Đề tài Sự thay đổi chiến lược quản lý xây dựng tổ chức học tập

LOGO SỰ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ Xây dựng tổ chức học tập Quản trị chiến lược nâng cao Nhóm 12 Lớp 10BQTKD1 Danh sách nhóm 12 Ứng Vũ Thanh1 Đinh Ngọc Trung2 Bùi Đình Trọng3 Trần Văn Thuyết4 Dương Mạnh Thắng5 Nội dung trình bày 1. Tình huống của Tập đoàn Sony 2. Tổ chức học tập và những đặc trưng cơ bản của nó 3. Thực hiện sự thay đổi trong tổ chức tĩnh, những nhân tố chống đối sự thay đổi. 4. Các bước thực hiện sự thay đổi 5. Từ trạng thái tĩnh chuyển sang trang thái động của các tổ chức 6. Thước đo đạo đức 7. Thu hoạch nhóm Trình bày: Ứng Vũ Thanh Tập đoàn Có các phát minh thành công nhất về các sản phẩm điện tử dân dụng Nhà cung cấp các thế hệ thiết bị văn phòng hiện đại Một thành phần quan trọng trong ngành công nghiệp giải trí toàn cầu Trở thành một công ty chuyên về cung cấp nội dung giải trí và các thiết bị điện tử tích hợp Sự thành công của Sony Success Phân cấp triệt để cho các bộ phận Đầu tư mạnh cho các hoạt động R&D Tránh sự tuyệt đối hóa quá mưc Thường xuyên luân chuyển nhân sự Áp dụng khéo léo các biện pháp khuyến khích Sử dụng nhiều nhóm phát triển một sản phẩm What you will learn Tại sao các công ty phải quan tâm đến sự thay đổi Khái niệm về một tổ chức học tập Các đặc điểm cơ bản của tổ chức học tập Trình bày: Đinh Ngọc Trung Môi trường cạnh tranh đang thay đổi một cách nhanh chóng Các công ty không thể chỉ dựa trên những nguồn lực, lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình để tồn tại Sự cần phải học hỏi các kỹ năng và phát triển các lợi thế cạnh mới Sự thay đổi Tại sao các công ty phải quan tâm đến sự thay đổi Tại sao các công ty phải quan tâm đến sự thay đổi Khái niệm Tổ chức học tập  Các tổ chức học tập đó là các công ty coi sự thay đổi như là một cơ hội để học hỏi và tạo nên những lợi thế cạnh tranh mới.  Tổ chức học tập: là tổ chức xây dựng và cải tiến những nguyên tắc thực hành riêng của tổ chức đó bằng cách sáng chế và phát triển các phương tiện, công cụ, cách thức nhằm đúc kết bài học từ chính kinh nghiệm thực tiễn của tổ chức và của những tổ chức khác.  Tổ chức học tập là tổ chức trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất.  Bộ tiêu chí của Harvard: https://surveys.hbs.edu/perseus/se.ashx Chia sẻ thông tin Mở Kịp thời Chính xác Tổ chức học tập Tổ chức học tập Lãnh đạo Chia sẻ tầm nhìm Hợp tác Văn hóa tổ chức Mối quan hệ vững mạnh Ý thức cộng đồng Quan tâm và tin tưởng Cấu trúc tổ chức Ít ranh giới Các nhóm làm việc Trao quyền Những đặc điểm của tổ chức học tập Learning Organization Liên tục đào tạo nhân sựLuân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý Phân quyền ra quyết định Khuyến khích đa thử nghiệm Cởi mở và đa dạng hóa các quan điểm Khoan dung với các thất bại Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý Nhà quản lý lâu năm thường có được sự ủng hộ từ nhân viên của mình, mặt tình cảm này sẽ tác động đến sự thành công của chiến lược. Luân chuyển giúp các nhà quản lý học hỏi lẫn nhau về kinh nghiệm, kỹ năng, cách thức quản lý.  Thường xuyên luân chuyển quản lý làm tăng cường khả năng thích ứng của Sony với môi trường thay đổi.  Hệ thống luân chuyển quản lý tại General Motors’ Saturn giúp các nhà quản lý chia sẻ những hiểu biết của mình trong kỹ thuật sản xuất ô tô. Liên tục đào tạo nhân sự Các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới lo sợ thay đổi sẽ làm mất đi vị trí, quyền lực, và các mối quan hệ hiện tại.  Thông qua việc khuyến khích nhân viên học hỏi những kỹ năng mới, Sony đã làm giảm nỗi sợ hãi của nhân viên trong việc thay đổi. Đào tạo góp phần làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, tạo sự hưng phấn, cởi mở hơn đối với các ý tưởng sáng tạo sản phẩm mới.  Một chuỗi dài các sản phẩm thành công của Sony là do một phần cam kết mạnh mẽ của mình trong việc đào tạo và phát triển các kỹ năng cá nhân và công nghệ kỹ thuật. Phân quyền ra quyết định  Quản lý cấp dưới, đại diện và các nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với các hoạt động của doanh nghiệp hơn so với các nhà quản lý cấp cao.  Phân quyền ra quyết định giúp thúc đẩy sự thay đổi và học tập.  Phân quyền đòi hỏi sự tin tưởng giữa các nhà quản lý đối và nhân viên của họ.  Phân quyền phải đi liền với ý thức chia sẻ cao.  Johnson & Johnson là một ví dụ về cách thức phân quyền hiệu quả để có thể thúc đẩy việc tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.  Những vấn đề gặp phải trong hoạt động cốt lõi của Kodak bắt nguồn một phần từ sự phân quyền chưa đầy đủ. Khuyến khích đa thử nghiệm  Thử nghiệm nhiều dự án sẽ làm giảm khả năng loại bỏ nhầm các dự án tốt hơn.  Các công ty cần đến “quy trình song song” để phát triển sản phẩm mới và khám phá công nghệ mới.  Máy nghe nhạc Walkman huyền thoại thành công của Sony cho thấy sức mạnh to lớn của việc đa thử nghiệm trong sản xuất các sản phẩm mang tính đột phá.  Đa thử nghiệm là một trong những chìa khóa tạo nên sự thành công vượt trội của Honda. Khoan dung với các thất bại  Các nhà quản lý phải đảm bảo rằng các nhân viên nhận được những khích lệ cần thiết khi “dám thất bại” để khám phá những giải pháp mới.  Thất bại được định nghĩa nhưng là một phần của quá trình học hỏi và phát triển cá nhân.  Ở cả Sony và IBM, các nhà quản lý khuyến khích nhân viên học hỏi thay vì sa thải do các quyết định của họ. Cởi mở và đa dạng hóa các quan điểm  Các nhà quản lý quá ảm ảnh trong việc kiểm soát thường không thể tiếp thu những ý tưởng và đề xuất hữu ích từ nhân viên của họ.  Quá tự tin vào bản thân và cho rằng kinh nghiệm của mình luôn tốt hơn người khác gây cản trở cho việc học hỏi.  Sự cởi mở thực sự có nghĩa là sẵn sàng lắng nghe và chấp nhận những quan điểm và ý tưởng của người khác. Trình bày: Bùi Đình Trọng 3.1.THỰC HIỆN THAY ĐỔI TRONG CÁC TỔ CHỨC TĨNH Một số các doanh nghiệp có sự kết hợp đầy đủ chặt chẽ việc mô tả thực tiễn trong dự báo vào các hệ thống quản lý của họ. Do đó họ có khả năng tạo ra các nguồn lợi thế cạnh tranh nhanh chóng, các tổ chức học tập có thể thích ứng một cách nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường. Mặt khác, nhiều công ty nhận thức thay đổi như là một mối đe dọa đối với nguồn lợi thế cạnh tranh hiện có của họ và thủ tục kinh doanh đã được thiết lập 3.1.THỰC HIỆN THAY ĐỔI TRONG CÁC TỔ CHỨC TĨNH -Trong các tổ chức học tập (như Sony bên phải hình 12-2 ), các nhà quản lý xem thay đổi như một cơ hội để cải tiến, đổi mới lợi thế cạnh tranh. -Các tổ chức tĩnh (bên trái hình 12-2): Tổ chức tĩnh giống như loài khủng long thích ứng tốt với điều kiện môi trường hiện tại nhưng lại có ít khả năng thay đổi. Họ có một hệ thống quản lý hài hòa với một môi trường cụ thể. Những công ty thường gắn bó với một công nghệ, kênh phân phối, hoặc cách thức sản xuất cụ thể thường làm cho họ phản ứng kém hơn với các sản phẩm mới hoặc đối thủ cạnh tranh mới. Các công ty như vậy thường được hoạt động tốt với quy mô lớn và trong một thời gian dài, nhưng có xu hướng trở thành bảo thủ và không thích thay đổi. Hệ lụy, các nguồn lợi thế cạnh tranh hiện có của họ trở thành cứng nhắc và dễ vỡ đặc biệt là dễ bị tấn công bởi các công ty mới vào nghề, các sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh hoặc các công nghệ mới được phát triển. Kết quả là khi môi trường cạnh tranh của họ rốt cuộc bị thay đổi, họ thiếu khả năng sẵn sàng thích ứng. 3.1.THỰC HIỆN THAY ĐỔI TRONG CÁC TỔ CHỨC TĨNH  Đa số các công ty ở giữa của hình 12-2. Sự thay đổi có thể xảy ra trong những công ty này, nhưng không phải có mức độ giống nhau về phản ứng và những khó khăn.Tuy nhiên, hầu hết các công ty cần phải thay đổi, thích ứng trong một khoảng thời gian ngắn.Nhanh chóng thay đổi môi trường, nếu không lường trước được, nghiêm trọng có thể làm xói mòn năng lực đặc biệt và các lợi thế cạnh tranh của công ty. 3.1.THỰC HIỆN THAY ĐỔI TRONG CÁC TỔ CHỨC TĨNH Một tổ chức tĩnh đòi hỏi thích ứng nhanh chóng hơn, hoặc nó sẽ bị mất vị thế cạnh tranh. Để mang lại sự thay đổi trong một tổ chức tĩnh, các nhà quản lý cấp cao phải có một vai trò tích cực hơn trong quá trình thay đổi. Họ cần sự giúp đỡ và thực hiện thiết kế một chương trình thay đổi từ nhà quản lý và nhân viên có kiến thức chuyên ngành trong các lĩnh vực cụ thể. 3.1.THỰC HIỆN THAY ĐỔI TRONG CÁC TỔ CHỨC TĨNH 3.2.Trở ngại trong các tổ chức tĩnh Lý do phổ biến cản trở thay đổi trong các tổ chức tĩnh: • Thiếu nhận thức về sự cần thay đổi • Thiếu sự quan tâm đến cơ hội cho sự thay đổi • Tính không tương thích giữa thay đổi với giá trị hiện tại hoặc lợi ích. • Sự sợ hãi của thôn tính • Sợ mất mát cá nhân Trình bày: Trần Văn Thuyết 4. CÁC BƯỚC THAY ĐỔI 1. Dự báo nhu cầu để thay đổi chiến lược. 2. Xây dựng nhận thức về nhu cầu thay đổi và học tập. 3. Khuyến khích đóng góp ý kiến trong các giải pháp thay đổi. 4. Tạo sự thống nhất cho vấn đề được thông qua. 5. Giao trách nhiệm thực thi. 6. Phân bổ nguồn lực để thực hiện. 4.1. Dự báo nhu cầu để thay đổi chiến lược. -Xây dựng một hệ thống cảnh báo sớm nhu cầu thay đổi. Thông tin phải được lấy từ nhiều nguồn: nội bộ, nhà cung cấp, khách hàng, các tổ chức khoa học… -> Giúp các nhà quản lý nhận ra các thay đổi ngắn hạn và sự gia tăng của các đối thủ tiềm năng hoặc các thị trường mới… -> Giúp các nhà lãnh đạo có cái nhìn tổng quan hơn để kiểm soát tình hình. 4.2. Xây dựng nhận thức về nhu cầu thay đổi và học tập. - Xây dựng ý thức về nhu cầu thay đổi trong nhân viên của công ty. - Khuyến khích mọi người nghĩ về các thay đổi theo hướng tích cực. Tạo được sự ủng hộ cho thay đổi. - Thiết lập các nhóm chuyên trách để nghiên cứu nhu cầu chuyển đổi một cách có hệ thống hơn. - Tranh luận về các giải pháp thay thế. - Tranh luận thúc đẩy các ý nghĩ mới nảy sinh. - Tranh luận cần có nhiều nhóm, sự đa dạng của các ý kiến sẽ làm tăng khả năng các phương án tốt và xấu được phơi bày. - Việc cho khách hàng tham gia thảo luận cũng là cần thiết. 4.3. Tích cực tranh luận.  Kết quả từ những cuộc tranh luận là một giải pháp cụ thể sẽ được ủng hộ. Điều này bản thân sẽ tự giúp tạo ra các sự đồng thuận.  Người quản lý phải cố gắng để thay đổi hoặc ít nhất dung hòa được những bất đồng gây bất lợi cho tổ chức. 4.4. Tạo sự đồng thuận. 4.5. Phân quyền rõ ràng Phân bổ các nguồn lực: Tiền mặt, cơ sở vật chất, kỹ thuật… Sự quản lý cần phải đảm đầy đủ các nguồn lực luôn sẵn sàng cho mỗi một sáng kiến. Việc phân bổ các nguồn nhân lực là bước cuối cùng trong quá trình thay đổi. 4.6. Phân bổ nguồn lực. Trình bày: Dương Mạnh Thắng 5. Từ trạng thái tĩnh chuyển sang trang thái động của các tổ chức  CEO John Jack hãng GE  - Khó khăn của GE.  - Thay đổi của GE:  Tạo ra “boundaryless”  Áp dụng Six-Sigma Corporate transformation in the 1990 Marking GM boundaryless 6. Thước đo đạo đức Sử dụng sự đa dạng để làm giầu kiến thức cơ bản của hãng Texas Intruments: - sử dụng nguồn lao động - Khuyến khích các nhóm phát triển Giúp công nhân đối phó với sự thay đổi Hãng AT&T 6. Tóm tắt  8 Nội dung: - Xây dựng tổ chức học tập giúp các công ty tạo nên nguồn lợi cạnh tranh mới. Khi môi trường thay đổi nhanh chóng, các tổ chức cần định hình lại sản phẩm về kỹ thuật của họ nhanh hơn. - Khâu quản lý xúc tiến học tập bao gồm luân phiên các nhà quản lý thương xuyên; huấn luyện tiếp tục cá nhân, phân quyền quyết định công viêc kinh nghiệm có sẵn, khoan dung cho những thất bại và thẳng thắn đa dạng hoá. - …………………………………………………………….. Thu hoạch nhóm  Tại sao các công ty cần phải có sự thay đổi  Khái niệm tổ chức học tập  Các nguyên tắc hành động của tổ chức học tập  Tại sao các tổ chức tĩnh khó khăn trong việc đối phó với những chống đối sự thay đổi  Các bước mà nhà quản lý cấp cao sử dụng để đối phó với những chống đối sự thay đổi LOGO