Đầu óc tỉnh táo sẽ nắm được thời cơ

Đầu óc tỉnh táo sẽ nắm được thời cơ Theo dự báo, tình hình kinh tế năm 2009 sẽ không mấy lạc quan. Sức mua giảm, đối đầu với nhiều rủi ro, doanh nghiệp phải quản lý như thế nào để vượt qua cơn khủng hoảng này? Phóng viên Doanh nhân và Pháp luật đã có cuộc trao đổi với chuyên gia tư vấn Đỗ Thanh Năm – Giám đốc tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win về vấn đề này. Trong thời gian qua, nhiều doanh nghiệp tiến hành tái cấu lại để giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh. Ông có nhận xét gì về vấn đề này? Ths. Đỗ Thanh Năm: Không phải khi kinh tế khó khăn doanh nghiệp mơi tái cấu trúc lại, mà những công ty thành công nhất thế giới, sau 3 năm, họ tiến hành việc tái cấu trúc lại. Thông thường, chiến lược phát triển được xây dựng trong khoảng thời gian 3 năm. Khi thay đổi chiến lược, doanh nghiệp phải thay đổi mô hình quản lý để hỗ trợ tốt cho chiến lược mới được đề ra. Trong thời kỳ suy thoái, phần rất lớn các doanh nghiệp đều thay đổi chiến lược, vì vậy việc tái cấu trúc là đúng. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp phần lớn là theo nguyên tắc kim tự tháp, đáy là toàn thể công nhân gánh toàn bộ cơ cấu trên vai, và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến đỉnh. Dù hệ thống tổ chức có logic tới đâu đi nữa thì vẫn ẩn chứa mầm mống của bệnh quan liêu. Toàn bộ hệ thống cấp bậc, bức vách ngăn, cấu trúc phức tạp vè quản trị này đã hạn chế sự nhạy bén của doanh nghiệp với thị trường. Trong thời kỳ khủng hoảng, sự nhạy bén rất cần thiết và quan trọng, vì vậy doanh nghiệp nên xây dựng tiến trình tổ chức theo chiều ngang: mọi thông tin phải được thông suốt, mọi ý kiến từ thị trường đều đến được ban lãnh đạo doanh nghiệp một cách nhanh nhất. Tinh gọn bộ máy là tiết giảm chi phí hợp lý và hiệu quả. Khi bộ máy gọn lại, mỗi thành viên trong doanh nghiệp dần dần tinh nhuệ hơn, làm việc hiệu quả hơn và đổi lại, sẽ có mức thu nhập cao hơn. Doanh nghiệp tinh lọc ra được những con người có tâm huyết với sự nghiệp chung, đam mê nghề nghiệp và đạt hiệu quả cao trong công nghiệp. Khi kế hoạch tinh gọn triển khai thành công quỹ lương cũng được rút gọn và có những khoản dư ra có thể dùng để cân đối cho việc khác. Trong số đó, có thể trích một phần đẻ lập một chính sách lương hợp lý nhằm giữ chân người tài. Trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp phải hành động nhanh hơn, tập trung hơn, hiệu quả hơn để giành lợi thế cạnh tranh lâu dài trên nền tảng kiểm soát chặt chẽ từ nhiều nguồn. Từ ddsos, chi phí đầu vào phục vụ cho sản xuất – kinh doanh được giảm bớt; lương bổng của cán bộ, nhân viên chủ chốt được điều chỉnh tích cực; hiệu quả kinh doanh vẫn đảm bảo. Và quan trọng hơn cả là doanh nghiệp đã tái cấu trúc được một “cơ thể” gọn gàng và dồi dào sức khỏe đủ để vượt qua cơn khủng hoảng. Ông vừa nói, trong thời kỳ suy thoái, các doanh nghiệp đều thay đổi chiến lược. Ông có thể nói cụ thể hơn về điều này? Kinh tế suy thoái, doanh nghiệp thường hành động theo hai hướng chính: hoặc giảm bớt các dự định, và áp dụng những biện pháp phòng vệ, cắt giảm chi phí. Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái, hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ. Dù theo hướng nào, trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp phải hành động nhanh hơn, tập trung hơn, hiệu quả hơn để giành lợi thế cạnh tranh lâu dài trên nền tảng kiểm soát chặt chẽ từ nhiều nguồn. Để làm được điều này, ít nhất, doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược, mạnh hơn, xây dựng một chiến lược mới. Đánh giá lại doanh nghiệp và xây dựng kế hoạch ưu tiền là việc phải làm, cụ thể là: Doanh nghiệp phân tích mức độ chịu đựng của mình đến đâu khi suy thoái tác động đến doanh số bán, chi phí, lợi nhuận cũng như chu kỳ kinh doanh. Cụ thể, đánh giá lại từng sản phẩm, xem xét các ngành kinh doanh và toàn bộ phạm vi hoạt động, mối liên kết giữa các chuỗi giá trị, sự co dãn của các nhà cung cấp và khách hàng, thị trường để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, cũng như cơ hội và mối đe dọa từ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh, nhìn ra ai là đối thủ mạnh nhất và họ sẽ phản ứng ra sao. Từ đó, xem xét chỗ nào cần cải tiến hoạt động, cắt giảm chi phí, thêm giá trị gia tăng, có thể khai thác nguồn lực rẻ ở đâu...để tạo ra giá thành thấp cũng như đa dạng hóa rủi ro về tiền tệ và khách hàng để có sự ưu tiên trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Nếu tài chính cho phép, thì tăng thêm đầu tư cho công tác tiếp thị, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), tăng chi tiêu cho một số lĩnh vực để sẵn sàng đạt các mục tiêu chiến lược như thay đổi mô hình kinh doanh, các kênh phân phối... Những công việc nào tạo ra giá trị nhanh hơn phải được ưu tiên, vì thời gian phản ứng là yếu tố quyết định thành công. Hơn nữa, cũng cần đẩy mạnh hoặc tăng tốc các dự án có thể hoàn vốn nhanh nhất khi kinh tế bắt đầu hồi phục. Mặc dù có sự ứng phó tốt với tình hình thực tế nhưng chúng ta vẫn không thể lường trước được những tình huống bất ngờ. Làm thế nào để doanh nghiệp có thể đối phó với những bất ngờ một cách hiệu quả nhất, thưa ông? Doanh nghiệp phải cơ động hơn về mặt phòng vệ lẫn tấn công, chứ không nên lệ thuộc hoàn toàn vào kế hoạch. Dù kế hoạch vạch ra có chu đáo đến đâu cũng vẫn có những yếu tố bất ngờ khó lường. Các đối thủ cạnh tranh có thể hành động không lường trước được và đe dọa những giả định hoặc chiến lược của mình. Do đó, phải sẵn sàng thay đổi hướng hành động khi tình thế thay đổi: duy trì những nguồn lực dự trữ hoặc cải tiến cách quản lý vốn lưu động, sẵn sàng nắm lấy cơ hội mới nảy sinh, thu hút người tài khi đối thủ sa thải họ...Tất nhiên, không thể lường trước được mọi diễn biến song nếu chịu khó chuẩn bị các kịch bản đa dạng, đầu óc sẵn sàng tỉnh táo thì sẽ nắm bắt được thời cơ do suy thoái đem lại.