Giáo trình Tâm lý học quản lý

ời không hẳn tích cực cũng không hẳn tiêu cực, họ đứng giữa, bên nào mạnh thì họ theo, nếu thấy xu hướng tập thể nhiều người tích cực, không thì người lại. Tỷ lệ thành viên của ba nhóm này tuỳ thuộc vào mức độ phát triển của tập thể. Lúc đầu có thể nhóm tích cực rất nhiều, sau đó số lượng các thành viên sẽ tan dần. Số người ở nhóm trung gian và nhóm tiêu cực sẽ giảm dần. Do chia thành các nhóm có những thái độ khác nhau như vậy, nên tập thể khó có sự thống nhất trong đánh giá các sự kiện, dư luận khó hình thành. Khi có một sự kiện xảy ra, mỗi nhóm sẽ có cách đánh giá khác nhau, khó hình thành cách đánh giá chung. Thời gian tồn tại của giai đoạn này cũng phụ thuộc vào tính chất và đặc điểm hoạt động của tập thể như giai đoạn đầu. Phong cách lãnh đạo tập thể ở giai đoạn này có thể là hỗn hợp giữa độc đoán và dân chủ tuỳ thuộc mức độ phân hoá và tính chất của tập thể. c) Gai đoạn tổng hợp thục sụ Tập thể tồn tại một thời gian dài do cùng hoạt động và sự tiếp xúc thường xuyên làm cho các thành viên hiểu nhau. Họ thừa nhận giá trị chung và cùng có ý thức bảo vệ giá trị đó. Không phải 100% số sinh viên đều có ý kiến giống nhau nhưng đa số đều có thái độ tích cực trong học tập, đều nhận thấy trách nhiệm của mình đối với các nhiệm vụ chung. Đặc điểm của giai đoạn này là các thành viên gắn bó với nhau trên cơ sở thừa nhận giá trị chung. Dư luận tập thể được hình thành nhanh và có vai trò điều chỉnh hành vi cá nhân mạnh mẽ. Tập thể đoàn kết thành một khối và rất dễ thống nhất ý kiến khi có vấn đề gì đó cần bàn bạc. Phong cách lãnh đạo phù hợp nhất là dân chủ. d) Giai đoạn phát triển cao Đến giai đoạn này, các cá nhân trong tập thể đã hoàn toàn hiểu nhau và có thể chia sẻ với nhau, dám bộc lộ bản thân và được người khác thừa nhận. Tập thể thực sự đoàn kết gắn bó. Các thành viên tự giác và có ý thức trách nhiệm cao với tập thể. Tập thể đã có truyền thống và mọi người tự hào về truyền thống đó giá trị chung của tập thể được đề cao và được bảo vệ. Mỗi khi có sự kiện gì đó xảy ra mọi người nhanh chóng có tiếng nói chung. Cũng khó phân biệt giai đoạn này với giai đoạn thứ ba. Hai giai đoạn này có thể tồn tại vài ba năm. Đối với một cơ quan, đơn vị sự nghiệp, giai đoạn này có thể tồn tại 4 - 5 năm, nhưng đối với tập thể sinh viên thì giai đoạn này chỉ tồn tại trước khi sinh viên bước vào thời kỳ học cuối. Phong cách lãnh đạo tập thể của giai đoạn này có thể là dân chủ hoặc tự do tuỳ thuộc tính chất, yêu cầu, nhiệm vụ của tập thể đang đảm nhiệm. Lưu ý: Sau giai đoạn này thì điều gì sẽ xảy ra với tập thể? Theo các nhà nghiên cứu và thực tế cho thấy sau giai đoạn này thì tập thể không còn được như giai đoạn 3 và 4 nữa. Thời gian làm việc với nhau các cá nhân hiểu khá rõ, khá kỹ về nhau nên không còn nhu cầu tìm hiểu thêm về nhau nữa, mọi người định hình những đánh giá về nhau nên sự quan hệ cũng khá ổn định. Các nhóm không chính thức định hình khá rõ nét nên các quan hệ có biểu hiện khá rõ nét "lỳ", các cá nhân giảm sức hấp dẫn do người khác không còn phải "tò mò" tìm hiểu nữa. Giai đoạn này có thể xem là giai đoạn suy thoái của tập thể theo một cách hiểu nào đó. Sự suy thoái này không biểu hiện rõ nét nên khó nhận ra. Tuy nhiên, các cá nhân có thể được phận hoá thành các nhóm khác nhau. Một số người cho rằng, muốn tập thể có sức sống mới nên thay đổi khoảng 1/3 số thành viên của tập thể. Khi có những cá nhân mới, tập thể sẽ quay lại về giai đoạn tổng hợp sơ bộ và phát triển tuần tự theo những giai đoạn trên. 6.5.2. Các hiện tượng tâm lý cơ bản trong đời sống tập thể a) Bầu không khí tập thể trong tập thể * Khái niệm Bầu không khí tập thể trong tập thể là trạng thái tâm lý chung của tập thể phản ánh tính chất nội sung và xu hướng tâm lý thực tế của các thành viên trong tập thể đó. - Trạng thái tập thể ở đây chủ yếu là tâm trạng của các thành viên trong tập thể. - Trạng thái này cho biết mức độ thoả mãn các nhu cầu tập thể, mức độ thoả mãn các nguyện vọng của các thành viên và kể cả mức độ tương hợp của các thành viên trong tập thể. - Cơ chế sinh ra bầu không khí tâm lý là sự lây lan tâm lý từ người này sang người khác. * Các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý: - Hoàn cảnh sống và hoạt động của các thành viên chi phối quan hệ giữa các cá nhân, dẫn đến chi phối bầu không khí tâm lý. - Lề lối và phong cách làm việc của người lãnh đạo. - Tính chất của các mối quan hệ xã hội trong tập thể. - Những biến cố lớn của xã hội - gây ra một tâm trạng chung nên có ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý. Ngoài ra, có thể do một số yếu tố sau: Bản thân tính chất lao động; Mức lương, có đủ trang trải hay không; Uy tín nghề nghiệp; Vị trí công tác, khả năng quan hệ với người khác; Khả năng phát triển của nghề nghiệp; Những đặc điểm và điều kiện cụ thể của nghề nghiệp, địa điểm công tác, địa điểm cơ quan, chế độ làm việc, tính chất các mối quan hệ ở cơ quan. Các yếu tố này chi phối đến sự thoả mãn các nhu cầu của cá nhân, ảnh hưởng đến các mối quan hệ - ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý. - Điều kiện xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh: + Chú ý thích đáng đến mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể, tạo điều kiện cho mọi người hiểu và thông cảm với nhau. + Phân công trách nhiệm rõ ràng, có sự giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau. + Lãnh đạo có phong cách phù hợp. + Quan tâm đến tập thể, có phương pháp lãnh đạo phù hợp với tính chất và mức độ phát triển của tập thể. + Thận trọng khi nhận xét, đánh giá cấp dưới. + Phối hợp với các cơ quan, tập thể bạn để giải quyết những vướng mắc, các nguyên nhân gây ra căng thẳng tâm lý trong tập thể để các nguyên nhân này nằm ngoài tập thể mình phụ trách. b) Dư luận xã hội trong tập thể * Khái niệm: Dư luận xã hội là tổng thể những nhận xét, đánh giá của nhiều người về một sự kiện, hiện tượng nào đó ít nhiều liên quan đến quyền lợi của họ. - Dư luận là ý kiến của nhiều người. - Ý kiến về những sự kiện ít nhiều liên quan đến quyền lợi, sở thích, mối quan tâm,... của những người đó. - Đây là nhận xét, đánh giá của nhiều người có kèm với sự biểu thị thái độ và gắn với hành động xã hội của một cộng đồng. Lưu ý: - Có một hiện tượng gần gũi với dư luận xã hội đó là tin đồn. Tin đồn là một phát ngôn thông tin bình thường. Tin đồn cũng được nhiều người chú ý và truyền đạt cho nhau và nhanh chóng lan ra như một hiện tượng. - Dư luận xã hội là một chỉ báo chính xác về thực trạng tinh thần tư tưởng của một cộng đồng. * Phân biệt dư luận xã hội trong tập thể và tin đồn - Giống nhau: + Đều là hiện tượng tinh thần, tâm lý của mỗi nhóm người. + Có nguồn gốc từ một sự kiện nào đó. + Đều lan truyền nhanh và dễ biến dạng, từ một sự thật có thể cấu trúc lại và có thể khác đi. + Đều chịu sự chi phối của nhu cầu, lợi ích cá nhân, nhóm xã hội, giai cấp. - Khác nhau: + Về mức độ tham gia của các thành tố tinh thần trong cấu trúc tin đồn và dư luận xã hội. + Mức độ của sự thận trọng của dư luận xã hội lớn hơn tin đồn. Dư luận xã hội hình thành từ những thông tin chính thức, khá đầy đủ, còn tin đồn thì ngược lại. + Thành phần dư luận xã hội là trí tuệ cùng với cảm xúc và ý chí, còn tin đồn chủ yếu diễn ra trên nền cảm xúc chủ quan. + Dư luận xã hội có tranh luận, trao đổi dẫn đến đánh giá chung từ tâm lý cá nhân đến tâm lý xã hội, do đó mang tính khách quan cao hơn. Tin đồn đề cao chính kiến cá nhân nên dễ bị xuyên tạc. + Dư luận xã hội phản ánh một sự kiện rõ ràng có liên quan và sống động. Tin đồn đề cập một vấn đề chưa rõ ràng, liên quan đến ít người. - Khác nhau về sự thể hiện trong xã hội: + Dư luận xã hội lan truyền bằng nhiều hình thức, cả chính thức và không chính thức. Tin đồn lan truyền bằng con đường không chính thức. + Dư luận xã hội là nhận xét, đánh giá, biểu thị thái độ của cộng đồng, còn tin đồn là thông tin bình thường vê sự kiện theo kiểu mô tả lại, có cải biến, thêm thắt. + Dư luận xã hội có vai trò tích cực hơn, đánh giá, điều chỉnh hành vi, tư vấn giáo dục. Tin đồn chỉ truyền tin không có các chức năng khác. + Dư luận xã hội gắn bó với hành động xã hội tiếp theo sự đánh giá nhận xét. Tin đồn không có hành động hoặc đôi khi có thể có hành động bột phát thiếu cơ sở. * Bản chất của dư luận xã hội: - Dư luận xã hội là một quá trình trí tuệ, là quá trình lý trí của quần chúng nhưng có mang sắc màu cảm xúc. - Dư luận chịu sự chi phối của hệ tư tưởng, luồng dư luận chính thống và luồng dư luận phù hợp với hệ tư tưởng chính thống của xã hội. Do đó, trong xã hội có giai cấp thì dư luận của các giai cấp khác nhau về cùng một sự kiện có thể khác nhau do mức độ đụng chạm đến quyền lợi của các giai cấp khác nhau. Lưu ý thêm về ý nghĩa của dư luận xã hội: - Dư luận xã hội là công cụ mở rộng quyền làm chủ của nhân dân. - Là nhân tố tăng cường mối quan hệ giữa quần chúng và lãnh đạo. - Giúp cho các nhà quản lý xã hội trên cơ sở khoa học. * Chức năng của dư luận xã hội: - Dư luận xã hội điều chỉnh hành vi của mỗi thành viên trong cộng đồng. Dư luận xã hội có thể đánh giá hành vi, do đó có chức năng khuyến khích hoặc ngăn chặn hành vi. Dư luận đúng sẽ khuyến khích làm hành vi phù hợp với chuẩn mực chung, ngăn chặn những hành vi sai trái. Dư luận sai có thể dẫn tới những hành vi tiêu cực. Chức năng này có thể chia thành 3 chức năng nhỏ hơn như: điều tiết các quan hệ trong xã hội; giáo dục các thành viên trong cộng đồng; kiểm soát các hành vi của con người. - Dư luận xã hội có chức năng tư vấn giúp cho các nhà quản lý giải quyết phù hợp ý muốn, nguyện vọng của quần chúng. * Các giai đoạn hình thành dư luận: - Giai đoạn tri giác sự kiện: Một sự kiện, hiện tượng xảy ra có nhiều người chứng kiến hoặc được cung cấp thông tin về sự kiện - mỗi người có những suy nghĩ, đánh giá riêng khi biết về sự kiện đó. - Họ trao đổi những suy nghĩ, đánh giá của mình về sự kiện đó với nhau. Các suy nghĩ, đánh giá của cá nhân chuyển từ ý thức cá nhân sang ý thức cộng đồng. Các ý kiến có thể khác nhau, đối lập nhau. - Thống nhất ý kiến: Những ý kiến khác nhau sẽ có thể thống nhất lại xung quanh các quan điểm cơ bản để dư luận hình thành, nếu không thống nhất dư luận sẽ không thể hình thành. - Cuối cùng là các phán xét kiến nghị của tập thể cộng đồng với cấp trên. Người lãnh đạo cần lưu ý: Dùng biện pháp tích cực để mọi người hiểu đúng bản chất của sự kiện, không nên ép quần chúng hiểu theo ý kiến cá nhân của lãnh đạo. Dư luận nào rành mạch thì duy trì, thiết lập và phát huy. * Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hình thành dư luận: - Tính chất của sự kiện gây nên dư luận ảnh hưởng đến tốc độ và cường độ dư luận. + Đụng chạm đến quyền lợi của nhiều người thì dư luận hình thành nhanh. + Đụng chạm đến những quyền lợi thiết thân, những chuẩn mực được tôn trọng thì dư luận hình thành nhanh và mạnh. - Chất lượng và số lượng thông tin về sự kiện ảnh hưởng đến tốc độ hình thành và mức độ đúng đắn, phù hợp của dư luận: + Thông tin đầy đủ thì dư luận hình thành nhanh. + Thông tin chính xác thì dư luận hình thành đúng với bản chất của sự kiện và chuẩn mực chung. Nếu thông tin thiếu, không rõ ràng, không chính xác dẫn đến sự phán đoán mơ hồ, kéo dài thì dư luận chưa chắc đã hình thành, lúc đó người ta gọi là "tin đồn". - Mức độ chuẩn bị của tập thể đối với sự kiện xảy ra ảnh hưởng đến tốc độ hình thành dư luận. Nếu tập thể được chuẩn bị trước về thái độ, tư tưởng, được hướng dẫn thì những sự kiện xảy ra dư luận hình thành nhanh chóng và đúng đắn... Nếu tập thể bị bất ngờ, dư luận khổ hình thành, ý kiến dễ bị phân tán. Do đó nếu đoán trước được luồng tư tưởng trong tập thể sẽ điều khiển được quá trình hình thành dư luận. - Mức độ phát triển của tập thể ảnh hưởng đến cường độ và tốc độ hình thành dư luận. Tập thể phát triển cao, đoàn kết thì dư luận hình thành nhanh, mạnh và ngược lại, tập thể mới hình thành, thiếu đoàn kết thì khó có dư luận. - Nếp nghĩ của mọi người trong tập thể ảnh hưởng đến tính chất của dư luận. Nếp nghĩ chủ quan, phiến diện, định kiến sẽ dẫn đến phán đoán sai lệch, dư luận không đúng; nếp nghĩ toàn diện, phòng định kiến dư luận sẽ đúng đắn hơn. - Không khí đạo đức, thói quen và tâm trạng chung của cộng đồng cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự hình thành dư luận xã hội. 6.6. XUNG ĐỘT TRONG TẬP THỂ 6.6.1. Khái niệm và bản chất của xung đột a) Khái niệm xung đột Thực tế hiện nay cho thấy, quá trình vận động và phát triển của các nhóm xã hội không thể tránh được những xung đột. Các cuộc xung đột luôn luôn diễn ra ở tất cả các nhóm xã hội bất kể quy mô lớn hay nhỏ. Do đó, việc nghiên cứu xung đột của nhóm trở thành nội dung quan trọng của tâm lý học xã hội hiện nay. Quá trình hình thành và phát triển của các nhóm xã hội tự nó đã chứa đựng mâu thuẫn. Đó là mâu thuẫn về quan điểm, về cá tính, về lợi ích của các thành viên. Mà chỉ khi mâu thuẫn đó bùng nổ thì xung đột mới xuất hiện. Theo tác giả Severy, Bagham và Schlenker, xung đột là hoàn cảnh mà ở đó mục đích của hai hoặc nhiều người không thống nhất với nhau. Các xung đột cũng có thể xảy ra khi các thành viên của nhóm thống nhất với nhau về mục đích cơ bản, nhưng lại không thống nhất về các mục đích thứ yếu, hoặc về mục đích có thể thống nhất với nhau nhưng lại không thống nhất với nhau về phương pháp thực hiện. Ví dụ trong gia đình, hai vợ chồng đều thống nhất với nhau cần phải nghiêm khắc với con cái, nhưng lại không thống nhất với nhau trong phương pháp và mức độ thể hiện sự nghiêm khắc đó. Nhà tâm lý học người Mỹ J.P. Chaplin lại cho rằng "xung đột là hai hoặc nhiều xung lực hay động cơ có tính đối kháng lẫn nhau xảy ra một cách đồng thời". Ở Việt Nam cũng có nhiều tác giả nghiên cứu về xung đột. Tác giả Vũ Dũng cho rằng "Xung đột là sự khác biệt (về quan điểm, mục đích, động cơ) giữa các thành viên trong quá trình thực hiện hoạt động nhóm". Dù xem xét ở các góc độ khác nhau nhưng các tác giả đều có sự thống nhất nhất định trong việc xác định nội hàm của khái niệm xung đột. Từ các quan niệm khác nhau nêu trên, chúng ta có thể quan niệm xung đột là "sự bùng nổ các mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm khi thực hiện hoạt động chung của nhóm". Như vậy, mâu thuẫn thì lúc nào cũng tồn tại nhưng xung đột có thể xảy ra hoặc không xảy ra. Chỉ khi nào mâu thuẫn bùng nổ, người ta không thể hoà giải nó thì xung đột xảy ra. Những xung đột nhỏ thường ít được các thành viên của nhóm quan tâm đến, nhưng khi các xung đột nhỏ này cứ tích tụ dần đến mức độ nào đó nó sẽ xảy ra xung đột lớn, có thể tạo nên sự bất hoà và nghiêm trọng giữa các cá nhân hoặc giữa các nhóm. b) Bản chất và tác hại của xung đột Có nhiều quan điểm khác nhau về bản chất của xung đột. Parker Follet cho rằng, xung đột cần phải được hiểu như sự khác biệt - khác biệt về quan điểm và lợi ích. Tác giả Vũ Dũng cũng cho rằng, xung đột là sự khác biệt về quan điểm, mục đích, động cơ,... khi thực hiện hoạt động nhóm. Như vậy, theo các tác giả, xung đột là do sự khác biệt về một điều gì đó. Nhưng thực tế, nhiều sự khác biệt không dẫn đến xung đột. Sự khác biệt là tất yếu trong cuộc sống. Mặc dù có sự khác biệt nhưng con người vẫn có thể dung hoà với nhau, nhường nhịn nhau và xử lý mâu thuẫn bằng hoà giải, một bên sẽ chấp nhận thua thiệt để giữ lấy hoà khí. K. Marx viết "Suy cho cùng, mọi mâu thuẫn trong xã hội là mâu thuẫn lợi ích. Chính lợi ích mới là nguồn gốc sâu xa của xung đột". Khi con người có mâu thuẫn lợi ích, có thể là vật chất hoặc tinh thần, thì rất dễ xảy ra xung đột. Nếu lợi ích đối kháng nhau thì xung độ sẽ rất mạnh mẽ và có thể loại trừ nhau. Trong xung đột, mọi người nhận diện sự khác biệt giữa mình và người khác. Tuỳ mức độ mâu thuẫn lợi ích mà họ nhìn người khác như đối thủ hoặc kẻ thù. Khi có xung đột xảy ra, người ta phải tìm hiểu ngay lợi ích mỗi bên để xác định mức độ xung đột. Nhìn hình thức bề ngoài, có khi chỉ là vấn đề quan điểm về một lĩnh vực nào đó. Nhưng bên trong có thể là sự khẳng định bản thân của mỗi người - lợi ích tinh thần. Từ các phân tích trên có thể thấy, bản chất của xung đột là các mâu thuẫn lợi ích giữa các thành viên của nhóm hoặc của các bộ phận trong nhóm. Điều hoà các lợi ích cho phù hợp là một biện pháp quan trọng để phòng ngừa xung đột xảy ra. Xung đột có tác hại rất lớn đến nhóm và mỗi cá nhân. Khi nhóm có xung đột, bầu không khí của nhóm bị phá vỡ. Môi trường sống yên bình của cá nhân bị đảo lộn, khiến người ta sống trong trạng thái căng thẳng, không có lợi cho sức khỏe thể chất và tinh thần. Sau mỗi xung đột, cá nhân phải mất thời gian thể nghiệm lại bản thân, vừa mất thời gian vào việc bị phân tán tư tưởng trong công việc. Do đó, những người bị lôi kéo vào xung đột sẽ làm việc kém hiệu quả và dễ gây ra tai nạn vì không tập trung. Đối với toàn nhóm, khi có xung đột, nhóm không thể thống nhất ý kiến được với nhau nên năng suất lao động sẽ giảm đi, mọi người ghen ghét lẫn nhau. 6.6.2. Các loại hình xung đột và vấn đề giải quyết xung đột a) Các loại hình xung đột Căn cứ vào chủ thể tham gia xung đột, người ta có thể chia xung đột thành các loại sau: - Xung đột trong mỗi cá nhân - còn gọi là xung đột nội tâm. Loại xung đột này xuất hiện khi cá nhân tham gia vào nhóm xã hội có những lợi ích khác nhau. Họ lúng túng không biết chọn theo lợi ích nào. Lợi ích của mỗi nhóm đều có sức hấp dẫn với cá nhân, nhưng không cho phép cá nhân chọn cả hai, mà chỉ được phép chọn một. - Xung đột cá nhân với cá nhân. Loại xung đột này diễn ra khi cá nhân này cho rằng cá nhân kia ngăn cản hoặc phá hoại lợi ích của mình. - Xung đột cá nhân với tập thể. Đây là loại xung đột xuất hiện khi cá nhân cho rằng tập thể ngăn cản lợi ích của họ và họ không chấp nhận. - Xung đột tập thể với tập thể. Loại xung đột này vẫn thường xảy ra khi tập thể này cho rằng tập thể kia ngăn cản hoặc phá hoại lợi ích tập thể của mình. b) Phòng tránh và giải quyết xung đột Về cơ bản phải phòng ngừa xung đột. Không nên để xung đột xảy ra rồi mới giải quyết. Muốn phòng ngừa xung đột cần xác định rõ bản chất của xung đột và có biện pháp phòng ngừa. Trước hết, người lãnh đạo nhóm phải điều hoà lợi ích trong nhóm sao cho thoả đáng, không nên có sự chênh lệch quá lớn về lợi ích giữa các thành viên hoặc giữa các bộ phận. Cần có phương pháp lãnh đạo khoa học và phù hợp với tính chất và đặc điểm của đơn vị mình phụ trách. Giải toả các mâu thuẫn nhỏ, không để cho các mâu thuẫn nhỏ tích tụ sẽ dẫn đến mâu thuẫn lớn, có khi không thể ngăn chặn được. Nhưng khi xung đột xảy ra thì phải nhanh chóng xác định mâu thuẫn của mỗi bên và tác động để giảm mâu thuẫn đó. Có thể trong nhóm có kẻ phá hoại, gây mất ổn định trong nhóm hoặc có người cố tình không chấp nhận những chuẩn mực của nhóm. Phương pháp giải quyết là thuyết phục các bên ngồi lại và hoà giải với nhau. Khi không làm được việc đó thì có thể dùng các biện pháp chính như: chuyển cá nhân xung đột sang đơn vị khác hoặc kỷ luật người gây mất trật tự,... CÂU HỎI ÔN TẬP 6.1. Nêu một số quan niệm về con người trong quản lý. 6.2. Phân tích những đặc điểm tâm lý của người lao động trong tổ chức. 6.3. Thế nào là bầu không khí tâm lý trong tập thể người lao động? Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể. 6.4. Thế nào là dư luận xã hội? Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến dư luận xã hội. 6.5. Thế nào là xung đột trong tập thể? Phân tích các loại xung đột trong tập thể người lao động. Created by AM Word2CHM GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ 7.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ GIAO TIẾP 7.1.1. Giao tiếp là gì? Giao tiếp là một hiện tượng tâm lý rất phức tạp và nhiều mặt, nhiều cấp độ khác nhau. Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về giao tiếp. Tuy nhiên có hai cách hiểu phổ biến sau đây: Giao tiếp là một hình thức đặc trưng cho mối quan hệ giữa con người với con người, qua đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý và được biểu hiện ở các quá trình thông tin, hiểu biết, rung cảm, ảnh hưởng và tác động qua lại lẫn nhau. Trong tâm lý học, giao tiếp còn được coi như một loại hoạt động. Hoạt động này diễn ra trong mối quan hệ giữa con người với con người, nhằm mục đích thiết lập sự hiểu biết lẫn nhau và làm thay đổi mối quan hệ lẫn nhau, nhằm tác động đến tri thức, tình cảm và toàn bộ nhân cách của nhau. Đó là sự tác động trực tiếp “con người - con người", diễn ra trong Chương 7. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC GIAO TIẾP ỨNG DỤNG TRONG QUẢN LÝ mối quan hệ giữa hai chủ thể với nhau. Phương pháp và nội dung giao tiếp phụ thuộc vào vị trí của con người trong quan hệ sản xuất, vào tầng lớp hay nhóm xã hội của người đó. 7.1.2. Vai trò của giao tiếp đối với sự hình thành và phát triển nhân cách Giao tiếp có vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự hành thành và phát triển nhân cách con người. Các cứ liệu khoa học cho thấy, tách khỏi môi trường xã hội, không hoạt động giao tiếp trong những mối quan hệ bình thường sẽ không có sự hình thành và phát triển nhân cách (Những trường hợp trẻ em vì một lý do nào đó phải sống với động vật, tách khỏi cộng đồng người từ nhỏ sẽ không có những hành vi người, cho dù cơ thể sinh học vẫn khoẻ mạnh. Và sau khi đã được phát hiện, đưa về sống trong môi trường xã hội thì khả năng phục hồi những hành vi người cũng rất khó khăn). Quan sát của các nhà tâm lý học cho thấy, không riêng gì sự tách khỏi cộng đồng người mà sự phá vỡ quan hệ "cộng sinh" giữa mẹ và con từ nhỏ cũng để lại những sang chấn nặng nề trong tâm lý của trẻ. Spitz, nhà tâm lý học Mỹ đã theo dõi 91 trẻ em trước đây đã được sống với mẹ từ sơ sinh cho đến 6 - 8 tháng tuổi, sau đó bị vắng mẹ và được đưa vào nuôi trong một cô nhi viện với chế độ về vệ sinh, ăn uống, tắm rửa rất đầy đủ, chỉ có là những y tá ở đây quá bận rộn, cho nên chăm sóc các em một cách hoàn toàn vô tình. Kết quả cho thấy sau năm thứ nhất sống trong cô nhi viện, tỷ lệ tử vong cao hơn rất nhiều so với trẻ được sống với mẹ. Như vậy, ngay từ đầu, giao tiếp đã đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành, phát triển nhân cách của trẻ. Đến tuổi thiếu niên, giao tiếp lại một lần nữa nổi lên với một vị trí đặc biệt trong hệ thống các hoạt động của trẻ, đến mức có người cho rằng trong nhiều trường hợp, ở tuổi này, giao tiếp bạn bè có ảnh hưởng quyết định đến hứng thú, động cơ, thái độ học tập hơn cả chính hoạt động học tập. Thậm chí, có những công trình nghiên cứu cho rằng ở tuổi thiếu niên, hầu hết các thể chế xã hội, chuẩn mực đạo đức và một phần nào đó, cả tri thức nữa được các em lĩnh hội thông qua hoạt động giao tiếp. Nghiên cứu trẻ em có hành vi lệch chuẩn và phạm pháp cũng cho thấy 60% thiếu niên thuộc nhóm này có xuất phát điểm thường chỉ là bị bạn bè xấu rủ rê, lôi kéo, tách khỏi các mối quan hệ giao tiếp bình thường trong gia đình và trong các nhóm xã hội lành mạnh. Tóm lại, sự hình thành và phát triển nhân cách con người nói chung cũng như sự hình thành và phát triển bất kỳ một nhân cách nghề nghiệp nào (nhân cách của nhà sư phạm, nhân cách của nhà quản lý) đều có vai trò không thể thiếu được của giao tiếp. Có thể nói rằng, cùng với hoạt động, giao tiếp đã trở thành phương thức tồn tại xã hội của con người. 7.1.3. Chức năng của giao tiếp Giao tiếp có nhiều chức năng khác nhau, tuỳ thuộc vào tình huống giao tiếp cá nhân hay với một nhóm người. Đó là những chức năng như: - Chức năng thông tin hai chiều giữa hai người hay hai nhóm người. - Chức năng tổ chức, điều khiển, phối hợp hành động của một nhóm người trong hoạt động cùng nhau. - Chức năng giáo dục và phát triển nhân cách. Con người không thể sống cô lập, tách khỏi gia đình, người thân, bạn bè và cộng đồng người. Cùng với hoạt động của mỗi cá nhân, giao tiếp giúp con người lĩnh hội được các chuẩn mực đạo đức xã hội, nắm được các kinh nghiệm xã hội - lịch sử để trở thành nhân cách. 7.1.4. Các hình thức giao tiếp Dựa trên những tiêu chuẩn khác nhau mà người ta phân ra các hình thức giao tiếp khác nhau. - Căn cứ vào phương thức trao đổi, tiếp xúc, giao tiếp được chia thành hai hình thức: trực tiếp và gián tiếp. + Trong giao tiếp trực tiếp: hai người nói chuyện trực tiếp với nhau, mặt đối mặt với nhau. Trong quá trình giao tiếp, ngoài việc sử dụng ngôn ngữ còn có những biểu hiện qua cử chỉ, điệu bộ, nét mặt. Kết quả giao tiếp được biểu hiện ngay. + Giao tiếp gián tiếp được thực hiện thông qua người thứ ba hoặc qua các phương tiện trung gian như thư từ, điện tín, internet,... ở hình thức này, kết quả giao tiếp không được nhận biết ngay, mức độ tương tác có thể thấp. - Căn cứ vào thành phần những người tham gia vào giao tiếp có thể chia ra mấy loại sau: + Giao tiếp giữa một cá nhân với một hay nhiều cá nhân khác. + Giao tiếp giữa một cá nhân với một nhóm người. + Giao tiếp giữa một nhóm người này với một nhóm người khác. - Căn cứ vào tính chất của các mối quan hệ giữa con người với con người, có thể phân chia thành giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức (còn gọi là giao tiếp thân mật). - Căn cứ vào phương tiện giao tiếp, có thể phân chia thành giao tiếp ngôn ngữ và giao tiếp phi ngôn ngữ. 7.2. KỸ NĂNG GIAO TIẾP Kỹ năng giao tiếp là khả năng nhận biết nhanh chóng những biểu hiện bên ngoài và những diễn biến tâm lý bên trong của người khác, đồng thời sử dụng hợp lý các phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, biết cách tổ chức, điều khiển quá trình giao tiếp nhằm đạt được một mục đích nhất định. Căn cứ vào diễn biến của một pha giao tiếp, người ta chia ra thành ba nhóm kỹ năng chính như kỹ năng định hướng, kỹ năng định vị và kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp. 7.2.1. Kỹ năng định hướng giao tiếp Kỹ năng này được biểu hiện ở khả năng dựa vào sự biểu hiện ra bên ngoài như sắc thái biểu cảm, ngữ điệu, thanh điệu của ngôn ngữ, cử chỉ, động tác, dựa vào thời điểm và không gian giao tiếp để phán đoán về nhân cách cũng như về mối quan hệ giữa chủ thể với đối tượng giao tiếp. Nhóm kỹ năng này còn được phân chia nhỏ hơn thành các kỹ năng giải mã những biểu hiện trên nét mặt, cử chỉ, hành động, lời nói và kỹ năng chuyển từ tri giác cái bên ngoài đến những nội dung bên trong của nhân cách người khác. a) Kỹ năng giải mã các b iểu hiện nét mặt, cử chỉ, hành vi lời nói Nhờ tri giác tinh tế và nhạy bén, thông qua các trạng thái tâm lý biểu hiện ở nét mặt, cử chỉ, ngữ điệu của lời nói, chủ thể giao tiếp phát hiện được thái độ của đối tượng. Ngôn ngữ diễn tả tình cảm hay còn gọi là ngôn ngữ biểu cảm của con người rất phong phú. Nó thể hiện tính cách, trí tuệ, tình cảm, ý chí của con người. Tính chủ động hay thụ động, sự chân tình hay giả dối, sự tin tưởng hay hoài nghi đều in “dấu” trong giọng nói và nhịp điệu của lời nói. Ví dụ: Khi xúc động thì giọng nói hổn hển, lời nói ngắt quãng; khi vui vẻ thì nhịp nói nhanh; khi buồn thì giọng trầm và nhịp chậm; khi ra lệnh thì giọng cương quyết, sắc, gọn. Trạng thái xúc cảm của con người cũng thường được biểu hiện rõ trên nét mặt, cử chỉ, hành vi,... Ví dụ: Khi sợ hãi, mặt người ta trở nên tái nhợt, hành động bị gò bó; khi bối rối, xấu hổ, mặt đỏ bừng lên, toát mồ hôi. Những động tác diễn cảm không chỉ do các cơ trên mặt biểu hiện mà còn liên quan đến các cơ khác trong cơ thể (như người ta thường mắm môi, nắm chặt tay khi tức giận,...). b) Kỹ năng chuyển tù sụ tri giác ngoài đến giải mã những nội đung bên trong của nhân cách Sự biểu hiện các trạng thái tâm lý của con người qua ngôn ngữ và điệu bộ rất phức tạp, vì cùng một trạng thái cảm xúc có thể được bộc lộ ra bằng những ngôn ngữ và điệu bộ khác nhau và ngược lại, cũng một biểu hiện bên ngoài như nhau lại có thể xuất phát từ những tâm trạng khác nhau. Tuy nhiên, nhờ có những dấu hiệu chung nhất về cảm xúc qua các biểu hiện bên ngoài mà người ta vẫn có thể phán đoán được những trạng thái, đặc điểm tâm lý của đối tượng giao tiếp. 7.2.2. Kỹ năng định vị Một điều kiện quan trọng để hiểu biết lẫn nhau trong quá trình giao tiếp là sự đồng cảm giữa chủ thể và đối tượng. Do đó, một kỹ năng bảo đảm cho sự đồng cảm giữa con người với nhau là kỹ năng định vị. Kỹ năng này là khả năng biết xác định vị trí trong giao tiếp, biết đặt vị trí của mình vào vị trí của dối tượng để có thể "thương người như thể thương thân" và biết tạo điều kiện để đối tượng chủ động giao tiếp với mình. 7.2.3. Kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp Thể hiện ở chỗ biết thu hút đối tượng tìm ra đề tài giao tiếp duy trì nó, xác định được nguyện vọng, hứng thú của đối tượng và bao gồm các kỹ năng làm chủ trạng thái cảm xúc của bản thân, biết sử dụng các phương tiện giao tiếp. - Kỹ năng làm chủ trạng thái cảm xúc của bản thân biểu hiện ở chỗ biết tự kiềm chế, che giấu được tâm trạng khi cần thiết, biết điều khiển và điều chỉnh các diễn biến tâm lý của mình. Do đó, chủ thể giao tiếp phải biết tâm trạng của mình, phải biết tìm hiểu nhu cầu, hứng thú của đối tượng giao tiếp. - Kỹ năng sử dụng phương tiện giao tiếp. Phương tiện giao tiếp đặc trưng cho con người là lời nói (ngôn ngữ). Các nhà tâm lý học đã khẳng định rằng: Nếu nội dung của lời nói tác động vào ý thức thì ngữ điệu của nó tác động mạnh mẽ đến tình cảm của con người. Vì vậy, việc lựa chọn từ ngữ một cách có văn hoá đóng vai trò rất quan trọng trong giao tiếp. Mặt khác, ngữ điệu phát ra các từ đó cũng không kém ý nghĩa, thậm chí nó làm tăng hay giảm tính sâu sắc của từ. Do đó, trong giao tiếp phải biết chọn những từ phù hợp và biết biểu hiện ngữ điệu với các sắc thái giọng nói khác nhau, phù hợp với từng tình huống giao tiếp Theo Macarencô thì việc lấy giọng không chỉ để hát hay, nói hay mà trước hết là để diễn đạt một cách chính xác những ý nghĩ và tình cảm của mình. 7.3. GIAO TIẾP CÓ VĂN HOÁ TRONG QUẢN LÝ 7.3.1. Khái niệm Giao tiếp có văn hoá là một điều kiện đảm bảo cho hoạt động quản lý thành công. Giao tiếp có văn hoá là các ứng xử quán triệt hệ giá trị văn hoá của con người. Sự lịch sự, hoà nhã của người quản lý là một đặc trưng quan trọng của giao tiếp có văn hoá. Đó là thói quen biết tuân thủ các quy tắc hành vi ứng xử, dù trong tình huống nào cũng biết nhường nhịn nhau, tôn trọng nhau, hoà hợp nhau về mặt quan điểm. Thói quen, sở thích giao tiếp có văn hoá đặc biệt quan trọng đối với nhà quản lý. Quá nửa thời gian của nhà quản lý là dành cho hội họp, thương thảo, và hội thảo,... Biết giao tiếp có văn hoá, nhà quản lý sẽ gặt hái được nhiều thành công. Từ hai thế kỷ trước, một nhà tư tưởng người Anh đã khẳng định: "Để thành đạt trong cuộc đời, kỹ năng giao tiếp với mọi người quan trọng hơn nhiều so với năng lực chuyên môn". Vào thập niên 30 của thế kỷ XX, Da le Camegie, một chuyên gia Mỹ nổi tiếng về tâm lý học kinh doanh, tác giả cuốn Đắc nhân tâm cũng đã khẳng định: "Thành công của con người nói chung và của nhà quản lý nói riêng phụ thuộc 15% vào kiến thức chuyên môn và 85% vào kỹ năng giao tiếp". Hiện nay ở Nhật, nhiều cơ quan đã bỏ ra hàng tỷ đôla để huấn luyện cho các nhà quản lý và cho các nhân viên nắm được những nguyên tắc giao tiếp và kỹ năng giao tiếp có văn hoá với đối tác. Các nhà kinh tế dự tính rằng, ở các cơ sở kinh doanh chỉ 1 đôla cho việc huấn luyện này sẽ thu hồi lại hàng chục đôla nhờ giữ được khách hàng, chinh phục được thị trường mới. Họ đã thực nghiệm và đi đến kết luận: Để có dược một khách hàng mới có thiện chí tốn gấp 5 lần so với giữ khách hàng cũ. Giao tiếp có văn hoá không chỉ quan trọng cho nhà quản lý các cơ sở kinh doanh mà còn quan trọng cho tất cả các nhà quản lý ở các loại hình tổ chức khác nhau. Quản lý có bản chất là duy trì sự ổn định và đổi mới sự phát triển của hệ thống, giao tiếp có văn hoá là tác nhân thúc đẩy cho quá trình này diễn ra thuận lợi và có hiệu quả. 7.3.2. Giao tiếp của người cán bộ quản lý trong một số tình huống tiếp xúc cá nhân Người cán bộ quản lý thường bộc lộ ưu điểm hoặc gặp khó khăn về giao tiếp trong một số lĩnh vực cụ thể sau: - Trang phục; - Bắt tay; - Đàm thoại, đối thoại; - Sử dụng điện thoại; - Trao đổi danh thiếp. a) Trang phục Trang phục tạo ra vẻ ngoài. Trang phục hợp lý, đúng nghi thức giúp cho nhà quản lý có tư thế đẹp, đôi khi tạo ra ấn tượng mạnh đối với đối tác khi tiếp xúc lần đầu. Nhà quản lý nên tìm cho mình cách trang phục hợp với tuổi tác, thuận cảnh so với lịch biểu làm việc hàng ngày và thích ứng với vị thế của mình. Cần mặc theo đúng các quy định trang phục của công chức nhà nước. Tại công sở, nên có sẵn trang phục dự trữ để ứng xử với các công vụ đột xuất khi phải đi ra ngoài cơ quan. Nói chung, nhà quản lý phải tự giác ghép mình vào khuôn khổ, nên có thói quen "đi giầy" và biết "thắt cravát", kể cả những lúc thời tiết nóng bức ở nơi công sở. Nhưng cũng phải có sự mẫn cảm, biết lúc nào thì không dùng các trang phục này để hoà mình với đại chúng. b) Bắt tay Bắt tay là chuyện xã giao thường tình. Với người quản lý, cần tránh một số kiểu bắt tay đưa lại hậu quả âm tính như: - Bắt tay khiến cho đối tác bị đau, khó chịu. - Bắt tay khiến cho đối tác cảm thấy bị đối xử hờ hững như miễn cưỡng phải làm quen. - Bắt tay khiến cho đối tác cảm giác gặp người quê kệch, thô lỗ. Đó là trường hợp nắm tay quá lâu, lắc tay quá mạnh (phụ nữ thường có ác cảm với kiểu bắt tay suồng sã). - Bắt tay khiến cho đối tác cảm thấy có sự chớt nhả (Chẳng hạn như người bắt tay chỉ chìa những đầu ngón tay ra khoèo vào ngón tay đối tác). Nếu tay đang bẩn, đang ướt mà đối tác chìa tay ra, thì nên đưa ra lý do từ chối bắt tay: "Xin lỗi, tay tôi đang ướt, đang vướng!". Khi đang đi găng tay mà cần phải bắt tay, cần nhanh nhẹn tháo găng ra. Nếu đang vội, hãy làm một dấu hiệu xin lỗi, chớ chìa cả tay đeo găng ra để bắt tay người khác. Trong trường hợp gặp gỡ hay chia tay nhiều người có thế vị khác nhau, không nên chỉ bắt tay một vài người mà nên cúi đầu chào chung, hoặc làm một dấu tay (ví dụ chắp hai tay trước ngực) để thể hiện sự trân trọng dành cho mọi người. Nói chung, khi bắt tay nên đưa tay phải. Khi đưa tay trái để bắt tay có thể biểu hiện một sắc thái tình cảm khác. c) Đàm thoại, đối thoại Đàm thoại, đối thoại là quá trình vừa biết nghe, vừa biết nói. - Nghe: Nhà quản lý giao tiếp có văn hoá thường rèn luyện cho mình một phong thái nghe như sau: + Nghe với thái độ quan tâm. + Hướng vẻ mặt và cơ thể về phía người nói. + Tư thế nghe lịch sự. + Trong lúc nghe đừng có dấu hiệu lơ đãng hoặc nhìn đi chỗ khác, tránh ngoáy lỗ mũi, lỗ tai, xỉa răng,... + Thỉnh thoảng có thể thêm vào một vài động tác gây thiện cảm, như gật đầu, nheo mắt, nở nụ cười, hoặc có những lời nói thích hợp biểu lộ sự tán thành. + Cố gắng nghe hết câu chuyện, nghe hết lời diễn đạt của người khác. Tránh ngắt lời một cách thô bạo; Khi buộc phải ngắt lời để chuyển hướng chủ đề, nên tìm cách hợp lý, tránh làm cho đối tác cụt hứng. + Trong lúc nghe, cố gắng tránh phê phán hoặc tránh những cử chỉ giễu cợt, bắt chước giọng nói. + Có thể đan tay vào nhau khi nghe. + Lúc cần thiết nên hỏi lại người đối thoại một ý nhỏ nào đó của mạch chuyện để tăng sự hấp dẫn. + Đặt địa vị mình vào người đang nói để có sự cảm thông khi đối tác có những cử chỉ bối rối, bồn chồn, xúc động, khó chịu,... - Nói: Tục ngữ có câu: "Lời nói gói vàng", "lời nói đọi máu”. Có lời nói tạo ra ân tình, tạo ra bao nhiêu lợi lộc, song cũng có lời nói tạo ra oán thù, tạo ra bao điều phiền toái. Những người thành công trong cuộc đời đã tổng kết "nghệ thuật nói" quán triệt giao tiếp có văn hoá như sau: + Thận trọng trong lời nói, chớ nói "vo", nói vòng vèo, nói lấp lửng, nói mập mờ khiến người nghe hiểu theo hai nghĩa. + Không nói màu mè khách sáo. + Mở đầu tự nhiên và tạo ra không khí chan hoà nhằm thu hút sự quan tâm của người nghe. + Nói cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu. + Quan sát được sự phản ứng của đối tác để lựa lời cho câu chuyện tiếp diễn thích hợp. + Khi nói nên có sự thay đổi vẻ mặt cho phù hợp với tình huống (lúc nghiêm trang, lúc vui vẻ). Cố gắng tránh sự cau có hoặc sự hoan hỉ thái quá. + Có nghệ thuật nhấn mạnh lại điều cần nhấn mạnh nhằm khắc sâu chủ đề của buổi đàm thoại. + Biết cách phân tích những tiểu tiết, song không làm tản mạn chủ đề. + Hình thành được "thông điệp", "những điều cần ghi nhớ" cho người nghe. + Đưa ra được kết luận xác đáng, tóm lược được mục đích đặt ra lúc chia tay. d) Sử dụng điện thoại Người quản lý cần biết sử dụng diện thoại có hiệu quả cho công việc quản lý. Điện thoại truyền giọng nói tới người mình không giáp mặt. Giọng nói đại diện cho nét mặt, bối cảnh nơi làm việc, từ giọng nói mà đối tác ở đầu dây bên kia hình dung được thái độ và cách cư xử trong giao tiếp. Khi giao tiếp qua điện thoại cần biết cách biểu cảm bằng giọng nói đằm thắm, lịch sự, nhã nhặn, thiện cảm với đối tác trong giao tiếp. Nên tránh một số lỗi sau đây: - Không giới thiệu bản thân khi gọi điện cho đối tác hoặc sau khi nghe đối tác tự giới thiệu. - Bắt đối tác phải chờ lâu mà không nói rõ cần chờ hay gọi lại - Vừa ăn uống, vừa nói chuyện qua điện thoại. - Vô ý phát ra âm điệu bất nhã khi đàm thoại. Nên tránh các câu hỏi cụt ngủn, cộc lốc: Anh chị cần ai (?), Cần gì (?). Ở đâu gọi đến (?). Nếu là cán bộ quản lý có trợ lý, có thư ký riêng, hãy huấn luyện cho họ có thái độ nhã nhặn, đúng đắn khi được uỷ quyền nghe điện thoại. e) Trao đổi danh thiếp Danh thiếp (name card) chỉ là một công cụ trao đổi thông tin khi gặp nhau lần đầu nhằm thông báo ngắn gọn về bản thân. Nhờ vậy mà hai bên hiểu nhau được dễ dàng và tiết kiệm được thời gian tìm hiểu. Có người in danh thiếp trên hai mặt: tiếng Việt một mặt, tiếng nước ngoài mặt kia. Làm như vậy có thể có tiện lợi và tiết kiệm, nhưng khi người nhận danh thiếp là người trong nước, ít biết tiếng nước ngoài sẽ có mặc cảm khó chịu. Mặt in tiếng nước ngoài trong trường hợp này lại trở nên lãng phí và gây hậu quả âm tính. Đối với những nhà quản lý thường phải làm việc với khách nước ngoài thì nên có hai loại danh thiếp. Danh thiếp in bằng tiếng Việt để giao tiếp với khách trong nước và danh thiếp in tiếng nước ngoài để giao tiếp với khách nước ngoài. Danh thiếp in một mặt có tác dụng để nhà quản lý ghi vào mặt trắng những điều cần thiết khi giao tiếp. Khi đến thăm ai đó mà người đó đi vắng, thay vì phải viết một bức thư riêng, có thể gửi lại một thông điệp ngắn trên danh thiếp. Có cán bộ quản lý phải đảm nhiệm nhiều công việc với nhiều chức danh khác nhau thì mỗi chức trách nên có một loại danh thiếp riêng để sử dụng chúng phù hợp với từng đối tác. 7.4. GIAO TIẾP CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRONG CÁC CUỘC HỌP VÀ THẢO LUẬN Họp là một hình thức giao tiếp. Một cuộc họp được định nghĩa như là cuộc thảo luận có cấu trúc và được hướng dẫn bởi một chủ toạ. Thông thường, người quản lý bộ phận hay lĩnh vực nào đó sẽ được chỉ định giữ vai trò chủ toạ. Có nhiều kiểu họp khác nhau. Các cuộc họp có thể được tổ chức để tìm hiểu thông tin, lên kế hoạch công việc, đánh giá tình hình hay phân công nhiệm vụ,... Hai trong số các lý do để tổ chức một cuộc họp là chia sẻ thông tin và ra quyết định. Để điều khiển cuộc họp diễn ra trôi chảy và đạt được mục tiêu là điều không đơn giản, đòi hỏi người quản lý phải có một số kỹ năng nhất định như kỹ năng thuyết trình, lắng nghe, phản hồi thông tin, xử lý thông tin, giải quyết xung đột. 7.4.1. Khởi đầu buổi họp - Giới thiệu đại biểu, các thành viên và chính mình hoặc đề nghị các thành viên tự giới thiệu. - Tạo bầu không khí thuận lợi bằng một chuyện vui hay vào đề một cách cụ thể, sống động từ một vấn đề thiết thực (không kéo dài quá 2 - 3 phút, không quá xa đề). - Chính người điều hành cuộc họp phải thật thoải mái, chân tình, những người tham dự mới thoải mái. - Quan tâm đến từng thành viên. - Cùng các thành viên xác định mục tiêu, chương trình cuộc họp, thời gian dành cho từng phần và toàn bộ cuộc thảo luận. 7.4.2. Trong buổi họp a) Biết huy động sụ tham gia tích cực của tất cả các thành viên - Thái độ lắng nghe, am hiểu khách quan. - Đặt câu hỏi, chờ đợi các thành viên trả lời, không vội trả lời thay cho người khác. - Khích lệ và bảo đảm an toàn cho những người thiếu mạnh dạn (làm sao cho họ không sợ bị chê cười, bị phản ứng mạnh). - Khéo léo điều chỉnh những người hay nói, những người có khuynh hướng lấn át người khác (không làm được việc này sẽ gây chán nản và thụ động cho các thành viên khác). - Không cắm cúi ghi chép nhiều mà biết chú ý quan sát phản ứng của từng người, theo dõi bầu không khí và diễn biến của buổi họp. b) Phải nắm được những cách b iểu lộ ngôn ngữ không lời - Sự im lặng theo nghĩa đồng tình, tích cực hay dửng dưng, chống đối? - Nụ cười theo nghĩa hứng thú hay châm biếm? - Những biểu hiện thụ động, rụt rè, muốn phát biểu mà không dám. - Tuyệt đối không ép người khác phát biểu khi họ thực sự không muốn tham gia. c) Biết khai thác nội dung thảo luận - Tự mình khởi động cuộc thảo luận hay nhờ một thành viên nêu vấn đề vừa đủ kích thích mọi người suy nghĩ. - Đặt những câu hỏi xung quanh vấn đề đã nêu ra. - Quan tâm tới sự hiểu biết lẫn nhau trong nhóm (vì thực tế có thể có sự hiểu nhầm nhau). - Đặt thêm câu hỏi cho người vừa phát biểu nhằm làm sáng tỏ các ý kiến nêu ra để bảo đảm tất cả thành viên đều hiểu đúng về một nội dung nào đó. - Thỉnh thoảng nhắc lại, nhấn mạnh hoặc tóm lược để làm rõ nội dung (mà không làm sai lệch vấn đề theo ý mình). - Phát hiện những khác biệt, mâu thuẫn trong các ý kiến được nêu ra và giúp các thành viên cùng giải quyết. - Kết nối các ý kiến rời rạc trong cuộc thảo luận lại thành hệ thống. - Kết luận của cuộc họp phải thực sự là kết quả làm việc của tất cả các thành viên, mang tính hệ thống và chứa đựng một chất lượng thới, xuất phát từ ý kiến của từng người. d) Biết dẫn dắt nhóm đạt tin mục tiêu - Giúp nhóm tôn trọng tiến trình của cuộc họp: đặt vấn đề thu thập dữ kiện, phân tích vấn đề, kết luận. - Không kết luận khi chưa phân tích, không phân tích khi chưa nắm bắt hết dữ kiện. - Sau từng giai đoạn, cần tóm lược trước khi chuyển sang giai đoạn mới. - Khéo léo định hướng lại chủ đề khi nhóm đi lạc đề. - Tôn trọng thời gian biểu chi tiết (thời gian dành cho từng phần của cuộc thảo luận). 7.4.3. Kết thúc buổi họp - Tóm tắt những nội dung chính và thống nhất ý kiến với các thành viên. - Nếu có biểu quyết, phải chính xác, nhanh gọn. - Quan sát thật kỹ xem các thành viên có thật sự đồng tình, hài lòng về buổi họp hay không? - Kiểm tra xem các thành viên có thật sự nắm vững nhiệm vụ của mình hay không? Lưu ý. Trước khi cuộc họp kết thúc, người chủ toạ luôn có lời kết luận ngắn gọn về vấn đề trong cuộc họp, sau đó nói lời cảm ơn tới những người tham dự, điều này khiến mọi người hài lòng khi họ được đánh giá cao việc đã dành thời gian dự họp. Người chủ toạ phải đánh giá được hiệu quả tổng quát của cuộc họp. Có thể rút ra kinh nghiệm hoặc các thông tin cần thiết để cải tiến các cuộc họp sau. Một số cuộc họp có thể sử dụng phiếu lấy ý kiến đánh giá phản hồi. Cuộc họp kết thúc nhà quản lý vẫn còn một số việc phải làm khác, đó là: hệ thống và tóm tắt lại các ghi chú về diễn biến của cuộc họp. Những vấn đề đã được giải quyết, những việc cần làm đối với những vấn đề cần đi sâu phân tích thêm. Bản tóm tắt này được lập trên cơ sở các thông tin từ biên bản họp (ngắn gọn, súc tích). CÂU HỎI ÔN TẬP 7.1. Giao tiếp là gì? Vai trò của giao tiếp trong hoạt động lãnh đạo, quản lý. 7.2. Phân tích các kỹ năng giao tiếp. 7.3. Thế nào là giao tiếp có văn hoá? Các biểu hiện của giao tiếp có văn hoá. 7.4. Các bước giao tiếp của người lãnh đạo, quản lý trong cuộc họp và thảo luận. Created by AM Word2CHM GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ A. Tài liệu tiếng Việt 1. Trần Thị Vân Anh. Tình hình nữ làm chủ nhiệm đề tài - Vấn đề trong khoa học xã hội. Tạp chí Khoa học về Phụ nữ, số 4/2002. 2. Phạm Ngọc Anh và cs.. Về đội ngũ cán bộ nữ quản lý. Tạp chí Khoa học về Phụ nữ, số 5/2003. 3. Đặng Quốc Bảo. Người quản lý với giao tiếp có văn hoá. Trường Cán bộ quản lý Giáo dục và Đào tạo, 1999. 4. Nguyễn Minh Đức. Một số vấn đề tâm lý học giao tiếp. Trường Cán bộ quản lý Giáo dục và Đào tạo, 1998. 5. Chung Á, Nguyễn Đình Tấn (Chủ biên). Nghiên cứu xã hội học. NXB Chính trị Quốc gia, 1997. 6. Trần Mạnh Cát. Phụ nữ làm quản lý ở Nhật Bản. Tạp chí Khoa học về Phụ nữ, số 1/2006. TÀI LIỆU THAM KHẢO 7. Da le Camegie. Đắc nhân tâm - Bí quyết để thành công (Nguyễn Hiến Lê dịch). NXB Tồng hợp An Giang, 1989. 8. Vũ Dũng. Tâm lý xã hội quản lý. NXB Chính trị Quốc gia, 1995. 9. Vũ Dũng. Cơ sở tâm lý học ê-kíp lãnh đạo. NXB Khoa học Xã hội, 10. Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm lý học xã hội. NXB Khoa học Xã hội, 2000. 11. Vũ Dũng. Giáo trình Tâm lý học quản lý. NXB Đại học Sư phạm Hà Nội, 2006. 12. Trần Hiệp (Chủ biên). Tâm lý học xã hội. NXB Khoa học Xã hội, 1996. 13. Đỗ Long, Vũ Dũng. Giám đốc - Những yếu tố để thành công. NXB Cà Mau, 1990. 14. Đỗ Long, Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm lý học xã hội với quản lý doanh nghiệp. NXB Khoa học Xã hội, 1995. 15. Vũ Dũng (Chủ biên). Từ điển Tâm lý học. NXB Khoa học Xã hội, 2000. 16. Vũ Dũng. Học thuyết về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Tạp chí Tâm lý học, số 1/2000. 17. Vũ Dũng. Quyền lực của người lãnh đạo. Tạp chí Tâm lý học, số 7/2001. 18. Vũ Dũng, Phan Thị Mai Hương, do Tetsuji, Yamamoto. Ứng dụng tâm lý học ở Nhật Bản. NXB Từ điển Bách khoa, 2005. 19. Gustave Nicolas Fischer. Những khái niệm cơ bản của tâm lý học xã hội (Huy Giang dịch). NXB Thế giới, 1992. 20. Nguyễn Thị Hoa. Nữ quản lý ngành dệt may ở TP. Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học về Phụ nữ, số 6/2002. 21. Matshushita Konosuke. Nhân sự - Chìa khoá thành công (Trần Quang Tuệ dịch). NXB Giao thông vận tải, 1999. 22. A.G. Kovaliop. Tâm lý học xã hội. NXB Giáo dục, 1996. 23. V A. Pronmcop. l.Đ. Ladanop. Tuyên chọn và quản lý công nhân viên chức ở Nhật Bản. NXB Sự thật, 1991. 24. Phụ nữ và Tiến bộ (Ủý ban Quốc gia về sự tiến bộ của phụ nữ). số 1, 2, 3 năm 1999. 25. Quản lý vũ khí cạnh tranh sắc bén, tập II. Hà Nội, 1990. 26. Quan lý và kỹ thuật quản lý Licosaxuba, Hà Nội, 1990. 27. J. Schonberger. Người Nhật đã quan lý sản xuất thế nào. NXB Khoa học Xã hội, 1989. 28. Phong Sơn. Giao tế nhân trong sự nghiệp. NXB TP. Hồ Chí Minh. 1990. 29. Tập bài giảng chính tả. NXB Chính tả Quốc gia, 1999. 30. Lê Thi. Phụ nữ Việt Nam bước vào thế kỉ XXI. Tạp chí Cộng sản, số 20/2000. 31. Alvin Toffler. Thăng trầm của quyền lực. NXB Thông tin Lý luận TP. Hồ Chí Minh, 1991. 32. Song Tùng. Tổ chức ra quyết định và thực hiện quyết định. NXB Sự thật 1983. 33. Nguyễn Thị Oanh. Tâm lý truyền thông và giao tiếp. Trường Đại học mở bán công TP. Hồ Chí Minh, 1993. 34. Nguyễn Thạc, Hoàng Anh. Luyện giao tiếp sư phạm. Trường Đại học Sư phạm Hà Nội 1, 1991. 35. Văn kiện Hội nghị lần thứ sáu BCHTW khoá VIII. NXB Chính trị Quốc gia, 1999. 36. Văn kiện Hội nghị lần thứ chín BCHTW khoá XI. NXB Chính trị Quốc gia, 2011. B. Tiếng Anh 37. Sum L. Albercht, Bruce A. Chadwick, Darwin L. Thomas. Social Psychology. Prentice - Han, 1980. 38. Marilyn M. Bates, Clarence D. Johnson. Group Leadership. Lo ve Publishing Company, 1972. 39. Terry A. Beehr. Basic Organizational Psychology. Allyn and Baccon, 1996. 40. Fred E. Fiedler, Mang M. Chemers. The Leader mạch concept. A Wiley Press Book, 1983. Created by AM Word2CHM Lời nói đầu PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Chương 1. ĐỐI TƯỢNG, NHIỆM VỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ 1.1. Đối tượng, nhiệm vụ và phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý 1.2. Các phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý 1.3. Ý nghĩa của tâm lý học quản lý CÂU HỎI ÔN TẬP Chương 2. ĐẶC ĐIỂM VÀ CẤU TRÚC CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ 2.1. Tính chất cơ bản của hoạt động quản lý 2.2. Cấu trúc của hoạt động quản lý 2.3. Đặc điểm tâm lý của quá trình ra quyết định quản lý CÂU HỎI ÔN TẬP MỤC LỤC PHẦN II TÂM LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Chương 3. ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ 3.1. Lãnh đạo trong tổ chức 3.2. Biểu hiện của năng lực tổ chức 3.3. Những khả năng đặc biệt của người lãnh đạo, quản lý 3.4. Những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo CÂU HỎI ÔN TẬP Chương 4. Ê-KIP LÃNH ĐẠO 4.1. Khái niệm 4.2. Các thành tố cơ bản của ê-kíp lãnh đạo 4.3. Mối quan hệ giữa tương hợp tâm lý và phối hợp hành động của ê-kíp lãnh đạo. 4.4. Một số mô hi nít ê-kíp lãnh đạo hiện nay CÂU HỎI ÔN TẬP Chương 5. PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ 5.1. Phong cách lãnh đạo 5.2. Những phong cách lãnh đạo chủ yếu 5.3. Xây dựng phong cách người cán bộ quản lý 5.4. Uy tín người lãnh đạo 5.5. Con đường nâng cao uy tín người lãnh đạo CÂU HỎI ÔN TậP PHẦN III MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ Chương 6. CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ 6.1. Con người trong hệ thông quản lý 6.2. Phân tích hành vi của người lao động 6.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý con người trong tổ chức 6.4. Điều chỉnh hành vi của người lao động 6.5. Một số vấn đề về tập thể người lao động 6.6. Xung đột trong tập thể CÂU HỎI ÔN TẬP Chương 7. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC GIAO TIẾP ỨNG DỤNG TRONG QUẢN LÝ 7.1. Một số vấn đề chung về giao tiếp 7.2. Kỹ năng giao tiếp 7.3. Giao tiếp có văn hoá trong quản lý 7.4. Giao tiếp của người lãnh đạo, quản lý trong các cuộc họp và thảo luận CÂU HỎI ÔN TẬP TÀI LIỆU THAM KHẢO ---//--- GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Tác giả: TRẦN THỊ MINH HẰNG NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC VIỆT NAM Chịu trách nhiệm xuất bản: Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc: NGÔ TRẦN ÁI Phó Tổng Giám đốc kiêm Tổng biên tập: NGUYỄN QUÝ THAO Tổ chức bản thảo và chịu trách nhiệm nội dung: Phó Tổng biên tập NGÔ ÁNH TUYẾT Giám đốc Công ty CP Sách ĐH - DN NGÔ THỊ THANH BÌNH Biên tập nội dung và sửa bản in: ĐỖ HỮU PHÚ Thiết kế mỹ thuật và trình bày bìa: BÍCH LA Thiết kế sách và chế bản: ĐỖ PHÚ Mã số: 7X505Y1 – DAI In 1.500 bản (QĐ: 19), khổ 16 x 24cm. In tại Xí nghiệp in - NXB Lao động xã hội. Địa chỉ: Ngõ Hoà Bình 4, phố Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Số ĐKKH xuất bản: 453 - 2011/CXB/31 - 560/GD. In xong và nộp lưu chiểu tháng 6 năm 2011. Created by AM Word2CHM