Đề tài Quản trị nguồn nhân lực

DANH SÁCH NHÓM 4 Hoàng Anh Tuấn Nguyễn Đặng Mỹ Công Nguyễn Thị Duyên Phạm Thị Thu Hoàng Hà Diệu Huyền Nguyễn Thành Luân Sử Thị Kim Oanh Đỗ Hoàng Vĩ Nguyễn Thị Thu Trang Nguyễn Minh Tú Nguyễn Thị Bưởi Võ Thùy Thảo Sacmon-lat-xin-sa-nguon Chit-sa-mon-but-ty-vong Sin-na-kone Vang-keo-many Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn. Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và ngày nay trong công cuộc hội  nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất - nguồn năng lực nội sinh. Vậy nguồn nhân lực là gì? Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… Theo tổ chức lao động quốc tế: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động . Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Qua các khái niệm trên, chúng ta có thể thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển nền kinh tế, và là một trong những yếu tố hàng đầu góp phần mang đến sự thành công của một doanh nghiệp. Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một ''tài nguyên đặc biệt'', một nguồn lực của sự phát triển  kinh tế. Vậy làm sao để có thể quản trị tốt và phát triển nguồn nhân lực? Điều này đang trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực của nền kinh tế nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Để hiểu thêm vấn đề này, nhóm chúng em đưa ra bài tiểu luận quản trị nguồn nhân lực để mọi người cùng hiểu thêm. Trong bài có thể còn nhiều thiếu sót, mong cô và các bạn góp ý và bổ sung thêm để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 2 PHẦN 1: GIỚI THIỆU Lý do chọn đề tài Mục đích Đối tượng nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu 4 5 5 6 6 PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thương mại Đào tạo lai Giới thiệu Công ty TNHH Dược phẩm 3A 7 7 14 16 PHẦN 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO LẠI CỦA CÔNG TY 3A Tình hình đào tạo lại tại công ty 3A Ưu điểm – Khuyết điểm 18 18 23 PHẦN 4: PHƯƠNG HƯỚNG GIẢI QUYẾT Dành cho Công ty Dành cho Người lao động 25 25 25 KẾT LUẬN 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 PHẦN 1: GIỚI THIỆU Lý do chọn đề tài: Đối với mỗi quốc gia, doanh nghiệp con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển cũng như vị thế của doanh nghiệp, quốc gia đó. Để đáp ứng yêu cầu về trình độ phát triển chúng ta phải thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây luôn là vấn đề cốt lõi trong chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chúng ta thấy rằng bối cảnh toàn cầu hóa, sự phân công lao động quốc tế diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh giữa các công ty doanh nghiệp ngày càng quyết liệt. Trong cuộc đối đầu này, vũ khí có hiệu quả nhất chính là phát huy nguồn lực con người. Trong thực tế, chúng ta luôn có một thắc mắc rằng tại sao bất cứ một công ty, doanh nghiệp hay tổ chức nào trước khi tuyển dụng đều đào tạo lại nguồn nhân lực cho dù người đó có giỏi cỡ nào, bằng cấp cao đến đâu, kinh nghiệm nhiều ra sao… Vậy có phải nó đã phủ nhận rằng kiến thức đào tạo ở trường đại học, cao đẳng… là không phù hợp? Có phải sau những năm ngồi trên ghế nhà trường bạn chẳng được gì? Để giải đáp nhiều thắc mắc, cũng như hiểu thêm về nguồn nhân lực – công tác đào tạo chúng ta hãy đi vào mô hình đào tạo lại trong công ty Công ty TNHH Dược Phẩm 3A. Mục đích: Tìm hiểu, phân tích và đánh giá mô hình đào tạo cụ thể trong Công Ty TNHH Dược Phẩm 3A. Học hỏi những ưu điểm và khuyết điểm từ một mô hình đào tạo cụ thể đang áp dụng trong thực tế để từ đó học hỏi được những bài học kinh nghiệm và đưa ra những kiến nghị, hướng giải quyết cho công ty. Hiểu được tầm quan trọng của việc đào tạo trong chiến lược hiện tại và tương lai của công ty. Đánh giá tình hình và xu hướng của các doanh nghiệp nước ta hiện nay về việc đào tạo nhân viên của chính doanh nghiệp đó. Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đào tạo lại trong bộ phận bán hàng của Công Ty TNHH Dược Phẩm 3A Phương pháp nghiên cứu: Áp dụng các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực cụ thể là đào tạo nhân viên để phân tích, giải thích và đề ra giải pháp. PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thương mại (DNTM): Hoạt động kinh doanh của các DNTM trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự tiến bộ của KHCN phát triển mạnh mẽ, nền kinh tế tăng trưởng không ngừng với tốc độ cao, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực toàn cầu đòi hỏi hoạt động quản trị nói chung và quản trị nhân sự nói riêng cần có bước phát mạnh mẽ và toàn diện, các vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, sử dụng, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Vấn đề điều động nhân sự nhằm đạt hiệu quả tối đa của quá trình kinh doanh; thái độ đối với người lao động... được xem xét như nội dung cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực trong các DNTM. Quản trị nguồn nhân lực đứng dưới góc độ chức năng quản trị bao gồm 3 nhóm với những nội dung tương ứng: Nhóm chức năng hình thành nguồn nhân lực. Nhóm chức năng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Thông qua việc thực hiện chức năng quản trị trong lĩnh vực nhân sự, quản trị nhân sự ở DNTM cần tập trung giải quyết ba vấn đề cơ bản: Xây dựng chiến lược về nhân sự và kế hoạch hóa nhân sự ở các DNTM. Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảo nguồn nhân lực lâu dài và hiện tại đáp ứng tốt các yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Xác định nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp thương mại: Cơ sở xác định nhu cầu trong các DNTM là mô hình bộ máy quản lý, kinh doanh của doanh nghiệp, mức năng suất lao động của một nhân viên, điều kiện cụ thể trong kinh doanh của doanh nghiệp (quy mô, tính chất mặt hàng kinh doanh, khách hàng, thị trường, tài chính). Với đặc thù kinh doanh thương mại, mặc dù cơ sở có ý nghĩa quan trọng để xác định nhu cầu nhân sự là định mức lao động nhưng cũng không nên quá nhấn mạnh quá yếu tố này. Cần chú ý một cách đồng bộ đến tất cả các yếu tố đã nêu trên. Trên cơ sở phân tích các yếu tố trên các nhà quản trị nhân sự dự đoán nhu cầu về nhân sự cự thể cho từng bộ phận công tác, cho từng loại công việc cụ thể. Khi xác định nhu cầu nhân sự cũng cần xem xét, phân tích các yếu tố bên ngoài DN. Có thể dự đoán nhu cầu về nhân sự trong ngắn và dài hạn: Dự đoán nhu cầu nhân sự ngắn hạn thường được tiến hành theo các bước: Xác định khối lượng công việc của từng bộ phận cần phải hoàn thành. Sử dụng các hệ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng hao phí lao động cho một sản phẩm hoặc công việc để tính số giờ lao động cần thiết cho việc hoàn thành mỗi loại công việc hoặc mặt hàng cụ thể. Quy đổi số giờ lao động ra số người lao động cho mỗi loại công việc hoặc sản phẩm kinh doanh. Tính theo năng suất lao động: Công thức: N= Q/W N: Nhu cầu lao động năm kế hoạch Q: Doanh số mua bán hoặc khối lượng năm kế hoạch W: Năng suất lao động năm kế hoạch Dự đoán nhu cầu nhân sự ngắn hạn thường được tiến hành theo các phương pháp: Phương pháp ước lượng trung bình: dự đoán nhu cầu nhân sự thời kỳ kế hoạch. Phương pháp phân tích xu hướng: căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, thời kỳ kế hoạch dự báo thay đổi về các điều kiện kinh doanh, từ đó dự báo nhu cầu nhân sự. Phương pháp phân tích tương quan: sử dụng mối quan hệ giữa nhu cầu nhân sự với doanh số mua bán hàng hóa hoặc khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch và năng suất lao động. Phương pháp chuyên gia: các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về các biến đổi trong tương lai: tình hình phát triển kinh tế xã hội, các yêu cầu của thị trường hàng hóa... dể đưa ra phương án dự đoán nhu cầu nhân sự trong tương lai của doanh nghiệp. Dự đoán về cung nhân sự của doanh nghiệp thương mại: Thực chất dự đoán cung nhân sự là việc xem xét nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và khả năng cung nguồn nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp. Phân tích nguồn cung lao động hiện có của doanh nghiệp. Để dự đoán cung nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp cần tiến hành các bước sau: Phân loại lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp dựa theo các tiêu thức khác nhau. Phân tích nhân sự hiện có của doanh nghiệp. Khi phân tích cần so sánh lực lượng nhân sự hiện có của doanh nghiệp theo từng tiêu thức. Trên cơ sở so sánh mà đề xuất các giải pháp, các kế hoạch tuyển dụng lao động từ bên ngoài, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân sự để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Dự đoán cung nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Cho phép thấy rỏ khả năng cung cấp các loại lao động phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, từ đó có các biện pháp thu hút nhân sự khi cần thiết phải bổ sung, đặc biệt là các lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Khi dự đoán cung nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp cần chú ý: Sự biến động về mức tử, mức sinh, quy mô và cơ cấu dân số. Quy mô, cơ cấu lực lượng lao động xã hội . Chất lượng nguồn nhân sự ngoài xã hội Tình hình di chuyển nguồn nhân sự Cân đối cung cầu nhân sự và tìm các giải pháp giải quyết mất cân đối đó: Nhân sự trong các DNTM thường xảy ra tình trạng mất cân đối giữa cầu và cung trên thực tiễn có hai xu hướng, đó là thừa về số lượng nhưng thiếu nghiêm trọng về chất lượng nhân sự. Xét cụ thể ba trạng thái cân đối về cung cầu nhân sự trong các DNTM như sau: Cung nhân sự bằng cầu nhân sự: Điều này không có nghĩa là không cần thiết phải có các biện pháp điều chỉnh nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp. Tình hình kinh doanh, tình hình nhân sự sẽ có sự biến động trong tương lai. Vì vậy quản trị nhân sự trong hoạt động này vẫn phải thực hiện một số nội dung sau để đảm bảo nguồn nhân sự đáp ứng yêu cầu kinh doanh tối ưu nhất. Cần thiết phải sắp xếp lại nhân sự trong doanh nghiệp thông qua các biện pháp cải tiến, hoàn thiện bộ máy kinh doanh cho phù hợp với trình độ của lao động hiện có. Thực hiện các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quản lý để nâng cao trình độ nhân sự. Đề bạc thăng chức cho nhân viên thông qua việc đánh giá quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao và những tiến bộ trong chuyên môn nghiệp vụ với yêu cầu công việc mới. Tuyển chọn nhân sự thay thế lực lượng lao động sẽ di chuyển đi nơi khác hoặc nghỉ hưu. Dư thừa lao động: có thể do các nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn việc kinh doanh thua lỗ kéo dài, dễ dẫn đến tình trạng phá sản; khối lượng hoạt động kinh doanh giảm sút do nhu cầu thị trường về các sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp có xu hướng giảm mạnh hoặc công tác quản trị tổ chức không tốt... Cần giải quyết theo các hướng sau: Thuyên chuyển nhân sự từ nơi thừa sang nơi thiếu. Xây dựng lại kế hoạch làm việc bố trí thời gian lao động giảm đi. Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời trong thời gian nhất định. Chia sẻ công việc, cơ cấu lại các bộ phận trong doanh nghiệp. Liên kết hoạt động với các đợn vị khác hoặc cho một bộ phận nhân sự đi làm cho các đơn vị khác... Tùy vào điều kiện cụ thể về tổ chức doanh nghiệp mà áp dụng các giải pháp trên cho phù hợp. Thiếu lao động: Với những DNTM hoạt động có hiệu quả, có tốc độ tăng trưởng nhanh về quy mô hàng hóa kinh doanh, phạm vi thị trường mở rộng... lực lượng lao động hiện không đáp ứng được yêu cầu kinh doanh cả về số lượng lẫn chất lượng. Cần có các giải pháp huy động lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp, bao gồm: Đào tạo mới và đào tạo lại lực lượng lao động hiện có để đáp ứng yêu cầu công việc còn thiếu. Bồi dưỡng, đề bạt người lao động vào các công việc mới có yêu cầu cao hơn. Huy động người lao động làm thêm giờ trong điều kiện cho phép của Luật Lao động. Thuê lao động thời vụ để giải quyết nhu cầu lao động, tuyển mộ lao động mới từ bên ngoài doanh nghiệp.. 2.1.2 Tổ chức tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo và phát triển nhân sự Tuyển dụng nhân sự Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người, tức là toàn bộ nhân sự của doanh nghiệp. Vì vậy việc tuyển dụng nhân sự phải được sự chú ý cả về chính sách tuyển dụng, trình tự tuyển dụng và các nguồn tuyển dụng, trong đó nổi lên vấn đề tiêu chuẩn những người được tuyển dụng có thỏa mãn nhu cầu vận hành của doanh nghiệp và có đảm bảo thực hiện được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hay không. Quy trình tuyển dụng nhân sự được thực hiện thông qua những bước sau: Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng bao gồm những công việc như thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu các văn bản quy định của nhà nước, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với các chức danh cần tuyển. Bước 2 :Thông báo tuyển dụng. Có thể thông báo trên các thông tin đại chúng. Thông báo nên ngắn gọn đầy đủ các thông tin cơ bản như trình độ kiến thức kỹ năng, phẩm chất… Bước 3 :Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bỏ bớt số hồ sơ không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng. Số hồ sơ có đủ điều kiện sẽ được tiếp tục làm các thủ tục cần thiết theo yêu cầu của quy trình tuyển dụng. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ. Đối với các ứng viên đạt yêu cầu ở bước 3 sẽ được mời đến doanh nghiệp để phỏng vấn sơ bộ. Mục đích để phỏng vấn sơ bộ để loại bỏ các ứng viên không đủ tiêu chuẩn mà chưa được phát hiện qua hồ sơ. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn các ứng viên xuất sắc nhất. Bước 6: Phỏng vấn lần 2, được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện: trình độ, kinh nghiệm hoạt động, các tính cách khác xem có phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp hay không. Bước 7: Xác định, điều tra là việc làm sáng tỏ hơn những điều chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng tốt. Bước 8: Khám sức khỏe của người xin việc. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng. Bước 10: Ký hợp đồng lao động. Sắp xếp nhân sự Bố trí lại lao động trong doanh nghiệp Mục tiêu của bố trí lại lao động trong nội bộ doanh nghiệp trước hết là để đáp ứng yêu cầu hoạt động cho các khâu tổ chức quản lý kinh doanh. Mặc khác là để khai thác, phát huy tiềm năng để phát triển nhân sự trong tương lai. Yêu cầu của việc sắp xếp lại nhân sự là phải đảm bảo đúng người đúng việc nhằm lôi cuốn họ thực hiện tốt mục tiêu doanh nghiệp tạo sự đoàn kết nội bộ. Quá trình sắp xếp lại nhân sự bao gồm các hình thức: Thuyên chuyển công tác. Đề bạt. Xuống chức. Các hình thức khác: sa thải, nghỉ hưu. Đào tạo và phát triển nhân sự Mục tiêu duy trì, nâng cao chất lượng lực lượng lao động tạo động lực và cơ sở cho lao động làm việc tốt hơn, là điều kiện quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và có ưu thế trong môi trường cạnh tranh. Doanh nghiệp thương mại cần coi công tác này như một nhiệm vụ trung tâm có tính chiến lược lâu dài trong sự nghiệp kinh doanh. Mục tiêu của kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân sự cần rõ ràng, cụ thể trên các mặt: Nâng cao trình độ kỹ thuật mặt hàng, kiến thức thị trường, kiến thức về khoa học công nghệ, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Nâng cao tinh thần cộng đồng trách nhiệm, ý thức làm việc. Nâng cao năng lực thể chất Để tạo bồi dưỡng nhân sự trong doanh nghiệp có hiệu quả cần chú ý những nội dung: Xác định đối tượng đào tạo bồi dưỡng. Xác định trình tự đào tạo bồi dưỡng. Nội dung đào tạo bồi dưỡng. Xác định hình thức đào tạo. Đánh giá chương trình (mục tiêu, kết quả đào tạo bồi dưỡng). Phân quyền, giao quyền, ủy quyền và tạo dựng ê- kíp làm việc. Phân quyền: có ý nghĩa trái ngược với độc quyền. Ở đơn vị lớn quy mô rộng, địa bàn xa, phân quyền sẽ giúp cho người lãnh đạo bớt công việc sự vụ, thời gian sát cấp dưới. Ở điều kiện thị trường ổn định sự cạnh tranh không gay gắt…việc tập trung có thể điều hành được doanh ghiệp, ngược lại trong điều kiện thị trường nhiều biến động, việc phân quyền giúp bộ phận bên dưới chủ động linh hoạt hơn, đáp ứng các yêu cầu thị trường. Giao quyền: không có nghĩa là chia quyền mà cần có sự thống nhất và phối hợp để việc giao quyền không ảnh hưởng tới mục tiêu và nỗ lực của doanh nghiệp. Ủy quyền: khi ủy quyền phải xác định rõ quyền hạn của người được ủy quyền. Tạo dựng e-kip làm việc: Quản trị theo e-kip làm việc có cái lợi là cấp trưởng cấp phó hiểu nhau dễ là việc, dễ thống nhất có thể bổ sung mặt mạnh mặt yếu cho nhau, do đó có lợi cho công việc. Tuy nhiên quản trị theo e-kip cần tránh thông đồng, cục bộ. Đánh giá nhân sự. Là vấn đề rất nhạy cảm và rất phức tạp Trước hết, công việc này đòi hỏi người đánh giá phải công tâm, khách quan và khoa học. Thứ hai, phải căn cứ vào thực tế công việc để xác định, đồng thời nghiên cứu giải quyết những môi quan hệ như đức và tài; giai cấp và dân tộc; nghĩa vụ và quyền lợi…. Có thể sử dụng phương pháp đánh giá thích hợp như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp bảng điểm,… Quản trị các chế độ về nhân sự Người lao động trong DNTM cũng như các doanh nghiệp khác luôn quan tâm đến các điều kiện lao động của họ. Việc xây dưng một chế độ đãi ngộ với người lao động đúng đắn, chế độ làm việc khoa học...có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, sự gắn bó và thức trách nhiệm của người lao động đối với doanh nghiệp. Nội dung mục này chỉ đề cập đến vấn đề chủ yếu nhất là chế độ làm việc và chế độ thù lao lao động. Chế độ làm việc : Thời gian làm việc: Do đặc thù lao động ở các DNTM, những hoạt động rất phức tạp, đối tượng lao động có các tính chất cơ lý hóa khác nhau nên việc quy định thời gian lao động cũng khác nhau ở các doanh nghiệp. Thời gian nghỉ ngơi: Cần có thời gian nghỉ giữa giờ thỏa đáng cho những người lao động nhất là lao động quản lý, văn phòng, chế độ này cần quy định rõ số lần và thời gian nghỉ. Các điều kiện làm việc: quản trị nhân sự cần tập trung giải quyết tốt các vấn đề về vị trí, trang thiết bị nơi làm việc và tổ chức cung ứng tốt các đối tượng lao động (hàng hóa, nguyên vật liệu...). Chế độ đãi ngộ lao động: Đãi ngộ lao động là quyền lợi của người lao động được hưởng do quá trình cống hiến của họ cho doanh nghiệp. Một chế độ đãi ngộ đúng đắn sẽ khuyến khích người lao động tận tụy với công việc, thu hút được lao động có trình độ cao, khai thác tiềm năng tích cực của người lao động. Do đó, tác động lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chế độ đãi ngộ người lao động cần xây dựng đảm bảo yêu cầu cơ bản sau: Hệ thống đãi ngộ lao động phải hợp pháp, tuân thủ các quy định của luật lao động. Ví dụ: quy định tiền lương. Hệ thống đãi ngộ phải thỏa đáng . Hệ thống đãi ngộ phải kích thích người lao động, tạo động lực thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc được giao. Hệ thống đãi ngộ phải công bằng giữa những người trong cùng bộ phận, các bộ phận với nhau và giữa doanh nghiêp với bên ngoài. Hệ thống đãi ngộ phải có tính ổn định, hiệu quả, đảm bảo thu nhập người lao động ổn định và họ có thể thấy trước thu nhập với mức nổ lực tương ứng. Ở các doanh nghiệp thương mại chế độ đãi ngộ người lao động thường được khái quát thành hai loại thu nhâp: thu nhập trực tiếp và thu nhập gián tiếp. Thu nhập trực tiếp thông qua tiền lương, tiền thưởng. Thu nhập gián tiếp thông qua hình thức đảm bảo quyền lợi cho các nhu cầu lao động như: bảo hiểm XH, đào tạo chuyên môn. Chế độ đãi ngộ người lao động do doanh nghiệp quy định dựa trên cơ sở thực hiện và vận dụng các quy định của luật pháp, có sự tham gia của các đoàn thể xã hội trong doanh nghiệp và những thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Như vậy, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn phát triển tốt thì đòi hỏi họ phải nắm vững các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự. Trong đó, doanh nghiệp cần chú ý vấn đề đào tạo lại để nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, giảm chi phí tuyển dụng. Vậy đào tạo lại là gì ? Đào tạo lại Định nghĩa: Theo quan điểm của Cenzo và Robbins: Đào tạo lại là việc tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành của nhân viên. Mục tiêu của đào tạo là giúp nhân viên có đủ khả năng cần thiết để thực hiện tốt công việc trong hiện tại. Vì vậy, Đào tạo lại có định hướng vào hiện tại hơn là tương lai. Trong khi đó phát triển lại tập trung vào các công việc trong tương lai, khi nhân viên tiếp nhận 1 thử thách mới (thăng tiến, chức vụ mới …). Ngoài ra nhiều người cho rằng đào tạo phải là “sự thay đổi trong cách ứng xử”. Đào tạo là một trong bốn chức năng của quản trị nhân sự. Vì thế nó có tầm quan trọng rất lớn, không những đối với doanh nghiệp, nhân viên mà còn với xã hội. Các hình thức đào tạo chủ yếu: Đào tạo trong Doanh nghiệp có thể mang nhiều hình thức: Đào tạo chính quy Đào tạo tại chức Lớp cạnh xí nghiệp Kèm cặp tại chỗ Các nội dung thường được đào tạo trong Doanh nghiệp: Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Đánh giá thực hiện công việc Nghệ thuật lãnh đạo Kỹ năng làm việc nhóm Đối tượng đào tạo: Đối tượng được đào tạo là: Nhân viên mới vào Nhân viên cũ trong công ty Đối tượng đào tạo: Người trong công ty: Thường là theo hình thức kèm cặp tại chỗ, đào tạo thông qua công việc … Người ngoài công ty: Các tổ chức giáo dục, các trường … Làm thế nào để có kết quả đào tạo tốt? Đối với Công ty: Cần xác định chính xác nội dung, hình thức phù hợp và đối tượng cần được đào tạo. Đối với Học viên: Cần có thái độ tích cực học hỏi Đối với Giảng viên: có 1 số nguyên tắc cơ bản: Kích thích Cung cấp thông tin phản hồi Tổ chức đào tạo Nhắc lại và ứng dụng Tham dự: Đảm bảo sự tham dự của Học viên Thực trạng đào tạo tại Việt Nam: So với vài năm trở về trước thì bây giờ số lượng các doanh nghiệp cho rằng “đào tạo là đầu tư” tại VN đã gia tăng đáng kể. Tuy nhiên thực trạng chạy theo thành tích vẫn còn rất nhiều bởi nhiều nguyên nhân nhưng suy cho cùng đều thuộc về công tác tư tưởng, xác định, xây dựng chương trình đào tạo chưa phù hợp. DN chọn lựa nhầm trung tâm đào tạo nên mang lại hiệu quả thấp, sai lầm trong việc đưa đối tượng đi đào tạo, chưa đánh giá được hiệu quả đào tạo … Giới thiệu Công ty TNHH Dược phẩm 3A: - Tên công ty: Công ty TNHH Dược phẩm 3A - Lĩnh vực hoạt động: Phân phối Hàng hóa. - Tại Việt Nam: Công ty TNHH Dược phẩm 3A là nhà phân phối độc quyền sản phẩm sữa và một số sản phẩm y học của Viện bào chế Abbott Hoa Kỳ tại Việt Nam. - Dòng sản phẩm công ty phân phối: Similac Mom, Similac Advance, Similac Advance IQ, Gain Advance, Gain Advance IQ, Gain IQ, Gain Plus Advance IQ, Grow, Grow Advance IQ, Grow School, Pediasure BA, Ensure và Glucerna… - Thời gian hoạt động tại VN: từ năm 1992. - Giám đốc: Quách Hùng Chánh. - Trụ sở chính: Số 18 - Lũy Bán Bích, P. Tân Thới Hòa, Q. Tân Phú, TPHCM. - Sản phẩm Abbott: Hiện chiếm 35% - 45% thị trường sữa cao cấp tại Việt Nam. - Mạng lưới tổ chức phân phối: Trụ sở chính tại TP. HCM chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động then chốt của công ty. Ngoài ra, còn là nơi đảm nhiệm công tác đào tạo, nâng cao chuyên môn của nhân viên trên toàn quốc. Cho đến nay công ty đã thành lập được 07 chi nhánh tại Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Đà Nẵng, Nha Trang, Đồng Nai, Cần Thơ và một Văn Phòng Đại Diện tại Huế. Công ty dự kiến sẽ phát triển thêm một số chi nhánh tại các tỉnh trọng điểm như Thanh Hóa, Pleiku, Vũng Tàu. PHẦN 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO LẠI CỦA CÔNG TY 3A Tình hình đào tạo lại ở Công ty 3A: Nhu cầu của việc đào tạo: Bản thân doanh nghiệp phải ý thức được rằng doanh nghiệp hiện tại hay trong tương lai đều cần đến những nhân viên có đầy đủ những kĩ năng cần thiết. Do đó công tác đào tạo nhân viên phải được coi trọng. Thứ nhất: Là công ty chuyên phân phối sản phẩm dinh dưỡng nên việc truyền đạt kiến thức cho khách hàng hiểu biết được tầm quan trọng và lợi ích sản phẩm là vô cùng quan trọng. Bên cạnh đó, với sản phẩm đa dạng, nhiều chức năng và số lượng chủng loại gia tăng liên tục nên cần thiết phải được đào tạo hướng dẫn về tính năng, cách thức sử dụng sản phẩm thường xuyên cho đội ngũ nhân viên, từ đó nhân viên mới có thể truyền đạt được cho khách hàng của mình. Thứ hai: Là sản phẩm dinh dưỡng ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng mà chủ yếu là các trẻ em nên tạo được lòng tin cho khách hàng là điều hết sức quan trọng. Do đó đào tạo tác phong, cách thức và phương thức bán hàng cho đội ngũ salesman là cần thiết. Đội ngũ salesman (nhân viên bán hàng) phải chuyên nghiệp, phải tự tin và giao tiếp lưu loát mới có thể tạo được lòng tin nơi khách hàng. Thứ ba: Đội ngũ salesman là nguồn doanh thu chủ yếu của công ty, do đó nhất thiết cần phải đào tạo họ một cách chuyên nghiệp để thỏa mãn được đòi hỏi của khách hàng cũng như thỏa mãn được nhu cầu hỏi hỏi, đào tạo của đội ngũ saleman. Thứ tư: Mặc dù trình độ của đội ngũ salesman tối thiểu là từ Cao Đẳng trở lên nhưng để họ được nhanh chóng nắm bắt công việc, thị trường và sản phẩm thì cần thiết phải được đào tạo để rút ngắn thời gian tiếp cận thị trường và sản phẩm. Đối tượng được đào tạo: Đối tượng được đào tạo tại 3A bao gồm tất cả các nhân viên: nhân viên chính thức, nhân viên không chính thức, nhân viên cấp cao, nhân viên cấp thấp. Các hình thức đào tạo: Phòng nhân sự có nhiệm vụ hoạch định, tổ chức lớp học đào tào cho nhân viên của mình, tham gia kiểm soát, đánh giá hiệu quả của việc đào tạo. Còn đối với việc đào tạo chịu trách nhiệm đào tạo chính là phòng training (đào tạo). Phòng training đề ra các bài học phân theo từng cấp độ sẽ đào tạo cho từng đối tượng khác nhau. Có 2 hình thức: Đào tạo tại chỗ và đào tạo ngoài nơi làm việc Trong khoảng thời gian trước kia, 3A đã từng áp dụng hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc với các nội dung như: tin học, ngôn ngữ học… đào tạo lại cho nhân viên cách thức, kỹ năng nói sao cho truyền đạt ý tưởng, triết lý của công ty đến khách hàng một cách triệt để. Nhưng về sau, do nhận thấy một số yếu tố ảnh hưởng không tích cực của việc đào tạo ngoài nên hình thức này đã bị loại bỏ với lí do là: Thuê ngoài thì về phí công ty rất bị động về rất nhiều mặt, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Các kỹ năng đặc trưng của Sales ở 3A thì các giáo viên thuê ngoài có thể không nắm rõ triệt để, cũng như chưa nắm rõ về văn hóa trong công ty 3A nên khả năng truyền đạt của các giáo viên đó có phần bị hạn chế. Hiện nay công ty đang áp dụng một hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc mới là thuyết trình, nhập vai. Người giám sát sẽ nhập vai là khách hàng và người salesman sẽ có nhiệm vụ thuyết phục, giới thiệu và hướng dẫn khách hàng của mình, sao cho khách hàng chấp nhận sản phẩm của mình trong cửa hàng của họ. Hoặc người giám sát sẽ đưa ra các tình huống, các vấn đề khó khăn thường gặp phải để mọi người cùng nhau đưa ra ý kiến giải quyết, chia sẻ kinh nghiệm Nhưng hình thức đào tạo chủ yếu trong 3A áp dụng hình thức đào tạo tạo tại chỗ… Những kỹ năng đó nhân viên có thể học trực tiếp từ các đồng nghiệp của mình thông qua hình thức đó là kèm cặp tại chỗ. Thực tế là hình thức kèm cặp tại chỗ mang lại lợi ích tối ưu hơn. Đa số đầu vào nhân viên ở 3A được tuyển với trình độ cao đẳng trở lên nên các vấn đề về tin học và khả năng truyền đạt nhân viên ấy đã được đào tạo ở trường. Khi được tuyển vào công ty nhân viên ấy sẽ được đào tạo ở mức cơ bản, học các báo cáo của các công ty, nắm rõ kiến thức về các sản phẩm. Kết hợp với các kĩ năng vốn có, và sự hướng dẫn của các đồng nghiệp nhân viên sẽ dễ dàng tiếp cận với công việc của mình hơn, từ đó sẽ mang lại lợi ích hiệu quả hơn. Với hình thức kèm cặp tại chỗ, nhân viên ở kênh phân phối 3A có thể học được các kinh nghiệm thông qua các đồng nghiệp, và các kinh nghiệm đó đã được chắt lọc đến mức tối ưu, sẽ ít gây khó khăn cho các nhân viên mới khi tiếp cận với các tình huống phát sinh trong công việc. Các dạng đào tạo Đào tạo tổng hợp (GOJT) Trước đây khoảng 3 – 4 năm, công ty có tổ chức các lớp về ngôn ngữ học, kỹ năng giao tiếp … nhưng sau khi xem xét mức độ phù hợp với chiến lược của công ty thì hiện nay không còn hình thức này nữa. Đào tạo cụ thể (SOJT) Đào tạo cụ thể ở đây là đào tạo cho nhân viên những kỹ năng, kiến thức đễ nhân viên dễ dàng tiếp cận với công việc. Và hiệu quả cơ bản nhất của việc đào tạo cụ thể là khả năng truyền đạt của nhân viên trong quá trình làm việc. Bằng cách thông qua cuộc họp hàng tháng, nhà quản lý sẽ nắm rõ nhân viên của mình đang ở mức nào. Từ đó họ có thể tiếp cận nhân viên, truyền đạt trực tiếp cho nhân viên hiểu thành công ở điểm nào và thất bại ở điểm nào. Lúc đó nhân viên sẽ tự rút ra bài học cho bản thân. Đối với một nhân viên mới gia nhập vào công ty, sẽ được cùng các đồng nghiệp trực tiếp đi bán hàng, sau đó nhân viên đó mới được đào tạo sau. Cách thức này giúp cho nhân viên đó nhận dạng được công việc, nắm rõ hơn kiến thức về công việc, và đưa ra những cách giải quyết nhanh, chính xác và tối ưu nhất. Đào tạo cụ thể ở đây áp dụng: Đối với nhân viên không chính thức, các nhân viên part-time: khi nhân viên được nhận vào công ty sẽ được đào tạo ở mức căn bản. Nhân viên đó phải nắm rõ các báo cáo của công ty, nắm rõ các kiến thức về sản phẩm để từ đó nhân viên truyền đạt lại cho các chủ cửa hàng, làm cho khách hàng nắm rõ về sản phẩm của công ty, nắm rõ các tối ưu của sản phẩm, tạo lòng tin cho khách hàng. Và trong quá trình làm việc nhân viên đó sẽ được đào tạo trực tiếp tại chỗ thông qua công việc từ những người đồng nghiệp và từ những người giám sát bán hàng. Đối với nhân viên chính thức: công ty sẽ đào tạo ở các cấp độ: Cũng giống như các nhân viên không chính thức, nhân viên chính thức sẽ được học các báo cáo, nắm rõ các kiến thức về sản phẩm. Sau đó nhân viên phải học về cách quản lý, xuất nhập khẩu, quản lý tồn kho, xác định mức công nợ, cũng như phải nắm rõ hệ thống khách hàng để đạt hiệu quả trong công việc, tranh những sai lầm không vốn có. Từ đó, các nhân viên cùng với các nhà quản lý xem xét lại tình hình trong tháng qua, cũng đề ra kế hoạch để khắc phục cũng như để hiệu quả công việc tăng lên. Tần suất đào tạo: Trong công ty có một bộ phận chuyên phụ trách phần training cho nhân viên, đào tạo chính quy cho nhân viên. Đó là phòng Manager training. Gồm có 5 người. Từ nhân viên cũ đến nhân viên mới, từ cấp thấp đến cấp cao đều được tham gia buổi huấn luyện tổ chức 2 lần hàng tháng. Tấn số buổi training có thể thay đổi khi tung ra sản phẩm mới, có thể training đột xuất. Nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo phong phú: Các nhân viên mới vào sẽ được đào tạo qua các bước tăng dần, bao gồm: Quản trị bán hàng: Cách xử lý số liệu và đơn hàng, cách làm việc với khách hàng, 10 bước bán hàng … Cách quản lý trong công việc bán hàng: Xuất nhập tồn Kỹ năng làm việc nhóm. Trước kia, nhân viên còn được học về Ngôn ngữ học, Kỹ năng giao tiếp … nhưng về sau này không còn nữa, chính sách của công ty cho rằng mức hiệu quả của việc tiếp thu các nội dung đó bằng thực tế sẽ tốt hơn. Không chỉ lý thuyết mà còn thực tế: Chiến lược của 3A là tận dụng lượng chất xám của nhân viên, không chỉ trong công việc bán hàng, mà còn trong việc huấn luyện các nhân viên khác. Điều này đưa tới một các lợi là những kiến thức mà lớp nhân viên trước sẽ bao gồm cả thực tế trong công ty, gọi là kinh nghiệm. Sự tham gia giảng dạy của Quách Hùng Chánh: Có một điều thú vị là mỗi sáng thứ Bảy, Chủ tịch Hội đồng quản trị 3A Quách Hùng Chánh, còn tự mình giảng dạy trong 2 tiếng cho tất cả các nhân viên trong công ty về các chiến lược, chính sách và tình hình thị trường. Chi phí đào tạo: 3A có một suy nghĩ rất rõ ràng rằng Đào tạo trong công ty là một sự đầu tư, và đầu tư như thế nào để khôn ngoan nhất. Công ty không thuê ngoài giáo dục vì họ không muốn bị động, hơn nữa, người ngoài không thể nào hiểu được công ty bằng những người bên trong. Với chiến lược đào tạo nội bộ này thì mặt lợi về chi phí là vô cùng rõ ràng, công ty chi rất ít cho việc đào tạo, cụ thể các chi phí ở đây là: Những Manager training đều đã được nhận lương như một nhân viên bình thường. Chi phí thuê nơi làm việc: Theo thống kê thì trong năm vừa qua, công ty tốn khoảng 3.6 tỷ VND cho cả việc thuê sân bãi để làm việc … Đánh giá hiệu quả đào tạo: Để đánh giá hiệu quả đào tạo, công ty sử dụng 3 hệ thống: Các bài kiểm tra rất gắt gao, bao gồm: Bài kiểm tra giấy: Bao gồm các kiến thức đã được training. Kết quả của bài training này sẽ quyết định mức lương mà nhân viên sẽ được nhận tháng đó. Bài thuyết trình: Đây là một hình thức mới, mới được áp dụng vào hệ thống đánh giá của 3A: Nhân viên sẽ lần lượt thuyết trình trước mọi người về sản phẩm của mình. Mục tiêu của hoạt động này là hệ quả của một hướng đi mới về Tiếp thị của công ty, thay vì tập trung vào quảng cáo, khuyến mãi, 3A sẽ xây dựng chương trình đánh vào suy nghĩ của Khách hàng rằng sữa của 3A sẽ cung cấp cho họ những giá trị lớn lao hơn. Để làm được điều đó, công ty phải thông qua những người bán hàng ở các shop, những người sẽ được tác động bởi lực lượng salesman. Vì vậy, mấu chốt ở vấn đề là ở chỗ nếu salesman ở công ty có khả năng thuyết phục và trình bày tốt thì hiệu quả sẽ rất cao. Doanh số: Đã là salesman thì dù anh có tài gì đi nữa, thì cái tài đó vẫn phải được cân đo đong đếm bằng doanh số bán hàng. Những con số này sẽ nói lên được khả năng và cả năng khiếu của người saleman. Khách hàng, thị trường: Ở 3A, vai trò của người giám sát bán hàng rất lớn, nhiệm vụ của họ bao gồm luôn cả việc đánh giá những salesman dưới quyền của mình. Vì vậy họ thường phải đi tham khảo phản hồi của các chủ shop để có thể đánh giá và uốn nắn nhân viên của mình kịp thời. Ưu điểm – Khuyết điểm: Ưu điểm: Giảm chi phí: Việc áp đụng đào tạo tại chỗ giúp cho công ty giảm bớt được chi phí đào tạo do cắt giảm được các giai đoạn đào tạo tập trung mang hình thức lý thuyết như trước đây. Kiểm soát nhân viên tốt hơn: Việc kiểm soát nhân viên mới sẽ được chặt chẽ, đánh giá hiệu quả làm việc chính xác, phát hiện kịp thời những vi phạm, thiếu sót và khó khăn của nhân viên kịp thời sữa chữa, giúp đỡ và hỗ trợ cho nhân viên mới vào làm việc. Tạo tình đoàn kết nội bộ: Tạo được mối liên kết, gắn bó tình cảm giữa đồng nghiệp, giữa nhân viên cấp dưới và cấp trên với nhau. Năm bắt nhanh chóng: Nhận được kinh nghiệm bổ ích ngay từ đầu khi làm việc mà những kinh nghiệm này phải đòi hỏi một quá trình lâu dài mới có được. Giúp nhân viên mới nhanh chóng thích ứng, làm quen với sản phẩm, thị trường, khách hàng của công ty. Giúp nhân viên giải quyết được các tình huống chưa thể giải quyết bằng cách nhập vai, thuyết trình để mọi người góp ý. Thực hiện đúng tác phong và văn hóa công ty: Việc hướng dẫn tại chỗ cho nhân viên mới giúp cho nhanh chóng nắm được tác phong bán hàng, cách thức làm việc tránh gây ra những hành động đi ngược lại với tác phong và văn hóa công ty đã tạo ra. Từ đó tạo một nét riêng về tác phong bán hàng và văn hóa của công ty. Đánh giá và lựa chọn nhân viên tốt hơn:Thông qua việc làm việc và hướng dẫn trực tiếp giúp cho người quản lý nhân viên đó đánh giá đúng đươc khả năng, trình độ để sau này chọn người thay thế mình sao cho đúng đắn. Khuyết điểm: Thiếu kỹ năng sư phạm: Việc nhân viên cũ hướng dẫn nhân viên mới có thể gặp những khó khăn về việc truyền đạt. Bên cạnh đó việc nhân viên cũ chưa có kinh nghiệm nhiều về quản lý, bán hàng sẽ ảnh hưởng nhiều đến nhân viên mới. Sự ràng buộc và phụ thuộc: Sự ràng buộc dây chuyền, người cấp dưới bị ràng buộc và phụ thuộc bởi cấp trên, và cấp trên phụ thuộc người cấp trên nữa. Vì thế người cấp trên sẽ cố gắng tìm cách hạn chế khả năng của người cấp dưới hoặc chọn lựa người không tốt để họ không thay thế mình. Ảnh hưởng di truyền: Nếu người cấp trên tốt sẽ chọn người cấp dưới tốt để thay thế còn nếu người cấp trên xấu thì sẽ chọn người xấu để thay thế mình. Hoặc nhân viên mới khi tiếp xúc với nhân viên cũ sẽ học hỏi những tật xấu của họ và người này sẽ truyền đạt lại cho người sau những tật xấu đó Bè phái trong công ty: Sự liên kết thân thiết của người cấp trên với cấp dưới của mình cũng gây ra một hạn chế là người cấp trên sẽ che giấu những vi phạm của người cấp dưới. Tần suất đào tạo còn thấp và thời gian chưa đủ để đào tạo. Một số bộ phân chưa được đào tạo bài bản chính quy: Cấp quản lý được thuyên chuyển từ cấp dưới lên cấp trên nên chưa được đào tạo chính quy về các kỹ năng, tư duy quản lý, bán hàng, chiến lược … Chưa có chính sách đào tạo phù hợp với những nhân viên cấp cao của công ty Công ty cần khuyến khích hoặc hỗ trợ một phần nào đó cho các nhân viên của mình đi học đào tạo trực tuyến E-learning. Đây là một mô hình đào tạo đang được phổ biến rộng rãi, thuận lợi về mặt thời gian, không gian và chi phí nhưng hiệu quả rất tốt. PHẦN 4: PHƯƠNG HƯỚNG GIẢI QUYẾT Dành cho Công ty: Cần có chính sách khen thưởng, tuyên dương những nhân viên của công ty thực hiện tốt việc đào tạo, hướng dẫn các nhân viên mới đạt hiệu quả cao để khuyến khích họ truyền đạt và hướng dẫn tốt hơn cho các nhân viên sau này. Thuê mướn các chuyên gia ở bên ngoài về huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng như sư phạm, giao tiếp, thuyết phục khách hàng v.v. Giúp cho nhân viên hoàn thiện, hiệu quả hơn trong công việc và đào tạo. Nên xem xét, cân nhắc và lựa chọn những nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm để phân bổ nhân viên mới cho họ đào tạo và hướng dẫn. Tránh trường hợp nhân viên còn thiếu kinh nghiệm, làm việc chưa hiệu quả hoặc có nhiều tật xấu sẽ ảnh hưởng đến nhân viên mới. Nhân viên giám sát cần làm việc hiệu quả hơn trong việc giám sát hoạt động bán hàng và kiểm tra nhân viên. Ngăn chặn các trường hợp bao che, bè phái của nhân viên. Nên có những chương trình giải quyết tình huống, vấn đề cho tất cả nhân viên cùng tham gia để nhân viên học hỏi và phát huy được hết khả năng của mỗi người. Ngoài việc áp dụng triệt để các bài học training đối với từng cấp độ cần phải bổ sung thêm các bài học cần thiết như về quản lý, về hoạch định, về tổ chức và xây dựng nhóm v.v… Dành cho Người lao động: Cần tham gia tích cực các hoạt động đào tạo của công ty: Đội ngũ nhân viên mới cần chú ý, ghi chép và học hỏi các kiến thức, kinh nghiệm của các nhân viên hướng dẫn một cách triệt để. Từ đó rút ngắn thời gian làm quen với công việc, làm quen với cách thức hoạt động của công ty. Bên cạnh đó thì đội ngũ hướng dẫn nhân viên cũng phải tích cực, cố gắng chỉ dẫn nhân viên mới. Đội ngũ Training nên thường xuyên học tập, bổ sung kiến thức mới, nâng cao khả năng training và đề ra các bài học ngày càng chất lượng hơn. Thông qua việc phân tích Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Dược Phẩm 3A chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên và đặc biệt là các công ty mà nguồn doanh thu chủ yếu từ đội ngũ bán hàng Salesman hoặc các công ty trong ngành dịch vụ như khách sạn, du lịch v.v... Và không chỉ riêng ở 3A coi việc đào tạo nhân sự là một yếu tố cạnh tranh trên thị trường mà hầu như tất cả các công ty ở Việt Nam đều đã dần thấy được tầm quan trọng của việt đào tạo và huấn luyện nhân viên. Trong thời điểm hiện nay, nền kinh tế phát triển, chất lượng cuộc sống được nâng cao đi kèm theo nó là những đòi hỏi cao hơn về mặt vật chất và tinh thần, việc nâng cấp, nâng cao chất lượng hay thay thế sản phẩm không còn yếu tố quyết định của sự cạnh tranh mà là việc nâng cao bồi dưỡng trình độ, kiến thức, kỹ năng cho các nhân viên. Nhân viên sẽ học hỏi và phát huy nhiều hơn, đưa ra được nhiều sáng kiến, phát minh về sản phẩm, về chiến lược, cách thức hoạt động và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Trần Kim Dung (2006). “Quản trị Nguồn nhân lực”. Nhà xuất bản Thống Kê. Tài liệu của giảng viên Kiều Thị Hường cung cấp. Giáo trình Kinh Tế Thương Mại. GSTS Đặng Đình Đào, GSTS Hoành Đức Thân Trang web: www.saga.vn Trang web Thư viện giáo án điện tử, tailieu.vn Trang web wikipedia Và một số tư liệu, bài viết khác trên các trang web.