năm mà không làm cho IRR của dự án nhỏ hơn lãi suất bình quân. Nhận xét ngắn gọn về kết quả vừa tính toán và về cách công ty đánh giá dự án, ví dụ dựa trên dữ liệu về dòng tiền thuần hàng năm. Sử dụng dữ liệu sẵn có, và những giả định nếu cần thiết, xây dựng bảng cân bằng điểm cho công ty Progres. Phát triển bảng cân bằng điểm mà không nhất thiết phải đưa ra số liệu cụ thể. Đưa ra những lập luận về mục tiêu và những thước đo sử dụng trong BSC, mô tả mối quan hệ nguyên nhân – kết quả giữa những thước đo của những phương diện của BSC. Hãy thảo luận về cách hoạt động của Progres để xây dựng BSC. Trình bày về việc xây dựng và sử dụng BSC liên quan đến việc vận dụng hai loại đòn bẩy kiểm soát (levers of control) của Simons (1995) Tront cuốn sách của mình có tựa đề "Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal" (1995), Robert Simons đã giới thiệu 4 khái niệm về đòn bẩy kiểm soát, cung cấp cho nhà quản trị ở những công ty lớn một khuôn mẫu để có thể tháo gỡ những khó khăn giữa việc tạo ra giá trị và kiểm soát (quản lý và đo lường) giá trị. có tên là kiểm soát chẩn đoán (diagnostic control) và kiểm soát tương tác (interactive control). CHƯƠNG 5: EVA, ROI, RI Bài 1 Vào trang web của các công ty sau để tìm các bản báo cáo tài chính năm cho năm tài chính gần nhất. Tính các chỉ tiêu ROI và RI cho toàn công ty. Để tính RI, có thể thêm vào các giả định (nếu cần thiết) để tính chi phí sử dụng vốn vay, chi phí sử dụng vốn cổ đông, chi phí sử dụng vốn bình quân. Tên công ty Địa chỉ trang web Pepsi American Airlines www.pepsico.com www.americanair.com Deere and Company www.deere.com Firestone www.firestone.com IBM www.ibm.com Pizza Hut www.pizzahut.com Ramada Inn www.ramada.com Wal-Mart Kinh Đô FPT www.wal-mart.com www.kinhdo.vn www.fpt.vn Bài 2: Trả lời các câu hỏi sau: Khi chính sách thuế thu nhập doanh nghiệp áp dụng ở Việt Nam được thay đổi với mức thuế suất giảm từ 28% xuống còn 25%, kết quả tính RI và EVA của các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng như thế nào (Giả định những nhân tố khác không thay đổi)? So sánh sự khác biệt giữa RI và EVA. Chỉ tiêu EVA có thể được tính cho toàn bộ vốn đầu tư và cũng có thể được tính cho vốn chủ sở hữu, nêu cách tính và ý nghĩa của chỉ tiêu EVA trong từng trường hợp. Trong năm 2008, nền kinh tế thế giới cũng như ở Việt Nam đã trải qua nhiều biến động lớn, thể hiện ở sự biến động lãi suất cho vay, sự sụt giảm về giá trị cổ phiếu, mức sinh lời của các khoản đầu tư trong thị trường vốn. Qua vấn đề này, cần lưu ý gì khi đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị của các bộ phận trong doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu EVA của năm 2008 và năm 2007. Bài 3 (Trích tài liệu của Horngren et al, 2006) Dữ liệu hoạt động của hai bộ phận Atlantic và Pacific (2 trung tâm lợi nhuận) của công ty Potomac năm 2006 như sau (đơn vị tính: USD). Atlantic Pacific Tài sản hoạt động bình quân 1.000.000 5.000.000 Nợ ngắn hạn 250.000 1.500.000 EBIT 200.000 750.000 Giá một cổ phiếu thường của Potomac trên thị trường tại thời điểm đầu năm và cuối năm 2006 lần lượt là 11 và 12 USD, mệnh giá một cổ phiếu là 2 USD. Trong năm 2006 có trung bình 310.000 cổ phiếu của công ty Potomac lưu hành trên thị trường. Công ty không có cổ phiếu ưu đãi. Yêu cầu: Tính ROI cho từng bộ phận Nếu mức hoàn vốn tối thiểu mong muốn của cả hai bộ phận đều là 12%. Tính lợi nhuận còn lại (RI) Tài sản hoạt động của Potomac được tài trợ từ nợ dài hạn và vốn cổ đông. Nợ dài hạn là 3.500.000 với lãi suất bình quân là 10%. Lãi suất vốn chủ sở hữu là 14%. Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp là 40%. Tính giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) cho từng bộ phận. Anh (chị) sẽ tư vấn cho công ty sử dụng chỉ tiêu nào trong 3 chỉ tiêu ROI, RI, EVA để đánh giá thành quả quản lý của nhà quản lý từng bộ phận? Giải thích. Bài 4 (Trích tài liệu của Makelainen và Roztocki, 1998) Báo cáo tài chính năm 2007 của một công ty như sau: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (đơn vị tính: 1.000 USD) Chỉ tiêu Số tiền Doanh thu thuần 2.600 (-) Giá vốn hàng bán (1.400) Lợi nhuận gộp 1.200 Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 650 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 550 Chi phí tài chính (lãi vay) 200 Lợi nhuận trước thuế 350 Thuế TNDN (25%) 140 Lợi nhuận sau thuế 210 Bảng cân đối kế toán (đơn vị tính: 1.000 USD) TÀI SẢN Số tiền NGUỒN VỐN Số tiền A. Tài sản ngắn hạn 800 A. Nợ phải trả 1.410 Tiền 50 Nợ ngắn hạn 650 Các khoản phải thu 370 Phải trả người bán 100 Hàng tồn kho 235 Chi phí trích trước 250 Tài sản ngắn hạn khác 145 Vay ngắn hạn 300 II. Nợ dài hạn 760 B. Tài sản dài hạn 1.550 Vay dài hạn 760 Đất đai, nhà xưởng 650 Máy móc thiết bị 410 B. Vốn chủ sở hữu 940 Tài sản dài hạn khác 490 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 300 Lợi nhuận sau thuế 640 TỔNG TÀI SẢN 2.350 TỔNG NGUỒN VỐN 2.350 Vay ngắn hạn có lãi suất bình quân 0,5%/tháng, vay dài hạn có lãi suất bình quân 10%/năm. Chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu là 20%. Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp là 25%. Yêu cầu: Tính lợi nhuận hoạt động sau thuế (NOPLAT) Tính tài sản được đầu tư (tài sản hoạt động bình quân) của công ty Tính lãi suất bình quân (WACC) Tính giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) Bài 5 (Trích tài liệu của Seal, Garrison và Noreen, 2007) Essex là một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, công ty có 3 bộ phận: Midland, North, và East. Bộ phận Midland và bộ phận North đã hoạt động từ lâu. Vấn đề mà các nhà quản lý cấp cao rất quan tâm là cả 2 bộ phận đều có rất nhiều loại sản phẩm đang nằm trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm. Dự báo tốc độ tăng doanh số của công ty trong vòng 5 năm tới vào khoảng từ 4% đến 5%/năm. Bộ phận East được thành lập từ năm 1999, các nhà quản trị cấp cao khá lạc quan khi cho rằng bộ phận này có rất nhiều tiềm năng để tăng trưởng. Hầu hết các nhà quản trị ở bộ phận này đều có kinh nghiệm làm việc ở những bộ phận khác. Từ năm 1999, công ty đã xếp hạng các bộ phận dựa trên ROI và RI. Các nhà quản trị tin tưởng rằng việc xếp hạng là rất quan trọng để làm cơ sở khen thưởng và đề bạt nhân viên. Ngoài ra công ty cũng sử dụng một số những thước đo đánh giá thành quả quản lý khác, bao gồm: Thời gian không làm việc (tính theo tỷ lệ phần trăm số giờ có trả lương). Thời gian không làm việc bao gồm thời gian ngừng sản xuất hay thời gian chờ nguyên vật liệu bị thiếu hụt. Sự phàn nàn, kiếu nại của khách hàng (tính theo tỷ lệ phần trăm về số lượng khách hàng) Thời gian xử lý đơn đặt hàng của khách hàng (thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng của khách hàng đến khi hoàn tất giao hàng cho khách hàng) Những thước đo này đều được đồng ý bởi tất cả các nhà quản trị vào năm 1999. Vào thời điểm này, dường như họ chỉ quan tâm đến một số lượng nhỏ những thước đo đánh giá thành quả quản lý. Cuối năm 2001, nhà quản trị các bộ phận cung cấp báo cáo bộ phận cho công ty. Dưới đây là báo cáo dự toán tóm tắt cho 3 bộ phận đến ngày 31/12/2002 (đvt: USD) Chỉ tiêu Midland Northern East Doanh thu 1.580.000 1.560.000 1.112.000 Chi phí - Giá vốn hàng bán (có thể kiểm soát) 650.000 620.000 380.000 - Giá vốn hàng bán (không thể kiểm soát) 116.000 115.000 100.000 - Chi phí BH và QLDN (có thể kiểm soát) 370.000 400.000 370.000 - Chi phí BH và QLDN (không thể kiểm soát) 250.000 250.000 162.000 Tổng chi phí 1.386.000 1.385.000 1.012.000 Vốn đầu tư - Tổng vốn đầu tư 1.400.000 1.440.000 850.000 - Trong đó: Vốn đầu tư có thể kiểm soát 1.200.000 1.111.000 800.000 Dự báo tốc độ tăng doanh thu 2003 4,80% 5,20% 28,00% Dự báo tốc độ tăng doanh thu 2004 4,30% 5,10% 37,00% Những thước đo khác Midland Northern East Thời gian không làm việc 2001 4,0% 4,0% 6,0% 2002 4,1% 3,8% 7,5% Sự phàn nàn, khiếu nại của khách hàng 2001 1% 1.2% 5% 2002 1.1% 1.1% 6% Thời gian xử lý đơn đặt hàng của khách hàng 2001 10 days 9 days 15 days 2002 11 days 9 days 18 days Lãi suất bình quân ước tính là 10%/năm Xếp hạng các bộ phận trong năm 2000 Trong năm 2000, dữ liệu về chi phí và vốn đầu tư có thể kiểm soát và không thể kiểm soát sẽ được sử dụng để xếp hạng các bộ phận. Yêu cầu: So sánh hiệu quả hoạt động của các bộ phận. Thảo luận xem sự xếp hạng các bộ phận có thay đổi không nếu những chỉ tiêu sau được đưa vào phân tích: chi phí kiểm soát được, chi phí không kiểm soát được, vốn đầu tư kiểm soát được, vốn đầu tư không kiểm soát được. Xác định và đánh giá những khó khăn mà các nhà quản trị gặp phải khi đo lường vốn đầu tư cho một bộ phận. (Gợi ý: bàn về những vấn đề sau: Tài sản nào cần được tính? tính giá trị như thế nào? Tài sản nào có thể kiểm soát? Tài sản có đang sử dụng hay không sử dụng? Có cần trừ đi nợ phải trả hay không? Giá trị tài sản là nguyên giá, giá trị còn lại hay giá thị trường? Chi phí thu thập thông tin về giá trị thị trường?...) Thảo luận tại sao ROI có thể dẫn đến những quyết định thiếu chính xác của nhà quản trị. (Gợi ý: bàn về những vấn đề về hành vi của nhà quản trị) Thảo luận về những vấn đề có thể nảy sinh đối với những công ty đa quốc gia trong việc đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận. (Gợi ý: bàn về những vấn đề như: Chuyển đổi tỷ giá, biến động về tỷ giá hối đoái, văn hóa và ngôn ngữ, thuế thu nhập, sự khác nhau về mức độ phức tạp của báo cáo, khối lượng báo cáo, lạm phát, sự khác biệt về pháp lý, thuế nhập khẩu...) Bài 6 (Trích tài liệu CMA, Shim và Siegel, 1999) Công ty Texon Company được tổ chức thành nhiều bộ phận độc lập theo từng khu vực hoạt động. Mỗi trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về doanh thu, chi phí hoạt động, mua sắm tài sản và huy động nguồn tài trợ, quản lý vốn lưu động. Phó tổng giám đốc điều hành công ty sẽ nghỉ việc vào năm 20x8 và công ty cũng đang tìm kiếm người thay thế. Để làm điều này công ty vừa mới tổ chức kiểm tra về hiệu quả hoạt động, thái độ làm việc và kỹ năng của một số nhân viên quản lý. Công ty cũng phỏng vấn một số ứng viên tiềm năng ở bên ngoài. Sau cùng, việc lựa chọn đã được giới hạn ở 2 trưởng bộ phận A và F. Hai ứng viên cho chức vụ phó tổng giám đốc điều hành này đã được bổ nhiệm làm trưởng bộ phận vào cuối năm 20x1. Trưởng bộ phận A đã làm trợ lý cho bộ phận này trong 5 năm trước. Trưởng bộ phận F cũng đã giữ chức vụ trợ lý cho trưởng bộ phận B trước khi được bổ nhiệm vào vị trí hiện tại. Ông ta đã thâu tóm bộ phận F và bộ phận này chỉ mới được thành lập vào năm 20x0, khi người trưởng bộ phận đầu tiên đã chuyển sang làm việc cho một đối thủ cạnh tranh. Kết quả về tài chính của họ trong 3 năm qua được thể hiện như sau (đvt: 1.000 USD). Bộ phận A Bộ phận F 20x2 20x3 20x4 20x2 20x3 20x4 Doanh thu ước tính của ngành 10.000 12.000 13.000 5.000 6.000 6.500 Doanh thu bộ phận 1.000 1.100 1.210 450 600 750 Biến phí 300 320 345 135 175 210 Định phí tùy ý 400 405 420 170 200 230 Định phí bắt buộc 275 325 350 140 200 250 Tổng chi phí 75 1.050 1.115 445 575 690 Lợi nhuận thuần 25 50 95 5 25 60 Tổng tài sản (assets employed) 330 340 360 170 240 300 Nợ phải trả 103 105 115 47 100 130 Vốn đầu tư thuần 227 235 245 123 140 170 ROI 11% 21% 39% 4% 18% 35% Yêu cầu: Công ty Texon đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản trị bộ phận căn cứ vào chỉ tiêu ROI. Đó có phải là thước đo phù hợp không? Giải thích. Nhiều ý kiến cho rằng nếu chỉ có một thước đo, ví dụ như ROI, sẽ không đủ đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị. Cần phải sử dụng thêm những thước đo nào khác? Giải thích cho sự lựa chọn của mình. Trên cơ sở thông tin đã cho sẵn, nhà quản trị bộ phận nào sẽ được đề bạt cho vị trí phó tổng giám đốc kinh doanh. Đưa ra những giải thích phù hợp.