Đề tài Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự thỏa mãn của các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh

3.3.9 Cảm nhận bổn phận của cá nhân đối với tổ chức: Người lao động mong muốn làm việc khi họ cảm nhận đầy đủ trách nhiệm của mỉnh với tổ chức, có nghĩa là họ không phải là người thừa đứng trong tổ chức đó. 3.3.10 Công nhận thành quả đóng góp: Người lao động có thể làm việc có hiệu quả khi họ được đánh giá cao thành quả đóng góp của mình đối với công ty.

doc19 trang | Chia sẻ: chaien | Lượt xem: 2026 | Lượt tải: 6download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự thỏa mãn của các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tên đề tài: “ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÁC NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO Ở NƯỚC NGOÀI TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH” Từ khóa: yếu tố động viên, sự thỏa mãn, viễn thông Lớp cao học khóa 21 Nhóm 4A, ngày 3. Thành viên nhóm: Lê Thị Vịnh – Nhóm trưởng Nguyễn Thị Hà Nguyễn Hữu Trường Đào Thân Chinh Nguyễn Thành Phi Bùi Đăng Khoa Phần 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu Tổng quan về Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh. Quá trình hình thành và phát triển. Cơ cấu tổ chức. Một số chính sách của đơn vị Giới thiệu vấn đề nghiên cứu Sự cần thiết của đề tài Mục tiêu nghiên cứu. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu. 1.2.4 Phương pháp nghiên cứu Phần 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý thuyết 2.1.1. Định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên. 2.1.2. Khái niệm động viên. 2.2 Một số lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong mối quan hệ với việc động viên nhân viên 2.2.1. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg. 2.2.2. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) 2.2.3. Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975) 2.2.4. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967) 2.2.5. Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985) 2.2.6.  Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) 2.2.7. Thử nghiệm Hawthorne của Elton Mayo (Hawthorne Study, Terpstra, 1979). 2.2.8. Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên 2.2.9. Kết quả nghiên cứu của ông Lê Thanh Dũng nghiên cứu tại Việt Nam căn cứ trên Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Wiley C. (1997 – factors that motivate me) 2.3.  Đánh giá, đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu: 2.3.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu 2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu Phần 3: Nghiên cứu định tính 3.1. Mục tiêu nghiên cứu định tính 3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.3. Kết quả nghiên cứu 3.3.1 Mức độ an toàn của công việc 3.3.2 Sự đồng cảm trong công việc 3.3.3 Lòng trung thành 3.3.4 Sự thích thú của công việc 3.3.5 Điều kiện làm việc 3.3.6 Kỷ luật 3.3.7 Thu nhập 3.3.8 Cơ hội thăng tiến 3.3.9 Cảm nhận bổn phận của cá nhân đối với tổ chức 3.3.10 Công nhận thành quả đóng góp Phần 1 GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Tổng quan về Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh Quá trình hình thành và phát triển: Viễn thông TP.HCM là doanh nghiệp tách ra từ Bưu điện TP.HCM theo mô hình chia tách Bưu chính Viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT), được chính thức thành lập ngày 01/01/2008, Viễn thông TP.HCM là đơn vị trực thuộc VNPT, đảm trách việc cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, đồng thời mở rộng ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực quảng cáo, truyền thông và bất động sản trên địa bàn TP.HCM. Bưu điện TP.HCM hiện nay trở thành đơn vị thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt nam - VNPost, VNPost thuộc VNPT, đảm trách việc cung cấp dịch vụ Bưu chính tại thị truờng TP.HCM. Viễn thông TP.HCM đang hướng tới mục tiêu trở thành nhà cung cấp giải pháp truyền thông tích hợp số một ở TP.HCM với sứ mệnh đặt ra là luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu về dịch vụ của khách hàng với chất lượng đảm bảo. Phoøng Kinh doanh Toång Giaùm Ñoác Phoøng Toå chöùc Caùn boä – Lao ñoäng Phoøng Keá hoaïch Phoøng Vieãn thoâng Phoøng Keá toaùn Thoáng keâ – Taøi chính Trung taâm Ñieàu haønh Vieãn thoâng Coâng ty Ñieän thoaïi Ñoâng Thaønh phoá Coâng ty Ñieän thoaïi Taây Thaønh phoá Coâng ty dòch vuï Vieãn thoâng Saøi Goøn Coâng ty Tin hoïc Vieãn thoâng heä 1 Phoù GÑ Taøi Chính Phoù GÑ Kyõ thuaät Cơ cấu tổ chức. Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Một số chính sách của đơn vị Chính sách khen thưởng: Chính sách khen thưởng được thực hiện theo quy chế thi đua khen thưởng trên nguyên tắc khen thưởng đúng người, đúng việc. Phải chính xác, kịp thời, hiệu quả, có tác dụng động viên, giáo dục các cá nhân tập thể được khen thưởng cũng như phong trào chung. Căn cứ mức độ và phạm vị ảnh hưởng của thành tích để xét khen thưởng với hình thức hợp lý, chính xác. Chính sách lương bổng: được xây dựng dựa trên các Nghị định của Chính phủ và Thông tư của Bộ Lao động Thương binh Xã hội bao gồm lương chính sách và lương khoán. Lương chính sách được tính dựa trên thâm niên công tác và tiền lương tối thiểu chung do nhà nước công bố tại thời điểm trả lương. Lương khoán căn cứ vào chức danh công việc và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân trong tháng. Chương trình phúc lợi: các nhân viên đã được ký hợp đồng chính thức đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định nhằm giảm những rủi ro và tổn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngoài giờ làm việc. Ngoài ra còn có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, nghỉ dưỡng sức theo qui định của công ty và do công đoàn quản lý. Chương trình đào tạo và phát triển: được thực hiện dựa trên quy chế quản lý đào tạo, bồi dưỡng công nhân, viên chức Viễn thông TPHCM với mục đích nâng cao trình độ đội ngũ CB-CNVC bổ sung kiến thức ngành nghề tạo ra đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý. Nguyên tắc thực hiện: Cử đúng người theo quy hoạch đạo tạo phù hợp với công việc được giao và chức danh công việc. Ưu tiên đào tạo các ngành nghề mũi nhọn để ứng dụng trong vận hành sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đảm bảo công bằng, công khai, dân chủ. Giới thiệu vấn đề nghiên cứu Sự cần thiết của đề tài: Khi mà nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới, vấn đề không chỉ Chính phủ quan tâm mà các doanh nghiệp cũng nhận thấy được sự cấp bách đó, là làm thế nào để nâng cao trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý và điều hành của nguồn nhân lực trong nền kinh tế nói chung và trong lĩnh vực viễn thông nói riêng, làm thế nào để nguồn lực này tương xứng với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin hiện nay. Do nhu cầu nguồn nhân lực phải có trình độ cao để quản lý và điều hành các thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin hiện đại bậc nhất cả nước, cũng như nhu cầu nội địa hoá nguồn nhân lực trong vấn đề vận hành và bảo dưỡng thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin, Công ty Viễn thông TP.HCM đã cử một số lượng lớn nhân viên được xem là cán bộ dự nguồn đi đào tạo tại nước ngoài trong các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật. Các cán bộ hầu hết được đào tạo thạc sĩ tại các nước như Úc, Thái Lan, Hoa Kỳ với nguồn kinh phí không nhỏ kèm theo điều kiện sau khi hoàn tất khoá đào tạo sẽ ở lại phục vụ Công ty Viễn thông TP.HCM trong thời gian ít nhất là 05 năm. Nếu không đủ số năm cam kết thì sẽ phải bồi hoàn kinh phí đào tạo theo quy định. Và các cán bộ này sau khi được đào tạo hầu hết đã trở về phục vụ cho Công ty Viễn thông TP.HCM. Từ sau khi chính phủ cho phép mở của thị trường Viễn thông thì trên thị trường đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực được xem là độc quyền của Bưu điện TP.HCM. Do đội ngũ nhân lực của những doanh nghiệp này còn yếu kém về kỹ thuật cũng như kinh nghiệm quản lý nên bắt đầu xuất hiện hiện tượng “lôi kéo” các nhân viên từ Bưu điện TP.HCM sang đầu quân cho các công ty mới này. Do đó, đã có một số lượng lớn nhân viên có học vị cao được đào tạo tại nước ngoài cũng như một số cán bộ nắm những cương vị tương đối cao đã rời bỏ Viễn thông TP.HCM để đầu quân cho các doanh nghiệp tư nhân, liên doanh, doanh nghiệp có vồn đầu tư nuớc ngoài. Họ chấp nhận bỏ ra một khoản tiền lớn để đền bù kinh phí đào tạo đã được tài trợ. Vấn đề thiếu nguồn nhân lực và những tổn thất to lớn về nhân sự đối với Viễn thông TP.HCM là không thể tránh khỏi. Cần thiết phải tiến hành cuộc nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công ty là cần thiết. Nhóm xác định tên đề tài nghiên cứu là “Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự thỏa mãn của các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh”, đây là đề tài nghiên cứu học thuật. Đơn vị thụ hưởng: Công ty VIỄN THÔNG TP.HCM Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố động viên đến mức độ thỏa mãn của các nhân viên đã được đào tạo ở nước ngoài tại Viễn thông TP.HCM nhằm góp phần giải quyết, khắc phục tình hình nhân sự hiện tại, giữ chân các nhân viên giỏi và làm tốt hơn công tác quản lý nhân sự. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu: Nhóm chọn đối tượng là những cán bộ dự nguồn hiện đang làm việc và một số cán bộ đã nghỉ việc tại Viễn thông TP.HCM đã được cơ quan cử đi học ở nước ngoài. Nhóm cho rằng những đối tượng này là những “người trong cuộc” nên diễn biến tâm lý và câu trả lời của họ có độ tin cậy nhất trong đề tài nghiên cứu của nhóm. Số lượng mẫu là 100 người (100 người được hỏi) thuộc đối tượng nói trên và để đo lường được chính xác, nhân viên được hỏi phải đảm bảo là: Đại diện được cho sự đa dạng trong tổng thể chung. Nhóm có thể nắm bắt được đầy đủ các khác biệt về trả lời đối với toàn bộ các mục hỏi nhóm thiết kế. Phương pháp nghiên cứu: - Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại Viễn thông TP.HCM. - Sử dụng phương pháp định tính để đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự đối với nhân viên được đào tạo ở nước ngoài. - Thực hiện nghiên cứu định lượng bằng cách đưa ra bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn trực tiếp nhân viên. - Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách: + Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động. + Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu. + Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin. + Xây dựng bảng câu hỏi theo những thông tin đề ra. + Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi. + Hoàn thiện câu hỏi khảo sát. - Sử dụng phần mềm SPSS 15.0 để thống kê xử lý số liệu. Phần 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Cơ sở lý thuyết: 2.1.1. Định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên: Con người chính là nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức, tuy nhiên để hiểu rõ nhân viên suy nghĩ ra sao, mong đợi điều gì là chuyện không đơn giản đối với lãnh đạo doanh nghiệp. "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát và con người cũng vậy".  Những nhà quản trị nhân sự có kinh nghiệm đều cho rằng mỗi nhân viên đều có một “tảng băng ngầm”. Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc, thái độ trong giao tiếp là những phần nổi nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy ở từng nhân viên, đây được cho là phần nổi của tảng băng. “Tảng băng ngầm” dùng để chỉ động cơ làm việc của nhân viên, thường rất khó nhìn thấy. Khám phá tảng băng ngầm là một thách thức đối với nhà quản lý. Một khi nhìn thấy được các “tảng băng ngầm”, nhà quản lý sẽ hiểu rõ được nhân viên mình muốn gì, từ đó có những giải pháp thích hợp nhằm kích thích nhân viên làm việc hay là giữ chân họ ở lại. Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó (Kotler 2001). Theo từ điển Anh Việt dịch (Satisfaction) thoả mãn là cảm giác hài lòng khi mình đã có hoặc hoàn thành điều mình cần hoặc mong ước (hoặc là trạng thái tinh thần của một người khi được đáp ứng nhu cầu nổi trội vào 1 thời điểm nhất định). Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal and Hulin C.L 1996, sự thỏa mãn (sự hài lòng) với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Trong khi đó, Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (Price 1997). Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên nhân viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong công việc. Sự Thỏa mãn thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc (Levy and Williams (1998), Currivan (1999), Cook and Wall (1980), Ellickson(2002)). Sự thỏa mãn là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng mà một nhân viên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng là đáng được nhận (L.Porter và E.Lawler , 1968). Sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích. Trong khi đó, Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (Price 1997). Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên nhân viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong công việc. Như vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của nhân viên trong tổ chức. Mỗi định nghĩa là một cách tiếp cận, một quan điểm. Tuy nhiên chúng đều khai thác khái niệm động viên ở một trong hai cách sau: Tiếp cận theo từng yếu tố có liên quan đến sự thỏa mãn. Tiếp cận đến một sự thỏa mãn chung Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, yếu trong việc điều hành, tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConick and Stilwell C.D.2004). Chúng tôi sử dụng quan điểm này để thực hiện bài nghiên cứu của nhóm. Đồng thời nghiên cứu của chúng tôi sẽ dựa trên khái niệm về sự thỏa mãn của Vroom để nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên trong mối quan hệ với mức độ động viên nhân viên. 2.1.2. Khái niệm động viên: Động viên là một tiến trình thuộc về lĩnh vực tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993). Nghiên cứu này chỉ đề cập đến hoạt động động viên với những khả năng (năng lực) nhằm hướng các nhân nhân viên đến mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức. 2.2. Vai trò của việc động viên Đã có lúc người ta xem nhân viên như là một loại hàng hóa hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude) của họ - đó chính là động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc. Tại sao nhiều nhà quản trị hiện nay đã đang tìm đủ mọi cách để động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự sáng tạo phát triển năng lực của nhân viên. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người ! Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn “chảy máu chất xám”. Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho Viễn thông TP.HCM những biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu quả. 2.2.1. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Herzberg (Mausner and Sneyderman,1959) cho rằng có hai nhóm yếu tố liên quan đến động viên khuyến khích và sự thỏa mãn của nhân viên: các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Đặc biệt đối trọng của sự thỏa mãn trong công việc là sự thiếu vắng sự thỏa mãn chứ không phải là không thỏa mãn với công việc. Đối trọng của sự không thỏa mãn là không có sự không thỏa mãn. “Chúng ta thường cho rằng sự thỏa mãn và không thỏa mãn là đối trọng với nhau; tức là cái gì không thỏa mãn sẽ là không thỏa mãn,và ngược lại. Nhưng khi vấn đề là hiểu hành vi của con người trong công việc thì không chỉ có việc sắp xếp ý nghĩa của từ ngữ là đã đủ”. Các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không phải tự nó đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nổ lực trong công việc. Khi các yếu tố duy trì không tốt thì nhân viên không thỏa mãn. Ứng dụng của thuyết Herzberg: Lý thuyết của Herzberg ngụ ý rằng nếu bạn trả cho ai đó nhiều tiền hơn và cho họ chức danh mới (các yếu tố duy trì) nhưng không đưa thêm trách nhiệm thì điều đó sẽ làm cho anh ta không còn than phiền về công việc nữa nhưng lại không khuyến khích anh ta làm việc nhiều hơn. Nhân viên cần được khuyến khích bằng công việc. Lý thuyết của Herzberg cũng đóng góp vào chính sách nâng cao chất lượng công việc. Các nguyên tắc phát triển theo chiều sâu vẫn còn chưa được hoàn chỉnh hết nhưng những nhà nghiên cứu đã đưa ra các luận điểm khởi đầu để xem xét. Đó là: Giải tỏa bớt một số sự kiểm soát trong khi vẫn duy trì ràng buộc về trách nhiệm. Tăng trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc của họ. Giao cho một người một đơn vị công việc hoàn chỉnh (module, bộ phận, khu vực, ). Trao thêm quyền hạn cho nhân viên trong công việc của họ; thể hiện sự tôn trọng họ trong công việc. Làm cho các báo cáo thường kỳ trở thành báo cáo cho chính người đi làm chứ không phải cho người giám sát của họ. Giao các nhiệm vụ mới và khó chưa từng được thực hiện. Giao cho các cá nhân những công việc cụ thể hay đặc biệt, giúp họ trở thành các chuyên gia. Đem đến cho nhân viên cơ hội được chịu trách nhiệm, thành đạt và tiến bộ vì điều này cũng tương tự như cho phép họ thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện bản thân. Thiết kế lại công việc sao cho nó có ý nghĩa đối với người đi làm. Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trước các chương trình nâng cao chất lượng công việc. Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài lòng cùng một lúc. Những công nhân trí thức sẽ đáp ứng nhiều hơn đối với các yêu cầu chia sẻ và tạo ra kho kiến thức của tổ chức nếu họ được khuyến khích bằng các nhu cầu cấp cao hơn. Trao quyền (empowerment) chính là nâng cao chất lượng công việc, cho phép cá nhân đạt được những nhu cầu cao hơn. 2.2.2. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969): Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh. Giá trị và độ tin cậy của JDI được  đánh  giá  rất  cao  trong  cả  thực  tiễn  lẫn  lý  thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI. Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”. Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997). 2.2.3. Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975): Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như : (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc. Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế như khó phân biệt được 5 yếu tố “lõi”, chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, thỏa mãn cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998). 2.2.4. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967): MSQ khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995). Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên. 2.2.5. Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985): Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe 2.2.6.  Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG): Job in General (JIG) scale  bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector,1997). Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo được chứng mình thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988). 2.2.7. Thử nghiệm Hawthorne của Elton Mayo (Hawthorne Study, Terpstra, 1979). Trong cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works - một nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois, Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ như tăng lương thưởng, điều chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao,... Hiệu suất làm việc tăng lên, nhưng Mayo vô cùng ngạc nhiên khi nhận thấy sự cải thiện ấy dường như độc lập với điều kiện làm việc. Ông kết luận rằng nhân viên làm việc tốt hơn vì cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức cải thiện ấy. Việc thảo luận về thời gian làm việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là thành viên của một tập thể, điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được. Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà các công ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ như những bộ phận trong cỗ máy sản xuất. Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng kết quả công việc không chỉ đơn giản là chức năng của việc thiết kế khoa học một công việc mà còn chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thỏa mãn của nhân viên, và sự thỏa mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết định". Nhờ công trình nghiên cứu mang tính đột phá của Mayo, giờ đây chúng ta hiểu rằng nơi làm việc là một hệ thống xã hội phức hợp mà tại đó, sự thỏa mãn và tận tâm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Các phát hiện của ông đã khuấy động làn sóng nghiên cứu mới và cách tư duy mới về những động lực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc. 2.2.8. Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên: Ở một khía cạnh nhất định, nhu cầu nhân viên thường gắn liền với các đặc điểm cá nhân (tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ. Do đó ảnh hưởng của nhu cầu nhân viên đến mức độ thỏa mãn đối với công việc được thể hiện qua các yếu tố đặc điểm cá nhân. Cách tiếp cận này được thực hiện trong các nghiên cứu của Mannheim, Barush and Tal (1997), Lok and Crawford (1999), (2001), (2004). Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường có sự thỏa mãn với công việc cao hơn. Những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với những người có học vấn thấp (Lok àn Crawford 2004). Trong các nghiên cứu của châu Á, kết luận về ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ thỏa mãn đối với công việc rất khác nhau. Tại Đài Loan, nghiên cứu của Sommer, Bae, Luthans (1996) cho thấy kết quả tìm thấy giống các nước trong nền văn hóa phương Tây: chức vụ, thâm niên và tuổi tác ảnh hưởng mạnh đến mức độ thỏa mãn của nhân viên. Tuy nhiên, nghiên cứu của Chen và Francessor (2000) tại Trung Quốc cho thấy chức vụ ảnh hưởng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên nhưng các đặc điểm cá nhân khác lại không ảnh hưởng. Taormina kết luận rằng các nghiên cứu có kết quả không rõ ràng về ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ thỏa mãn đối với công việc. 2.2.9. Kết quả nghiên cứu của ông Lê Thanh Dũng nghiên cứu tại Việt Nam căn cứ trên Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Wiley C. (1997 – factors that motivate me): Theo Wiley C., 10 yếu tố động viên được mô tả bao gồm: (a) An toàn công việc (b) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (c) Trung thành cá nhân đối với tổ chức. (d) Thích thú công việc (e) Điều kiện làm việc tốt (f) Kỷ luật tổ chức hợp lý (g) Lương/thu nhập cao (h) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (i) Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức (j) Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp Căn cứ vào kết quả nghiên cứu của ông Lê Thanh Dũng về các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao tại Việt Nam, thứ tự quan trọng của các nhân tố động viên như sau: Công nhận đóng góp của cá nhân. Thu nhập. Sự thích thú công việc. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Trung thành cá nhân. Điều kiện, công cụ làm việc. Sự đồng cảm với cá nhân người lao động. Phúc lợi xã hội. Quan hệ/ bổng lộc. 2.3.  Đánh giá, đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu: 2.3.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu: Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu, nhược điểm. Với JDI dù khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo lường mức độ hài lòng tổng thể và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất. Với JDS đo lường 5 nhân tố “lõi”và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc. Cả JDI và JDS chưa thể hiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức độ hài lòng của người lao động (xem Spector, 1997). MSQ có vẻ là thang đo lường khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc, nhưng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác. So với các hạn chế trên thì thang đo lường của Spector (1997) theo nhóm nghiên cứu chúng tôi là phù hợp hơn cả gồm 36 mục đo lường ở 9 khía cạnh. Dựa trên các kết quả nghiên cứu các yếu tố động viên của Wiley C. (1997 - Factors that motivate me) và kết quả nghiên cứu của Ông Lê Thanh Dũng, nhóm chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên được đào tạo tại nước ngoài của công ty Viễn Thông TPHCM như sau: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên được đào tạo tại nước ngoài của công ty Viễn Thông TPHCM Cơ hội thăng tiến Phúc lợi Lãnh đạo Sự phản hồi Giao tiếp thông tin Sự yêu thích công việc Thu nhập Đào tạo và hỗ trợ trong công việc Đặc điểm công việc Điều kiện làm việc Sự tưởng thưởng Đồng nghiệp Hình 2: Mô hình đề xuất Như đã đề cập trong phần mở đầu, vấn đề giữ chân người tài là một nhu cầu cấp thiết trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, vì giữ chân người tài là duy trì năng lực cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp. Riêng với công ty Viễn Thông TPHCM không đơn thuần chỉ là níu giữ những nhân viên của họ ở lại làm việc lâu dài cho công ty mà còn làm thế nào để sự thực sự yên tâm và hoàn toàn hài lòng khi ở lại phục vụ cho công ty. Mặt khác, sự tăng trưởng trong ngành viễn thông và các dịch vụ gia tăng với tốc độ cao làm cho vấn đề tổ chức nhân sự ngày càng phức tạp, áp lực công việc cũng gia tăng dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao. Về phía doanh nghiệp, áp lực bộ phận nhân sự là tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo/tái đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ thuyên chuyển công tác của các nhân viên, đòi hỏi bản thân phải có bản lĩnh, ham học hỏi, lòng yêu nghề. Trước thực tế nêu trên, việc tìm kiếm và xây dựng một mô hình đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên công ty Viễn Thông là thực sự cần thiết. Ở đây, nhóm nghiên cứu chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu như trên Hình 2. 2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu: Trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất, nhóm đưa ra 10 giả thuyết nghiên cứu tương ứng với 10 yếu tố động viên của Wiley (1997– Factors that motivate me), cụ thể như sau: - Giả thuyết 1 (H1): Công việc có mức độ an toàn cao sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên. - Giả thuyết 2 (H2): Cá nhân người lao động nhận được sự đồng cảm cao thì mức độ thỏa mãn với công việc cao. - Giả thuyết 3 (H3): Người lao động càng trung thành với công việc thì mức độ thỏa mãn với công việc càng cao. - Giả thuyết 4 (H4): Công việc càng thích thú, càng hấp dẫn thì người lao động đạt được mức độ thỏa mãn càng cao. - Giả thuyết 5 (H5): Điều kiện làm việc tốt thì người lao động đạt được độ thỏa mãn cao. - Giả thuyết 6 (H6): Kỹ luật tổ chức đơn vị càng tốt thì người lao động càng đạt độ thỏa mãn cao. - Giả thuyết 7 (H7): Lương càng cao thì nhân viên càng thỏa mãn. - Giả thuyết 8 (H8): Người lao động thỏa mãn với công việc khi họ nhận thấy được cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. - Giả thuyết 9 (H9): Cá nhân người lao động càng thỏa mãn nếu họ nhận thấy mình có trách nhiệm/bổn phận với công ty. - Giả thuyết 10 (H10): Người lao động đạt được sự thỏa mãn trong công việc khi họ được đánh giá cao các thành quả đóng góp tại Viễn thông. Phần 3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 3.1. Mục tiêu nghiên cứu định tính: Sự ra đi của các nhân vật chủ chốt, các cán bộ dự nguồn có nguy cơ gây nên những thiệt hại rất lớn về chất xám đối với lĩnh vực Viễn thông của TP.HCM cả vật chất lẫn tinh thần. Trước tình thế này, các nhà quản lý buộc phải thảo luận và thống nhất nhanh chóng tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục, cố gắng duy trì sự phát triển bền vững cho Viễn thông TP.HCM. Sau khi tham khảo các lý thuyết về động viên nhân viên và phân tích các chính sách của công ty, nhóm nhận thấy có rất nhiều yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến sự ra đi của nhân viên, vì vậy nhóm quyết định thực hiện nghiên cứu sơ bộ định tính để có cái nhìn tổng quát và xác định được mục tiêu giữ chân nhân viên như sau: - Xác định được yếu tố nào quan trọng nhất làm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên ? - Xác định phương pháp tiếp cận: bảng câu hỏi hay phóng vấn trực tiếp từng nhân viên. 3.2. Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên những phân tích về chính sách của công ty, mức lương bình quân, điều kiện làm việc tại một đơn vị Nhà nước như viễn thông Tp.HCM, nhóm chúng tôi quyết định tập trung vào nhóm các nhân tố động viên trong mối liên hệ với mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Viễn thông Tp.HCM (đối tượng là nhân viên các phòng, ban, nhân viên được đào tạo trong và ngòai nước,). Nhóm tiến hành thảo luận từng người đáp ứng theo tiêu chuẩn trên, sau đó trao đối về các chủ đề chuẩn bị trước. Trong quá trình phỏng vấn có thể chủ động thay đổi thứ tự các chủ đề tùy theo hoàn cảnh phỏng vấn và câu trả lời của người được phỏng vấn, làm như vậy tạo cho người được phỏng vấn cảm thấy thoải mái và cởi mở trả lời theo các chủ đề phỏng vấn. Chủ đề đặt ra cho cuộc phỏng vấn gồm: - Anh/chị cảm nhận như thế nào về chính sách đào tạo và phát triển của công ty ? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợp với công việc hay không? Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến không? - Anh/chị cảm nhận như thế nào về phương thức đánh giá nhân viên? Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công bằng hay không? Việc đánh giá nhân viên được cấp quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử dụng hiệu quả không ? - Anh/chị cảm nhận như thế nào về chính sách đãi ngộ của công ty? Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những mong đợi không ? Mức thu nhập có đáp ứng đủ nhu cầu cuộc sống không? Các yếu tố đãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan, nghỉ mát, chăm sóc y tế, như thế nào ? - Anh/chị cảm nhận như thế nào về công việc đang làm? có đơn điệu hay nhàm chán không ? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và mang lại kiến thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không ? - Môi trường tác nghiệp, văn hóa doanh nghiệp của công ty như thế nào? Điều kiện cơ sở vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nội bộ và bầu không khí làm việc ra sao ? Giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm soát thời gian làm việc hay không ? - Anh/chị có tự hào về công ty hay không? cảm nhận như thế nào khi làm việc tại đây, có sẵn sàng nỗ lực cống hiến lâu dài cho công ty không? 3.3. Kết quả nghiên cứu: Từ các cuộc phỏng vấn ở từng nhóm (đối tượng: nhân viên các phòng, ban, nhân viên được đào tạo trong và ngòai nước,) những người thực hiện đề tài rút ra một số kết luận sau: 3.3.1 Mức độ an toàn của công việc: Người lao động sẻ cảm thấy yên tâm khi làm việc trong môi trường công việc có độ an toàn cao, các chế độ đãi ngộ: Bảo hiểm xã hội, y tế cho cha, mẹ, vợ(chông), con của nhân viên; chế độ nghỉ dưỡng hàng năm, công ty có thể giữ chân được người tài giỏi nếu cho họ thấy đó là một nơi ổn định. Vấn đề hiệu quả kinh doanh của đơn vị cũng là nơi tạo niềm tin cho nhân viên thấy sự hấp thu tính tích cực, an tâm làm việc của nhân viên. 3.3.2 Sự đồng cảm trong công việc: Cá nhân người lao động sẽ đạt được độ thỏa mãn càng cao khi họ nhận được sự đồng cảm, chia sẻ giữa các đồng nghiệp với nhau, lãnh đạo với nhân viên, càng nhiều, đó là nguồn động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Sẽ không có động lực làm việc khi một người lãnh đạo thờ ơ, một người cộng sự không hợp tác. 3.3.3 Lòng trung thành: Lòng trung thành là cần thiết đối với mọi công việc, lòng trung thành càng lớn thì độ thỏa mãn đối với công việc càng cao. 3.3.4 Sự thích thú của công việc: Dựa vào kết quả nghiên cứu, nhóm nhận thấy sự yêu thích đối với công việc càng nhiều, tính mới mẻ, nhiều sáng tạo và độ hấp dẫn của công việc có khả năng ảnh hưởng đến sự tập trung vào công việc của nhân viên khá cao. 3.3.5 Điều kiện làm việc: Trong quá trình nghiên cứu, nhóm có đưa yếu tố văn hóa làm việc để đánh giá biến điều kiện làm việc của nhân viên. Văn hóa làm việc công ty cho thấy tác phong, tính chuyên nghiệp trong công việc. Bên cạnh đó là yếu tố tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, các kỹ năng mềm,của đơn vị được tổ chức thường xuyên cho nhân viên tham gia, tạo hứng thú làm việc cao. 3.3.6 Kỷ luật: Chế độ thưởng, phạt, đãi ngộ trong công ty rõ ràng tạo nhiều thuận lợi cho nhân viên làm việc tốt hơn. Họ sẽ cố gắng cống hiến cho công ty bởi họ nghĩ rằng công sức của mình có thể được đền đáp xứng đáng. 3.3.7 Thu nhập: Thu nhập là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên, đối với những nhân viên được đào tạo tại nước ngoài họ cảm giác được trân trọng những đóng góp của mình cho công ty khi được hưởng lương cao, ngoài ra các chế độ phụ cấp, thưởng trong các dịp lễ, tết là một nguồn động viên tinh thần làm việc của nhân viên rất nhiều. 3.3.8 Cơ hội thăng tiến: Đối với những nhân viên được đào tạo tại nước ngoài, họ luôn mong muốn có cơ hội làm việc ở môi trường tốt và ở cấp cao hơn và đòi hỏi có điều kiện khả năng tư duy, chủ động trong công việc. 3.3.9 Cảm nhận bổn phận của cá nhân đối với tổ chức: Người lao động mong muốn làm việc khi họ cảm nhận đầy đủ trách nhiệm của mỉnh với tổ chức, có nghĩa là họ không phải là người thừa đứng trong tổ chức đó. 3.3.10 Công nhận thành quả đóng góp: Người lao động có thể làm việc có hiệu quả khi họ được đánh giá cao thành quả đóng góp của mình đối với công ty.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doctieu_luan_pp_nckh_anh_huong_cua_yeu_to_dong_vien_den_su_thoa_man_cua_nhan_vien_duoc_dao_tao_o_nuoc_n.doc
Tài liệu liên quan