Ebook Kaizen - Chìa khóa của sự thành công trong quản lý của Nhật Bản

xuất và họ rảnh rang để tập trung nghiên cứu các phƣơng pháp lắp ráp có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trong chuyến đi thăm Mỹ và châu Âu mới đây, ông Ohta rất ngạc nhiên thấy rằng một vài công ty sản xuất xe hơi của ngành xe công nghiệp đã quay trở lại với phƣơng thức “sản xuất nhất nguyên thể”. Theo ông, có lẽ đó chính là một trong những nguyên nhân đƣa đến khoảng cách lớn về năng suất giữa Nhật và các nƣớc phƣơng Tây. Ngay cả những công ty phƣơng Tây còn áp dụng phƣơng thức sản xuất này cũng không thiết lập đƣợc mối liên lạc và sự tin cậy lẫn nhau cần thiết nhƣ đã có giữa một công ty sản xuất Nhật với các cơ sở cung ứng vật tƣ. Nhiều công ty phƣơng Tây gặp nhiều khó khăn khi muốn xây dựng sự tin cậy giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau. Tệ hơn nữa, một nhà máy mua vật tƣ của một nhà máy khác cùng nhóm sản phẩm không thể kiểm tra chất lƣợng ở mức độ giống nhƣ đối với một cơ sở cung ứng bên ngoài, bởi vì họ không thể quay sang một cơ sở cung ứng khác. Có rất nhiều nét khác biệt giữa nhà máy ở Nhật và phƣơng Tây. Trƣớc hết, nhƣ đã nói ở trên là các nhà máy ở Nhật tùy thuộc nhiều vào những cơ sở gia công từ bên ngoài. Tới 50% chi tiết và bộ phận của máy là do các cơ sở gia công bên ngoài sản xuất. Do đó, một trong những vấn đề là giới quản lý Nhật phải quyết định trƣớc hết khi làm ra một sản phẩm mới là quyết định sẽ “làm hay mua” thiết bị đó. Một nét khác nữa là xí nghiệp Nhật sử dụng nhiều nhân viên làm việc bán thời gian (chiếm tới 50% biên chế ở một vài ngành công nghiệp). Sự tùy thuộc vào các cơ sở gia công và nhân viên bán thời gian giúp cho giới quản lý Nhật đƣơng đầu tốt hơn với những biến động về kinh doanh. Quan hệ với cơ sở cung ứng vật tư ở công ty Ricoh. Nhà máy Atsugi của công ty Rocoh dựa nhiều vào sản xuất vừa – đúng – lúc và Kamban trong việc sản xuất dụng cụ văn phòng và máy photocopy. Cả hai khái niệm này đều có tính chất sống còn đối với việc duy trì chất lƣợng sản phẩm và năng suất, đồng thời giữ cho nơi sản xuất đƣợc ngăn nắp sạch sẽ. Nhà máy Atsugi có một diện tích tối thiểu để chứa hàng tồn kho hoặc vật tƣ, và đa số các chi tiết và bộ phận của máy móc đều đƣợc các cơ sở cung ứng bên ngoài cung cấp để lắp ráp trong vòng mấy tiếng đồng hồ. Cũng giống nhƣ nhà máy xe hơi Toyota, ở đây nhiều loại thiết bị có thể đƣợc lắp ráp trên cùng một dây chuyền. Để có đƣợc hệ thống làm việc nhƣ vậy, nhà máy phải có mối quan hệ chặt P ag e1 5 0 chẽ với các cơ sở cung ứng. Các cơ sở cung ứng của công ty Ricoh đƣợc chia ra làm hai loại “đƣợc chỉ định” và “không đƣợc chỉ định”. Mỗi năm một lần, công ty Ricoh kiểm điểm lại hoạt động của các cơ sở này. Khi công ty nhận thấy một cơ sở đạt đƣợc sự tín nhiệm của công ty về các mặt nhƣ chất lƣợng sản phẩm và cách giao hàng, cơ sở đó có thể trở thành “đại lý đƣợc chỉ định”. Cơ sở cung ứng đƣợc chỉ định đƣợc hƣởng ƣu tiên về mặt hàng đầu tiên ở công ty. Ngoài ra, còn đƣợc hƣởng những khuyến khích vật chất đặc biệt khác và những điều kiện thanh toán có lợi. Hiện nay, Rocoh có khoảng 70 cơ sở cung ứng “đƣợc chỉ định”, và nhóm cơ sở này chiếm đa số trong các cơ sở cung ứng của công ty. Để cải tiến khả năng kỹ thuật của các cơ sở cung ứng đƣợc chỉ định, Ricoh thƣờng xuyên mời nhân viên kỹ thuật của các cơ sở này đến công ty để cùng giải quyết những vấn đề kỹ thuật với kỹ thuật gia của công ty. Ricoh còn gửi chuyên gia của mình đến giúp cơ sở cung ứng thực hiện các hoạt động Kaizen. Ngoài ra, nhân viên làm việc ở các cơ sở này cũng đƣợc tham dự những khóa huấn luyện do Ricoh tổ chức ở công ty. Thời biểu đặt hàng của Ricoh cũng đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để làm tiện lợi cho sự hợp tác giữa Ricoh và các cơ sở cung ứng. Vào cuối mỗi tháng, Ricoh đề ra một chƣơng trình đặt hàng cố định cho tháng tới. Công ty Ricoh cũng báo cho các cơ sở cung ứng biết những vật tƣ thiết bị cần đƣợc cung cấp trong 10 ngày đầu tiên, 10 ngày kế đó và 10 ngày cuối cùng của tháng tới nữa, và công ty cũng đƣa dự trù đặt hàng cho mỗi hai tháng sau đó. Vì thế, cứ mỗi cuối tháng, các cơ sở cung ứng có thể ƣớc tính đƣợc mức độ sản xuất của mình trong ba tháng tới và theo đó có thể lên kế hoạch sản xuất. Vì chi tiết máy đƣợc các cơ sở cung ứng đƣa đến nhà máy và tại đây, chúng đƣợc đƣa đến các dây chuyền sản xuất bằng các băng tải, cho nên vấn đề chất lƣợng, khối lƣợng và thời biều giao hàng phải đƣợc triệt để tôn trọng. Khi các chi tiết máy loại mới đƣợc đƣa đến nhà máy lần đầu tiên các cơ sở ứng dụng thƣờng muốn có bản danh sách bảo đảm chất lƣợng sử dụng trong sản xuất. Ngoài ra, kích thƣớc các hộp hàng hay nhãn hiệu hàng do các cơ sở cung ứng đƣa đến công ty đều phải theo đúng tiêu chuẩn do Ricoh ấn định, nếu không toàn bộ hàng sẽ bị gửi trả lại. Thí dụ, khi một lô hàng đƣợc đem vào dây chuyền sản xuất, mỗi hộp đều phải đƣợc đánh số 1/10, 2/10, 3/10 v.v... để chỉ thứ tự của nó trong một lô gồm 10 hộp. Nếu chỉ có một hộp thôi quên không đánh số, tất cả lô hàng sẽ bị loại bỏ, vì những hộp này sẽ đƣợc đƣa vào hệ thống băng chuyền theo thứ tự và chỉ đƣa lộn thứ tự vào băng chuyền cũng đủ đƣa tới những sự cố trầm trọng trong quá trình sản xuất. Kỹ sƣ của công ty Ricoh cũng thƣờng đi thăm các cơ sở cung ứng và yêu cầu họ viết ra giấy tiến trình sản xuất và cho xem những dụng cụ họ sử dụng khi có đơn đặt các thứ hàng đặc biệt. Khi kỹ sử của Ricoh nhận thấy tiến trình sản xuất của cơ sở cung ứng phức tạp quá, họ sẽ gợi ý cho tổ chức lại những qui P ag e1 5 1 trình khác đơn giản hơn để giảm chi phí. Mỗi năm công ty Ricoh tổ chức một đại hội toàn công ty của các nhà quản lý chuyên mua sắm vật tƣ. Một trong những điểm chính của đại hội là trao tặng phần thƣởng cho những cơ sở cung ứng xuất sắc. Những cơ sở đƣợc trao phần thƣởng là do các nhà quản lý phụ trách mua sắm vật tƣ lựa chọn và chủ tịch của công ty Ricoh sẽ đích thân trao phần thƣởng và bằng khen cho từng cơ sở cung ứng. Bằng khen này nhìn nhận công tác tuyệt hảo của cơ sở và nó đƣợc cộng đồng tài chính và những nhà sản xuất khác nhìn nhận là cơ sở đó làm ăn có uy tín và có chất lƣợng. Với bằng khen này trong tay, các cơ sở cung ứng có thể đến ngân hàng vay tiền với thời hạn thích hợp và có thể có thêm khách hàng đặt hàng nữa một cách dễ dàng. Nhà sản xuất và ngƣời cung ứng có thể có những mối quan tâm khác nhau về giá cả, nhƣng cả hai bên chắc chắn là cùng hƣớng về phục vụ khách hàng và vì thế cần phải làm việc hợp tác với nhau để có thể thực hiện Kaizen liên tục và để giảm chi phí. Thay đổi nếp văn hóa công ty,một thách thức đối với phương Tây Ở Nhật bây giờ các nhà quản lý chỉ nói đến tỷ lệ chi tiết máy khiếm khuyết trên tỷ lệ phần triệu (ppm – parts per milion). Có ngƣời nói rằng những nhà quản lý nào còn nghĩ đến tỷ lệ khiếm khuyết của chi tiết trên phần trăm thì đáng bỏ vào viện bảo tàng, và công ty của những ngƣời đó đang trên đƣờng bị tiêu diệt. Giáo sƣ Michael Haley, thuộc khoa quản lý của trƣờng Đại học Vanderbilt ở Mỹ vừa mới đến thăm Nhật để quan sát hoạt động TQC. Ông đi đến kết luận là TQC đƣợc áp dụng ở Nhật nhƣ là một chiến lƣợc: “chiến lƣợc đó muốn thực hiện đƣợc cần phải có tính cụ thể đối với tất cả mọi ngƣời trong công ty. Vì thế, những chiến lƣợc dài hạn cần đƣợc thể hiện bằng những kế hoạch ngắn hạn với những mục tiêu rõ ràng và dễ thực hiện hơn. Nguyên tắc của kiểm tra chất lƣợng toàn diện tạo ra một khung cấu trúc cần thiết để giúp công nhân và giới quản lý hợp tác với nhau và quyết định xem làm cách nào để cải tiến chất lƣợng và năng suất tại nơi làm việc. Nhƣ thế kiểm tra chất lƣợng toàn diện khi đã là một chiến lƣợc của công ty, không tránh khỏi có liên quan đến các lĩnh vực nhƣ cải tiến sự cảm thông và quan hệ chủ - thợ, cũng nhƣ làm cho các cơ cấu tổ chức của công ty sống động hơn. Nhƣng trên hết và quan trọng hơn hết là việc kiểm tra chất lƣợng liên quan tới con ngƣời. Kết quả rõ rệt của chiến lƣợc đó là tạo ra những công nhân có năng suất cao hơn, các nhà quản lý làm việc hiệu quả hơn, cải tiến đƣợc sự cảm P ag e1 5 2 thông giữa chủ và thợ, tổ chức của công ty làm việc có hiệu quả hơn. Những sản phẩm tốt hơn và có tính cạnh tranh cao hơn chính là kết quả của những con ngƣời tốt hơn và sự quản lý tốt hơn”. Chiến lƣợc này của công ty không thể để cho một nhóm ngƣời trong giới quản lý chóp bu giữ độc quyền. Nó phải đƣợc mọi ngƣời trong công ty hiểu rõ để thực hiện. Ông Haley nói: “Chiến lƣợc TQC phải là cơ sở cho việc tạo sự cảm thông giữa tất cả mọi ngƣời trong cơ sở kinh doanh. Chiến lƣợc này phải liên quan tới nhu cầu của họ và động viên họ làm việc tốt hơn”. Làm cho mọi ngƣời cùng tham gia vào Kaizen đã trở thành một phần quan trọng trên thị trƣờng cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên, để lôi cuốn mọi ngƣời cùng tích cực tham gia chiến lƣợc này, cần phải có một bầu không khí hay một nếp văn hóa thích hợp. Thí dụ, không thể tranh thủ đƣợc sự hợp tác của mọi ngƣời nếu giữa chủ và thợ có sự đối đầu nghiêm trọng. Do đó, giới quản lý không ngừng áp dụng khái niệm Kaizen vào mối quan hệ công nghiệp nếu họ muốn đƣa Kaizen vào tất cả mọi hoạt động của công ty. Tạo đƣợc một bầu không khí hợp tác hay một nếp văn hóa của công ty là một bộ phận không thể tách rời của những chƣơng trình Kaizen. Tất cả những chƣơng trình Kaizen áp dụng ở Nhật đều có một điều kiện tiên quyết chung rất quan trọng: đó là tranh thủ đƣợc sự chấp thuận của công nhân và khắc phục đƣợc thói quen của họ chống đối những thay đổi của công ty. Để đạt đƣợc điều đó cần phải: 1/ Cố gắng không ngừng nhằm cải thiện mối quan hệ công nghiệp. 2/ Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công nhân. 3/ Phát triển đội ngũ các nhà lãnh đạo không chính thức từ công nhân. 4/ Thành lập các nhóm nhỏ, thí dụ nhƣ nhóm kiểm tra chất lƣợng. 5/ Ủng hộ và công nhận những cố gắng của công nhân đóng góp vào Kaizen (tiêu chuẩn P). 6/ Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi để công nhân theo đuổi các mục tiêu của cuộc sống. 7/ Đƣa đời sống xã hội vào phân xƣởng càng ngày càng nhiều và càng ngày càng thực tế. 8/ Đào tạo các giám sát viên để họ có thể liên lạc đƣợc với công nhân tốt hơn và có thể tạo đƣợc mối quan hệ với công nhân tích cực hơn. 9/ Đƣa kỷ luật vào phân xƣởng Trong suốt hơn 20 năm làm công tác cố vấn quản lý, tôi đã có dịp quan sát nhiều nhà quản lý nƣớc ngoài làm việc ở Nhật và tôi có thể đi đến kết luận là cách họ đƣa ra một quyết định rõ ràng khác với cách quyết định công việc của Nhật. Khi quyết định điều gì, các nhà quản lý nƣớc ngoài thƣờng sử dụng P ag e1 5 3 những tiêu chuẩn khác với tiêu chuẩn do các nhà quản lý Nhật đặt ra. Thí dụ: Nhà quản lý chóp bu mới đƣợc bổ nhiệm ở một công ty chi nhánh của nƣớc ngoài luôn luôn đặt ra đƣờng lối hoạt động mới. Nhiều công ty phƣơng Tây ở Nhật nổi tiếng vì hay có những thay đổi bất ngờ trong cách hoạt động tiếp thị. Điều đó làm cho khách hàng và những ngƣời phân phối hàng ở Nhật rất bực mình. Những quyết định đó thƣờng cũng còn liên quan đến những mặt nhƣ giá cả, giảm giá, và đột ngột chuyển việc bán hàng từ nhà buôn này sang nhà buôn khác. Trái lại, những nhà quản lý Nhật thƣờng ngại đƣa ra những thay đổi bất ngờ trong hoạt động kinh doanh vì họ sợ rằng những thay đổi đó sẽ ảnh hƣởng tiêu cực đến công ty và thị trƣờng. Nhà quản lý Nhật còn có khuynh hƣớng đặt ƣu tiên của mình vào văn hóa chứ không phải vào lợi nhuận. Từ “văn hóa” có vẻ hơi mơ hồ, nhƣng tôi xin đƣợc dùng từ đó ở đây để nói đến những nhân tố thuộc về tâm lý và cơ cấu công nghiệp quyết định sức mạnh tổng hợp, năng suất, tính cạnh tranh của công ty trong một thời gian dài; những nhân tố đó bao gồm tính hiệu quả của tổ chức, mối quan hệ công nghiệp, và khả năng làm đƣợc những sản phẩm có chất lƣợng về mặt kinh tế. Nếu chúng ta gọi lợn nhuận và Kaizen là hai tiêu chuẩn ảnh hƣởng tới quyết định của giới quản lý, chúng ta sẽ nhận thấy trọng lƣợng của hai tiêu chuẩn này và sự khác nhau giữa hai công ty Nhật và công ty phƣơng Tây. Đa số các nhà quản lý phƣơng Tây có khuynh hƣớng thiên về các lợi ích ngắn ngày trong khi nếp văn hóa ở các công ty Nhật là hƣớng về Kaizen. Vấn đề là ở chỗ ngƣời ta thƣờng coi hai tiêu chuẩn này loại trừ lẫn nhau và mâu thuẫn với nhau: Nhà quản lý quyết định sử dụng tiêu chuẩn này phải hy sinh tiêu chuẩn kia và ngƣợc lại. Thế nhƣng, nhà quản lý nào cũng nghĩ đến cả hai tiêu chuẩn so sánh đó khi đƣa ra quyết định, mặc dù sự cân nhắc xem xét về mặt văn hóa thƣờng tế nhị và tiềm ẩn, cho nên hầu hết nhà quản lý thậm trí đã không nhận thức đƣợc là họ đang sử dụng những tiêu chuẩn so sánh đó. Nếu nhà quản lý nào thành công trong việc cải tiến nếp văn hóa về lâu về dài công ty sẽ đạt đƣợc năng suất cao hơn, có khả năng cạnh tranh lớn hơn và có đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Tuy nhiên phải nhiều năm sau mới thấy đƣợc tác động đầy đủ của những hoạt động nhằm cải tiến nếp văn hóa của công ty. Nếu nhà quản lý chú tâm trƣớc hết tới lợi nhuận trƣớc mắt, họ sẽ ngần ngại bỏ thời gian và sức lực để thực hiện cải tiến nếp văn hóa và nhƣ thế công ty có thể dần dần kém tính cạnh tranh. Do đó, khi nhà quản lý phƣơng Tây cố gắng cải tiến năng suất, họ thƣờng tìm cách làm điều này mà không hại gì tới những lợi nhuận trƣớc mắt. Trái lại, khi nhà quản lý Nhật áp dụng những biện pháp để cải tiến nếp văn hóa của công ty, họ biết rằng họ có thể sẽ hy sinh những lợi nhuận trƣớc mắt để theo đuổi những mục tiêu dài ngày hơn là tạo cho công ty có tính cạnh tranh hơn. Hình 7.1 và 7.2 cho thấy chiều hƣớng khách hàng khiếu nại và chi phí sản P ag e1 5 4 xuất sau khi khái niệm kiểm tra chất lƣợng đƣợc áp dụng trên phạm vi toàn công ty ở công ty Kobayashi Kobe. Nhƣ chúng ta thấy, cả số khiếu nại lẫn chi phí sản xuất đều tăng ngay sau khi TQC đƣợc áp dụng. Điều đó có thể hiểu đƣợc bởi lẽ bao giờ một phƣơng pháp mới đƣợc đem áp dụng cũng phải cần một thời gian mới có đƣợc kết quả tích cực. Nếu tiêu chuẩn duy nhất của nhà quản lý là lợi nhuận, mà nhà quản lý sẽ hốt hoảng khi thấy hoạt động sản xuất đi xuống và có thể ông ta muốn bỏ ngay chƣơng trình thực hiện TQC ở công ty. 50 100 1977 0 1978 1979 1980 1977 = 100 50 100 1977 0 1978 1979 1980 1977 = 100 hình VII.1. Số khiếu nại của khách hàng ở công ty Kobayashi sau khi áp dụng TQC hình VII.2. Chi phí sản xuất ở công ty sau khi áp dụng TQC P ag e1 5 5 Đó chính là lý do vì sao những cố gắng đƣa TQC vào các công ty phƣơng Tây thƣờng rời rạc và ít khi đạt đƣợc thành công trong việc cải tiến nếp văn hóa của công ty. Cách duy nhất để các công ty phƣơng Tây có thể cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng quốc tế và phải bắt đầu áp dụng cái thƣớc đo vừa lợi nhuận vừa Kaizen để đánh giá thành tích của giới quản lý chóp bu. Nếu ban giám đốc coi lợi nhuận là tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá thành tích của giới quản lý chóp bu, thì giới quản lý sẽ lƣỡng lự khi sử dụng các tiêu chuẩn P trong cải tiến, vì nhƣ thế sẽ làm hại tới lợi nhuận, cho dù lợi ích lâu dài của thay đổi đó quá rõ. Ban giám đốc nên dành ra một ngân sách cho công cuộc cải tiến nếp văn hóa của công ty, ngân sách phải đủ cho một thời gian từ 5-10 năm, vì nhƣ thế những ngƣời quản lý cao nhất mới có thể dồn tất cả mọi nỗ lực vào việc xây dựng Kaizen cùng với nhiệm vụ bình thƣờng là làm ăn có lợi nhuận. Lẽ đƣơng nhiên là phải có sự quân bình giữa lợn nhuận và Kaizen. Ban giám đốc do đó phải thuyết phục các nhà đầu tƣ vào công ty cũng nhƣ cộng đồng và quần chúng, tin tƣởng vào tầm quan trọng của Kaizen. Hơn nữa ban giám đốc nên thiết lập tiêu chuẩn P cho ban quản lý chóp bu để đo lƣờng mức độ của Kaizen. Vì lợn nhuận cũng đƣợc đo lƣờng bằng những từ tiền lời trên số vốn đầu tƣ và lợi nhuận của mỗi cổ đông, Kaizen cũng phải đƣợc đo lƣờng bằng những từ rõ ràng và qui định trƣớc. Thay đổi nếp văn hóa của công ty để làm cho công ty làm ăn có năng suất cao hơn và có tính cạnh tranh hơn trong khi vẫn phải duy trì sự cân bằng giữa lợi nhuận và Kaizen. Đó là một thách thức đối với các công ty phƣơng Tây ngày nay. Về vấn đề này, nếu các công ty phƣơng Tây muốn áp dụng Kaizen trong phƣơng thức quản lý công ty, họ cần phải quan tâm đến những vấn đề dƣới đây: + Liệu cấp quản lý cao nhất có quyết tâm đƣa Kaizen thành một chiến lƣợc của công ty không? Giới quản lý có chịu dành thời gian cần thiết để thực sự hiểu hết những hệ lụy của Kaizen không? + Liệu cấp quản lý cao nhất có quyết tâm theo đuổi những mục tiêu chức năng chéo nhƣ chất lƣợng, giá thành và thời biểu giao hàng không? Liệu họ có quyết triển khai những nguồn cần thiết, bao gồm cả những chƣơng trình huấn luyện cho tất cả nhân viên không? Họ có đồng ý theo dõi và kiểm tra tất cả những tiến trình hoạt động không? + Liệu những hệ thống và cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty có ủng hộ việc thực hiện những mục tiêu đó không? Nếu nhận thấy khó có thể đạt đƣợc những mục tiêu chức năng chéo, cấp quản lý cao nhất có chuẩn bị thực hiện những thay đổi cần thiết hay không, ngay cả khi những thay đổi đó đƣợc thực hiện trong những lĩnh vực nhƣ tổ chức, kế hoạch và kiểm tra và cả về con ngƣời, kể cả bồi thƣờng thiệt hại cho công nhân do áp dụng những thay đổi và bố trí lại công việc? P ag e1 5 6 Các cơ cấu tổ chức của công ty cần phải phục vụ những mục tiêu chức năng khác. Đôi khi ngƣời ta nói đến chiến lƣợc của tổ chức nhƣ thể chính tổ chức của công ty điều khiển đƣợc chiến lƣợc của công ty. Thật là sai lầm. Chính chiến lƣợc phải hƣớng dẫn tổ chức chứ không phải ngƣợc lại. Cơ cấu nào sẽ thích hợp để đạt đƣợc những mục tiêu và chức năng chéo có thể rất khác nhau giữa công ty này với công ty khác, và cũng có thể tùy thuộc vào tầm cỡ của từng công ty nữa. + Liệu cấp quản lý cao nhất có quyết tâm đƣa những cải tiến chức năng chéo vào một chƣơng trình liên tục liên quan đến tất cả mọi ngƣời trong công ty không? Ở nhiều công ty phƣơng Tây, cải tiến chức năng chéo thƣờng đƣợc coi là những nỗ lực nhất thời của một nhóm công tác. Một trong những nguyên lý chính của quản lý chức năng chéo là hầu hết những vấn đề quan trọng của công tác quản lý đều nằm trong các lĩnh vực chức năng chéo và do đó luôn luôn liên quan đến hoạt động của nhiều phòng, ban. Những vấn đề xảy ra trong một phòng, ban nào thƣờng đƣợc giải quyết tƣơng đối dễ, vì các nhà quản lý liên quan tới vấn đề đó có tự thẩm quyền và các nguồn cần thiết để giải quyết các vấn đề đó. Tuy nhiên, thực hiện những cải tiến chức năng chéo cần thiết phải liên hệ với những lĩnh vực thuộc nhiều phòng, ban. Ai sẽ là ngƣời chịu trách nhiệm này? Bất cứ sự qui định chức năng công việc của nhà quản lý nào cũng thƣờng khoanh trách nhiệm của nhà quản lý đó trong phạm vi ban, phòng của ông ta – càng qui định phần việc của nhà quản lý chính xác bao nhiêu, thì càng có ít tự do hơn trong việc giải quyết các vấn đề chức năng chéo và thuộc liên phòng, hay ban. Những qui định phần công việc của mỗi nhà quản lý cần phải bao gồm cả trách nhiệm và chức năng chéo nữa. Nếu chƣa qui định phần trách nhiệm này, cần phải đƣợc xem xét lại. Và đồng thời cũng phải xem lại mối liên quan giữa các phòng, ban khác nhau. Mỗi chức vụ ở công ty phƣơng Tây điển hình bao giờ cũng do những nhà chuyên môn đầy kiêu hãnh nắm giữ, những ngƣời này đã đƣợc đào tạo kỹ càng về nghề nghiệp của họ và họ cũng phải làm việc nhiều năm mới đạt đƣợc trình độ chuyên môn cao. Do đó, nếu họ càng kiêu hãnh, họ càng khó liên lạc có hiệu quả với những ngƣời thuộc các chức vụ khác về vấn đề chức năng chéo. Mối liên lạc về chức năng chéo không thể nào thực hiện đƣợc trong không khí đó và cần thiết phải có sự thay đổi sâu xa. Có lẽ nên thêm những bài học không bắt buộc trong chƣơng trình học của trƣờng kinh doanh và các trƣờng học khác nhằm khuyến khích về lối suy nghĩ chức năng chéo. Ngoài ra các giới quản lý có thể thấy cần thiết phải chuyển những nhà chuyên môn đã đảm nhận chức vụ đặc biệt nào đó (thí dụ cơ khí) sang những công việc khác, nhƣ sản xuất và bán hàng chẳng hạn. + Làm thế nào để công ty có thể khuyến khích kỹ sƣ tham gia nhiều hơn vào những hoạt động liên quan đến sản xuất? Đối với các công ty phƣơng Tây, P ag e1 5 7 việc sử dụng nguồn kỹ sƣ là một vấn đề đặc biệt quan trọng trong việc quản lý. Thông thƣờng, kỹ sƣ rất hãnh diện trong việc thiết kế đồ án xa hẳn nơi sản xuất. Công việc của kỹ sử ở nơi sản xuất, thƣờng đƣợc coi là bậc thấp hơn những ngƣời làm việc trên văn phòng, và điều này đƣợc phản ánh qua mức lƣơng của những kỹ sƣ làm nơi sản xuất thấp hơn. Ngƣời kỹ sƣ điển hình thƣờng mơ “thành đạt” ở phòng nghiên cứu trung ƣơng với một vị trí xã hội cao và lƣơng khá. Do đó, lối suy nghĩ này ở phƣơng tây đã khuyến khích ngƣời kỹ sƣ giỏi xa rời nơi sản xuất. Do mối liên lạc chức năng chéo giữ kỹ sƣ ở văn phòng và nơi sản xuất là cần thiết, cho nên không cần phải xem xét lại hệ thống sử dụng nguồn kỹ sƣ nói trên để đƣa những kỹ sƣ giỏi xuống các nhà máy. Theo hệ thống lƣơng trả theo thâm niên ở Nhật, một kỹ sƣ khi đƣợc cử làm việc ở nhà máy chẳng thấy buồn phiền gì khi anh ta cũng đƣợc hƣởng mọi khoản thu nhập giống nhƣ các kỹ sƣ cùng tuổi làm việc trên văn phòng. Kaizen khởi đầu bằng việc nhận ra các vấn đề. Trong môi trƣờng làm việc theo lối tuyển dụng – sa thải dễ dàng, việc nhận ra các vấn đề ở các công ty phƣơng Tây thƣờng có ý nghĩa gần nhƣ là kiểm điểm các mặt tiêu cực và có thể dẫn tới bị mất việc. Các vị làm việc ở cấp cao bận rộn tìm ra những sai lầm của cấp dƣới, còn cấp dƣới thì cố gắng che dấu vấn đề xảy ra. Thay đổi nếp văn hóa của công ty để thực hiện và thúc đẩy Kaizen tức là khuyến khích mọi ngƣời nhận ra các vấn đề ra đƣa ra giải pháp để giải quyết những vấn đề đó – đòi hỏi phải có sự thay đổi trong cách làm việc của từng ngƣời và cả giữa ngƣời này với ngƣời khác. Cuối cùng, nhƣng không phải là kém quan trọng, giới quản lý phƣơng Tây cần phải áp dụng tiêu chuẩn hƣớng về cách tiến hành công việc ở tất cả các cấp, và vì thế cần phải tổ chức những chƣơng trình đào tạo lại trên phạm vi toàn công ty, cùng nhƣ cải tổ lại các hệ thống kế hoạch và kiểm tra của công ty. TQC tại công ty Philips Ngày càng có nhiều công ty ở phƣơng Tây áp dụng các chƣơng trình TQC với sự ủng hộ tích cực của giới quản lý chóp bu. Công ty Philips là một trong những công ty đa quốc gia mà giới quản lý chóp bu đã quyết tâm thực hiện chƣơng trình cải tiến chất lƣợng trên phạm vi toàn công ty. Vào tháng 10-1983, chủ tịch công ty Philips, tiến sĩ W. Dekker đã tuyên bố đƣờng lối cải tiến chất lƣợng trên toàn công ty nhƣ sau: Chất lƣợng của sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng là điều tối quan trọng đối với hoạt động liên tục của công ty chúng ta. Áp dụng đƣờng lối cải tiến chất lƣợng trên mọi hoạt động của công ty, chúng ta sẽ hoàn thành đƣợc mục tiêu của chúng ta về các mặt chất lƣợng cao nhất, năng suất cao nhất, tính linh hoạt cao nhất và giảm giá thành. Mỗi nhân P ag e1 5 8 viên của công ty phải thấm nhuần tƣ tƣởng cố gắng liên tục để cải tiến. Ban giám đốc công ty quyết định chỉ đạo mạnh mẽ chƣơng trình toàn công ty này để hƣớng tới cải tiến. Hình thức và nội dung của sáng kiến này sẽ đƣợc công bố trong vài tháng tới, những điều chính trong đƣờng lối cải tiến chất lƣợng của chúng ta sẽ là: 1- Cải tiến chất lƣợng trƣớc hết là nhiệm vụ và trách nhiệm của toàn ban giám đốc. 2- Để mọi ngƣời trong công ty cùng tham gia vào công cuộc cải tiến chất lƣợng, ban giám đốc phải giúp cho tất cả nhân viên – và không chỉ các nhân viên trong nhà máy – có thể tham gia vào việc chuẩn bị, thực hiện và đánh giá các hoạt động về cải tiến chất lƣợng. 3- Cải tiến chất lƣợng phải đƣợc giải quyết và theo dõi có hệ thống và có kế hoạch trƣớc, và ở tất cả mọi cấp. 4- Cải tiến chất lƣợng phải là một tiến trình liên tục. 5- Công ty của chúng ta phải tập trung hơn bao giờ hết vào khách hàng của chúng ta, cả ở bên ngoài lẫn bên trong công ty. 6- Phải phổ biến cho tất cả các đơn vị hữu quan biết thành tích của các công ty cạnh tranh với chúng ta. 7- Các cơ sử cung ứng vật tƣ quan trọng sẽ tham gia chặt chẽ hơn vào chƣơng trình chất lƣợng của chúng ta. Điều này liên quan tới cả những cơ sở cung cấp hàng hóa và các nguồn vật tƣ và dịch vụ bên trong và bên ngoài công ty. 8- Cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề giáo dục và huấn luyện. Các hoạt động giáo dục và đào tạo hiện tại sẽ phải đƣợc đánh giá và xem xét sự đóng góp của những hoạt động này vào cải tiến chất lƣợng. 9- Cải tiến chất lƣợng phải đƣợc quảng bá trong toàn công ty một cách dễ hiểu đối với mọi ngƣời. Tất cả các phƣơng pháp và phƣơng tiện truyền thông sẽ đƣợc sử dụng để đẩy mạnh chƣơng trình này bên trong cũng nhƣ bên ngoài công ty và để đạt đƣợc sự cảm thông của mọi ngƣời. 10- Báo cáo về những thành quả của chƣơng trình cải tiến chất lƣợng sẽ là một mục tiêu thƣờng xuyên trong các buổi giao ban. Nhóm chỉ đạo phong trào chất lƣợng, dƣới sự điều khiển của ban giám đốc cùng với Cục Chất Lƣợng của công ty sẽ tạo điều kiện để hỗ trợ và phối hợp các hoạt động ở các cấp công ty. Để làm những việc trên, công ty Philips đã tổ chức hàng loạt những cuộc hội thảo cho 400 nhà quản lý cao cấp nhất của công ty làm việc trên toàn thế giới. Tại những hội thảo này ông Dekker nói: P ag e1 5 9 Điều mà ban giám đốc chúng tôi cho là có ý nghĩa là chúng ta có thể làm đƣợc những gì tốt đẹp hơn nữa, nếu chúng ta thực sự muốn làm. Và chúng ta phải muốn làm nhƣ thế, vì sự sống còn của công ty chúng ta... Ý nghĩa quan trọng của cuộc hội thảo này là ở chỗ nó liên quan tới khái niệm mới về quản lý: khái niệm cải tiến không ngừng! Các bạn cần phải ý thức đƣợc rằng chúng ta đang nhắm tới làm cho công ty không những thấm nhuần tầm quan trọng của công cuộc cải tiến chất lƣợng trên phạm vi toàn công ty và hơn thế nữa, tầm quan trọng của sự cần thiết đối với tất cả các bạn là phải cùng với tất cả nhân viên đã phó thác sự tin cậy vào các bạn để chúng ta cùng với họ, tôi xin nhắc lại cùng với họ tạo điều kiện cần thiết để hoàn thành các mục tiêu về chất lƣợng. Sau buổi hội thảo này, các bạn nên tập trung nhiều hơn và bao quát hơn vào vấn đề này và giúp nhân viên của các bạn những công cụ cần thiết và chỉ dẫn cho họ cách sử dụng những công cụ đó để đạt đƣợc sự cải tiến cần thiết về chất lƣợng. Không những các bạn phải thực hiện việc kiểm tra chất lƣợng, mà các bạn cũng phải tự kiểm tra chất lƣợng của chính các bạn. Ban giám đốc đã đặt vấn đề kiểm tra chất lƣợng trong chƣơng trình làm việc của những buổi giao ban và trong việc đánh giá mỗi cá nhân sẽ có xét đến vấn đề chất lƣợng. Điều chúng tôi muốn đạt đƣợc không phải chỉ là thay đổi toàn bộ thái độ tinh thần. P ag e1 6 0 TÓM LƯỢC Trong các chƣơng trên tôi đã giải nghĩa về Kaizen – Kaizen là gì, Kaizen hoạt động ra sao và Kaizen làm đƣợc những gì. Lợi ích của Kaizen rất rõ ràng đối với những ai áp dụng phƣơng pháp này, Kaizen đƣa tới chất lƣợng cải tiến và và năng suất cao hơn. Ở những nơi Kaizen mới đƣợc áp dụng lần đầu tiên, giới quản lý có thể dễ dàng nhận thấy năng suất tăng 30%, 50% và 100% hay hơn nữa là đạt đƣợc tất cả những điều đó mà không cần bỏ ra vốn đầu tƣ lớn. Kaizen giúp làm giảm thiểu những khiếm khuyết, nó giúp giới quản lý quan tâm hơn tới nhu cầu của khách hàng và giúp công ty xây dựng đƣợc một hệ thống nghiên cứu những đòi hỏi của khách hàng. Kaizen là một quan điểm đầy tính nhân văn, vì Kaizen muốn mọi ngƣời tham dự vào Kaizen. Kaizen dựa trên niềm tin là mỗi con ngƣời có thể đóng góp phần mình vào việc cải tiến nơi làm việc, nơi mà ngƣời ấy trải qua 1/3 của cuộc đời mình. Cuối cùng là cho công việc kinh doanh có tính cạnh tranh hơn và có lợi nhuận cao hơn. Trong suốt 30 năm qua, giới quản lý Nhật đã theo đuổi chính sách cải tiến không ngừng mà không chính thức gọi chính sách đó là Kaizen. Ngày nay lần đầu tiên những công ty không phải của Nhật có thể đi theo con đƣờng phát triển của Kaizen, nhìn thấy triển vọng của nó và bắt đầu lên kế hoạch để thực hiện chiến lƣợc Kaizen. Chiến lƣợc Kaizen nỗ lực quan tâm đến cả cách tiến hành công việc lẫn kết quả của công việc. Chính nỗ lực là điều đáng kể khi chúng ta nói đến quá trình cải tiến và những ngƣời quản lý vì thế cần phát triển một hệ thống xét tặng phần thƣởng cho những nỗ lực của giới quản lý và cả công nhân. Việc công nhận những nỗ lực này không đƣợc lẫn với sự công nhận của kết quả công việc. Việc áp dụng chiến lƣợc Kaizen đòi hỏi phải có cách nhìn nhận từ trên xuống và từ dƣới lên. Về điểm này, cần phải vạch ra rằng phƣơng pháp quản lý từ trên xuống dƣới thƣờng đòi hỏi phải có quan điểm thiết kế và phƣơng thức từ dƣới lên đòi hỏi quan điểm phân tích. Do đó tại các cấp của cơ cấu quản lý, cả ngƣời quản lý lẫn công nhân đều cần phải đƣợc huấn luyện cách sử dụng các công cụ phân tích. Trái lại, ở cấp cao hơn quan điểm thiết kế (chẳng hạn nhƣ triển khai đƣờng lối, triển khai chất lƣợng và việc sử dụng 7 công cụ thống kê mới) thƣờng hữu dụng hơn vì cấp này quan tâm tới việc đặt ra các mục tiêu và triển khai các phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu đó. Trong khi quan điểm phân tích cố gằng học tập kinh nghiệm đã qua, thì quan điểm thiết kế chú trọng xây dựng một tƣơng lai tốt hơn với các mục tiêu đã đƣợc quyết định trƣớc. Hai quan điểm này kết hợp với chức năng ra quyết định và giải quyết vấn đề của các nhà quản lý ở các cấp sẽ trở thành những công P ag e1 6 1 cụ rất mạnh để thực hiện Kaizen. Giới quản lý luôn luôn phải quan tâm đến việc phát triển các chƣơng trình huấn luyện và đào tạo ở công ty để thực hiện các khái niệm của Kaizen. Rất nhiều khái niệm và công cụ đƣợc triển khai ở Nhật khi thực hiện chiến lƣợc Kaizen, và tôi tin rằng, đa số những khái niệm và công cụ này cũng có giá trị ở những nƣớc khác. Các công cụ này bao gồm triết lý hƣớng về khách hàng, chu trình PDCA, quản lý chức năng chéo, triển khai đƣờng lối và công cụ nhƣ hệ thống biểu đồ và bàn chất lƣợng. Theo giáo sƣ Yoshinobu, thuộc trƣờng đại học về thông tin điện tử Osaka, chiến lƣợc Kaizen và quản lý TQC mang lại những kết quả sau đây: 1/ - Mọi ngƣời nắm vấn đề thực tế đƣợc nhanh hơn. 2/ - Nhấn mạnh nhiều hơn tới giai đoạn lên kế hoạch. 3/ - Khuyến khích lối suy nghĩ hƣớng về quá trình tiến hành công việc 4/ - Chú y tập trung vào những vấn đề quan trọng hơn. 5/ - Mọi ngƣời tham gia vàoviệc xây dựng hệ thống mới. Tôi tin tƣởng rằng khái niệm Kaizen có giá trị không những ở Nhật mà còn ở các nƣớc khác nữa. Sở dĩ tôi tin nhƣ vậy vì tôi nhận thấy tất cả mọi ngƣời đều có ƣớc muốn tự nhiên là muốn đƣợc tự cải tiến ngày càng tốt đẹp hơn. Nói các yếu tố văn hóa ảnh hƣởng tới cách cƣ xử của mỗi cá nhân là đúng, và nói cách cƣ xử của mỗi cá nhân có thể đánh giá đƣợc và chịu ảnh hƣởng của một loạt nhân tố và quá trình làm việc cũng đúng. Do đó, chúng ta có thể, bất kể có nền văn hóa nhƣ thế nào, phân thái độ của mỗi ngƣời thành những tiến trình và lập ra các điểm kiểm tra và kiểm soát. Đó chính là lý do vì sao các công cụ quản lý nhƣ ra các quyết định về giải quyết các vấn đề có giá trị ở khắp nơi. Kaizen không thay thế hay loại trừ đổi mới. Đúng hơn Kaizen và đổi mới bổ sung lẫn nhau. Lý tƣởng nhất là đổi mới nên cất cánh ngay sau khi Kaizen đã đuối sức, và Kaizen nên theo sau ngay khi đổi mới đƣợc phát động. Kaizen và đổi mới là hai thành phần không thể tách rời nhau trong tiến trình phát triển. Ông Yotaro Kobayashi của công ty Fuji Xerox nói: “Kaizen cải tiến nguyên trạng bằng cách mang lại giá trị tăng cho nó. Nhất định Kaizen phải đem lại những kết quả tích cực, nên những nỗ lực không ngừng hƣớng về một mục đích đã vạch ra rõ ràng. Tuy nhiên, Kaizen chỉ giới hạn trong phạm vi là Kaizen không thay thế hay thay đổi một cách cơ bản nguyên trạng. Ngay khi giá trị sát giới hạn của Kaizen bắt đầu giảm sút, ngƣời ta cần phải chuyển sang tiến hành đổi mới. Công việc của ngƣời quản lý cao nhất là giữ sự cân bằng giữa Kaizen và đổi mới, và không bao giờ nên bỏ qua việc tìm kiếm các cơ hội đổi mới. Cuối cùng, trong khi tôi tự giới hạn chỉ nói đến trong quyển sách này tác P ag e1 6 2 động của sách lƣợc Kaizen đối với cộng đồng kinh doanh, tôi tin rằng Kaizen có thể đƣợc áp dụng rộng rãi trên các lĩnh vực không phải là kinh doanh, thí dụ nhƣ các cơ quan chính phủ, trƣờng học và các viện nghiên cứu khác, và thậm trí Kaizen cũng có ích ngay cả ở những nƣớc có nền kinh tế chỉ huy. Ở nền kinh tế chỉ huy, các xí nghiệp có thể thiếu động cơ làm ra lợi nhuận, nhƣng khái niệm Kaizen vẫn là một tiêu chuẩn để kiểm tra sự tiến bộ. Trong bối cảnh này, thiết tƣởng có thể trích dẫn ý tƣởng của Claude-Levi- Strauss về tiến bộ. Tại hội thảo quốc tế về năng suất, tổ chức năm 1983, ông đã tuyên bố: Chúng ta gọi một số xã hội là nguyên thủy vì những xã hội đó mong muốn vẫn giữ nguyên trạng mà tạo hóa và tổ tiên họ đã tạo ra cho họ từ thủa khai sinh lập địa, với một sự cân bằng về dân số mà họ đã biết cách duy trì và với một mức sống không thay đổi, một tình trạng đã đƣợc các luật lệ xã hội của họ và niềm tin siêu hình bảo vệ”. Tôi thành thật hy vọng rằng, chúng ta có thể vƣợt qua đƣợc trạng thái “nguyên thủy” của chúng ta và chiến lƣợc Kaizen cuối cùng sẽ tìm ra đƣợc cách ứng dụng không những trong lĩnh vực kinh doanh mà còn cả trong lĩnh vực khác của xã hội trên toàn thế giới. P ag e1 6 3 PHỤ LỤC A 5 bước của phong trào Kaizen Phong trào 5-S (Five Step) – 5 bƣớc là do 5 chữ S đầu của các từ Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, và Shitsuke. Là một phần trong chƣơng trình toàn diện về quản lý chú trọng về nhìn, các tấm biển nhắc lại những bƣớc đi này thƣờng đƣợc dán ở phân xƣởng. Bƣớc 1 Seiri (sắp xếp ngăn nắp) + Làm việc đúng tiến trình + Những dụng cụ không cần thiết + Những máy móc không dùng đến + Những sản phẩm khiếm khuyết + Giấy tờ và tài liệu Phân biệt giữa cần thiết và không cần thiết và loại bỏ những thứ không cần thiết. Bƣớc 2 Seiton (sắp đặt mọi thứ ngăn nắp) Mọi đồ dùng cần phải đƣợc sắp xếp cho ngăn nắp để các đồ dùng này lúc nào cũng sẵn sàng khi cần dùng đến. Một kỹ sƣ cơ khí ngƣời Mỹ nhớ lại rằng ông ta phải mất nhiều thì giờ tìm kiếm dụng cụ khi ông ta làm việc ở Cincinnati. Chỉ sau khi tham gia vào một công ty Nhật và nhìn thấy công nhân ở đây dễ dàng tìm kiếm những dụng cụ cầ thiết, ông ta mới hiểu giá trị của “Seiton”. Bƣớc 3 Seiso (sạch sẽ) Giữ nơi làm việc cho sạch sẽ Bƣớc 4 Seiketsu (giữ gìn cá nhân đƣợc sạch sẽ) Bắt đầu ngay từ con ngƣơi của bạn. Hãy tập thói quen giữ cho đƣợc sạch sẽ chỉnh tề. Bƣớc 5 Shiishuke (kỷ luật) Tuân theo nội quy ở nơi làm việc. P ag e1 6 4 PHỤC LỤC B 5W và 1H Who (Ai) What (Cái gì) Where (Ở đâu) 1. Ai làm việc đó? 1. Làm cái gì? 1. Làm việc đó ở đâu? 2. Ai đang làm việc đó? 2. Việc gì đang đƣợc làm? 2. Việc đó đƣợc làm ở đâu? 3. Ai nên làm việc đó? 3. Nên làm việc gì? 3. Nên làm việc đó ở đâu? 4. Ai khác có thể làm việc đó? 4. Việc gì khác nữa có thể đƣợc làm? 4. Còn nơi nào khác có thể làm việc đó? 5. Còn ai khác nên làm việc đó? 5. Còn việc gì khác nên làm? 5. Còn nơi nào khác nên làm việc đó 6. Ai đang áp dụng 3-MU? 6. Những 3-MU nào đang đƣợc làm? 6. 3MU đƣợc làm ở đâu? When (Khi nào) Whay (Tại sao) How (Làm cách nào) 1. Khi nào làm việc đó? 1. Tại sao anh ta làm việc đó? 1. Làm việc đó thế nào? 2. Việc đó đƣợc làm khi nào? 2. Tại sao làm việc đó? 2. Việc đó đƣợc làm ra sao? 3. Việc đó nên đƣợc làm khi nào? 3. Tại sao làm việc ấy ở đó? 3. Việc đó nên làm thế nào? 4. Còn lúc nào có thể làm việc đó? 4. Tại sao lại làm việc đó? 4. Phƣơng pháp này có thể đƣợc sử dụng ở các lãnh vực khác không? . 5.Còn lúc nào nên làm việc đó không? 5. Tại sao làm việc đó nhƣ vậy? 5. Còn có cách nào khác để làm việc đó không 6. Có lúc nào dùng 3-MU không? 6. Có áp dụng 3-MU trong cách suy nghĩ không? 6. Có áp dụng 3-MU trong phƣơng pháp này không? P ag e1 6 5 PHỤ LỤC C Danh sách kiểm tra 4-M A. Nam (thợ đứng máy) 1. Anh ta có hiểu rõ các tiêu chuẩn không? 2. Sự hiệu quả của công việc anh ta có chấp nhận đƣợc không? 3. Anh ta có ý thức về vấn đề không? 4. Anh ta có trách nhiệm không? 5. Anh ta có đủ khả năng không? 6. Anh ta có kinh nghiệm không? 7. Anh ta có đƣợc bố trí đúng công việc không? 8. Anh ta có mong muốn đƣợc cải tiến không? 9. Anh ta có duy trì quan hệ tốt với mọi ngƣời không? 10. Anh ta có đầy đủ sức khỏe không? B. Machine (máy móc) 1. Máy móc có đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất không? 2. Có đáp ứng đƣợc khả năng của tiến trình sản xuất không? 3. Máy có đƣợc cho dầu tốt không? 4. Việc thẩm tra máy có tốt không? 5. Hoạt động của máy có hay ngừng nghỉ vì có trục trặc kỹ thuật không ? 6. máy móc có đáp ứng đƣợc nhu cầu chính xác không? 7. Máy móc có tạo ra những tiếng động bất thƣờng không? 8. Cách bố trí máy có thỏa đáng không? 9. Có đầy đủ máy móc không? 10. Máy móc có ở đúng thứ tự công việc không? C. Material (Vật tư) 1. Có sự nhầm lẫn trong khối lƣợng vật tƣ không? 2. Có sự nhầm lẫn trong các cấp loại vật tƣ không? 3. Có sự nhầm lẫn trong nhãn hiệu hàng không? P ag e1 6 6 4. Có những vật không tinh khiết nào lẫn trong vật liệu không? 5. Vật tƣ tồn kho có thỏa đáng không? 6. Có lãng phí nào trong sử dụng nguyên vật liệu không? 7. Sự sử dụng có đúng mức không? 8. Tiến trình công việc có bị bỏ liều không? 9. Việc sắp đặt máy móc có thỏa đáng không/ 10. Tiêu chuẩn chất lƣợng có thích đáng không? D. Phương pháp vận hành: 1. Tiêu chuẩn công việc có thích đáng không? 2. Tiêu chuẩn việc làm có đƣợc nâng cao không? 3. Phƣơng thức làm việc có an toàn không? 4. Phƣơng thức đó có đảm bảo cho sản phẩm tốt không? 5. Có phải là phƣơng pháp hữu hiệu không? 6. Các công đoạn sản xuất có thỏa đáng không? 7. Việc sắp xếp tổ chức có thỏa dáng không? 8. Nhiệt độ và độ ẩm có thích hợp không? 9. Ánh sáng và không khí có thỏa đáng không? 10. Có đƣợc sự liên lạc thích đáng với những tiến trình sản xuất trƣớc và sau không? P ag e1 6 7 PHỤ LỤC D Những giải thưởng Deming Lúc đầu quĩ giải thƣởng mang tên Deming là do ông W. Edwards Deming đóng góp lấy tiền từ những buổi nói chuyện về kiểm tra chất lƣợng ở Nhật và từ nhuận bút các bài viết và dịch cuốn sách của ông. Ngày nay, quỹ giải thƣởng Deming do JUSE cung cấp. Có 3 loại giải thƣởng Deming: giải Deming trao tặng cho cá nhân; giải áp dụng vòng tròn Deming trao tặng cho công ty; và giải Deming cho nhà máy. Năm 1970, có thêm giải thƣởng về kiểm tra chất lƣợng của Nhật bổ sung vào những giải thƣởng trên. Giải thƣởng đƣợc cho là cao nhất chỉ trao tặng cho những công ty đã chứng tỏ đạt đƣợc trình độ cao trong các hoạt động TQC ít nhất là 5 năm sau khi nhận đƣợc giải Deming. Danh sách kiểm tra để xét tặng giải Deming cho thấy tầm cỡ của những hoạt động về kiểm tra chất lƣợng toàn diện ở Nhật. Nó cho thấy kiểm tra TQC ở Nhật thực tế là kiểm tra toàn bộ hệ thống quản lý. * Danh sách kiểm tra để xét tặng giải thƣởng áp dụng vòng tròn Deming. 1- ĐƢỜNG LỐI CỦA CÔNG TY Đƣờng lối của công ty về TQC là gì? Công ty đã đặt ra những mục tiêu, biện pháp thế nào để lên kế hoạch, thiết kế, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và bảo đảm sản phẩm và dịch vụ tốt? Đƣờng lối đó đã thành công ra sao, và đã đƣợc kiểm tra ra sao? (hình thành đƣờng lối, triển khai, thực hiện và kiểm tra). 2- TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ Loại tổ chức nào đã đƣợc sử dụng để thực hiện và quản lý việc kiểm tra chất lƣợng dựa trên các thống kê? Các vấn đề khác cần phải đƣợc nghiên cứu bao gồm việc xác định rõ ràng thẩm quyền, trách nhiệm và sự phối hợp giữa các khối hoạt động của các Ủy ban và hoạt động của các nhóm nhỏ (tổ chức chức năng chéo). 3- GIÁO DỤC VÀ SỰ MỞ MANG THÊM. Loại hình giáo dục nào thƣờng đƣợc tổ chức, thí dụ nhƣ chìa khóa hội thảo về kiểm tra chất lƣợng dựa vào các thống kế, cả ở công ty lẫn ngoài công ty? Khái niệm và phƣơng pháp về kiểm tra chất lƣợng dựa vào các thống kê đã đƣợc hiểu ra sao? Hiệu quả của những chƣơng trình đó đƣợc xác nhận ra sao? Chƣơng trình giáo dục nào đã đƣợc tổ chức cho những ngƣời bán hàng và những ngƣời gia công? Hệ thống kiến nghị đƣợc tổ chức ra sao? 4- THỰC HIỆN P ag e1 6 8 Loại hình hoạt động nào đã đƣợc tổ chức để đảm bảo cho chƣơng trình TQC ở các lĩnh vực nhƣ nghiên cứu và phát triển, thiết kế, mua vật tƣ, sản xuất, kiểm tra và bán hàng? Thí dụ, những lĩnh vực sau đây phải đƣợc kiểm tra: I. Quản lý lợi nhuận II. Kiểm tra chi phí III. Kiểm tra vật tƣ tồn kho và mua vật tƣ IV. Kiểm tra tiến trình sản xuất V. Quản lý máy móc thiết bị VI. Kiểm tra dụng cụ VII. Quản lý nhân viên VIII. Quan hệ lao động IX. Chƣơng trình huấn luyện X. Phát triển mặt hàng mới XI. Quản lý nghiên cứu XII. Quan hệ với ngƣời bán hàng XIII. Các thủ tục rƣờm rà XIV. Sử dụng thông tin về tiêu thụ XV. Đảm bảo chất lƣợng XVI. Dịch vụ phục vụ khách hàng XVII. Quan hệ với khách hàng (a) - Thu thập và sử dụng các nguồn thông tin chất lƣợng. Nguồn gốc thông tin đã đƣợc truyền đạt ra sao từ văn phòng tổng công ty đến các nhà máy, các đại lý bán sản phẩm và các phòn ban? (b) - Phân tích Các vấn đề chất lƣợng quan trọng đã đƣợc định nghĩa thế nào và các phƣơng pháp thống kê đã đƣợc sử dụng ra sao khi giải quyết các vấn đề? (c) - Tiêu chuẩn hóa Các tiêu chuẩn đã đƣợc thiết lập, sử dụng và sửa đổi ra sao? Việc tiêu chuẩn hóa đƣợc duy trì nhƣ thế nào, và tiêu chuẩn đó đƣợc duy trì giữa các tiêu chuẩn khác ra sao? (d) - Kiểm tra Các điểm kiểm tra đã đƣợc thiết lập ra sao? Các biện pháp nào đã đƣợc sử dụng? Hệ thống kiểm tra nào đƣợc sử dụng trong những trƣờng hợp khẩn cấp, và hệ thống đó đƣợc quản lý ra sao? Các công cụ khác, thí dụ biểu đồ kiểm tra P ag e1 6 9 đã đƣợc sử dụng ra sao? Các tiền trình sản xuất có đƣợc kiểm tra không? (e) - Bảo đảm chất lƣợng Hệ thống bảo đảm chất lƣợng đã đƣợc quản lý ra sao? Đã có hệ thống gì để bảo đảm phát triển mặt hàng mới? Chức năng, chất lƣợng đƣợc triển khai nhƣ thế nào? Các biện pháp phòng ngừa nào đƣợc hình thành trong những lĩnh vực an toàn và trách nhiệm về sản phẩm? Những biện pháp nào đƣợc đƣợc sử dụng trong việc kiểm tra và cải tiến các tiến trình? Các khả năng của tiến trình đƣợc quản lý ra sao? 5 - ẢNH HƢỞNG Tác động của việc áp dụng TQC đối với chất lƣợng sản phẩm là gì? TQC có tác động gì đối với dịch vụ, phân phối hàng, chi phí, lợi nhuận, an toàn và môi trƣờng? Công ty có làm ra và bán những sản phẩm chất lƣợng tốt nhất không? Công ty có đƣợc những lợi nhuận vô hình nào không? 6 - CHO TƢƠNG LAI Công ty có nhìn nhận sức mạnh và khuyết điểm hiện hữu không? Công ty có những chƣơng trình để đẩy mạnh hoạt động TQC không? Những chƣơng trình này, nếu có, có liên quan gì tới đƣờng lối hoạt động dài ngày của công ty không? Một vài hiệu quả hiển nhiên và không hiển nhiên do các công ty báo cáo và đã đƣợc trao tặng các giải thƣởng Deming là: Tăng lƣợng hàng đóng góp vào thị trƣờng Tăng lƣợng hàng bán đƣợc Tăng lƣợng hàng sản xuất Phát triển thành công những mặt hàng mới Rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng mới Cải tiến chất lƣợng Ít bị kiếu nại hơn Giảm chi phí không cần thiết Giảm bớt tiến trình sản xuất hơn Công nhân đƣa ra nhiều kiến nghị hơn Ít tai nạn công nghệp hơn Hiệu quả không hiển nhiên (không thể thấy đƣợc) Tăng cƣờng ý thức và sự tham gia của mọi ngƣời vào công tác quản lý Tăng cƣờng ý thức về chất lƣợng và các vấn đề cảm thông tốt hơn P ag e1 7 0 Chất lƣợng việc làm cải tiến Quan hệ con ngƣời đƣợc cải tiến Làm tăng lƣợng thông tin phản hồi Cải tiến khả năng quản lý Thấm nhuần khái niệm thị trƣờng Phân định rõ ràng giữa trách nhiệm và thẩm quyền Tin tƣởng hơn vào việc phát triển sản phẩm mới Chuyển sang suy nghĩ hƣớng về mục tiêu Tiêu chuẩn hóa đƣợc cải tiến Sử dụng tích cực hơn những công cụ kiểm tra chất lƣợng thống kê đƣợc. P ag e1 7 1 PHỤ LỤC E HOẠT ĐỘNG KAIZEN Ở HÃNG CANON: MỘT TRƯỜNG HỢP ĐỂ NGHIÊN CỨU . Hãng Canon sản xuất máy chụp hình, máy sao chụp và máy vi tính dùng trong văn phòng. Hoạt động Kaizen của hãng tập trung vào chƣơng trình mang tên CPS (Canon production system – hệ thống sản xuất của Canon). Mục đích của chƣơng trình này là sản xuất ra những sản phẩm chất lƣợng tốt hơn, với chi phí hạ hơn và bán hàng đƣợc nhanh hơn. Để đạt đƣợc những mục tiêu đó, Canon đã phát triển hệ thống dƣới đây: QA. (Quality assurance – bảo đảm chất lƣợng); PA. (Production assurance – bảo đảm sản xuất) và PT. (Personnel training – huấn luyện nhân viên). Cơ cấu cơ bản đầu tiên của chƣơng trình CPS là hệ thống QA. Chất lƣợng tuyệt hảo là vấn đề rất quan trọng để sản phẩm giành đƣợc dự kính nể trên toàn thế giới. Do đó, Canon đã có gắng bảo đảm chất lƣợng tốt nhất trong tất cả các giai đoạn phát triển mặt hàng, sản xuất và bán hàng. Cơ cấu cơ bản thứ hai của chƣơng trình CPS là hệ thống PA. (bảo đảm sản xuất). Canon đã đặt ra hai hệ thống phụ để đạt đƣợc mục tiêu của PA., là bán hàng nhanh và chi phí hạ: Hệ thống mang tên HIT của Canon (tƣơng đƣơng nhƣ vừa - đúng - lúc) và Hệ thống Tín hiệu. Hệ thống HIT có nghĩa là làm những chi tiết máy và sản xuất chỉ khi nào cần và chỉ với số lƣợng cần. Canon dùng thẻ hoặc tín hiệu HIT vào mục đích này. Những hệ thống phụ này đƣợc đặt ra để hoàn thành việc sản xuất vừa - đúng - lúc trong khi áp dụng triết lý “điều khiển bằng cách nhìn”. Cơ cấu cơ bản thứ ba của CPS là hệ thống PT., theo đó nhân viên của Canon đƣợc liên tục huấn luyện theo một chƣơng trình đào tạo cả đời. Những công cụ quan trọng khác để thực hiện những mục đích của CPS là “4 đầu tƣ” và “loại bỏ 9 điều lãng phí”. Bốn đầu tƣ nhắm vào các mặt công nghệ, nguồn nhân lực, máy móc và tình trạng an ninh. Canon tin rằng bỏ qua bất cứ một trong những lãnh vực đầu tƣ này, công ty sẽ làm ăn thua lỗ. Về lãng phí, ngƣời ta không phải lúc nào cũng có thể thấy đƣợc và thƣờng đƣợc giấu kín trong công việc hàng ngày. Nếu không có một khuôn khổ việc rõ ràng thì khó mà nói đƣợc là ngƣời ta có bận tâm loại trừ lãng phí nào cụ thể hay không. Chƣơng trình CPS do đó đã phân ra 9 loại lãng phí, bao gồm: tồn vật tƣ chƣa cần đến ngay; sản xuất những mặt hàng khiếm khuyết; máy móc bị hƣ hỏng và phải mất thời gian để tu sửa lại; đầu tƣ qua lớn cho một sản lƣợng nào đó; nhân viên dƣ thừa vì hệ thống lao động gián tiếp không đƣợc tốt; sản xuất nhiều sản phẩm với nhiều chức năng hơn cần thiết; mƣớn công nhân làm việc trong những lãnh vực có thể cơ giới hóa đƣợc hay phân công tác cho những P ag e1 7 2 ngƣời kém tay nghề; không làm việc theo tiêu chuẩn định sẵn; chậm bắt đầu ổn định sản xuất mặt hàng mới. Hoạt động CPS đƣợc đánh giá tốt khi loại bỏ đƣợc lãng phí trong những lĩnh vực trên. Giới quản lý của Canon tin rằng xếp loại 9 lãng phí này sẽ giúp (1) giúp nhân viên trở nên có ý thức đến vấn đề gặp phải hơn, (2) giúp họ chuyển từ cải tiến cách vận hành công việc sang cải tiến hệ thống làm việc, và (3) giúp nhân viên nhận biết sự cần thiết của sự cải tiến. Canon ƣớc tính rằng các nỗ lực trên toàn công ty để giảm lãng phí qua chƣơng trình CPS đã tiết kiệm đƣợc 24 tỷ yen (hay 100 triệu đô la Mỹ) trong năm 1983. Sự thành công của chƣơng trình CPS của Canon đã khiến nhân viên tin tƣởng và hãnh diện trong việc đóng góp phần mình vào việc làm ra lợi nhuận cho công ty. Mục tiêu giảm lãng phí đƣợc triển khai từ giới quản lý chóp bu xuống các phân xƣởng và chỉ tiêu đƣợc đặt ra mỗi năm cho mỗi cấp trong công ty. Ở một nhà máy của Canon, hiện nay ngƣời ta đang áp dụng một đề án mang tên “Dự án cải tiến 100”. Theo dự án này, các nhà quản lý đƣợc yêu cầu nghĩ ra hơn 200 công việc cải tiến và chỉ tiêu đề ra cho quản đốc là 100. Mỗi giám sát viên đƣợc trao một tấm phiếu “dự án 100 về Kaizen” để dán lên tƣờng ở phân xƣởng. Mỗi khi ông ta nghĩ ra đƣợc một cải tiến mới nào, ông ta viết ý kiến đó vào tấm phiếu này. Danh sách này là một hƣớng dẫn rất có ích trong việc lên kế hoạch hoạt động hàng tháng của phân xƣởng. Ở một vài phân xƣởng khác, quản đốc còn đƣợc yêu cầu dành ra nửa giờ giữa 11:30 giờ và 12 giờ trƣa, giờ đó gọi là giờ Kaizen – để không làm việc gì hết mà chỉ nghĩ về cải tiến trong phân xƣởng thôi. Trong 30 phút đó, quản đốc cũng không trả lời điện thoại hay tham dự hội họp gì cả, và các nhà máy đƣợc yêu cầu là không tổ chức hội họp vào thời gian đó. Trong khoảng thời gian đó, các quản đốc nhận biết các vấn đề và soạn thảo các chƣơng trình Kaizen. Hàng năm, Canon tặng thƣởng cho cá nhân, các nhóm nhỏ, các phân xƣởng có đóng góp tích cực và cải tiến ở công ty. Những giải thƣởng này cho thấy giới quản lý đánh giá cao nhƣng nỗ lực và kết quả của Kaizen P ag e1 7 3 MASAAKI IMAI Masaaki Imai đã giúp hơn 200 công ty hợp doanh và không phải của Nhật xem lại cơ cấu tổ chức và áp dụng phương thức quản lý theo lối Nhật. Ông Imai là chủ tịch công ty Cambridge, một hãng tư vấn quốc tế về quản lý, thành lập năm 1962, đặt tại trụ sở Tokyo. Trong 5 năm của nửa sau thập kỷ 1950, ông Imai, người đã tốt nghiệp Đại học đường Tokyo nghiên cứu về Mỹ, đã sống ở Mỹ và làm việc cho Trung Tâm Nghiên Cứu về năng năng suất của Nhật, có văn phòng ở Washington. Nhiệm vụ chính của ông là tháp tùng những nhóm doanh nhân người Nhật đi thăm các nhà máy của Mỹ, để nghiên cứu về “bí quyết có năng suất cao tại các nhà máy Mỹ”. Hiện nay, ông Imai viết sách và dạy môn triết học về kinh doanh của Nhật. Các buổi hội thảo của ông thường được giới thiệu dưới chủ đề Kaizen. Ông đã viết “đừng bao giờ trả lời khẳng định cho một câu hỏi và 16 cách tránh trả lời phủ định” ( (“Never take yes for an answer and 16 ways to avoid saying no”).