Đề cương: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bộ phận khám dịch vụ bệnh viện Nguyễn Trãi

.........................................11 1.2.4 Hình thức thu một phần viện phí ........................................................13 1.2.5 Phân phối và sử dụng tiền một phần viện phí thu được.......................15 1.2.6 Tổ chức thực hiện...............................................................................16 GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 3 1.2.7 Điều khoản thi hành ...........................................................................17 1.2.8 Khung giá một phần viện phí .............................................................17 Chương II. GIỚI THIỆU BỆNH VIỆN NGUYỄN TRÃI VÀ KHOA KB 2.1 Giới thiệu bệnh viện Nguyễn Trãi...........................................................20 2.1.1 Tổ chức và hoạt động điều trị thời kỳ từ 1975 – 2009...........................20 2.1.2 Sự phát triển cơ sở vật chất ..................................................................21 2.1.3 Sự phát triển chuyên môn.....................................................................21 2.1.4 Ban giám đốc qua các thời kỳ...............................................................21 2.1.5 Sơ đồ tổ chức bệnh viện Nguyễn Trãi...................................................23 2.1.6 Cơ cấu tổ chức nhân sự năm 2008 ........................................................24 2.2 Giới thiệu khoa khám bệnh và bộ phận khám dịch vụ ..........................25 2.2.1 Khoa khám bệnh ..................................................................................25 2.2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ ...................................................................25 2.2.1.2 Sơ đồ tổ chức khoa.......................................................................26 2.2.1.3 Qui trình đăng ký khám và khám bệnh .........................................27 2.2.1.4 Cơ cấu nhân sự khoa ....................................................................28 2.2.2 Khu khám dịch vụ ................................................................................28 Chương III. TÌNH HÌNH THỰC TẾ 3.1 Tình hình tài chính của bệnh viện năm 2008..........................................29 3.1.1 Phần thu ...............................................................................................29 3.1.2 Phần chi ...............................................................................................29 3.1.3 Trích các quỹ .......................................................................................32 3.1.3.1 Trích quỹ phát triển sự nghiệp......................................................32 3.1.3.2 Chi thu nhập tăng thêm cho CBCNV ...........................................32 3.1.3.3 Trích quỹ dự phòng ổn định thu nhập...........................................32 3.1.3.4 Trích quỹ khen thưởng .................................................................33 3.1.3.5 Trích quỹ phúc lợi tập thể ............................................................33 3.2 Tình hình KCB tại KKB năm 2008 và 05 tháng đầu năm 2009 ............34 3.2.1 Năm 2008 ............................................................................................34 GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 4 3.2.2 Năm tháng đầu năm 2009.....................................................................35 3.3 Khảo sát ý kiến BN về PKDV..................................................................35 3.3.1 Mẫu phiếu khảo sát ..............................................................................35 3.3.2 Quá trình thực hiện khảo sát .................................................................37 3.3.3 Xử lý kết quả khảo sát ..........................................................................37 3.3.3.1 Năm sinh (tuổi) ............................................................................37 3.3.3.2 Giới tính ......................................................................................38 3.3.3.3 Trình độ học vấn ..........................................................................39 3.3.3.4 Nghề nghiệp.................................................................................40 3.3.3.5 Nơi cư trú ....................................................................................41 3.3.3.6 Bảo hiểm y tế tại BV Nguyễn trãi ................................................43 3.3.3.7 Nguồn thông tin đến KCB............................................................44 3.3.3.8 Số lần KDV tại BV Nguyễn Trãi..................................................45 3.3.3.9 BN có từng khám ở nơi khác........................................................46 3.3.3.10 Thời gian chờ khám ...................................................................47 3.3.3.11 Ý kiến BN về phí KDV ..............................................................48 3.3.3.12 Ý kiến BN về phí CLS ...............................................................50 3.3.3.13 BN KDV mua thuốc ở đâu? .......................................................51 3.3.3.14 Khả năng đáp ứng thuốc của nhà thuốc BV................................53 3.3.3.15 Sự hài lòng của BN về KDV ......................................................54 3.3.4 Ý nghĩa thống kê giữa sự hài lòng của BN với các biến khác ...............55 3.3.5 Nhận xét tình hình thực tế ....................................................................56 3.4 So sánh phí KDV với một số BV khác tại TP.HCM...............................59 Chương IV. KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP 4.1 Kiến nghị ..................................................................................................61 4.1.1 Khâu lấy số ..........................................................................................61 4.1.2 Khâu chờ khám ....................................................................................61 4.1.3 Khâu thực hiện CLS .............................................................................62 4.1.4 Phòng khám .........................................................................................62 GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 5 4.1.5 Khâu mua thuốc ...................................................................................63 4.1.6 Khâu mua sổ khám bệnh ......................................................................64 4.2 Giải pháp nâng cao hiệu hoạt động.........................................................64 4.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, giữ nhân tài.............64 4.2.2 Marketing bệnh viện ............................................................................66 4.2.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ ................................................................68 4.2.4 Thực hiện phân tích chi phí ..................................................................70 4.2.5 Áp dụng quản lý chất lượng đồng bộ TQM ..........................................72 4.2.5.1 Tìm hiểu về TQM ........................................................................72 4.2.5.1.1 Định nghĩa ...........................................................................72 4.2.5.1.2 Triết lý TQM .......................................................................73 4.2.5.1.3 Quan điểm về TQM .............................................................73 4.2.5.1.4 Nguyên tắc cơ bản của TQM ...............................................74 4.2.5.1.5 Lợi ích của việc áp dụng TQM ............................................74 4.2.5.1.6 So sánh TQM với các phương pháp quản trị truyền thống ...74 4.2.5.2 Triển khai TQM ...........................................................................76 4.2.5.2.1 Giai đoạn hình thành............................................................76 4.2.5.2.2 Giai đoạn thực hiện..............................................................78 PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................84 TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................xv PHẦN PHỤ LỤC ...................................................................................................xvi GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 6 TÓM TẮT ĐỀ TÀI Tên đề tài: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh tế bộ phận khám dịch vụ bệnh viện Nguyễn Trãi Thực hiện đề tài gồm 04 chương CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Kinh tế y tế 1.2 Qui định của nhà nước về phí khám chữa bệnh CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU BỆNH VIỆN VÀ KHOA KHÁM BỆNH 2.1 Giới thiệu bệnh viện Nguyễn trãi 2.1.1. Tổ chức và hoạt động điều trị thời kỳ tử 1975 – 2009 2.1.2. Sự phát triển cơ sở vật chất 2.1.3. Ban giám đốc qua các thời kỳ 2.1.4. Sơ đồ tổ chức bệnh viện Nguyễn Trãi 2.1.5. Cơ cấu tổ chức nhân sự năm 2008 2.2. Giới thiệu khoa khám bệnh và bộ phận khám dịch vụ 2.2.1. Khoa khám bệnh 2.2.2. Khu khám dịch vụ CHƯƠNG III. TÌNH HÌNH THỰC TẾ 3.1 Tình hình tài chính của bệnh viện năm 2008. 3.2 Tình hình KCB tại khoa khám bệnh năm 2008 và 05 tháng đầu năm 2009 3.3 Khảo sát ý kiến bệnh nhân về phí khám dịch vụ CHƯƠNG IV. KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP 4.1 Kiến nghị. 4.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh tế GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 7 TÓM TẮT ĐỀ TÀI Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN Chương II. GIỚI THIỆU BỆNH VIỆN NGUYỄN TRÃI VÀ KHOA KHÁM BỆNH - Bệnh viện Nguyễn Trãi tọa lạc tại 314 đường Nguyễn Trãi phường 8 quận 5 - Năm 2006 đạt bệnh viện loại I - Số giường bệnh năm 2008: 700 giường Ban giám đốc :  Giám đốc: BSCK II. Lý Lệ Thanh  Phó giám đốc: BSCK II. Võ Văn Tiến  Phó giám đốc: BSCK I. Phạm Văn Kiên  Phó giám đốc: BSCK I. Nguyễn Hồng Dân GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 8 2.1.5. Sơ đồ tổ chức bệnh viện Nguyễn Trãi PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KHTH PHÓ GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PHÒNG CHỨC NĂNG KHOA LÂM SÀNG CẬN LÂM SÀNG KHOA KHÁC PHÒNG TCCB PHÒNG HCQT PHÒNG QTTC PHÒNG ĐD PHÒNG VTTTBYT PHÒNG CĐT KHOA KHÁM BỆNH KHOA HSCC CHỐNG ĐỘC KHOA NỘI HÔ HẤP KHOA NỘI TIM MẠCH 1 KHOA NỘI TIM MẠCH II KHOA NỘI TỔNG HỢP I KHOA NỘI TỔNG HỢP II KHOA NỘI TIẾT KHOA NỘI TIÊU HÓA KHOA LÃO KHOA PT-GMHS KHOA NGOẠI TỔNG HỢP KHOA TAI MŨI HỌNG KHOA MẮT KHOA NỘI NHIỄM KHOA NỘI THẦN KINH KHOA NỘI THẬN TL KHOA NC-XK KHOA YHCT KHOA RHM KHOA DƯỢC KHOA CĐHA KHOA XÉT NGHIỆM KHOA CNK KHOA DINH DƯỠNG KHOA GIẢI PHẪU BỆNH GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 9 2.1.6. Cơ cấu tổ chức nhân sự năm 2008 - Chỉ tiêu biên chế được giao : 1000 - Tổng số lao động thực hiện: 800 trong đó:  Tiến sĩ: 02  Thạc sĩ: 19  Bác sĩ chuyên khoa II: 09  Bác sĩ chuyên khoa I: 85  Bác sĩ, dược sĩ: 52  Cử nhân điều dưỡng, kỹ thuật viên: 29  Điều dưỡng, kỹ thuật viên trung cấp: 274  Điều dưỡng, kỹ thuật viên sơ cấp: 77  Dược sĩ trung học, dược tá:27  Đại học, trung học khác: 33  Hộ lý, nhân viên khác: 193 - Ban giám đốc gồm 04 người:  01 giám đốc: phụ trách chung  01 phó giám đốc phụ trách chuyên môn  01 phó giám đốc phụ trách khối ngoại  01 phó giám đốc phụ trách tổ chức, tài chính, quản trị - Trong năm 2008 :  Nghỉ hưu: 09  Nghỉ việc: 26  Tuyển dụng: 55 trong đó  17 bác sĩ  01 cử nhân điều dưỡng  01 cử nhân xét nghiệm GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 10 2.2. Giới thiệu khoa khám bệnh và bộ phận khám dịch vụ 2.2.1.2 Sơ đồ tổ chức khoa. Trưởng khoa BsCKI. TRẦN KHẢI QUANG Hành chánh khoa Các phòng khám dịch vụ PK. Nội tổng quát Điều dưỡng trưởng HỒ THỊ BÍCH HOÀNG Phó trưởng khoa BsCKI. ĐẶNG XUÂN MAI PK.Răng-hàm- mặt PK. Ngoại PK. Nội thận tiết niệu PK.Tai-mũi- họng PK.Phụ khoa PK. Da liễu PK. Mắt PK. Nội thần kinh PK. Nội hô hấp PK. Tim mạch PK. Nội cơ xương khớp PK. YHCT GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 11 2.2.1.3 Qui trình đăng ký khám và khám bệnh Có BHYT Không BHYT Trong DM Ngoài DM BN đến Quầy hướng dẫn Mua sổ khám Lấy số khám Đóng tiền khám Lấy số khám Chờ khám Chờ khám Vào khám Vào khám Chẩn đoán Chẩn đoán Bs cho toa Lãnh thuốc BHYT Chỉ định CLS BN về Mua thuốc Đóng dấu BHYT Thực hiện CLS Đóng tiền Thực hiện CLS Lấy kết quả Trở lại PK Nhập viện Bs cho toa BN về Chỉ định CLS Đóng tiền Thực hiện CLS Lấy kết quả Trở lại PK Nhập viện GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 12 2.2.1.4 Cơ cấu nhân sự của khoa. - Khoa khám bệnh của bệnh viện Nguyễn Trãi gồm có 88 nhân sự trong đó:  Bác sĩ: 22  Điều dưỡng: 55  Hộ lý: 10  Nhân viên hành chánh: 01 2.2.2. Khu khám dịch vụ - Gồm có 05 phòng khám tập trung nằm tại tầng trệt đối diện quầy đăng ký lấy số.Trong đó:  04 phòng khám dịch vụ giá khám 30.000đ cho bệnh nhân có nhu cầu khám chữa bệnh.  01 phòng khám dịch vụ giá khám 50.000đ cho bệnh nhân có nhu cầu khám yêu cầu bác sỹ - Cơ cấu tổ chức nhân sự dưới sự chỉ đạo của khoa và bệnh viện gồm: 04 bác sĩ và 04 điều dưỡng:  Bác sỹ CKI. Đặng Xuân Mai  Bác sỹ CKI. Nguyễn Bảo Trung  Bác sỹ Nguyễn Mỹ Bảo Anh  Bác sỹ Nguyễn Lê Cường GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 13 Chương III. TÌNH HÌNH THỰC TẾ 3.1 Tình hình tài chính của bệnh viện năm 2008.  Tổng thu: 181.964.777.113  Tổng chi: 142.501.433.212  Chênh lệch thu chi: 39.463.343.901 3.2 Tình hình KCB tại khoa khám bệnh năm 2008 và 05 tháng đầu năm 2009 3.2.1 Năm 2008 - Tổng số lượt KCB năm 2008 là: 498.474 trong đó:  Khám BHYT: 428.905 lượt  Dịch vụ : 69.569 lượt - Cụ thể số lượt khám dịch vụ tại 05 phòng khám dịch vụ trong 12 tháng là: Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Số lượt 2513 1709 2414 2190 2394 2397 2719 2355 2462 2764 2464 2480 - Tổng lượt khám tại 05 phòng khám DV là: 28.861 lượt - Như vậy số lượt khám dịch vụ tại các phòng khám chuyên khoa như mắt, ngoại, tai- mũi-họng, răng-hàm-mặt... là: 40.708 lượt Ghi chú: [ Nguồn: Phòng Hành chính, khoa Khám bệnh, BV Nguyễn Trãi] 3.3 Khảo sát ý kiến bệnh nhân về khám dịch vụ tại bệnh viện Nguyễn Trãi 3.3.1 Mẫu phiếu khảo sát PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN BỆNH NHÂN VỀ KHÁM DỊCH VỤ TẠI BỆNH VIỆN NGUYỄN TRÃI 1. Năm sinh........................................ (Tuổi .................................) 2. Giới tính: Nam Nữ 3. Trình độ học vấn: Biết chữ cấp 2-3 Đại học Trên Đại học 4. Nghề nghiệp: Công, nông dân Cán bộ y tế Khác GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 14 5. Nơi cư trú: ..................................... .......................................... 6. Có BHYT tại bệnh viện Nguyễn Trãi: Có Không 7. Ông(bà) đến khám chữa bệnh tại bệnh viện Nguyễn Trãi từ nguồn thông tin: Báo chí, truyền thông Người quen Xuất viện tái khám Khác 8. Ông (bà) đến khám tại bệnh viện Nguyễn Trãi: Lần đầu Nhiều lần 9. Ông bà đã từng đến khám chữa bệnh ở nơi khác: Có Không 10. Thời gian chờ khám: Quá lâu Lâu Bình thường Nhanh 11. Phí khám chữa bệnh Quá cao Cao Vừa phải thấp 12. Nếu có chỉ định Cận lâm sàng(Xét nghiệm, siêu âm),phí thực hiện CLS? Quá cao Cao Vừa phải thấp 13. Khi có toa thuốc Ông(bà) mua ở: Nhà thuốc bệnh viện Nơi khác 14. Nhà thuốc có đầy đủ các loại thuốc trong toa? Có không 15. Ông (bà) có hài lòng với việc khám dịch vụ? Có Không Không có ý kiến Góp ý của Ông(bà) đối với khoa Khám bệnh (nếu có) ................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... Xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp quí báu của Ông(bà). 3.3.2 Quá trình thực hiện khảo sát GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 15 - Thời gian khảo sát từ ngày 14 tháng 04 năm 2009 đến ngày 04 tháng 05 năm 2009 - Tổng số phiếu khảo sát: 119 phiếu - Đối tượng khảo sát: Bệnh nhân khám dịch vụ - Phương pháp khảo sát: khảo sát ngẫu nhiên, phỏng vấn trực tiếp từng bệnh nhân một. Khảo sát 01 bệnh nhân 01 lần, 01 phiếu. Không khảo sát trùng lắp 01 bệnh nhân nhiều lần - Lịch khảo sát Ngày khảo sát 14/4 16/4 17/4 20/4 21/4 24/4 27/4 4/5 Số phiếu 15 13 14 16 15 21 14 11 3.3.3.15 Khảo sát ý kiến về sự hài lòng của bệnh nhân trong suốt quá trình khám dịch vụ - Kết thúc chuỗi câu hỏi khảo sát ý kiến bệnh nhân về phí khám dịch vụ là câu hỏi :Ông (bà) có hài lòng với việc khám dịch vụ ? Câu hỏi này có 03 biến  Có  Không  Không có ý kiến - Kết quả khảo sát như sau : Ngày khảo sát 14/4 16/4 17/4 20/4 21/4 24/4 27/4 4/5 Tổng Có 12 13 13 8 8 5 5 4 68 Không 0 0 0 0 0 1 0 0 1 Không có ý kiến 3 0 1 8 7 15 9 7 50 GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 16 57% 1% 42% Có Không Không có ý kiến Hình 3.15 : Biểu đồ khảo sát ý kiến về sự hài lòng của bệnh nhân trong suốt quá trình khám dịch vụ - Từ kết quả khảo sát cho thấy 57%(68 bệnh nhân) hài lòng với quá trình dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện. - 42%(50 bệnh nhân) không có ý kiến, một số trong số họ cho rằng dịch vụ ở mức độ trung bình, một số đi khám lần đầu chưa đưa ra được ý kiến, một số hài lòng với việc khám chữa bệnh nhưng còn phải chờ đợi lâu nên không có ý kiến. - Có 01%(01 bệnh nhân) chưa hài lòng với quá trình khám chữa bệnh dịch vụ của bệnh viện ở khâu phải chờ khám quá lâu khiến cho bệnh nhân bị lỡ việc riêng. Như vậy khu khám dịch vụ cần giải quyết vấn đề chờ khám cho bệnh nhân hợp lý hơn. 3.3.4 Ý nghĩa thống kê giữa sự hài lòng của bệnh nhân với các biến khác  Ở phần này em sử dụng phần mềm SPSS để thể hiện ý nghĩa thống kê giữa sự hài lòng của bệnh nhân về qui trình khám dịch vụ của khoa khám bệnh bệnh viện Nguyễn Trãi với các biến khác  = 0.05 + Nếu P < 0.05 có ý nghĩa thống kê + Nếu P > = 0.05 không có ý nghĩa thống kê  Thống kê kết quả chạy SPSS Bảng 3.7 : Bảng ý nghĩa thống kê giữa sự hài lòng của bệnh nhân với các biến khác STT Nội dung 2 p GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 17 1 Tái khám 158.574 0.000 2 Thời gian chờ khám 141.325 0.000 3 Nhà thuốc 106.000 0.000 4 Đã từng đến khám ở nơi khác 84.861 0.000 5 Phí khám 10.946 0.004  Bệnh nhân đến tái khám tại bệnh viện Nguyễn trãi nhiều lần hay mới chỉ lần đầu đến khám có mối liên hệ rất lớn đến sự hài lòng của bệnh nhân (2 = 158.574, P = 0.000). Khi BN đến khám thấy bệnh tình thuyên giảm, cách phục vụ tốt, thủ tục nhanh chóng, toàn bộ quá trình khám dịch vụ khiến bệnh nhân hài lòng thì lần sau bệnh nhân sẽ đến tái khám.  Khách hàng đến khám dịch vụ ngoài việc muốn khám bệnh kỹ lưỡng thì việc yêu cầu được khám nhanh chóng là yêu cầu hàng đầu do đó thời gian chờ khám ảnh hưởng rất lớn tới sự hài lòng của bệnh nhân đến khám dịch vụ (2 = 141.325, P = 0.000).  Cũng tương tự như vậy nơi mua thuốc phụ thuộc rất lớn đến tâm lý yên tâm của bệnh nhân. Bệnh nhân mua thuốc tại nhà thuốc bệnh viện vì họ tin tưởng rằng thuốc tại nhà thuốc bệnh viện là tốt, là đủ thuốc, trong trường hợp không đủ thuốc thì sẽ có giải pháp hợp lý nhất . Như vậy khâu bán thuốc là một phần của quy trình khám chữa bệnh và nó có mối liên hệ trực tiếp với sự hài lòng của khách hàng ( bệnh nhân, người nhà bệnh nhân) với qui trình khám chữa bệnh của bệnh viện (2 = 106.000, P = 0.000).  Bệnh nhân đã từng đến khám ở nơi khác cũng có mối liên hệ khá lớn tới việc cảm nhận sự hài lòng của bệnh nhân (2 = 84.861, P = 0.000) vì khi bệnh nhân đã từng khám ở nơi khác thì có sự so sánh và yêu cầu về sự hài lòng có thể tăng lên hay giảm xuống. Tăng lên khi quá trình phục vụ của cơ sở y tế họ đã từng đến khám tốt hơn của bệnh viện Nguyễn Trãi và giảm xuống khi quá trình phục vụ của cơ sở y tế họ đã từng đến khám không tốt bằng bệnh viện Nguyễn Trãi. Phí khám có mối liên hệ đến mức độ hài lòng của bệnh nhân về quá trình khám dịch vụ nhưng không cao (2 = 10.946, P = 0.004) vì tính chất sẵn sàng chi trả cho dịch vụ y tế. Tuy nhiên phí khám dịch vụ phải tương sứng với chất lượng dịch vụ. Nếu phí khám dịch GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 18 vụ cao mà chất lượng dịch vụ không tốt thì khả năng bệnh nhân không quay trở lại tái khám là rất cao. 3.3.5 Nhận xét tình hình thực tế khu khám dịch vụ Bệnh viện Nguyễn trãi - Nguồn nhân lực : Có đội ngũ y bác sỹ có trình độ chuyên môn cao, tận tâm với công việc. Nhân viên hành chính lịch sự, thực hiện nghiêm chỉnh nội quy của bệnh viện. Chỉ tính riêng nhân viên khám dịch vụ là 04 bác sỹ và 04 y tá, hiện tại tạm đủ để phục vụ bệnh nhân, tuy nhiên với chiều hướng bệnh viện ngày càng phát triển thì cần tuyển dụng và đào tạo nhiều bác sỹ, điều dưỡng có trình độ chuyên môn cao hơn nữa để chuẩn bị tốt về nguồn nhân lực khi mở rông quy mô khám dịch vụ. Ngoài ra có nhiều nhân viên hành chính như nhân viên phát số, nhân viên quầy nhập viện... phục vụ chung cả khám dịch vụ và khám BHYT - Cơ sở vật chất : mới, khang trang, máy móc thiết bị tương đối hiện đại. Diện tích, không gian tầng trệt còn hẹp, ít thông thoáng. Hiện tại quầy phát số có 02 máy phát số, 01 máy vi tính để quản lý bệnh nhân tại các phòng khám. Có ghế cho bệnh nhân ngồi chờ nhưng do diện tích hẹp nên không đủ chỗ, vào giờ cao điểm bệnh nhân ngồi, đứng tạo không khí ngột ngạt ít thông thoáng - Thủ tục hành chính : Bệnh nhân đăng ký khám làm thủ tục đơn giản, ít gây tắc nghẽn ở tầng trệt - Giá khám dịch vụ : Giá khám dịch vụ là 30.000 đồng cao nhất trong khung giá khám bệnh và kiểm tra sức khỏe do bộ y tế đưa ra - Bệnh nhân : bệnh nhân đến khám dịch vụ tại bệnh viện Nguyễn Trãi chủ yếu là bệnh nhân lớn tuổi, đã về hưu, điều trị tại bệnh viện nhiều năm, theo bác sỹ điều trị, bệnh nhân mới cũng chiếm một phần tương đối nhiều. Phần lớn trong số họ chấp nhận giá khám dịch vụ hiện tại của bệnh viện tuy nhiên có một số bệnh nhân chưa hài lòng về việc phải chờ khám lâu. Bệnh nhân hài lòng với quá trình khám dịch vụ của bệnh viện mới chỉ ở con số 57%( theo mẫu khảo sát) - Quá trình khám bệnh dịch vụ : Chưa được giản đơn tối đa, Bệnh nhân vẫn còn phải đi lại nhiều lần gây mất nhiều thời gian của bệnh nhân, chưa có bộ phận xét nghiệm riêng. GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 19 - Về thu nhập của nhân viên bộ phận khám dịch vụ : Không có sự khác biệt so với nhân viên khám BHYT. Tuy nhiên cường độ khám tại các phòng khám BHYT là cao hơn. Cụ thể như bảng sau : Bảng 3.8 : Bảng số lượt khám/ bác sỹ của khoa khám bệnh bệnh viện Nguyễn Trãi Nội dung Khám dịch vụ tại 05 phòng Khám BHYT Tổng lượt khám năm 2008 28861 428905 Số bác sỹ khám 4 18 Số ngày làm việc 1 tháng 22 22 Số lượt khám trung bình / tháng / Bác sỹ 601.3 1985.7 Số lượt khám trung bình / ngày / Bác sỹ 30 90 3.4 So sánh phí KDV với một số BV khác tại TP.HCM - Bảng thống kê giá khám dịch vụ một số BV tại TP.HCM Bảng 3.9 : Bảng giá khám dịch vụ một số BV tại TP.HCM Đơn vị : Đồng Tên BV Nguyễn Trãi Nguyễn Tri An Bình Hoàn mỹ Quận 6 Quận 5 Việt Pháp GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 20 Phương Giá KDV thường 30.000 15.000 20.000 30.000 5.000 15.000 BS Việt Nam : 300.000 Giá KDV theo yêu cầu 50.000 50.000 50.000 50.000 10.000 30.000 BS Nước ngoài : 350.000 Chương IV. KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP 4.1 Kiến nghị. Trong suốt quá trình thực tập thực hiện khóa luận tốt nghiệp bản thân em nhận thấy đồng thời tiếp thu ý kiến của bệnh nhân em đưa ra một số kiến nghị như sau. 4.1.1 Khâu lấy số - Em kiến nghị là: Tách quầy lấy số khám dịch vụ riêng với quầy lấy số BHYT để phân tán bớt bệnh nhân tập trung vào giờ cao điểm, làm tăng thêm sự hài lòng của bệnh nhân về dịch vụ của khoa khám bệnh nói riêng và bệnh viện nói chung. Có thể đặt bàn lấy số khám dịch vụ gần chỗ thu phí hoặc một vị trí thích hợp. Việc tách khâu lấy số khám BHYT và dịch vụ riêng có khuyết điểm là: phải tăng thêm 01 nhân lực và diện tích nhưng có ưu điểm là: giảm bớt bệnh nhân tập trung một chỗ trong giờ cao điểm, tăng thêm sự hài lòng của bệnh nhân, giảm bớt áp lực cho nhân viên phát số. 4.1.2 Khâu chờ khám - Em kiến nghị ở khâu chờ khám là: Cần giải thích cho bệnh nhân biết khám dịch vụ không cần lo lắng hết số khám của bác sĩ mà mình theo khám, không nhất thiết phải đi từ 5,6 giờ sáng trong khi 7h30 bác sỹ mới bắt đầu làm việc. Người giữ nhiệm vụ giải thích cho bệnh nhân là tất cả các nhân viên vào những thời điểm thích hợp, từ nhân viên quầy hướng dẫn đến nhân viên phát số… đặc biệt là bác sỹ, trong khi dặn dò bệnh nhân về thuốc, phương pháp điều trị, hẹn tái khám có thể giải thích thêm về tình hình giờ khám. Ngoài ra có thể đặt thêm kệ đựng tạp chí giáo dục sức khỏe trước cửa phòng khám để bệnh GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 21 nhân đọc vừa nâng cao nhận thức về sức khỏe cho bệnh nhân vừa làm cho cảm giác chờ khám của bệnh nhân giảm bớt. Nếu việc này được thực hiện thì hiệu quả khá cao, bệnh nhân sẽ không tập trung và phải chờ đợi quá lâu vào buổi sáng nữa, họ có thể chủ động xắp xếp thời gian của mình hơn, mức độ hài lòng đối với bệnh viện cũng sẽ tăng lên. Về phía bệnh viện, công việc của Bác sỹ, nhân viên sẽ trải đều ra không tập trung bị áp lực vào giờ cao điểm mà lại quá nhàn rỗi vào cuối buổi. Mặt khác thể hiện cách thức tổ chức, làm việc hệ thống và chuyên nghiệp của bệnh viện 4.1.3 Khâu thực hiện cận lâm sàng - Em kiến nghị thành lập thêm một bộ phận xét nghiệm tại khoa khám bệnh để phục vụ bệnh nhân. 4.1.4 Phòng khám - Kiến nghị về phòng khám dịch vụ: Trước mắt đối với những phòng khám chuyên khoa đông bệnh nhân thì thành lập những phòng khám dịch vụ chuyên khoa riêng để phục vụ bệnh nhân, còn những phòng khám chuyên khoa ít bệnh nhân khám như phụ khoa… thì tạm thời có thể để khám chung với bệnh nhân BHYT. 4.1.5 Khâu mua thuốc - Em kiến nghị với nhà thuốc bệnh viện là: Khi bán thuốc cho bệnh nhân thì có hóa đơn và đơn giá cho từng loại thuốc để bệnh nhân thấy rõ ràng và tăng thêm lòng tin đối với bệnh viện. - Hình thức bán thuốc cho bệnh nhân như sau: Khách hàng ( bệnh nhân hoặc người nhà bệnh nhân)nộp đơn thuốc cho nhân viên bán thuốc. Nhân viên bán thuốc sẽ nhập đơn thuốc vào máy tính, thông báo chi phí mua thuốc cho khách hàng nếu khách hàng đồng ý mua thì nhân viên nhà thuốc sẽ in hóa đơn và lấy thuốc. Hóa đơn được in ra 02 bản: 01 bản giao cho khách hàng, 01 bản giữ lại để nhà thuốc lưu. Trong khi nhân viên soạn thuốc thì khách hàng sẽ đóng tiền thuốc cho nhân viên thu tiền. Sau khi soạn thuốc song nhân viên nhà thuốc sẽ đọc tên và giao cho khách hàng. Nhân viên bán thuốc sẽ hướng dẫn cách sử dụng thuốc cho khách hàng. 4.1.6 Khâu mua sổ khám bệnh GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 22 - Em kiến nghị về khâu mua sổ là: Đặt nơi bán sổ tại chỗ đăng ký khám hoặc tại quầy hướng dẫn để thuận tiện cho bệnh nhân và nhân viên bệnh viện giảm bớt lần hướng dẫn bệnh nhân nơi mua sổ khám bệnh 4.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động 4.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, giữ nhân tài - Khuyến khích phong trào tự nỗ lực học hỏi, nắm vững căn bản, tìm hiểu tiếp thu kiến thức mới có chọn lọc, khuyến khích nghiên cứu khoa học - Bệnh viện cần thường xuyên tổ chức những buổi hội thảo chuyên đề, đề tài phải mang tính cấp thiết và đề tài được thông báo trước để y, bác sỹ, CBCNV tham gia hội thảo tự tìm hiểu, chuẩn bị trước, khuyến khích trao đổi, tranh luận, cuối buổi người trụ trì buổi hội thảo tổng hợp, thống nhất nội dung. Để buổi hội thảo thành công: y, bác sỹ, CBCNV tiếp thu được những kiến thức mới bổ ích thì bên ngoài sự cưỡng chế còn phải có sự khuyến khích tinh thần học hỏi, có sự tuyên dương, khen, thưởng cho những người chuẩn bị tốt nhất. - Tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày cập nhật kiến thức mới. Một khi đã có được đội ngũ y, bác sỹ có trình độ chuyên môn cao thì để năng lực của họ được phát huy tối đa, phục vụ tốt nhất cho khách hàng (bệnh nhân), nâng cao uy tín của bệnh viện thì rất cần có những nhà lãnh đạo có năng lực, tư tưởng đổi mới, xắp xếp đúng người đúng việc, sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, biết quan tâm, động viên khích lệ nhân viên của mình, muốn nhân viên nghe theo thì trước hết mình phải làm gương. Muốn như vậy các nhà lãnh đạo cũng phải học hỏi không ngừng, thường xuyên tiếp cận cái mới, học hỏi kinh - nghiệm, tiếp thu thành tựu khoa học tiên tiến của những nước có nền y học phát triển hơn, đồng thời cũng phải học hỏi các bệnh viện, cơ sở y tế mạnh trong nước - các nhà lãnh đạo bệnh viện trước hết cần có những buổi nói chuyện thân tình như anh em, động viên, quan tâm, tạo mọi điều kiện có thể để họ thực hiện tốt công việc của mình, giúp họ gắn bó với tổ chức, đoàn kết với nhau tạo thành một thể thống nhất cùng giúp đỡ nhau nâng cao kiến thức chuyên môn, chia sẻ những khó khăn để tránh tình trạng GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 23 bệnh viện công bị chảy máu chất xám, bác sỹ giỏi bỏ bệnh viện đến các bệnh viện tư và các cơ sở y tế tư nhân. - Tăng cường cho bác sỹ giỏi ra nước ngoài học tập kinh nghiệm, tiếp cận nền y tế hiện đại để về nước truyền thụ và nâng cao chuyên môn cho bệnh viện. - Tổ chức những cuộc thi chuyên môn thường kỳ cho các y, bác sỹ, điều dưỡng để họ không quên những kiến thức cũ, cơ bản và thúc đẩy họ tìm hiểu kiến thức mới. 4.2.2 Marketing bệnh viện - Marketing bệnh viện là giới thiệu bệnh viện, giới thiệu những điểm mạnh của bệnh viện cho mọi người biết để khi có nhu cầu về chăm sóc sức khỏe, khám chữa bệnh họ biết nơi nào có thể đáp ứng nhu cầu của họ - Tại bộ phận khám dịch vụ bệnh viện Nguyễn Trãi, theo kết quả khảo sát có tới 54% bệnh nhân đến khám dịch vụ do người quen đến khám thấy tốt giới thiệu đến, 18% là do xuất viện tái khám, 28% là do những nguyên nhân khác như: nhà gần, tiện đường ghé qua… và 0% bệnh nhân biết đến bệnh viện qua báo chí, truyền thông. - Như vậy hiện tại ở bệnh viện Nguyễn Trãi bệnh nhân đến khám dịch vụ chủ yếu là do người quen giới thiệu đến khám, đây là một cách Marketing bệnh viện hữu hiệu nhất vì bệnh viện có phục vụ tốt, bệnh tình bệnh nhân thuyên giảm thì họ mới giới thiệu cho người quen và uy tín của bệnh viện càng được nâng cao, tin cậy. - Vì vậy bệnh viện phải tận dụng tối đa cách giới thiệu bệnh viện thông qua bệnh nhân bằng cách : y, bác sỹ, điều dưỡng không ngừng nâng cao kiến thức, tận tình phục vụ bệnh nhân bằng cái tâm của người làm ngành y tế, giúp bệnh nhân sớm hồi phục bệnh tình, CBCNV y tế phải nhẹ nhàng, chu đáo phục vụ bệnh nhân hết lòng. Ban lãnh đạo cố gắng đưa ra một quy trình khám chữa bệnh toàn diện, giảm thiểu tối đa những bất tiện cho bệnh nhân. Khi bệnh nhân rất hài lòng với cách phục vụ của bệnh viện thì việc giới thiệu cho người quen đến khám chữa bệnh là tất yếu. - Do quận 5 là trung tâm thành phố tập trung rất nhiều bệnh viện nên sự cạnh tranh cũng không nhỏ, bệnh nhân khám BHYT bệnh viện nào cũng rất đông có thể nói là quá tải, nhưng bệnh nhân đến khám dịch vụ, họ bỏ tiền trực tiếp mỗi lần khám nên họ có sự lựa chọn khá kỹ, bệnh viện nào tốt thì họ đến. Ở bệnh viện Nguyễn Trãi có 18% bệnh nhân đến GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 24 khám dịch vụ là do xuất viện tái khám, họ đã từng điều trị nội trú tại bệnh viện và thấy bệnh viện điều trị tốt họ lại quay lại tái khám như vậy càng khẳng định hơn hoạt động chuyên môn mạnh là cái lõi của bệnh viện, hoạt động chuyên môn càng mạnh thì bệnh viện càng phát triển, càng phát huy hơn cách marketing bệnh viện thông qua người quen - Bệnh viện có chuyên môn mạnh, đội ngũ y, bác sỹ giỏi nhưng được ít người biết đến thì sẽ không phát huy hết được cái lõi của bệnh viện, vậy làm sao để mọi người biết được thế mạnh của bệnh viện, tên tuổi bệnh viện được quảng bá một cách rộng rãi? Tại sao bệnh viện Việt Pháp mới được thành lập gần đây họ lại nổi tiếng như vậy? Là vì họ biết được thế mạnh của họ là có nguồn vốn lớn, quy trình làm việc quốc tế, phong cách phục vụ bệnh nhân chuyên nghiệp, kết hợp với nước ngoài… và họ đã quảng bá những thế mạnh, thực lực của họ thông qua báo chí truyền thông rất nhiều và chi phí vào đó không phải là con số nhỏ. - Nhưng tại bệnh viện Nguyễn Trãi theo kết quả khảo sát thì không có bệnh nhân nào đến khám dịch vụ do đọc báo chí hay truyền thông, ngay cả khi lên mạng internet vào google search “bệnh viện Nguyễn Trãi” cũng chỉ có vài dòng ngắn gọn nói địa chỉ của bệnh viện trong danh mục bệnh viện và một số tin vắn nhỏ không thu hút người đọc. Như vậy thấy được rằng việc giới thiệu bệnh viện Nguyễn Trãi thông qua báo chí truyền thông chưa được tận dụng. - Bệnh viện nên quan tâm hơn tới việc giới thiệu bệnh viện qua cách này ví dụ như: Lập trang web của bệnh viện, ngoài việc giới thiệu thông tin về bệnh, thế mạnh của bệnh viện thì đưa thêm những thông tin chăm sóc sức khỏe, thông tin về những bệnh mới, phổ biến… thu hút người đọc, nếu có cơ hội tiếp cận báo chí thì cố gắng giới thiệu, nhấn mạnh vào thế mạnh của bệnh viện, thái độ phục vụ bệnh nhân của nhân viên…Ngoài ra việc tuyên truyền uy tín bệnh viện thông qua những hoạt động từ thiện, khám chữa bệnh miễn phí cho dân nghèo, vùng sâu vùng xa…cũng đem lại hiệu quả không nhỏ. Khi danh tiếng, uy tín bệnh viện nan rộng, thế mạnh được phát huy tối đa, người dân khi có nhu cầu về chăm sóc sức khỏe, khám chữa bệnh sẽ đến bệnh viện đông hơn. 4.2.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ. GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 25 - Thu viện phí rồi sử dụng nguồn thu từ viện phí như thế nào cho phù hợp và hiệu quả là rất quan trọng. Có nhiều người cho rằng nguồn thu đó có thể sử dụng cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ và điều này sẽ góp phần thúc đẩy để tăng thêm nguồn thu. Nhiều nghiên cứu cho thấy bệnh nhân sẵn sàng chi trả nếu như họ biết chắc chắn là chất lượng dịch vụ tốt và được cung cấp đủ thuốc (Shepart và cộng sự, 1987) - Chất lượng dịch vụ y tế thể hiện như thế nào? Đó là cung cấp thuốc tốt hơn, mức độ thuyên giảm của bệnh tật cao, củng cố tinh thần cán bộ của nhân viên y tế, chăm lo đời sống CBCNV, cung cấp và bảo dưỡng trang bị y tế tốt hơn, giảm thời gian chờ đợi của bệnh nhân…  Theo kết quả khảo sát thì 78%(62 bệnh nhân) trong số 79 bệnh nhân mua thuốc tại nhà thuốc bệnh viện là có đủ các loại thuốc theo toa của bác sĩ và họ thấy hài lòng.  22% (17 bệnh nhân) trong số 79 bệnh nhân mua thuốc tại nhà thuốc bệnh viện thỉnh thoảng mới có lần nhà thuốc thiếu 01 hoặc 02 loại thuốc trong toa và nhà - Tại bệnh viện Nguyễn Trãi  thuốc giải quyết bằng cách hỏi ý kiến bệnh nhân về việc cho loại thuốc thay thế nếu bệnh nhân không đồng ý thì bệnh nhân có thể đến nơi khác tìm mua đúng loại thuốc đó hoặc vào xin ý kiến bác sĩ cho loại thuốc khác tương đương và bệnh nhân cũng khá hài lòng về cách làm này.  Từ kết quả khảo sát ý kiến bệnh nhân cho thấy 57%(68 bệnh nhân) hài lòng với quá trình dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện.  42%(50 bệnh nhân) không có ý kiến, một số trong số họ cho rằng dịch vụ ở mức độ trung bình, một số đi khám lần đầu chưa đưa ra được ý kiến, một số hài lòng với việc khám chữa bệnh nhưng còn phải chờ đợi lâu nên không có ý kiến.  Có 01%(01 bệnh nhân) chưa hài lòng với quá trình khám chữa bệnh dịch vụ của bệnh viện ở khâu phải chờ khám quá lâu khiến cho bệnh nhân bị lỡ việc riêng. Như vậy khu khám dịch vụ cần giải quyết vấn đề chờ khám cho bệnh nhân hợp lý hơn. GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 26 - Đối với một bệnh viện công thì kết quả này là đáng khích lệ. Tuy nhiên để bệnh viện phát triển hơn nữa thì không nên dừng lại ở kết quả đó mà phải hướng tới con số 100% bệnh nhân hài lòng với chất lượng dịch vụ y tế tại bệnh viện Nguyễn Trãi. - Qua khảo sát ta thấy được bệnh nhân không có ý kiến và chưa hài lòng về quá trình khám chữa bệnh dịch vụ của bệnh viện hầu hết là do phải chờ khám lâu. Như vậy biết được nguyên nhân rồi thì việc giải quyết vấn đề là tất yếu. Ở phần kiến nghị em đã đưa ra ý kiến về thời gian đến khám của bệnh nhân. Về mặt thái độ làm việc của nhân viên, ở bệnh viện Nguyễn Trãi nhân viên chấp hành nội quy bệnh viện khá tốt nhưng có một số ý kiến của bệnh nhân thắc mắc rằng: số điện tử trước phòng khám mà mình đăng ký khám nhảy lên quá chậm, giờ làm việc của bác sỹ là 7h30 mà đến 8h30 mới nhảy đến bệnh nhân thứ 3 như vậy thì thời gian khám cho một bệnh nhân là bao nhiêu? Mặt khác có khá nhiều bệnh nhân ưu tiên ( người già trên 75 tuổi, phụ nữ mang thai, trẻ em) như vậy những người bận công việc riêng hi vọng đến khám dịch vụ sẽ xong sớm nhưng lại phải chờ đợi gần hết buổi mới xong sẽ không được hài lòng. - Như vậy làm thế nào để giải quyết tốt nhất nhu cầu của bệnh nhân vì chất lượng dịch vụ y tế không phải chỉ có chất lượng chuyên môn khám chữa bệnh mà còn dịch vụ ngoài chuyên môn nữa. Bệnh viện nên mở rộng quy mô khu khám dịch vụ như: Tăng phòng khám dịch vụ, trước mắt có thể số bệnh nhân còn chưa nhiều nhưng khi áp dụng những biện pháp quảng bá bệnh viện một cách rộng rãi thì bệnh nhân đến bệnh viện sẽ không ít nữa, hình thành một quy trình khám dịch vụ toàn diện, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, chất lượng khám chữa bệnh đảm bảo thì tiếng lành đồn xa, tên tuổi bệnh viện sẽ được nan rộng. 4.2.4 Thực hiện phân tích chi phí - Nguồn lực là hạn chế, việc sử dụng nguồn lực có hiệu quả cao nhất là điều mà các nhà quản lý quan tâm. Về nguyên tắc, có 02 cách nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực: Tạo ra sản phẩm với số lượng tối đa với cùng một lượng chi phí, hoặc tạo ra cùng một lượng sản phẩm với chi phí tối thiểu. Việc biết chính xác chi phí của dịch vụ y tế giúp cho:  Biết chi phí của dịch vụ y tế cung cấp, xác định được mức giá phù hợp cho dịch vụ CSSK GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 27  Giám sát được hiệu quả cung cấp dịch vụ của đơn vị.  Giám sát được thực hiện kế hoạch và ngân sách của cơ sở y tế, phát hiện kịp thời những chi phí tăng đột biến, qua đó có những điều chỉnh kịp thời.  Trong trường hợp so sánh chi phí của hai hay nhiều phương thức cung cấp dịch vụ khác nhau ( tiến hành phân tích chi phí), lựa chọn được phương thức có hiệu quả nhất.  Tính chi phí là một trong những bước quan trọng trong đánh giá kinh tế.  Tính toán chi phí là một trong những bước quan trọng trong lập kế hoạch ngân sách  Ngoài ra, giúp các nhà hoạch định chính sách có được bằng chứng rõ ràng về gánh nặng kinh tế của các vấn đề sức khỏe, ra quyết định dễ dàng hơn khi lựa chọn các biện pháp can thiệp. … 4.2.5 Áp dụng quản lý chất lượng đồng bộ TQM Định nghĩa Có nhiều định nghĩa về TQM  Theo Histoshi Kume : « TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng »  Theo TCVN ISO 8402 : « TQM là cách quản lý tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội » 4.2.5.2 Triển khai TQM 4.2.5.2.1 Giai đoạn hình thành Đây là giai đoạn rất cần thiết và quan trọng vì giai đoạn này là sự chuẩn bị môi trường cần thiết để tiến hành triển khai TQM. Giai đoạn này gồm 04 bước GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 28 - Đạt được sự tán thành của ban lãnh đạo: Thuyết phục được ban lãnh đạo cho phép triển khai và thiết kế cơ cấu về quản trị chất lượng là điều rất quan trọng. Như thế việc phải làm trước tiên là tạo sự cảm nhận và sự đồng tình về một chiến lược chất lượng - Huấn luyện về QTCL: TQM có thực hiện được hay không là từ công việc huấn luyện cho tất cả các cấp từ lãnh đạo cho tới nhân viên hiểu biết kỹ về TQM. Chương trình huấn luyện về QTCL gồm 05 mục:  Huấn luyện chuyên môn về TQM  Kiến thức và hoạt động về nhóm  Phương pháp giải quyết vấn đề  Mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp bên trong  Các công cụ đặc biệt trong quản trị chất lượng - Đánh giá hệ thống chất lượng hiện tại Qua việc điều tra phân tích tình hình chất lượng của tổ chức bằng các số liệu cụ thể sẽ cho thấy sự “không chất lượng” phải trả giá như thế nào. Việc đánh giá chất lượng sẽ phản ánh phần nào tình hình chất lượng của đơn vị và như vậy mới thuyết phục được BLĐ Đánh giá chất lượng là một công việc hết sức tế nhị, nên được thực hiện bởi những chuyên gia bên ngoài sẽ khách quan hơn. Sự đánh giá xoay quanh 02 vấn đề chính là: Tình hình tổ chức của bệnh viện về QTCL và tình hình các khoản chi phí chất lượng hiện tại - Thiết lập cơ cấu CL: Để có thể triển khai TQM trong đơn vị thì phải thiết lập một cơ cấu chức năng về QTCL. Cơ cấu này có nhiệm vụ xây dựng một chiến lược, một chương trình về CL và điều hành việc triển khaiTQM trong toàn bộ tổ chức. Cơ cấu này gồm có:  Hội đồng CL: Thành phần gồm đại diện hay chính bản thân lãnh đạo cao nhất, những quan chức chính và những người có trách nhiệm về CL trong tổ chức. Vai trò của hội đồng là đảm bảo cam kết về một chính sách và chiến lược CL được triển khai trong tổ chức. Hội đồng còn có nhiệm vụ theo dõi việc thực hiện và quyết định những vấn đề liên quan. GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 29  Ban điều hành CL: Ban điều hành có nhiệm vụ giúp đỡ cho Hội đồng CL. Đây không phải là bộ phận quản trị riêng rẽ mà là mắt xich quan trọng để đảm bảo và theo dõi việc triển khai TQM đến từng bộ phận, cá nhân trong tổ chức. Ban điều hành còn có nhiệm vụ đề xuất với Hội đồng CL về một chính sách CL, đảm bảo cho sự hài hòa giữa mục tiêu chất lượng với những mục tiêu khác của tổ chức  Các nhóm động lực: Nhóm động lực hay còn gọi là các đội tái lập là một nhóm người được cử ra để thực hiện cải tiến hay tái lập một quá trình cụ thể hay một vấn đề có tính chức năng. Những người này sẽ xem xét đánh giá quá trình hiện tại, giám xát việc thiết kế lại và thực hiện quá trình mới: Thành phần các nhóm động lực: Mỗi nhóm gồm 5 – 10 người gồm 2 loại: Nhân viên bên trong là những người đang làm việc có liên quan trực tiếp đến quá trình cải tiến, họ am hiểu toàn bộ hoặc một phần quá trình và nhân viên bên ngoài là những người không làm việc trong quá trình cũ, do đó họ sẽ đem đến cho nhóm tính khách quan và nhận thức mới mẻ. Các loại nhóm động lực: Gồm 3 nhóm  Nhóm cải tiến: Các nhóm này được chỉ định để nghiên cứu giải quyết một vấn đề cụ thể, tiến hành thử và sau đó điều chỉnh cho đúng. Nhóm này hoạt động có tính chất phòng ngừa những vấn đề có thể ảnh hưởng đến CL  Nhóm chất lượng: Nhóm này làm việc tự nguyện và thường xuyên, tự lựa chọn những vấn đề và sử dụng trí tuệ của tập thể để đề xuất giải pháp, có khi được dùng để cải tiến CL trong công việc của chính họ. Các nhóm CL được thành lập trong mọi lĩnh vực hoạt động của tổ chức và là thành phần chính trong quá trình cải tiến.  Nhóm can thiệp: Hoạt động giống như nhóm cải tiến nhưng khác một điểm là giúp tổ chức giải quyết những vấn đề cấp bách nghiêm trọng và mang tính chữa trị mà không có tính phòng ngừa 4.2.5.2.2 Giai đoạn thực hiện Sau khi đã có được một cơ cấu QTCL, tiến hành các hoạt động thử nghiệm , có thể thực hiện triển khai TQM xuống đến mọi cấp trong tổ chức. Giai đoạn này gồm 05 bước Bước 1. Phát động triển khai: GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 30 - Mọi nhân viên trong tổ chức phải được cung cấp đầy đủ các thông tin về vấn đề CL. Một sự thiếu am hiểu về TQM có thể dẫn đến những ý nghĩ sai lệch đôi khi ác cảm hay một tâm lý lo sợ, e ngại về những thay đổi. - BLĐ sẽ phải tuyên bố về một chính sách CL và về sự cam kết duy trì thực hiện trong moị cấp quản trị bắt đầu từ cấp cao nhất. Lãnh đạo cần trình bày ý nghĩa, những nguyên tắc, lợi ích cho cả tổ chức và lợi ích cho mỗi cá nhân, sự cần thiết và nguyên nhân của việc triển khai TQM. - Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình thực hiện QTCL vì làm thế nào đề thay đổi được những quan niệm trước đây và thay đổi những thói quen cũ mà người ta sẽ không dể dàng chấp nhận nếu họ không thấy được những lợi ích thiết thực. Phải đảm bảo phương pháp quản trị này không gây bất lợi cho họ khi được tham gia đóng góp vào quá trình quản lý và phát triển tổ chức, mà còn có lợi cho chính bản thân họ. Bước 2. Huấn luyện nhân viên tinh thần làm việc theo nhóm: - Nhân viên cũng cần được huấn luyện, đào tạo về TQM như cấp lãnh đạo để có thể thích ứng với phương pháp quản trị mới. Chương trình thực hiện này gồm có 3 mục đích chính là chiến lược CL, mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp bên trong và tinh thần làm việc nhóm. Làm việc nhóm thường dùng để giải quyết vấn đề. - Phương pháp giải quyết vấn đề ( Problem solving): quy trình gồm 8 bước được tóm tắt theo sơ đồ sau: GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 31 Không Có Tốt Chưa tốt Bước 3. Xây dựng các nhóm CL - Làm việc nhóm( teamwork) là tinh thần hoạt động của TQM. Chỉ qua nhóm thì tài năng và kinh nghiệm của những thành viên mới được phát huy và các quyết định của lãnh đạo mới thực hiện có hiệu quả - Nhóm chất lượng là thành phần quan trọng của nhóm động lực trong hệ thống tổ chức của TQM. Hệ thống QTCL có hoạt động tốt và thành công hay không là do từ những nhóm này Bước 4. Thay đổi sắc thái văn hóa Xác định vấn đề và nhận định một cách khách quan Mô tả thực trạng từ những quan điểm khác nhau Xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Đưa ra các giải pháp kiểm chứng và lựa chọn giải pháp tốt nhấ Triển khai kế hoạch hành động để thực hiện giải pháp Thiết lập các phương pháp đánh giá tin cậy và kiểm soát quá trình Có thỏa mãn các vấn đề trên? Xem xét tiến độ và kiểm tra kết quả GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 32 - Sắc thái văn hóa thay đổi là hậu quả tất yếu của việc chuyển từ cấu trúc hệ thống quản trị truyền thống cũ sang hệ thống TQM. Sự biến đổi rõ nhất trong thái độ và hành vi của tổ chức - Làm thay đổi sắc thái văn hóa có nghĩa là nhìn nhận những giá trị mới được hình thành trong tiến trình thực hiện kế hoạch và chiến lược CL. Không những vậy còn có trách nhiệm giữ gìn và phát huy thành quả đó. Tạo sự thay đổi văn hóa còn có nghĩa là mở rộng đối thoại, trao đổi thông tin qua quá trình ủy quyền, trao quyền cho mỗi cá nhân để khuyến khích mọi người trở lên tự tin, có trách nhiệm hơn với công việc - Thay đổi sắc thái văn hóa thể hiện qua 4 yêu cầu:  Cam kết khởi đầu  Tạo thay đổi văn hóa  Ủy quyền cho nguồn nhân lực  Khả năng lãnh đạo và hình thành nhóm Bước 5. Cải tiến chất lượng. - Cải tiến chất lượng là một trong những mục tiêu quan trọng của TQM. Quá trình cải tiến chất lượng được vạch ra để có thể áp dụng trong mọi khâu hoạt động - Quá trình cải tiến CL: Là đề ra giải pháp giải quyết vấn đề gồm:  Định nghĩa vấn đề  Định rõ vấn đề  Phân tích vấn đề  Biện pháp khắc phục  Thi hành  Xác định kết quả  Tiêu chuẩn hóa  Kế hoạch tiếp theo - Kỹ thuật cải tiến CL – vòng tròn Deming  Kỹ thuật quản trị hữu hiệu trong quá trình cải tiến chất lượng chính là việc áp dụng vòng tròn Deming, tức vòng tròn PDCA. Vòng tròn PDCA không những có thể áp GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 33 dụng vào từng giai đoạn của quá trình cải tiến CL mà còn trong mọi hoạt động của quá trình quản trị  Vòng tròn PDCA  Kế hoạch, thiết kế - Plan: Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình cải tiến. Một quá trình được lập kế hoạch kỹ thì hiệu quả sẽ cao. Điều cần thiết là phải thấy trước các nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhân sự, tài chính, phương tiện và vạch ra thời gian biểu cũng như phương pháp được sử dụng để thực hiện, kiểm tra. Điều quan trọng không thể quên khi lập kế hoạch là phải dự báo trước những rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa bằng quy tắc PPM: Planning – lập kế hoạch, Prevention – phòng ngừa, Monitoring – Theo dõi  Thực hiện – Do: Để kế hoạch có thể tiến hành thuận lợi, điều cần thiết là: Nắm cững và dự kiến các nguồn lực cần thiết Hiểu rõ lưu đồ ( Flow chart) và thủ tục công việc đó Tiến hành huấn luyện, đào tạo để kế hoạch có thể thực hiện được Cung cấp các thông tin cần thiết khi người thực hiện có yêu cầu  Kiểm tra – Act : Sau khi thực hiện cần tiến hành kiểm tra để hoàn chỉnh kế hoạch. Kiểm tra trong vòng tròn PDCA là sự so sánh giữa kế hoạch, thiết kế với thực hiện. Việc này do chính các thành viên tự đảm nhiệm và cũng chính họ đề ra các giải pháp điều chỉnh. Người thực hiện sẽ tự quản trị, tự kiểm tra và tự đề ra các biện pháp sửa chữa.  Hành động – Art :Hành động ở đây thực chất là những hoạt động khắc phục và phòng ngừa. Trong tiến hành sửa chữa nên tìm ra các nguyên nhân của những sai sót, từ đó Plan: thiết kế Check: kiểm tra Act: hành động Do: thực hiện GVHD: ThS Ngô Gia Lương SVTH: Vũ Thị Thái 34 cải tiến chất lượng ngay từ khâu vạch kế hoạch. Nếu kế hoạch cải tiến được thử nghiệm thành công sẽ trở thành tiêu chuẩn cho cả tổ chức - Chu trình cải tiến CL toàn tổ chức: Chu trình cải tiến CL toàn tổ chức có thể trải qua 14 bước từ 12 – 18 tháng:  Cam kết của lãnh đạo – Giám đốc  Xây dựng nhóm CL  Lượng hóa CL  Tính giá trị CL  Xây dựng quan niệm CL thông qua hội thảo  Lập kế hoạch sửa chữa sai sót  Tổ chức phong trào cải tiến CL  Đào tạo huấn luyện về MBP,PDCA, SPC  Phát động ngày làm việc không lỗi  Xây dựng mục tiêu sửa chữa sai sót  Loại bỏ nguyên nhân sai sót  Đánh giá công lao, thành tích  Xây dựng hội đồng chất lượng  Cam kết của lãnh đạo và của bệnh viện.