Giáo trình Quản trị học - Phần 2

ính thống nhằm ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự sai lệch so với kế hoạch và đạt được mục tiêu mong muốn. Những ví dụ bao gồm các quy tắc, tiêu chuẩn, ngân sách và kiểm tra sổ sách. c. Kiểm tra nhóm Bao gồm những quy tắc và giá trị mà các thành viên trong nhóm chia sẻ và duy trì thông qua phần thưởng và phạt. d. Cá nhân tự kiểm tra Bao gồm cơ chế hướng dẫn vận hành một cách có ý thức hoặc vô thức trong mỗi cá nhân. Các tiêu chuẩn về trình độ nghiệp vụ ngày càng trở thành một khía cạnh quan trọng của tự kiểm tra cá nhân. 3. Các mô hình kiểm tra Kiểm tra của giới hữu quan, tổ chức, nhóm cá nhân hình thành nên những mô hình khác biệt giữa các tổ chức.Văn hóa tổ chức mạnh thường củng cố và hỗ trợ song phương đến kiểm tra tổ chức, nhóm và cá nhân. 1 Don Hellregel, Susan E. Jackson, John W. Slocum “ Management: A Competency-Based Approach” -10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.518 Chương XIII- Kiểm tra - 293 - II. KIỂM SOÁT HỮU HIỆU Một cách để phát triển và đo lường tính hiệu quả của kiểm tra tổ chức chính thống là so sánh chi phí và lợi ích. Phân tích chi phí- lợi ích như thế trả lời ba câu hỏi cơ bản: 1. Đối với các hành vi và kết quả mong đợi nào mà kiểm tra tổ chức nên hướng đến? 2. Những chi phí và lợi ích nào của kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt được hành vi và kết quả mong đợi? 3. Những chi phí và lợi ích của việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có được những hành vi và kết quả mong muốn? 1. Mô hình chi phí-lợi ích Hình XIII-1 biểu diễn mô hình lợi ích-chi phí để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm tra của tổ chức. Đường ngang chỉ mức độ kiểm tra của tổ chức, biến động từ thấp đến cao. Đường dọc biểu hiện mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích của kiểm tra, chạy từ zero đến cao. Đơn giản, đường biểu diễn chi phí của kiểm tra được biểu hiện như là hàm trực tiếp của mức độ kiểm tra. Hai điểm cân bằng chi ra nơi mà mức độ kiểm tra dịch chuyển từ mất mát đến lợi ích và sau đó trả về lại mất mát. Mặc dầu mức kiểm tra tối ưu thực khó để tính toán, các nhà quản trị hiệu quả có thể tiến đến gần mức độ này hơn là những nhà quản trị tồi. Hình XIII-1: Mô hình chi phí-lợi ích của kiểm tra tổ chức1 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 521 Điểm cân bằng Mất Chi phí kiểm tra Lợi ích ròng tối ưu Điểm cân bằng Mất Thấp CaoTối ưu Zero Cao Ch i p hí & l ợi íc h Quản trị học- 294 - Những nhà quản trị phải cân nhắc đến sự cân bằng khi chọn lựa mức độ kiểm tra sử dụng. Khi ít có sự kiểm tra, chi phí vượt quá lợi ích và các kiểm tra là không hiệu quả. Khi gia tăng mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu cũng gia tăng- đến một điểm. Đằng sau điểm đó, tính hữu hiệu giảm sút khi gia tăng mức độ kiểm soát. 2. Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu Thiết kế một hệ thống kiểm tra hiệu quả là không đơn giản chút nào vì còn phải cân nhắc rất nhiều vấn đề. Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu hơn nếu nó được kết nối vớ mục tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, đúng lúc và được chấp nhận. Những tiêu chuẩn này gạn lọc và cụ thể hóa các ý tưởng được trình bày ở mô hình chi phí-lợi ích. a. Kết nối với mục tiêu mong muốn Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra nên được kết nối với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Những mục tiêu này bao gồm cải thiện dịch vụ khách hàng, bảo vệ tài sản của tổ chức, cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cống hiến. b. Khách quan Kiểm tra khách quan hoặc hệ thống kiểm tra khách quan là công bằng và không bị tác động bởi nhân viên do những yếu tố cá nhân. c. Đầy đủ Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra đầy dủ bao gồm tất cả hành vi và mục tiêu ước muốn của tổ chức. Nhà quản trị phụ trách thu mua đánh giá chủ yếu dựa vào chi phí mỗi đơn hàng có thể cho phép bỏ qua chất lượng. d. Đúng lúc Hệ thống kiểm tra hoặc kiểm tra đúng lúc cung cấp thông tin khi cần thiết nhất. Đúng lúc có thể được đo lường theo từng giây trong trường hợp đánh giá sự di chuyển an toàn của tàu hỏa và máy bay hoặc theo từng tháng đối với việc đánh giá thành tích nhân viên. Hệ thống thông tin dựa vào máy tính đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự đúng lúc của dòng thông tin. e. Chấp nhận được Để có được tính hữu hiệu, hệ thống kiểm tra hay kiểm phải được công nhận là cần thiết và thích hợp. Nếu một hệ thống kiểm tra bị bỏ qua, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu tại sao như vậy. Có lẽ các kiểm tra nên bỏ qua hoặc hiệu chỉnh, nên được lưu lại những phần thưởng cho việc làm đúng, tuân thủ hoặc hình phạt khi không tuân thủ, hoặc nên được kết nối chặt chẽ với các kết quả mong đợi. III. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh là tiến trình phát hiện và loại bỏ hoặc giảm thiểu những sai lệch so với tiệu chuẩn đã được thiết lập của tổ chức. Tiến trình này dựa chủ yếu vào phản hồi thông tin và sự đáp lại phản hồi đó. Như được minh họa ở hình XIII-2, mô hình kiểm tra hiệu chỉnh có sáu giai đoạn quan hệ mật thiết với nhau: (1) Xác định tiểu hệ thống (cá nhân, bộ phận, hoặc một tiến trình), (2) nhận dạng các đặc điểm chính để đo lường, (3) thiết lập tiêu chuẩn, (4) thu thập thông tin, (5) tiến hành so sánh, và (6) chẩn đoán vấn đề và thực hiện hiệu chỉnh. Chương XIII- Kiểm tra - 295 - 1. Xác định các tiểu hệ thống Tiểu hệ thống kiểm tra chính thống có thể được tạo ra và duy trì cho một nhân viên, một nhóm làm việc, một bộ phận, hoặc toàn bộ tổ chức. Cơ chế kiểm tra có thể tập trung vào đầu vào cụ thể, tiến trình chuyển đổi, hoặc kết quả. Kiểm tra đầu vào thường giới hạn tổng số nguyên vật liệu sử dụng trong tiến trình chuyển đổi có thể khác biệt với tiêu chuẩn tổ chức. Hình XIII-2: Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh 2. Nhận dạng các đặc điểm chính Những thông tin cần thu thập về con người, nhóm, bộ phận hoặc tổ chức phải được xác định. Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh chính thống yêu cầu việc xác định sớm những đặc điểm có thể đo lường, chi phí và lợi ích của việc có được thông tin về mỗi đặc điểm, và liệu rằng sự sai lệch trong mỗi đặc điểm có ảnh hưởng đến thành tích hay không. 3. Thiết lập các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn là những tiêu chí để đánh giá các đặc điểm định tính và định lượng và nên được thiết lập cho mỗi đặc điểm cần đo lường. Một trong số những khía cạnh khó khăn nhất, nhưng quan trọng, để kinh doanh ở nước ngoài là phải hiệu chỉnh sự khác biệt trong các tiêu chuẩn. Do những khó khăn mà các công ty gặp phải trong việc thiết lập các tiêu chuẩn để áp dụng ở các thị trường và văn hóa khác nhau, nhiều tổ chức toàn cầu đã áp dụng chiến lược suy nghĩ một cách toàn cầu, nhưng thực hiện góc độ địa phương. 4. Thu thập thông tin Thông tin về mỗi tiêu chuẩn có thể được thu thập bằng tay hoặc tự động hóa. Nếu cá nhân hoặc nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực hiện thu thập thông tin thì những thông tin này cần phải thẩm tra tính hiệu lực. Nhân viên và nhà quản trị có khuynh hướng bóp méo hoặc che đậy thông tin nếu họ sẽ bị chỉ trích hoặc trừng phạt do kết quả kém. 5. Tiến hành so sánh Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gì đang xảy ra có phải là những điều nên xảy ra hay không. Mặt khác, thông tin về kết quả thực tế phải được so sánh với tiêu chuẩn thành tích. Các so sánh như thế cho phép nhà quản trị và các thành viên nhóm tập trung vào các sai biệt hoặc những ngoại lệ. Xác định tiểu hệ thống Nhận dạng các đặc điểm chính Thiết lập các tiêu chuẩn Thu thập thông tin Tiến hành so sánh Nếu đạt, tiếp tục Nếu sai biệtChẩn đoán và hiệu chỉnh vấn đề Quản trị học- 296 - 6. Chẩn đoán và hiệu chỉnh vấn đề Chẩn đoán liên quan đến việc đánh giá loại, mức độ và nguyên nhân sai biệt so với tiêu chuẩn. Sau đó sẽ thực hiện các hành động nhằm loại bỏ những sai biệt này và hiệu chỉnh vấn đề. Tuy nhiên, sự thật là một đặc điểm có thể được kiểm soát không nhất thiết nghĩa là nó nên được kiểm tra. Hệ thống thông tin quản trị dựa trên máy tính thường trợ giúp cho kiểm tra hiệu chỉnh. IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH Xuyên suốt cuốn sách, chúng ta đã thảo luận các khía cạnh khác nhau của kiểm tra và giới thiệu cách thức một chiến lược của tổ chức hỗ trợ, tập trung vào hành vi của nhân viên. Trong phần này, chúng ta khám phá ra sáu phương pháp chính của kiểm tra tổ chức. Hai phương pháp là cơ bản cho loại tổ chức: cơ giới và hữu cơ. Một phương pháp phản ánh việc xem xét bên ngoài: kiểm tra thị trường. Hai phương pháp là chức năng: kiểm tra tài chính và kế toán. Và một phương pháp về công nghệ: kiểm tra tự động. Một số ví dụ sẽ được trình bày để minh họa các phương pháp kiểm tra này. 1. Kiểm tra hữu cơ và cơ giới Kiểm tra cơ giới liên quan đến việc sử dụng nhiều các quy tắc và thủ tục, quyền hành trên- xuống, bản mô tả công việc kỹ lưỡng, và các phương pháp chính thống khác nhằm ngăn chặn và hiệu chỉnh sự sai biệt so với kết quả và hành vi mong muốn. Kiểm tra cơ giới là một bộ phận quan trọng của quản trị quan liêu. Ngược lại, kiểm tra hữu cơ liên quan đến việc sử dụng linh hoạt quyền hành, bản mô tả công việc không rõ ràng, cá nhân tự kiểm tra, và các phương pháp phi chính thức khác nhằm ngăn chặn và hiệu chỉnh sai biệt so với kết quả và hành vi mong muốn. Kiểm tra hữu cơ phản ánh quản trị hữu cơ 2. Kiểm tra thị trường Kiểm tra thị trường bao gồm việc thu thập và đánh giá dữ liệu liên quan đến doanh số, giá, chi phí, và lợi nhuận để hướng dẫn cho việc ra quyết định và đánh giá kết quả. Để đảm bảo hiệu quả, cơ chế kiểm tra thị trường thường yêu cầu:  Chi phí các nguồn lực sử dụng trong việc sản xuất ra kết quả phải được đo lường dưới góc độ tiền tệ  Giá trị của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được xác định rõ ràng và được định giá.  Giá của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được thiết lập có tính cạnh tranh Hai cơ chế kiểm tra có thể đáp ứng những yêu cầu này là kế hoạch phân chia lợi nhuận và quản lý khách hàng.  Các kế hoạch phân chia lợi nhuận. Các kế hoạch phân chia lợi nhuận đem lại cho nhân viên thu nhập bổ sung dựa trên lợi nhuận của toàn tổ chức hoặc của đơn vị nhỏ. Tiểu đơn vị có thể là một đơn vị kinh doanh chiến lược, hoặc bộ phận, hoặc một cửa hiệu trong chuỗi dây chuyền, hoặc các thực thể khác của tổ chức. Tối thiểu ba nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu của kế hoạch phân chia lợi nhuận. Trước tiên, nhân viên phải tin rằng kế hoạch là dựa trên công thức hợp lý, chính xác và phản ánh sự công bằng. Đổi lại, công thức phải dựa trên những thông tin về tài chính và sản xuất đảm bảo trung thực, nhất quán và hiệu lực. Thứ hai, nhân viên phải tin rằng những nỗ lực và thành tích của họ đóng góp vào lợi nhuận. Thứ ba, nhân viên phải tin rằng mức phần thưởng Chương XIII- Kiểm tra - 297 - khuyến khích dựa trên lợi nhuận sẽ gia tăng tỷ lệ khi lợi nhuận gia tăng. Những nhân tố này là chính yếu trong việc xác đinh tính hữu hiệu của các kế hoạch này. Lưu ý rằng các kế hoạch phân chia lợi nhuận tiếp tục lợi ích của hiệu suất gia tăng, cắt giảm chi phí, và cải tiến chất lượng. Quản lý khách hàng. Quản lý khách hàng bao gồm các nỗ lực liên tục thu được thông tin phản hồi từ khách hàng liên quan đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Những kiểm tra như thế này nhằm ngăn chặn những vấn đề có thể nảy sinh, nhận thức được nó và giải quyết những vấn đề này. Quản lý khách hàng ngày càng được sử dụng trong kiểm tra hiệu chỉnh, với nỗ lực đánh giá hoặc đo lường nhận thức của khách hàng về dịch vụ và chất lượng. Dựa trên các đánh giá đó, giới quản trị có thể tiến hành những hoạt động để ngăn chặn sự sụt giảm kinh doanh do khách hàng không thỏa mãn. 3. Kiểm tra tài chính Kiểm tra tài chính bao gồm cơ chế ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự phân bổ nguồn lực sai. Các nhân viên kiểm toán bên ngoài, thường có giấy chứng nhận cả các công ty kế toán công (ví dụ như Arthur Andersen, Ernst & Young, và KPMG) và/hoặc các bộ phận kiểm tra bên trong (chẳng hạn như kế toán, kiểm tra, thủ quỹ), kiểm tra tính hiệu của của hoạt động tài chính. Trách nhiệm chính của các kiểm toán viên bên ngoài là đối với các cổ đông. Vai trò của kiểm toán viên nhằm đảm bảo cho các cổ đông biết rằng các báo cáo tài chính phản ánh đúng sự thực và tuân thủ các nguyên tắc kế toán hiện hành. Bởi vì có quá nhiều cơ chế kiểm tra tài chính, chúng ta chỉ tập trung vào ba cơ chế cơ bản: phân tích tài chính so sánh, ngân sách và kiểm soát chi phí hoạt động a. Phân tích tài chính so sánh. Đánh giá tình trạng tài chính của một công ty cho hai hay nhiều giai đoạn được gọi là phân tích tài chính so sánh. Khi dữ liệu đã được thu thập cho các công ty tương tự, chúng được sử dụng để so sánh. Các hiệp hội thương mại ngành thường thu thập thông tin về các thành viên và xuất bản dưới hình thức tóm tắt. Các công ty do nhà nước sở hữu công bố các báo cáo thu nhập, bản cân đối kế toán và các văn bản tài chính khác. Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất là phân tích tỷ lệ. Phân tích tỷ lệ liên quan đến việc chọn lựa hai số liệu quan trọng, biểu diễn mối quan hệ giữa chúng như là một phân số và so sánh giá trị này cho hai giai đoạn khác nhau hoặc với cùng tỷ lệ với tổ chức tương tự. Có rất nhiều tỷ lệ để so sánh, những tỷ lệ được sử dụng nhiều nhất để so sánh là tính sinh lợi, khả năng thanh toán nhanh, các hoạt động và đòn bẩy. b. Ngân sách Ngân sách là tiến trình phân loại các khoản chi đề nghị và kết nối chúng với mục tiêu. Ngân sách thường biểu diễn chi phí bằng tiền của các công việc hoặc nguồn lực khác nhau. Những loại ngân sách chính thông thường bao gồm lao động, nguyên vật liệu, cơ sở vật chất (đất đai, nhà xưởng và thiết bị). Ngân sách có ba mục đích chính: (1) hỗ trợ việc hoạch định công việc một cách hiệu quả; (2) trợ giúp việc phân bổ nguồn lực; và (3) trợ giúp trong việc kiểm soát và quản lý nguồn lực sử dụng trong suốt giai đoạn ngân sách. Khi nhà quản trị phân chia chi phí bằng tiền cho các nguồn lực cần thiết, thi thoảng họ phát hiện ra rằng các công việc đề nghị không đáng giá như chi phí, khi đó họ có thể hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị. c. Kiểm soát chi phí hoạt động Kiểm soát chi phí hoạt động (ABC) là hệ thống tập trung vào các hoạt động như là trung tâm chi phí. Một hoạt động là bất kỳ sự kiện nào tạo ra chi phí bao gồm chi phí năng lượng, chi Quản trị học- 298 - phí đi lại, chi phí sử dụng máy tính, chi phí kiểm tra chất lượng, chi phí vận chuyển và chi phí đặt hàng. Ngược lại với hầu hết các cơ chế tài chính, ABC tập trung vào các hoạt động công việc liên quan đến việc vận hành kinh doanh. Số lượng các hoạt động này thường lệ thuộc vào tính phức tạp của hoạt động. Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức càng lớn, các hoạt động phát sinh chi phí có khả năng xảy ra càng lớn. Ở mức quan trọng tương tự, các nhà quản trị khám phá ra rằng không phải tất cả sản phẩm có cùng những hoạt động này. Nếu một sản phẩm không cần sử dụng một hoạt động, chi phí sẽ là không cho hoạt động đó. Hình XIII-3: Mô hình kiểm soát chi phí theo hoạt động Hình XIII-4 mô tả mô hình dòng thông tin trong kiểm tra chi phí theo hoạt động và được nhìn nhận theo hai khía cạnh: chi phí và tiến trình. Nhìn nhận chi phí phản ánh luồng chi phí nguồn lực sản phẩm và dịch vụ thông qua các hoạt động hình thành sản phẩm và dịch vụ đó. Nhìn nhận chi phí này là khái niệm chính của kiểm tra chi phí theo hoạt động. Nguồn lực được dùng cho các hoạt động, và hoạt động để tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Nhìn nhận tiến trình phản ánh dòng thứ hai từ chi phí của thông tin đầu vào đến hoạt động và từ các hoạt động đến đánh giá mức độ thực hiện, hoặc các giao dịch quan sát được liên quan đến hoạt động. Sử dụng kiểm sóat chi phí theo hoạt động mang lại nhiều lợi ích, tối thiểu là bốn lợi ích. Trước nhất, tất cả chi phí được xác định bởi hoạt động thay vì nhiều hoạt động được tính cho chi phí cố định. Thứ hai, phân bổ chi phí dựa trên tỷ lệ các hoạt động hướng trực tiếp đến sản phẩm hoàn thành, tương phản với sản lượng sản xuất. Thứ ba, chi phí tương ứng với một họat động cho Nguồn lực Phân bổ chi phí nguồn lực Phân bổ chi phí hoạt động Hàng hóa và dịch vụ Phân bổ chi phí nguồn lực Đánh giá thành tích Thông tin đầu vào Điều gì tạo ra chi phí Ra quyết định tốt hơn Tại sao những điều này tốn kém Nhìn nhận chi phí Nhìn nhận tiến trình Chương XIII- Kiểm tra - 299 - một sản phẩm cụ thể có thể được theo dõi, kiểm tra. Cuối cùng, sử dụng ABC dịch chuyển suy nghĩ của nhà quản trị từ phân tích chi phí truyền thống sang ra quyết định quản trị. Công nghệ thông tin là nền tảng trong việc thu thập thông tin ABC và kết hợp không chỉ thông tin chi phí mà còn các thông tin phi tài chính và đo lường thành tích. Khi nhà quản trị và nhân viên nhận thức nhiều hơn về kiểm sóat chi phí theo hoạt động và các thông tin liên quan, họ sẽ phân biệt các hoạt động tạo ra lợi nhuận và những hoạt động phi lợi nhuận một cách hiệu quả hơn. 4. Kiểm tra trên cơ sở tự động hóa Sự tự động hóa liên quan đến việc sử dụng các công cụ và quy trình tự điều chỉnh vận hành độc lập theo người sử dụng. Tự động hóa thường bao gồm việc liên kết các máy móc lại với nhau để thực hiện công việc. Kiểm soát máy hóc sử dụng các thiết bị hoặc công cụ tự điều chỉnh nhằm ngăn ngừa và hiệu chỉnh những sai lệch so với tiêu chuẩn được thiết lập. Kiểm tra bằng máy đóng vai trò lớn cho chức năng kiểm tra của quản trị. Đó là, máy móc bây giờ có thể tham gia vào tiến trình kiểm soát với các nhà quản trị. Ví dụ, các máy vi tính tại các nhà máy lọc dầu thu thập thông tin, kiểm tra và tiến hành điều chỉnh tự động trong suốt tiền trình lọc dầu. Đã và đang có sự dịch chuyển mạnh mẽ sang kiểm tra bằng máy trong hoạt động sản xuất. Bắt đầu với một số máy móc được áp dụng để kiểm tra một vài hoạt động sản xuất, ngay khi các máy cảm ứng tự động thay thế kiểm tra bằng mắt thường trong ngành sản xuất thép. Khi sản xuất dây chuyền và công nghệ sản xuất hàng loạt, máy móc thay bổ sung các quy tắc như là cách thức kiểm sóat trực tiếp các công nhân sản xuất. Ở các tiến trình sản xuất liên tục và hoạt động robot, máy móc thực sự kiểm soát các máy móc khác. Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 287 - CHƯƠNG XIII: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Mục tiêu của chương: Sau khi học chương này, người học có thể: 1- Mô tả bốn loại thay đổi của tổ chức 2- Giải thích tiến trình lên kế hoạch cho sự thay đổi của tổ chức 3- Xác định bốn phương pháp thay đổi của tổ chức và giải thích làm thế nào chúng có thể kết hợp với nhau 4- Mô tả sự đổi mới liên quan như thế nào với những thay đổi của tổ chức 5- Thảo luận việc học hỏi của tổ chức phối hợp như thế nào với sự thay đổi. ************** I. CÁC KIỂU THAY ĐỔI TỔ CHỨC 1. Mô tả bốn kiểu thay đổi trong tổ chức Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành một tổ chức. Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ khi nào thì tổ chức cần thay đổi và họ cũng phải có khả năng để định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Khi một phương pháp sản xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận hành tổ chức của họ. Thách thức đối với các quản trị viên không chỉ là nhận thức sự cần thiết phải thay đổi tổ chức để thích ứng với những thay đổi của môi trường mà chính là khả năng quản trị những sự thay đổi đó. Khả năng đầu tiên để quản trị sự thay đổi là nhận diện được đặc trưng và bản chất của những thay đổi trong tổ chức. Có nhiều cách để phân loại sự thay đổi, trong tài liệu này chúng tôi sử dụng cách phân loại của S.Jackson dựa trên hai tiêu chí chính: là mức độ thay đổi và thời điểm thực hiện thay đổi. 2. Mức độ thay đổi Những thay đổi trong tổ chức xét theo mức độ có thể chia thành hai loại những thay đổi căn bản triệt để và những thay đổi có tính cải tiến tiến triển dần dần. Thường thì những thay đổi lớn, triệt để tác động đến cách thức vận hành của tổ chức thỉnh thoảng mới diễn ra, trong khi những thay đổi nhỏ, diễn ra dần dần thì rất thường gặp hơn. Những tổ chức thành công thường kết hợp sử dụng những mức độ thay đổi này, từ thay đổi dần dần đến thay đổi tận gốc, triệt để. a. Thay đổi triệt để Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh.Hình minh họa XIII-1 thể hiện khuôn mẫu chung mô tả những giai đoạn của việc thay đổi triệt để tổ chức. Mặc dầu được xây dựng và giới thiệu cách đây đã 50 năm, nhưng những vấn đề mới nhất trong thay đổi tổ chức đều được phản ánh trong các ý tưởng cơ bản này. Được phát triển bởi nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, tiến trình thay đổi được phân chia một cách khái quát thành ba giai đoạn. Trong giai đoạn I, phá vỡ hiện trạng, các nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyến đổi cơ bản tổ chức. Trong giai đoạn II, chuyển đổi, hầu hết những thay đổi thực sự ra trong giai đoạn này. Giai đoạn này thường được mô tả như một tiến trình thực hiện. Cuối cùng, trong giai đoạn III, xây dựng lại, là Quản trị học- 288 - giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố. Hình XIII-1: Ba giai đoạn của thay đổi triệt để1 b. Thay đổi dần dần Như đã trình bày, thay đổi triệt để thực hiện dựa trên lập luận cho rằng một "vụ nổ lớn"(big bang) có thể làm chuyển đổi một tổ chức thành một cái gì đó mới mẻ. Ngược lại, thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả tích lũy của những thay đổi này có thể sẽ làm chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này dường như chỉ là sự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây. 3. Cách thức thực hiện thay đổi Ngoài sự khác nhau về mức độ thay đổi như đã trình bày là sự khác biệt về cách thức thực hiện thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước. Hình XIII-2 thể hiện sự kết hợp giữa các mức độ thay đổi và cách thức phản ứng với thay đổi để hình thành nên 4 kiểu thay đổi khác nhau. Hình XIII-2: Các kiểu thay đổi tổ chức2 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 317 2 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th Phá vỡ hiện trạng Chuyển đổi Xây dựng lại Trước những thay đổi của môi trường Sau những thay đổi của môi trường Thay đổi phản ứng lại dần dần Thay đổi phản ứng lại triệt đểChuyển đổi chính yếu Những điều chỉnh nhỏ Mức độ thay đổi Cách thức thay đổi Thay đổi đón đầu dần dần Thay đổi đón đầu triệt để Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 289 - a. Thay đổi phản ứng lại Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại. Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để. Nếu tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường mà không phải thực hiện những định hướng lại mang tính quan trọng trong chiến lược và các giá trị, thì thay đổi se diễn ra theo cách phản ứng lại và dần dần. Đôi khi, những sự thay đổi phản ứng lại tạo nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp ứng lại một cuộc khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp cận của họ và quyết định những thay đổi cơ bản. b. Thay đổi đón đầu Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức nhằm đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bước vào chu kỳ đầu của một xu hướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm kiếm cách tốt hơn để thực hiện công việc nhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện về công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng. II. HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC Thay đổi tổ chức có thể không được hoạch định trước và đôi khi lộn xộn, hỗn loạn hoặc có thể được hoạnh định. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy ra mà không có những biến động lớn. Do vậy, để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các tổ chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá trình thay đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định. 1. Đánh giá những thay đổi của môi trường Như đã trình bày trong các chương trước, cả mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường có liên quan đến tổ chức. Bốn yếu tổ môi trường quan trọng nhất quyết định sự thay đổi tổ chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi này cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức đề ứng phó. 2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và những gì nó thực sự làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có thể đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra? 3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức Mục đích của việc chẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của vấn đề trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại sao chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không chính thức ... thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 318 Quản trị học- 290 - 4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai. Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục những người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng. 5. Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến lược của tổ chức có thể khá phức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân viên vì nó bao gồm những kiến nghị cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Kế hoạch chiến lược nên được tiếp nhận chỉ sau khi xem xét hàng loạt các phương án khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi. a. Đánh giá các phương án Khi phát triển một kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét tất cả phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những vấn đề phức tạp thường đòi hỏi những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải pháp này thường không thể thực hiện cùng một thời điểm, do vậy phải thiết lập trật tự ưu tiên và tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. b. Thiết lập mục tiêu Để sự thay đổi hiệu quả, các mục tiêu phải được thiết lập trước khi các nỗ lực thay đổi bắt đầu. Nếu có thể, các mục tiêu phải (1) có thể đạt tới một cách thiết thực, (2) được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo lường được, (3) hài hòa với các chính sách và mục tiêu chung của tổ chức và (4) có thể đạt được. 6. Dự đoán sự chống đối và hành động để hạn chế nó Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà quản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì vậy, để vượt qua và giải quyết thành công sự chống đối, các nhà quản trị phải học để dự phòng chúng và sau đó chặn tránh chúng, nếu có thể. Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối: sự phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự kháng cự ra mặt ... là một số ví dụ về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí không dám khởi động sự thay đổi bởi vì họ cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có thể xảy ra. Các nhà quản trị thành công phải nhận thức rằng tại sao người ta phản đối sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó. Nhìn chung, các cá nhân, và đôi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướng chống đối lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau: sợ hãi, lợi ích đang được hưởng, hiểu sai và tính hoài nghi. a. Sự sợ hãi Để giảm sự chống đối lại sự thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không sợ hãi sự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhà quản trị và nhân viên khi thay đổi thái độ của họ và học hỏi những hành vi mới mà tổ chức yêu cầu. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả. b. Lợi ích đang được hưởng Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 291 - Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi ích đang được hưởng. Những ai đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ thường phản đổi lại sự thay đổi. Con người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ tin rằng nó mâu thuẫn với lợi ích của bản thân họ. Một số nhà quản trị khởi đầu sự thay đổi tin rằng mỗi người với một lượng thông tin như nhau phải ra quyết định như nhau. Giả thuyết này không phải luôn luôn đúng. Những nhà quản trị cấp cao thường nhìn sự thay đổi như là một cách thức để cải tiến tổ chức. Họ cũng tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển năng lực cá nhân cũng như khắc phục những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên có thể xem những thay đổi được đưa ra như sự phá vỡ thỏa thuận giữa họ và những người chủ. Đặc biệt, họ có thể nghĩ rằng khối lượng công việc tăng lên và giờ làm việc nhiều hơn là kết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức. c. Sự hiểu lầm Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu không được quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải hiện diện trong quá trình thay đổi để giải thích rõ ràng định hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở là nền tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi. d. Sự nghi ngờ Trong một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như cũng đơn giản như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua thời gian, các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa trong năm. Cuối cùng, sự nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi ngờ. 7. Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi Trong quá trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của nhân viên cũng như kết quả của họ. Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và khách hàng, của việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải được kết nối với nhau nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát và theo dõi phải được kết nối chặc chẽ với các mục tiêu và lịch trình được thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi. Thêm nữa, các kết quả của quá trình thay đổi phải được giám sát một cách liên tục. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian, việc đánh giá mẫu sẽ được thực hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước. III. THỰC THI SỰ THAY ĐỔI Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần áp dụng một số phương pháp để thực hiện nó. Ở đây chúng ta sẽ thảo luận bốn phương pháp cơ bản, và mặc dù việc mô tả được thực hiện riêng cho mỗi phương pháp, nhưng các nỗ lực thay đổi tổ chức lớn nhất cần sử dụng những kết hợp của các phương pháp đó. 1. Phương pháp dựa trên công nghệ Khi một tổ chức lựa chọn phương pháp dựa trên công nghệ để tạo ra sự thay đổi, thì nó sẽ tập trung sự chú ý vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu và hệ thống thông tin. Ngày nay, các tổ chức hiện đại sử dụng công nghệ thông tin để đạt được Quản trị học- 292 - những sự thay đổi ngoạn mục tương tự. Vì công nghệ thông tin vẫn tiếp tục tiến triển và ngày càng dễ dàng hơn cho các tổ chức trong việc xây dựng sự liên kết giữa các nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Với các tổ chức có web sites, công nghệ thông tin cũng cung cấp phương pháp hiệu quả để thông tin với khách hàng. Ngoài việc cung cấp những nhận xét và phản hồi cho công ty, các web site còn có thể được sử dụng để thông tin cho khách hàng về sự thay đổi về sản phẩm dịch vụ của tổ chức. Công nghệ thông tin cũng hữu dụng trong việc dỡ bỏ các rào cản giữa các phòng ban, cải thiện việc kiểm tra chất lượng, giảm thiểu chi phí và tăng tính hiệu năng... 2. Phương pháp thiết kế lại tổ chức Phương pháp này tập trung vào những thay đổi về cơ cấu bên trong: tổ chức lại các phòng ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức lại các bộ phận bán hàng của tổ chức. Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đơn giản chỉ có nghĩa là di chuyển từ một hình thức của tổ chức này sang một hình thức khác. Đôi khi nhu cầu của việc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện một công nghệ mới. Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đổi cơ cấu của tổ chức và thay đổi qui trình của tổ chức. a. Thiết kế lại cơ cấu Cơ cấu lại có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi một cách sâu sắc khi toàn bộ bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng kết hợp lại hoặc tách ra để phát triển hay loại bỏ và sắp xếp lại do chồng chéo nhiệm vụ ... Giảm qui mô là một cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế lại cơ cấu. Việc giảm qui mô thường là sự phản ứng đáp lại với kết quả hoạt động kém cỏi của tổ chức. Không tính đến tính hiệu quả của nó trong dài hạn, phương pháp giảm qui mô là một kinh nghiệm khó khăn cho cả những thành viên ra đi và cả những người còn tồn tại. Những người còn lại thường khó khăn trong việc duy trì sự tận tâm đối với tổ chức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được tuyên bố. b. Thiết kế lại qui trình Phương pháp này còn được gọi là tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào việc tạo ra cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan đến các tổ chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại qui trình hiệu quả nhất để sản xuất và phân phối sản phẩm. Qui trình hiệu quả là qui trình mà chi phí thấp nhất với thời gian sản xuất hàng hóa và cung ứng dịch vụ nhanh với chất lượng tuyệt hảo. Việc thiết kế lại có thể làm giảm số lượng “công việc không được can thiệp” giữa các bộ phận bằng cách tăng cường số lượng các nguồn lực được nhóm gọp lại cùng một lúc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các lợi ích có thể bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, sự quảng cáo chính xác hơn và ít sản phẩm phẩm chất thấp bị trả lại hơn. 3. Phương pháp dựa trên công việc Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của nhân viên. Bất cứ khi nào công việc thay đổi, dù là do công nghệ mới hay nỗ lực thiết kế lại, công việc cũng thay đổi. Hai cách thức thay đổi công việc hoàn toàn khác nhau là đơn giản hóa công việc và làm phong phú công việc. a. Đơn giản hóa công việc Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 293 - Cách tiếp cận công việc cũ xưa nhất để thay đổi là đơn giản hóa công việc. Đơn giản hóa công việc liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công việc được thực hiện bởi các nhân viên nhằm khám phá ra tiến trình sản xuất tối ưu đầu ra với đầu vào ít nhất. Sự chuyên môn hóa công việc chỉ ra công việc cần phải thực hiện, các phương pháp làm việc cần sử dụng và lưu lượng công việc cần đạt được. Việc đơn giản hóa hướng đến giảm sự nỗ lực của nhân viên và tăng thu nhập. Hầu hết những thách thức cạnh tranh hiện tại đòi hỏi một đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận tâm để có thể ra quyết định và thử nghiệm cách thức mới trong thực hiện công việc. b. Làm phong phú công việc Việc làm tăng ý nghĩa của công việc và làm cho công việc thêm thách thức cho công việc nhằm tăng năng suất được gọi là làm phong phú công việc. Có bốn phương diện của làm phong phú công việc cần chú ý. Trước hết, nó thay đổi mối quan hệ cơ bản giữa nhân viên và công việc của họ; Thứ hai, việc làm phong phú công việc thay đổi một cách trực tiếp hành vi của nhân viên theo cách dần dần hướng đến những thái độ tích cực hơn về tổ chức và một hình ảnh của bản thân tốt đẹp hơn; Thứ ba, việc làm phong phú công việc cung cấp nhiều cơ hội cho việc bắt đầu những loại thay đổi tổ chức khác; Cuối cùng, việc làm phong phú công việc có thể giúp tổ chức mang tính nhân văn hơn. 4. Phương pháp định hướng vào con người Phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động nhằm cải thiện các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích. Cách tiếp cận định hướng vào con người được sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức của nhân viên, thái độ, năng lực của họ cũng như sự kỳ vọng của họ. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công nghệ, thiết kế tổ chức và công việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những người dẫn đầu sự thay đổi, chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi. Nhiều phương pháp định hướng vào con người cho các tổ chức đang thay đổi thường được nhóm gộp lại dưới một tên gọi rộng hơn là sự phát triển của tổ chức. Sự phát triển của tổ chức (OD) là một chiến lược khoa học hành vi dài hạn và được hoạch định để nhận thức, thay đổi và phát triển đội ngũ nhân viên cho tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả của nó. Mặc dầu các phương pháp OD thường bao gồm những sự thay đổi công việc, công nghệ và thiết kế, sự tập trung hàng đầu của chúng là thay đổi con người. Ba nhóm giá trị nòng cốt định nghĩa cách tiếp cận OD cho sự phát triển tổ chức bao gồm:  Các giá trị của cá nhân.  Các giá trị nhóm.  Các giá trị của tổ chức. 5. Kết hợp các phương pháp thay đổi Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, những nỗ lực thay đổi trên phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Vì thông tin được tích hợp để vận hành ở hầu hết các tổ chức, nên bất kỳ những nỗ lực tái cơ cấu nào cũng có liên đới đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ thống thông tin. Thật vậy, một thuật ngữ mới, e- engineering, mới đây đã được đề nghị như là một sự mô tả của các nỗ lực tái lập tổ chức, sử dụng công nghệ trình duyệt như phương pháp hàng đầu để quản trị các quá trình B2B (quản trị việc mua hàng và khách hàng). Quản trị học- 294 - IV. VAI TRÒ ĐỔI MỚI TRONG THAY ĐỔI TỔ CHỨC Sự đổi mới là một tiến trình sáng tạo và thực hiện những ý tưởng mới. Khi Jeff Bezos sáng lập Amazon.com, ông đã phát minh ra cách thức mới để mọi người mua sách, đó là qua mạng Internet. Mặc dầu chúng không hẳn như nhau nhưng thay đổi và sự đổi mới quan hệ chặt chẽ với nhau. Sự thay đổi thường liên quan đến những ý tưởng mới. Ý tưởng mới có thể là sự sáng tạo ra một qui trình hoặc một sản phẩm mới, hoặc nó có thể là một ý tưởng về làm thế nào để thay đổi hoàn toàn cách thức kinh doanh hiện tại. Những tổ chức thành công hiểu rằng cả sự thay đổi và sự đổi mới đều đòi hỏi phải thỏa mãn những nhân tố quan trọng nhất của tổ chức. 1. Các loại đổi mới Vì các ý tưởng mới có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, nên có rất nhiều loại đổi mới. Chúng ta sẽ xem xét ba loại đổi mới cơ bản là kỹ thuật, qui trình và quản trị. a. Kỹ thuật: Sự sáng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một trong những kiểu đổi mới và nó thường dựa vào sự đổi mới và kỹ thuật. b. Qui trình: Sự đổi mới qui trình liên quan đến việc tạo ra cách thức mới về sản xuất , bán hàng và phân phối những sản phẩm và dịch vụ hiện có. c. Quản trị: Sự đổi mới về quản trị xuất hiện khi sự sáng tạo ra một thiết kế tổ chức mới hỗ trợ tốt hơn cho sự sáng tạo, sản xuất và cung ứng hàng hóa và dịch vụ. d. Sự hội tụ của các hình thức: Nhiều dạng đổi mới thường đi liền với nhau. Ví dụ, sự phát triển nhanh chóng của thương mại điện tử cho B2B là điển hình cho sự đổi mới qui trình. Những qui trình mới này đòi hỏi nhiều sự đổi mới về kỹ thuật trong phần cứng và phần mềm máy tính. Vì tổ chức bắt đầu sử dụng thương mại điện tử, những đổi mới về quản trị nhanh chóng nối tiếp. Hơn nữa, việc thực hiện những đổi mới qui trình đòi hỏi những thay đổi tổ chức. Làm một việc gì đó mới cần thiết phải đồng nghĩa với làm cái gì đó khác biệt. Do vậy sự đổi mới và thay đổi tổ chức gắn liền với nhau. 2. Cấu trúc của sự đổi mới Vì sự đổi mới là rất quan trọng đối với sự thành công của nhiều ngành, nên các nhà quản trị ở các tổ chức cần có khả năng để xây dựng những cơ sở hạ tầng nhằm khuyến khích và hỗ trợ cho sự đổi mới và thay đổi. Nếu cơ sở hạ tầng nền tảng của tổ chức được thiết lập trước khi những nỗ lực thay đổi cụ thể được vạch ra, thì tổ chức sẽ được chuẩn bị để tự chuyển đổi theo nhu cầu. Một trong những sự quan tâm hàng đầu của nhà quản trị là đảm bảo rằng tổ chức duy trì được tình trạng luôn sẵn sàng để có thể vận động một cách nhanh chóng và hiệu quả khi cần phải đổi mới. Xây dựng một cơ sở hạ tầng và duy trì tình trạng sẵn sàng đòi hỏi một cấu trúc cho sự đổi mới. Một cách ngắn gọn, các nhà quản trị phải:  Phát triển một định hướng học tập trong đội ngũ nhân viên  Cổ vũ tính kiên cường của đội ngũ nhân viên, và  Cung ứng một hệ thống hỗ trợ cho sự đổi mới Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 295 - V. TỔ CHỨC HỌC TẬP 1. Sự thay đổi và tổ chức học tập Một tổ chức học tập có cả sự nỗ lực và khả năng cải thiện năng lực của nó một cách liên tục. Tổ chức học tập từ những kinh nghiệm quá khứ, từ khách hàng, từ nhiều bộ phận của công ty và học tập từ những công ty khác. Trong các tổ chức học tập, những sự đổi mới và thay đổi thành công không phải là các sự kiện với việc bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Thực tế chúng là một tiến trình không có kết thúc và trở thành một phần của công việc hàng ngày trong tổ chức. Sự đổi mới và thay đổi là không ngừng và được xem là một cách sống của tổ chức, cách sống này giúp tổ chức học tập tránh được sự ngớ ngẩn của tổ chức. Thông qua sự thay đổi và đổi mới liên tục, tổ chức học tập tạo ra những lợi thế cạnh tranh lâu dài trong ngành. Năm đặc điểm khác biệt của tổ chức học hỏi được mô tả trong hình XIII-5 (ở trang sau)  Sự lãnh đạo chia sẻ  Văn hóa của sự đổi mới  Chiến lược tập trung vào khách hàng  Thiết kế tổ chức hữu cơ  Cường độ sử dụng thông tin Hình XIII-3: Các đặc điểm của tổ chức học tập1 2. Sự lãnh đạo chia sẻ Trong các tổ chức học tập, trách nhiệm ra quyết định, điều khiển các hoạt động và hoàn thành mục tiêu của tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các nhân viên.. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 335 Lãnh đạo chia sẻ Tổ chức học tập Chiến lược định hướng khách hàng Văn hoá của sự đổi mới Thiết kế tổ chức hữu cơ Cường độ sử dụng thông tin Quản trị học- 296 - 3. Văn hóa của sự đổi mới Phong cách lãnh đạo chia sẻ đi liền với sự đổi mới. Đối với các tổ chức học tập, sự đổi mới thành công là một tiến trình không có đoạn kết mà nó trở thành một phần của hoạt động hàng ngày. Thay vì thỉnh thoảng hoặc thậm chí dịp đặc biệt mới thu hút sự quan tâm của mọi người đối với sự đổi mới như với một công việc tập trung của tổ chức, thì nó phải là một công việc trung tâm thường xuyên của tổ chức. a. Cộng đồng: Các tổ chức học tập phát triển ý thức cộng đồng và niềm tin. Mọi người làm việc cùng với nhau, tôn trọng lẫn nhau và có thể giao tiếp một cách cởi mở và thẳng thắn. Các vấn đề cần giải quyết thì không thể tránh né hoặc hành xử theo cách chuyển cho các bộ phận khác hoặc đưa lên cấp trên. Các mâu thuẫn và tranh cải được chấp nhận như một hình thức có trách nhiệm của giao tiếp. b. Sự học hỏi liên tục: Rõ ràng rằng, một tổ chức học tập không thể thành công nếu không có các nhân viên sẵn sàng học hỏi và thay đổi. Do đó các tổ chức học tập khuyến khích việc học hỏi của cá nhân bằng nhiều cách. Một trong những cách thành công nhất là thông qua việc trao quyền, theo đó giao trách nhiệm cho nhân viên tìm kiếm và giải quyết vấn đề. Việc đào tạo chính thức là một cách khác để đảm bảo việc học hỏi liên tục. Đặc biệt, đối với các nhà quản trị, việc học hỏi liên tục là quan trọng để phát triển năng lực cần thiết cho các nhà quản trị tổng quát, người hiểu biết trên nhiều lĩnh vực, trái ngược với các nhà chuyên môn, người hiểu chỉ một chức năng như tài chính, sản xuất, marketing hoặc một vài chức năng khác. 4. Chiến lược định hướng khách hàng Các tổ chức học tập tăng giá trị cho khách hàng bằng việc xác định nhu cầu, trong một vài trường hợp, thậm chí trước khi khách hàng yêu cầu, và sau đó phát triển cách thức thỏa mãn những nhu cầu này của họ. Chiến lược định hướng khách hàng phản ánh một sự hiểu biết rõ ràng về khách hàng quan trọng như thế nào đối với sự thành công trong dài hạn của tổ chức. 5. Thiết kế tổ chức hữu cơ Việc thiết kế tổ chức học tập thường thể hiện sự tập trung vào phần hữu cơ hơn là hệ thống cơ học. Đặc biệt, tổ chức học tập nhấn mạnh việc sử dụng các nhóm làm việc, các liên kết chiến lược và các mạng lưới không biên giới. a. Nhóm làm việc Trong các tổ chức học tập, các nhân viên với kinh nghiệm không giống nhau sẽ hình thành các nhóm đa chuyên môn. Để khuyến khách các dòng ý tưởng tự do, các nhóm làm việc này có thể được hình thành chỉ khi cần thiết, trên cơ sở các dự án. b. Các liên minh chiến lược Ngoài việc thử nghiệm trên chính tổ chức, nhiều tổ chức học tập còn sử dụng các liên minh chiến lược với các nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí đối thủ cạnh tranh như một phương pháp học hỏi. c. Mạng lưới không biên giới Cấu trúc mạng như chúng tôi mô tả trong chương VI tối đa hóa các mối liên kết trong các tổ chức. Những mối liên kết đó ngược lại cung cấp những cơ hội học hỏi và tạo ra những sự đổi mới cho sản phẩm và dịch vụ. Bản thân cấu trúc mạng dường như cũng Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 297 - làm việc một phần vì chúng tạo ra ý thức cộng đồng trong những nhóm người để chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm đa dạng của họ, sử dụng mạng lưới để tìm ra những phương án sáng tạo cho những vấn đề khó khăn. 6. Cường độ sử dụng thông tin Thông tin là nhân tố quyết định đối với các tổ chức học tập, và chúng chỉ trở nên hiệu quả khi phải cam kết một sự rà soát trên diện rộng, được định hướng cho việc đo lường và thúc đẩy chia sẻ các giải pháp và các vấn đề. a. Rà soát môi trường Trong các tổ chức học tập, các nhà quản trị cố gắng để trở thành những nhà sáng tạo đối với sự thay đổi. Để đảm bảo rằng họ không bỏ qua những xu hướng và thay đổi quan trọng, các tổ chức học tập chủ động khảo sát cả môi trường bên trong và bên ngoài để thu thập thông tin. Kết quả thu được là một số lượng lớn các thông tin đã được thu thập từ môi trường bên ngoài về việc khách hàng phản ứng như thế nào đối với những hàng hóa và dịch vụ hiện tại, khách hàng so sánh như thế nào những sản phẩm của công ty với những đối thủ cạnh tranh khác và liệu các đối thủ cạnh tranh mới có thể sắp xuất hiện hay không ... Những thông tin như vậy là nền tảng của những ý tưởng liên quan đến đòi hỏi sáng tạo ra những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những thông tin thu được từ môi trường bên trong chỉ ra các nhân viên cảm nhận thế nào về tổ chức, liệu sự chú ý của họ có tập trung vào khách hàng hay không, liệu họ có cảm thấy được tiếp sức để giải quyết những vấn đề khó khăn và liệu rằng những nhân viên nòng cốt có khả năng đào ngũ sang các đối thủ cạnh tranh không ... b. Định hướng theo sự đo lường Các tổ chức học tập để cải tiến hoạt động. Để phán đoán sự cải tiến, tổ chức cần phải biết mình đã ở đâu trước đây và hiện tại đang ở đâu. Sự đo lường một cách hệ thống làm cho việc đánh giá các cải tiến trở nên khả thi. Trong các tổ chức học tập, các nhân viên có thể tiếp cận với những dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng, tình hình lợi nhuận và lỗ lãi, thị phần, sự cam kết của nhân viên và chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng như những vấn đề khác. Các dữ liệu được thu thập, kiểm soát, được phổ biến và sử dụng trong khắp tổ chức. Các nhân viên tin rằng có quá nhiều thông tin là tốt hơn là có quá ít, do vậy họ có thể mổ xẻ và chọn những gì họ cần để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả nhất. c. Truyền thông Những thông tin số hóa không chỉ là loại thông tin duy nhất được xem là quan trọng trong các tổ chức học tập. Các thông tin “mềm”, đôi khi liên quan đến những kiến thức ngầm định và những chuyện lượm lặt, cũng có giá trị. Các nhân viên phục vụ khách hàng hàng ngày cũng có thể không cần phải đọc các kết quả của các cuộc thăm dò hàng tháng về sự hài lòng của khách hàng để biết vấn đề đang ở đâu. Những chứng cứ vặt vãnh, mang tính giai thoại mà họ thu thập được thông qua hàng loạt các va chạm khi cung ứng dịch vụ cũng có thể đủ để bắt đầu xem xét một mảng của các bộ phận mà tất cả chúng dường như kết nối với nhau và kiến nghị những sự cải tiến cần thiết. Bằng việc chia xẻ thông tin về các vấn đề mà họ phải đối mặt và các giải pháp mà họ tìm ra, các nhân viên giảm thiểu thời gian đi vòng vòng và tăng tốc độ của quá trình học hỏi của tổ chức.