Giải bài tập Tình Huống môn Quản Trị Chất Lượng 2011

Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Bài 16: Nhiều nhà nghiên cứu chất lượng trên thế giới đều đồng nhất với nhau: Quản trị chất lượng là một tiến trình khơng bao giờ dừng, dựa trên thực nghiệm, học hỏi và điều chỉnh, giáo dục. Ishikawa cho rằng: Giáo dục về quản trị chất lượng khơng thể dừng ở một vài lớp học, một vài tuần lễ thực hành do một số chuyên viên đảm trách mà phải là sự giáo dục và tự giáo dục liên tục, tồn diện và thực sự trải rộng từ trên xuống dưới, từ dưới ngược lên. Sai lầm lớn nhất là giáo dục chỉ nhằm đối tượng cơng nhân lớp dưới mà khơng chú trọng gì đến các tầng lớp quản lý và lãnh đạo cấp trên. Ơng ta nhắc đi nhắc lại Giáo dục chứ khơng phải là đào tạo và phân biệt Giáo dục là vun xới những gì đã cĩ sẵn cịn ðào tạo là gieo trồng trên một vườn hoang. ðây là quan điểm chính ơng đã dùng để cơng kích phương pháp tổ chức lao động của Taylor - Phân chia cơng việc theo từng khâu để dễ kiểm sốt, đẻ ra chuyên viên chất lượng, chuyên viên về sản xuất, dùng người này kiểm sốt người kia. Vậy lý do sâu xa là ở chỗ nào? Câu hỏi: 1) Phương pháp Taylo cĩ thể nâng cao năng suất lao động trong một thời gian ngắn, nhưng về lâu dài và nhất là hiện nay thì khả năng giảm đi. Hãy nên lý do tại sao? 2) Thực chất Giáo dục theo Ishikawa là gì? (Hiểu khái niệm vun xới những gì đã cĩ sắn như thế nào?) Tại sao giáo dục phải chú ý đến cả từ Lãnh đạo, các cấp quản lý đến nhân viên và cơng nhân? Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Trả lời: 1) Taylo cĩ thể nâng cao năng suất lao động trong một thời gian ngắn: Lý thuyết quản trị cổ điển. Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quan trị kinh doanh như: Herny L. Gantt; Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972). a)Lý thuyết quản trị khoa học Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một cơng nhân và trở thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã cĩ nhiều cơ hội quan sát và thực hành quản trị trong nhà máy. Ơng là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là: -Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện cơng việc, nhiệm vụ của từng cơng nhân -Lựa chọn cơng nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện cơng việc -Tổ chức giáo dục và giám sát cơng nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp -Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị ðể thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành: -Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của cơng nhân theo từng cơng việc. -Phân chia cơng việc của từng cơng nhân thành những cơng việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hĩa. -Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả cơng theo lao động. Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hĩa, máy mĩc hĩa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho cơng nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị. Vì vậy, về lâu dài thì khả năng làm việc của con người sẽ khơng cĩ tính xây dựng, tính sáng tạo. Dẫn đến “Dây chuyền cơng nghệ” đĩ khơng được nâng cấp và bị lạc hậu. Hay nĩi cách khác, khả năng tăng năng xuất lao động của Con người trong phương pháp này bị giảm đi. Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Các phương pháp thuộc trường phái này (Phương pháp Taylor và các tác giả kể tên ở trên) đã cĩ những đĩng gĩp cĩ giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân cơng, chuyên mơn hĩa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hĩa một cách thuần túy như "máy mĩc hĩa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyền cơng nghệ để quản trị và tăng năng suất lao động. 2) Thực chất Giáo dục theo Ishikawa là gì? Ishikawa nhấn mạnh: Giáo dục chứ khơng phải là đào tạo và Giáo dục là vun xới những gì đã cĩ sẵn cịn ðào tạo là gieo trồng trên một vườn hoang. Cĩ nghĩa là: ðể Giáo dục về quản trị chất lượng nĩi riêng, Giáo dục nĩi chung, là xác định những gì đã cĩ sẵn từ đĩ xây dựng nên kế hoạch, phương án thích hợp để nâng cao chất lượng từ những cái cĩ sẵn đĩ. Chứ khơng phải là Ép buộc người lao động làm theo ý của người quản lý một cách thụ động, giống một cỗ máy khơng cĩ chủ kiến và tính sáng tạo trong cơng việc. Cơng việc Giáo dục về quản trị chất lượng khơng thể dừng ở một vài lớp học, một vài tuần lễ thực hành mà phải là sự giáo dục và tự giáo dục liên tục, tồn diện và trải rộng. Giáo dục ở đây phải diễn ra liên tục và luơn được chăm lo, phát triển cơng việc giáo dục đĩ. Vai trị và Trách nhiệm giáo dục cũng khơng phải chỉ ở một số người, một số bộ phận để làm qua quýt, mà là trách nhiệm của tồn bộ tổ chức, doanh nghiệp từ trên xuống dưới, từ dưới ngược lên, từ mỗi cá nhân đến cả tập thể đều phải vun xới từ những gì đã cĩ sẵn. ðĩ chính là Giáo dục. Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Tại sao giáo dục phải chú ý đến cả từ Lãnh đạo, các cấp quản lý đến nhân viên và cơng nhân? Nếu giáo dục chỉ chú ý đến nhân viên và cơng nhân, những người trực tiếp lao động sản xuất ra sản phẩm cho doanh nghiệm, thì những gì nhân viên, cơng nhân nhận được chỉ là làm theo những gì cĩ sẵn theo sự chỉ bảo của một hay một số chuyên viên đảm trách. Tiêu chuẩn của Giáo dục lúc này được gĩi gọn trong giáo trình của các Chuyên viên đảm trách đĩ. Nhân viên, cơng nhân được giáo dục sẽ khơng cĩ tính liên tục và lâu dài. Nếu giáo dục chỉ chú ý đến Lãnh đạo, các cấp quản lý Là những người khơng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cho doanh nghiệp, thì doanh nghiệp lúc này đang cĩ một bộ phận cán bộ quản lý cĩ trình độ cao về lý thuyết, tương ứng với việc khơng gĩp phần được vào nâng cao năng suất lao động của lực lượng sản xuất chính là Nhân viên và Cơng nhân. Chưa nĩi đến việc hai bộ phân nhân lực là Quản lý và Nhân viên sẽ bị lệch lạc về phương hướng làm việc. Dẫn đến kết quả quản trị chất lượng của doanh nghiệp sẽ khơng cao. Vậy: Giáo dục phải được tiến hành một cách tồn diện từ trên xuống dưới, từ cấp lãnh đạo tới nhân viên, và tương tác ngược lại từ các nhân viên tới các cấp lãnh đạo. Hiệu quả của Quản trị chất lượng lúc này sẽ được đảm bảo. Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Bài 17: Trước sự cạnh tranh như vũ bão của hàng Nhật, các nhà sản xuất Mỹ hơ hào: “Khách hàng là thượng đế”. Ishikawa châm biếm: “đúng là thượng đế nhưng cũng cĩ nhiều thượng đế mù quáng”. Thực ra người Nhật đã từng thực hiện “Khách hàng là thượng đế” nhưng giải pháp về quản trị chất lượng tồn bộ (TQM) lấy tơn trọng con người làm gốc thì khơng đặt người tiêu thụ trước cơng nhân, khơng đặt cơng nhân trước xã hội. Hạnh phúc của cơng nhân phải đi trước, nhưng hạnh phúc đĩ phải gắn liền với phục vụ người tiêu dùng. Giả sử một số nhà doanh nghiệp Nhật Bản và Mỹ nhận thấy việc kinh doanh máy cày ở Việt Nam cĩ triển vọng to lớn. Xuất phát từ những quan niệm khác nhau, cĩ thể người Nhật tranh thủ xuất khẩu những máy cày cỡ nhỏ, cĩ thể cày ở cả đồng khơ lẫn đồng nước, cịn người Mỹ chắc là sẽ đưa vào những máy cày cỡ lớn, năng suất cao và thích hợp cho những cánh đồng diện tích lớn. Câu hỏi: - Sản phẩm của đối thủ nào (Nhật hay Mỹ sẽ được người nơng dân VN ưa thích? Tại sao? - Loại máy nào phù hợp với thực tế đồng ruộng Việt Nam và thu nhập của người nơng dân Việt Nam dù là của Mỹ hay Nhật? Tại sao? - Doanh nghiệp nước nào thực sự coi khách hàng là thượng đế? Tại sao? Trả lời 1. Sản phẩm của đối thủ nào (Nhật hay Mỹ sẽ được người nơng dân VN ưa thích? Tại sao? Giả sử: + Người Nhật tranh thủ xuất khẩu những máy cày cỡ nhỏ, cĩ thể cày ở cả đồng khơ lẫn đồng nước. + Người Mỹ đưa vào những máy cày cỡ lớn, năng suất cao và thích hợp cho những cánh đồng diện tích lớn. Lúc này, sản phẩm sẽ được nơng dân Việt Nam yêu thích là sản phẩm của người Nhật vì: Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN - Giá cả phù hợp; - Chất lượng tốt; - Dễ sử dụng, phù hợp với đồng ruộng Việt Nam; - Cĩ nhiều chế độ ưu đãi với khách hàng. Hiện nay bới các máy mĩc nhập khẩu của Nhật là cỡ nhỏ cĩ thể cày ở đồng khơ và đồng nước, rất phù hợp với người nơng dân Việt Nam. Các máy cày của Mỹ nhập khẩu vào Việt Nam thì tồn bộ là cỡ lớn, mặc dù năng suất lao động cao nhưng lại khơng phù hợp với đa số địa hình đồng ruộng Việt Nam vốn phức tạp (khơng bằng phẳng và chia nhiều ơ, lơ nhỏ). 2. Loại máy nào phù hợp với thực tế đồng ruộng Việt Nam và thu nhập của người nơng dân Việt Nam dù là của Mỹ hay Nhật? Tại sao? Như đã nĩi ở trên thì loại máy mĩc của Nhật sẽ phù hợp với thực tế đồng ruộng Việt Nam và thu nhập của người nơng dân Việt Nam hơn của Mỹ. Vì: Cỡ máy của người Mỹ to lớn hơn dẫn đến khĩ khăn khi vận chuyển. Năng suất của máy cày người Mỹ cao sẽ làm giá thành máy cao, khơng thích hộp với tùi tiền của phần lớn nơng dân Việt Nam hiện nay. Máy cày Mỹ thích hợp với ruộng đồng cĩ diện tích lớn, bằng phẳng, khơng cĩ nhiều nước, thích hợp với một số địa hình nhất định như khơ hay lụt. Cịn máy cày của người Nhật thì khác, hồn tồn ngược lại, tuy năng suất khơng cao bằng máy cày của Mỹ đem lại nhưng hợp với túi tiền người nơng dân Việt Nam, tuy máy mĩc nhỏ nhưng phù hợp với địa hình đồng ruộng Việt Nam. Ngồi ra, với trình độ của nơng dân Việt Nam hiện nay đa số họ sẽ tiếp nhận cơng nghệ vận hành máy cày của người Nhật một cách dễ dàng hơn là máy cày của người Mỹ (đồ sộ và phức tạp hơn). Máy cày người Nhật nhỏ gọn dễ vận chuyển và tháo lắp, thân thiện hơn trong lịng người nơng dân Việt Nam. 3. Doanh nghiệp nước nào thực sự coi khách hàng là thượng đế? Tại sao? Doanh nghiệp Nhật Bản coi khách hàng là thượng đế. Vì: Sản phẩm máy cày của người Nhật đã quan tâm và đã thỏa mãn được nhu cầu tiêu dùng và sử dụng của người khách hàng là nơng dân Việt Nam. Chất Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN lượng sản phẩm được người Nhật xây dựng nên nhằm mục đích phục vụ lợi ích cho khách hàng. Tất cả mọi cơng việc đều là phục vụ người sử dụng. Vì vậy, Doanh nghiệp Nhật Bản coi khách hàng nơng dân Việt Nam là thượng đế. Bài 18: Kỹ sư A tìm trưởng ca B và hỏi cơ ta: “Tại sao lại cĩ nhiều sai sĩt trong dây chuyền lắp ráp của cơ như vậy? Do cơng nhân khơng chú ý trong lúc làm việc hay cịn vì lý do nào khác?” Cơ B trả lời: Cơng nhân cĩ chú ý trong lúc làm việc hay khơng chỉ là một phần của vấn đề. Tơi cho rằng phải xác định cho rõ thế nào là lắp ráp khơng đúng? Chẳng hạn trong dây chuyền người ta thiếu một số chi tiết máy nào đĩ. Thay vì dừng lại tất cả thì chúng ta chỉ đánh dấu vào phiếu kèm theo và như thế là sản phẩm sẽ được bổ sung khi chi tiết thiều được cung cấp. Như vậy tại sao lại khẳng định nguyên nhân chủ yếu là tại khâu thao tác chứ? Kỹ sư A trở về phân xưởng sửa chữa để tìm hiểu thêm. Vấn đề lớn nhất mà anh ta nắm bắt được là nhìn chung khơng cĩ ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì. Qua điều tra cho thấy những sai sĩt do thiếu ốc vít hoặc linh kiện bắt chắt xuất hiện trước khi thay ca một lúc. Thơng thường thì bộ phận kiểm tra sản xuất phải đổ đầy vào các ơ số lượng chính xác những chi tiết máy cần thiết. Tuy nhiên cũng cĩ khi ốc vít hoặc đinh vít bị mất hoặc cĩ khuyết tật (Chờn) khơng chịu được. Hướng dẫn cho mọi người phân tích nguyên nhân và tìm biện pháp khắc phục: cần cĩ những túi dự bị đựng ốc vít hay linh kiện bát chặt bên cạnh thợ lắp ráp. Khi cần họ cĩ thể mở ra dùng. Việc phải mở các túi dự bị như vậy là một dấu hiện báo cho khâu kiểm tra và thiết kế cơng nghệ biết rằng đã đến lúc cần phải xem xét lại phương pháp làm việc. Câu hỏi: - Muốn khắc phục những sai sĩt trong khâu lắp ráp cần giải quyết trước tiên những vấn đề nào? - Anh (chị) hãy nêu một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng “khơng ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì” như tình huống đã nêu? Việc hướng dẫn cho Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN mọi người phân tích nguyên nhân và biện pháp khắc phục trên đây đã tồn diện chưa? Tại sao? Trả lời 1. Muốn khắc phục những sai sĩt trong khâu lắp ráp cần giải quyết trước tiên những vấn đề nào? Muốn khắc phục những sai sĩt trên khâu lắp ráp cần giải quyết trước tiên những vấn đền: - Mọi người cần xác định nghiêm túc trách nhiệm của bản thân cá nhân và bộ phận mình trong những sai sĩt của khâu lắp ráp. - Bổ sung một số chi tiết máy mĩc nào đĩ. - Bổ sung thêm cả về số lượng và chất lượng của chi tiết máy. - Cần cĩ những túi dự bị đựng ốc vít hay linh kiện bắt chặt bên cạnh thợ lắp ráp. - Báo cho nhân viên, kỹ sư khâu kiểm tra và thiết kế cơng nghệ để họ xem xét lại những phương pháp làm việc. Tìm ra một phương pháp làm việc hiệu quả. Dừng lại bộ máy để bổ sung thêm chi tiết ngay khi thiếu. 2. Anh (chị) hãy nêu một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng “khơng ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì” như tình huống đã nêu? Việc hướng dẫn cho mọi người phân tích nguyên nhân và biện pháp khắc phục trên đây đã tồn diện chưa? Tại sao? Một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng “Khơng ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì”: - Chưa giao cụ thể cơng việc cho một cá nhân cụ thể nào đảm nhiệm và cĩ thể qua một dây chuyền dài mới đến người đĩ làm thì khơng biết những khâu trước đã làm đúng chưa. - Khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm chưa cĩ đủ phương tiện và dụng cụ để xác định đúng sai sĩt và chưa sửa chữa sai sĩt kịp thời. - Trách nhiệm của mọi người chưa được xây dựng trong vấn đề sai sĩt của chất lượng khi sản phẩm hồn thành. Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Việc hướng dẫn và tìm ra biện pháp khắc phục trên chưa tồn diện vì: - Phải báo cáo cho mỗi khâu kiểm tra và thiết kế cơng nghệ phải xem xét lại, phải làm việc. - Việc để túi đựng đồ dự bị bên cạnh thợ lắp ráp rất linh hoạt lại phải mở ra để dùng sẽ mất rất nhiều thời gian, cĩ thể là túi dự bị đựng ốc vít hay linh kiện bị hỏng, bị khuyết tật sẽ mất rất nhiều thời gian hơn mà năng suất lao động hay hiệu quả cơng việc khơng sao. Bài 19: Người lãnh đạo phân xưởng than phiều với chuyên gia chất lượng rằng: Dây chuyền của tơi bây giờ sản xuất mỗi giờ ít đi 8 đơn vị, tức là hụt đi mất 80 đơn vị mỗi ngày. ðĩ là nguyên nhân làm tăng giá thành trong bộ phận bởi vì tơi phải tổ chức những giờ làm thêm cuối tuần để giữ được nhịp điệu sản xuất bình thường. Thêm vào đĩ, tỷ lệ hư hỏng lại tăng và tơi phải mở rộng phân xưởng sửa chữa. Tất cả những cái đĩ xảy ra rất nhanh và khơng cĩ dấu hiệu báo trước. Chuyên gia chất lượng đưa ra một phương án xử lý: Sử dụng một số biểu đồ kiểm tra các trường hợp phải ngừng sản xuất vì thiếu vật liệu và tỷ lệ sai hỏng trong mỗi đơn vị. Qua các biểu đồ cĩ thể phân tích: Sử dụng một số biểu đồ kiểm tra các trường hợp phải ngừng sản xuất vì thiếu vật liệu và tỷ lệ sai sĩt trong mỗi đơn vị. Qua các biểu đồ cĩ thể phân tích: + Nếu chủ trương sản xuất 100 đơn vị mỗi giờ thì vượt qua con số đĩ bắt buộc phải dùng những linh kiện được chuẩn bị cho ngày hơm sau. + Tình hình cơng nhân nghỉ việc cũng đi sát đồ thị về sản xuất. + ði theo đồ thị gia tăng của sai sĩt trên một đơn vị là đồ thì về sản lượng sản xuất ở mức thấp nhất. Tấtt nhiên khi cĩ sai sĩt thì cần sửa chữa, khi sửa chữa đương nhiên là số cơng nhân làm việc trên dây chuyền sẽ bị giảm, dẫn đến tăng nhịp điệu làm việc căng thẳng của họ. Do làm việc quá mệt hoặc do chán nản, cơng nhân thỉnh thoảng sẽ nghỉ ngơi đơi chút bằng cách ở nhà khơng đi làm. Tỷ lệ cơng nhân nghỉ việc sẽ tăng lên. Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Mỗi tuần cĩ một bản sao những biểu đồ ghi từng người một thì căn cứ vào đĩ hồn tồn cĩ thể thống kê những dự đốn cho tuần sau đĩ. Câu hỏi: - Liệu thật cĩ khả năng biết trước được các chiều hướng sẽ diễn biến nếu khơng dựa vào cái gì để dự đốn? - Phương án dĩ chuyên gia chất lượng đưa ra nhằm giải quyết vấn đề là gì? Hãy nêu những căn cứ và các kết quả cĩ thể đạt được qua các biểu đồ kiểm tra mà chuyên gia chất lượng đã đưa ra tồn bộ? Trả lời: 1. Liệu thật cĩ khả năng biết trước được các chiều hướng sẽ diễn biến nếu khơng dựa vào cái gì để dự đốn? Khả năng biết trước được các chiều hướng chia sẻ diến biến nếu khơng dựa vào cái gì đĩ để dự đốn thì rất khĩ khăn và tỷ lệ chính xác khơng cao chính vì vậy rất nhiều chuyên gia đã đưa ra rất nhiều những phương pháp để dự đốn (biểu đồ, đồ thị, máy mĩc). ðể cĩ thể cho một con số, một tỷ lệ chính xác hơn. 2. Phương án dĩ chuyên gia chất lượng đưa ra nhằm giải quyết vấn đề là gì? Hãy nêu những căn cứ và các kết quả cĩ thể đạt được qua các biểu đồ kiểm tra mà chuyên gia chất lượng đã đưa ra tồn bộ? Phương án do chuyên gia chất lượng đưa ra để giải quyết những vấn đề là: + Dùng linh kiện tốt hơn khi đã sử dụng để làm ra một số sản phẩm nhất định. + Cải thiện tình hình cơng nhân nghỉ việc. + Cải thiện tình hình gia tăng trên 1 đơn vị sản xuất. + Cải thiện sản lượng sản xuất. Căn cứ của chuyên gia khi đưa gia phương án: Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Tất cả các phương án trên là để giải quyết cho vấn đề giảm số lượng sản phẩm hỏng hĩc, tăng số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn sao cho tối đa hĩa lợi nhuận và tối thiểu hĩa chi phí. Chuyên gia đưa ra là sản xuất 100 đơn vị mỗi giờ thì vượt quá con số đĩ phải dùng những linh kiện được chuẩn bị cho ngày hơm sau để hạn chế những sản phẩm hỏng, cĩ thể trong lúc sản xuất sẽ tạo ra những sản phẩm cĩ sai số hơn khơng đạt yêu cầu, hay làm tốn nguyên vật liệu hơn. Việc tao ra linh kiện sẽ tạo ra sản phẩm đạt yêu cầu hơn, khơng tốn nguyên vật liệu, tiền điện, tiền cơng. Tình hình cơng nhân nghỉ việc: Khảo sát đồ thì sản xuất để xem số cơng nhân đi làm cĩ làm việc theo đúng tiến độ cơng việc khơng, năng suất lao động của cơng nhân cĩ đảm bảo khơng? ði theo đồ thị sai sĩt là đồ thị về sản lượng sản xuất ở mức thấp nhất. Xem trung bình cứ bao nhiêu sản phẩm được sản xuất thì sẽ cĩ bao nhiêu sản phẩm sai hỏng. Trái lại với suy nghĩ của chuyên gia thì cơng việc ngày càng trì trệ, số lượng cơng nhân nghỉ ngày càng tăng. Cĩ thể cứ theo biểu đồ này sẽ dự đốn được tình hình cơng việc và cơng nhân cảm thấy quá căng thẳng. Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Bài 20: Ơng giám đốc sản xuất về hưu. Trong bữa tiệc chia tay, ơng nĩi: Người ta bao giờ cũng muốn làm tốt cơng việc của mình và những cơng cụ chủ yếu để quản lý cĩ liên quan đến quan hệ giữa con người với con người chứ khơng phải với các phương pháp. Ơng trưởng phịng chợt nhớ tới trường hợp cơ X, một nhân viên làm thêm rất chăm chỉ và rất quan tâm đến cơng việc, đang cĩ triển vọng được đề bạt, nhưng tại sao tự nhiên gần đây trong tuần cơ đã nghỉ đến 3 ngày? Lại đến trường hợp của anh B, rất khỏe mạnh nhưng mới cĩ 4 tuần lễ mà anh đã nghỉ đến 6 lần. Ơng trưởng phịng quyết tâm tìm hiểu sự việc: Cơ X: Tơi rất thích làm việc ở đây nhưng phải lo cho tương lai chứ. Nên tối nào tơi cũng đi học tại chức để lấy mảnh bằng cử nhân và tuần này phải nghỉ làm để đi thi vấn đáp. Anh B: Tơi cần phải nghỉ ngơi do đĩ đã đi câu cá. Tơi khơng muốn rời bỏ cơng việc nhưng mỗi khi cá cắn câu thì tơi phải cĩ mặt ở đĩ chứ. Nhiều người khác cũng hay nghỉ việc; khi được hỏi thì họ trả lời: - Tơi bị cúm; - Tơi phải đưa bọn trẻ đến bác sĩ; - Mẹ tơi ốm nặng lắm v.v... Trưởng phịng cho treo lên chỗ cơng khai một biểu đồ về tình hình nghỉ việc và kêu gọi mọi người hãy quan tâm đến chất lượng sản phẩm và chất lượng cơng việc. Tình hình cĩ biến chuyển chút ít nhưng chưa được là bao. Khi gặp trưởng phịng của phân xưởng bên cạnh, ơng đề nghị chuyển đổi nhân viên trong vài ngày để họ đều hiểu cơng việc và khĩ khăn chung. Kết quả tỷ lệ cơng nhân nghỉ việc tiếp tục giảm và tỷ lệ phế phẩm giảm một cách đáng ngạc nhiên. Câu hỏi: - Bạn hãy hình dung mình chính là ơng trưởng phịng kia và thử phân tích nguyên nhân tại sao lại cĩ sự chuyến biến quan trọng như vậy? Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN - Những “Cơng cụ” quản lý chủ yếu (theo như lời ơng giám đốc sản xuất lúc chia tay trước khi về hưu của ơng) mà anh trưởng phịng học được ở đây là gì? Trả lời: 1. Bạn hãy hình dung mình chính là ơng trưởng phịng kia và thử phân tích nguyên nhân tại sao lại cĩ sự chuyến biến quan trọng như vậy? Với vai trị là ơng trưởng phịng, việc dẫn tới chuyển biến quan trọng như vậy, nguyên nhân chủ yếu là do ơng đã làm theo đề nghị của trưởng phân xưởng bên cạnh là chuyển đổi vai trị và nhiệm vụ của các nhân viên trong vài ngày để họ đều hiểu cơng việc và khĩ khăn chung của tất cả các vị trí. ðĩ là nguyên nhân chính làm nên việc chuyển biến trên. ðể cĩ thể khẳng định một cách chắc chắn như vậy là do khi trưởng phịng cho triển khai phương án là cơng khai biểu đồ nghỉ việc và kêu gọi mọi người quan tâm tới chất lượng sản phẩm và cơng việc thì việc nghỉ việc chỉ là biến chuyến rất ít và khơng được là bao. Chỉ sau khi cĩ phương án chuyển đổi nhân viên giữa các cơng việc thì hiệu quả đã rõ rệt. Tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể và tỷ lệ phế phẩm giảm một cách đáng ngạc nhiên. ðây cĩ thể coi là một cứ điểm, yếu điểm, một cú hích đáng kể vào tâm lý người cơng nhân tồn cơng ty. Trước kia khi tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của các nhân viên, anh Trưởng phịng đều nhận được các lý do rất chính đáng và hợp lý như (cịn phải đi học lên cao, bị ốm, cần nghỉ ngơi, bị cúm, bận con cái...). ðĩ là các lý do cĩ thể chấp nhận được. Nhưng vì đĩ mà ảnh hưởng tới cơng việc chung thì khơng chấp nhận được. Tất cả ta phải sắp xếp để hồn thành nhiệm vụ cơng việc của mình. Những người cơng nhân cĩ suy nghĩ rằng, ở sâu trong tam trí họ rằng cơng việc của mình vất vả hơn rất nhiều người khác, mình phải cần nghỉ ngơi, mình vất vả như vậy mà ở một vị trí khác lại cĩ người nhàn hơn mình. Vì họ chưa hiểu biết và trải nghiệm nên họ đã cĩ sự so sánh và ghen tị trong cơng việc từ đĩ họ khơng cịn mặn mà với cơng việc của mình chán nẳn, bỏ việc. Sau khi cĩ sự trải nghiệm qua các vị trí khác nhau từ anh trưởng phịng, thì nhân viên họ đã hiểu ra và gắn bĩ với chuyên mơn. Một mặt khác phải làm cùng một cơng việc trong một thời gian dài quá gây ra sự lặp lại và chán nản, con người cần và luơn được thay đổi cái cũ bằng cái mới, mới lạ hơn. ðĩ là lý do dẫn tới tình trạng trên. 2. Những “Cơng cụ” quản lý chủ yếu (theo như lời ơng giám đốc sản xuất lúc chia tay trước khi về hưu của ơng) mà anh trưởng phịng học được ở đây là gì? Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN Trong bữa tiệc chia tay, ơng Giám đốc sản xuất về hưu cĩ nĩi: Người ta bao giờ cũng muốn làm tốt cơng việc của mình và những cơng cụ chủ yếu để quản lý cĩ liên quan đến quan hệ giữa con người với con người chứ khơng phải với các phương pháp. Từ đĩ ơng giám đốc sản xuất muốn nhắc nhở rằng để quản lý con người một cách cĩ hiệu quả thì cần phải thấu hiểu họ, tùy từng đối tượng mà áp dụng các biện pháp khác nhau để đạt hiệu quả cao. Sự cơng bằng phải được thực hiện giữa con người. Cái tơi trong họ cĩ thể trỗi dậy bất cứ lúc nào, để rồi ảnh hưởng tới cơng việc chung. Bài 21: Những thập kỷ qua, các nhà kinh doanh phương Tây thường đổ cho người Nhật cái tội cạnh tranh khơng lành mạnh. Chỉ đến khi người Nhật mở xí nghiệp trên đất Mỹ, họ đã sử dụng những người cơng nhân Mỹ bình thường (trước đây mặc dù được trả lương cao nhưng làm ăn chả ra gì) và họ đã tạo ra các sản phẩm cĩ chất lượng cao. Và chính cơng nhân là người thường tìm ra những giải pháp tốt nhất về chất lượng. Người ra thường thấy trường hợp các cơng ty Hewlett Packard làm ví dụ. Trước đây cĩ xí nghiệp của cơng ty, trong cơng việc hàn cứ 1000 mối hàn thì cĩ 4 mối hàn khơng đạt tiêu chuẩn. Nhưng đĩ là tỷ lệ khá tốt ở thời đĩ. Với cách quản lý của người Nhật, trước hết động việ các kỹ sư thay đổi quy trình sản xuát, họ đã giảm khuyết tật được một nửa, tức là cịn 2 khuyết tật/1000 sản phẩm. ðến khi kêu gọi cơng nhân và động viên họ hiến kế thì họ gần như làm lại tất cả và kết quả là giảm 1000 lần số hư hỏng, tức là chỉ cịn 2 mối hàn khơng đạt tiêu chuẩn trong số 1 triệu mối hàn. Thật là một phép mầu nhiệm về chất lượng. Câu hỏi: - Người ta cho rằng, ở đây là vấn đề quản lý, vậy yếu tốt quản lý chính dẫn đến thành cơng của người Nhật ở đây là gì? - Phân tích rõ các nguyên nhân chủ yếu là giảm số khuyết tật từ 4/1000 SP xuống cịn 2/triệu SP như đã nêu ở tình huống trên. Trả lời: Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN 1. Người ta cho rằng, ở đây là vấn đề quản lý, vậy yếu tốt quản lý chính dẫn đến thành cơng của người Nhật ở đây là gì? Yếu tố chủ yếu dẫn đến thành cơng của người Nhật ở đây là: vấn đề quản lý. Qua ví dụ cụ thể ở trên điều đĩ càng được khẳng định là đúng đắn và là phần cốt lõi của vấn đề. Người phương tây cho rằng người Nhật cạnh tranh khơng lành mạnh, cái tiếng xấu đĩ cứ theo đuổi người Nhật cho tới khi xí nghiệp đầu tiên của người Nhật cĩ mặt trên đất Mỹ. Những người cơng nhân Mỹ trước đây chỉ là những người nhận tiền mà khơng bỏ ra được sức lực đúng với số tiền họ nhận được. Từ khi xí nghiệp đĩ là do người Nhật tiếp quản thì mọi thứ đã được khẳng định lại, người Nhật khơng phải mang cái tiếng là cạnh tranh khơng lành mạnh và những người cơng nhân Mỹ đã tạo ra các sản phẩm cĩ chất lượng cao. Những sản phẩm đúng với năng lực của họ. Người Nhật đã lấy quản lý con người lên làm yếu tố hàng đầu để dẫn tới thành cơng, con người là nơi bắt nguồn của tất cả, thành cơng hay thất bại đều là từ họ mà ra. Sự thành cơng của người Nhật ở đây là con người. Một cách quản lý cĩ hiệu quả là quản lý từ trong ra ngồi, từ cái lớn tới cái bé, từ nơi bắt đầu tới nơi kết thúc của vấn đề. Và chính cơng nhân là người thường tìm ra những giải pháp tốt nhất về chất lượng. 2. Phân tích rõ các nguyên nhân chủ yếu là giảm số khuyết tật từ 4/1000 SP xuống cịn 2/triệu SP như đã nêu ở tình huống trên. Mỗi ví dụ điển hình tại cơng ty Hewleft Packard, cơng ty do người Nhật làm chủ. Với tỷ lệ mối hàn hỏng là 4/1000 (khi nĩ thuộc quản lý của người Mỹ), tỷ lệ này là khá tốt trên đất Mỹ lúc này. Sau đĩ người Nhật tiếp quản thì một tỷ lệ sai hỏng kinh ngạc đã được thiết lập tức thì. Từ 2/1000 xuống 4/1.000.000. ðĩ quả là một thành tích đáng kể và cần phải học hỏi nhiều. Người Nhật đã nĩi với người Mỹ rằng, họ khơng hề cạnh tranh khơng lành mạnh, mà là họ cĩ những phương pháp quản lý cĩ hiệu quả cao để giảm thiểu giá thành sản phẩm một cách tối đa cĩ hiệu quả mà vẫn đảm bảo được chất lượng tốt nhất, hơn các đối thủ. Họ đã thực hiện từng bước để giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng dần dần, áp dụng từ các biện pháp để tìm hiểu nguyên nhân. Người Nhật đã áp dụng quy tắc cải thiện doanh nghiệp từ bên trong ra ngồi, từ trên xuống dưới và họ luơn lấy yếu tố con người lên làm hàng đầu để đạt được hiệu quả cao trong cơng việc. Cĩ rất nhiều yếu tố tác động vào chất lượng sản phẩm của một doanh nghiệp. Yếu tố bên trong, bên ngồi, trước tiên phải chăm lo và cải thiện sự tác Giải bài tập tình huống mơn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN Chu Minh Tuân QT52A-HN động tiêu cực của các yếu tố bên trong. Doanh nghiệp tới chất lượng sản phẩm rồi sau mới là các yếu tố bên ngồi. Chú trọng tới yếu tố con người trong các yếu tố bên trong doanh nghiệp là số một. ðầu tiên họ vận động các kỹ sư thay đổi quy trình sản xuất thì tỷ lệ sai hỏng giảm cịn 2/1000. Sau đĩ họ hơ hào và động viên cơng nhân hiến kế làm giảm tỷ lệ sai hỏng thì kết quả là 2/1.000.000 mối hàn khơng đạt tiêu chuẩn. ðĩ là sự biểu hiện của phong cách quản lý của người Nhật từ trong ra ngồi, từ kỹ sư xuống cơng nhân và nĩ đã đạt hiệu quả rất cao. Nguyên tắc 4M trong nhĩm các yếu tố bên trong doanh nghiệp đã được người Nhật áp dụng rất thành cơng. Sự hiểu biết và tinh thần của mọi người trong hệ thống cĩ quyết định rất lớn tới việc hình thành chất lượng sản phẩm.