Chuyên đề Chiến lược định vị, chiến lược Marketing theo chu kỳ sống sản phẩm và xây dựng thương hiệu

trường mới. - Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào kênh phân phối mới. - Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và sự ưa thích sản phẩm. - Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả. Chiến lược mở rộng thị trường này củng cố vị thế cạnh tranh của công ty. Công ty trong giai đoạn tăng trưởng đối mặt với sự cân nhắc lựa chọn giữa thị phần cao và lợi nhuận hiện tại cao. Bằng cách chi tiêu tiền cho việc cải tiến sản phẩm, cổ động và phân phối, công ty có thể chiếm được vị thế thống trị. Công ty hy sinh lợi nhuận hiện tại tối đa với hy vọng đạt được loiự nhuận cao hơn trong giai đoạn tiếp theo. Chiến lược marketing : Giai đoạn trưởng thành (bão hòa) Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phẩm sẽ chậm dần lại và sản phẩm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn sung mãn này thường kéo dài hơn những giai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà quản trị marketing. Đa số các sản phẩm đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và gần như toàn bộ công việc quản trị marketing đều nhằm vào giải quyết những vấn đề của sản phẩm trong giai đoạn sung mãn đó. Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng trưởng, có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phẩm. Thời kỳ thứ hai là sung mãn ổn định, doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thị trường đã bảo hòa. Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai phụ thuộc vào mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn, có qui mô doanh số giảm dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế. Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong ngành và làm cho cạnh tanh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách bán giảm giá. Họ đẩy mạnh quảng cáo và tăng cường quan hệ với các trung gian phân phối và khách hàng, bổ sung thêm kinh phí nghiên cứu và phát triển để tạo ra những mẫu mã tốt hơn cho sản phẩm. Rốt cuộc, những công việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững chắc mà xu thế chủ yếu của họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh. Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những sản phẩm yếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có lời nhiều hơn, và đôi khi xem thường tiềm năng to lớn của những sản phẩm cũ hiện có của mình. Những người làm marketing cần phải xem xét một cách có hệ thống các chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến marketing - mix. Đổi mới thị trường Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai hướng: tăng số người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người. Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách: Tìm kiếm những khách hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người không sử dụng sản phẩm đó); Thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới; J&J thành công trong việc cổ động dầu gội cho em bé cho người sử dụng trưởng thành. Hay giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh. Pepsi thường xuyên thu hút người sử dụng Coca-cola chuyển sang dùng Pepsi. Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ (1) sử dụng thường xuyên hơn, những người làm marketing cho các nhãn hiệu nước cam ép cố gắng cổ động người sử dụng uống nước cam ép nhiều hơn thay vì chỉ uống vào bữa ăn sáng; (2) mỗi lần sử dụng với số lượng nhiều hơn, những người làm marketing cho các loại dầu gội đầu khuyến khích người sử dụng dùng dầu gội hai lần trong mỗi lần gội thì sẽ hiệu quả hơn một lần; (3) phát hiện ra những công dụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phẩm theo nhiều cách đa dạng hơn. Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản phẩm nhằm thu hút một phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn. Đổi mới sản phẩm Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công dụng nhiều hơn. Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như độ bền, độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Một nhà sản xuất có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách đưa ra một sản phẩm “mới và được cải tiến”. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn. Nhưng không phải khi nào cũng sẵn sàng chấp nhận một sản phẩm “được cải tiến” như trong trường hợp New Coke của Coca-cola. Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như độ bền, độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Một nhà sản xuất có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách đưa ra một sản phẩm “mới và được cải tiến”. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn. Nhưng khách hàng không phải lúc nào cũng sẵn sàng chấp nhận một sản phẩm “được cải tiến” như trong trường hợp New Coke của Coca-Cola – một trong 100 thất bại thương hiệu lớn nhất mọi thời đại, theo đánh giá của Matt Haig. Với sự tấn công của đối thủ Pepsi-Cola, vào năm 1985 Coca-Cola đã quyết định thay thế Coke truyền thống bằng một công thức có vị ngọt hơn đặt tên là New Coke. Coca-Cola chi tiêu 4 triệu USD cho việc nghiên cứu thị trường. Cuộc thử nghiệm này chỉ ra rằng người uống Coke thích công thức mới ngọt hơn của công ty. Nhưng việc tung New Coke lại gây ra sự phản đối trên toàn quốc. Các nhà nghiên cứu thị trường đã thành công trong việc thử nghiệm hương vị mới nhưng họ đã thất bại trong việc đo lường những gắn bó tình cảm sâu đậm của người tiêu dùng với Coca-Cola. Có những từ ngữ gây phiền hà, những sự phản đối chính thức và thậm chí đe dọa khiếu kiện, gây sức ép lên thông điệp “The real thing” Theo Matt Haig, trong cuốn sách “The truth about the 100 bigest branding mistakes of all time”: Năm 1942, những mẫu quảng cáo trên khắp nước Mỹ với thông điệp “Chỉ có một thứ giống như Coca-Cola là tự thân Coca-Cola mà thôi. Nó chính là thứ thật”. . Mười tuần sau, công ty thu hồi New Coke và tung ra lại công thức hàng thế kỷ của mình với tên “Classic Coke”, việc tung ra công thức cũ thậm chí còn đem lại vị thế mạnh mẽ hơn cho Coca- Cola trên thị trường. Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phẩm. Chiến lược này có một số lợi thế. Chiến lược tăng cường đặc tính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi mới doanh nghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng các đặc tính đó. Chiến lược này đem lại cơ hội cho việc truyền bá miễn phí và tạo ra sự nhiệt tình của lực lượng bán hàng và các nhà phân phối. Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, trừ khi những lợi ích của chiến lược này chỉ dành cho người đầu tiên tung ra và sự tăng cường đặc tính sản phẩm không đem lại lợi ích trong dài hạn. Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh về hình thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc tính của sản phẩm. Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo về hình thức, cấu trúc và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời vẫn tranh thủ được những khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm. Trong trường hợp thực phẩm đóng gói và sản phẩm gia dụng, các công ty tung ra các màu sắc và kết cấu mới và thiết kế lại bao bì. Một chiến lược kiểu dáng có thể tạo ra cho sản phẩm một vị trí độc nhất trên thị trường. Tuy nhiên việc cạnh tranh về kiểu dáng cũng có vấn đề. Trước hết, khó có thể dự đoán liệu các khách hàng – và ai – sẽ mong muốn kiểu dáng mới. Thứ hai, sự thay đổi kiểu dáng thường được đòi hỏi tạm dừng việc sử dụng kiểu dáng cũ và công ty chịu rủi ro đánh mất khách hàng. Người tiêu dùng có thể trở nên gắn bó với những thứ có vẻ chẳng có gì quan trọng như hộp bơ đậu phụng. Cải tiến marketing – mix các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố trong phối thức marketing (marketing - mix). Giá cả. Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đến giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá đặc biệt, chiết khấu theo khối lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn. Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năng trưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển. Khi Goodyear đã quyết định bán đồ trang sức của mình thông qua Wal-Mart, Sears và Discount Tire, công ty đã đẩy thị phần từ 14% lên 16% trong năm đầu tiên. Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích khả năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phương tiện truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp ứng ngân sách quảng cáo cho những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công cụ và hình thức khuyến mãi năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc tặng quà kèm theo,... Liên quan đến bán hàng cá nhân, liệu công ty nên tăng chất lượng hay số lượng nhân viên bán hàng. Những nền tảng cho sự chuyên môn hóa của lực lượng bán hàng nên thay đổi như thế nào? Lãnh địa bán hàng có nên được xem xét lại không? Dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng bằng cách tăng tốc độ giao hàng, phát triển các dịch vụ hỗ trợ khách hàng hoặc cung cấp tín dụng nhiều hơn. Những người làm marketing thường thảo luận những công cụ nào hiệu quả nhất trong giai đoạn bão hòa. Chẳng hạn, liệu công ty có đạt được lợi nhuận nhiều hơn bằng cách tăng cường quảng cáo hoặc ngân sách khuyến mãi? Khuyến mãi có nhiều tác động hơn vào giai đoạn này vì người mua đạt đến điểm cân bằng trong thói quen và sở thích mua hàng của mình, và những yếu tố thuyết phục về tâm lý (từ các quảng cáo) không còn hiệu quả bằng những công cụ khuyến khích tài chính như khuyến mãi. Ngày nay, nhiều công ty hàng hóa tiêu dùng chi tiêu hơn 60% ngân sách cổ động của mình cho khuyến mãi nhằm hỗ trợ cho những sản phẩm bão hòa. Những người làm marketing khác lập luận rằng các nhãn hiệu nên được quản trị như là một tài sản và được hỗ trợ bởi quảng cáo. Chi tiêu quảng cáo nên được nhìn nhận như là chi phí đầu tư, không phải là một khoản chi tiêu hiện tại. Những nhà quản trị nhãn hiệu, tuy vậy, sử dụng khuyến mãi vì hiệu quả của nó nhanh hơn và thường dễ thấy hơn bởi những người quản lý. Nhưng các hoạt động khuyến mãi quá mức có thể gây hại cho hình ảnh nhãn hiệu và lợi nhuận dài hạn của công ty. Tùy theo tình trạng cụ thể của phối thức marketing trong mỗi doanh nghiệp mà thực hiện việc cải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Một vấn đề của chiến lược thay đổi phối thức marketing, đặc biệt là việc giảm giá và các dịch vụ gia tăng, đó là tính dễ bắt chước. Công ty có thể không đạt được kết quả mong muốn và tất cả các công ty phải gánh chịu sự sói mòn về lợi nhuận khi họ sử dụng phối thức marketing để tấn công lẫn nhau. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phân tích đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc của phối thức marketing của mình và của đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi và hiệu quả. Chiến lược marketing: Giai đoạn suy thoái Sau một thời gian có mặt trên thị trường, hầu hết các sản phẩm và nhãn hiệu sẽ giảm dần doanh số bán của mình. Sự suy giảm doanh số có thể nhanh hay chậm, hoặc ổn định ở một mức thấp trong thời gian khá dài, nhưng về cơ bản không còn khả năng sinh lời như trướoc nữa. Đó là biểu hiện của giai đoạn suy tàn. Doanh số sụt giảm có thể vì nhiều lý do khác nhau, như sự đổi mới về công nghệ, sự thay đổi sở thích của khách hàng, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên. Tất cả đều dẫn tới tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, giá cả sản phẩm ngày càng giảm xuống kéo theo sự suy giảm nhanh chóng của lợi nhuận. Khi doanh số và lợi nhuận suy giảm, một số doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường, những doanh nghiệp còn lại có thể giảm bớt sản lượng, từ bỏ những phân đoạn thị trường nhỏ và thu hẹp mạng lưới phân phối sản phẩm. Họ cũng có thể cắt giảm chi phí quảng cáo và giảm giá bán xuống thấp hơn nữa. Thực tế là hầu hết các công ty đều không phát triển một chiến lược tốt cho những sản phẩm già cỗi của mình. Thường thì tình cảm đóng một vai trò quan trọng. Tuy nhiên lập luận logic cũng có thể đóng vai trò quan trọng. Các nhà quản trị tin rằng việc bán sản phẩm sẽ được cải thiện khi nền kinh tế được cải thiện, hoặc khi chiến lược marketing được xem xét, hoặc khi sản phẩm được cải tiến. Hoặc sản phẩm yếu có thể vẫn được giữ lại vì sự đóng góp của nó vào việc bán những sản phẩm khác của công ty. Hoặc doanh thu của những sản phẩm này đem lại vẫn phù đắp được những chi phí, thậm chí nếu nó không đem lại lợi nhuận. Cho đến khi những lý do để tồn tại không còn nữa, ví dụ khi sản phẩm yếu kém quá tốn kém đối với công ty, doanh thu không thể bù đắp được chi phí cố định và tất nhiên không đem lại lợi nhuận, nghĩa là có quá nhiều chi phí chìm. Các sản phẩm yếu thường tiêu dùng một lượng thời gian quản lý không tỉ lệ tương xứng, đòi hỏi những điều chỉnh về giá và tồn kho thường xuyên, thường liên quan đến kế hoạch sản xuất ngắn hạn thay vì kế hoạch dài hạn, đồi hỏi cả nỗ lực quảng cáo lẫn lực lượng bán hàng mà lý ra nếu đầu tư cho các sản phẩm mạnh hơn sẽ đem lại lợi nhuận nhiều hơn và đôi khi việc bán những sản phẩm này có thể gây lo âu, nghi ngờ cho khách hàng và làm mờ hình ảnh của công ty. Chi phí lớn nhất có thể sẽ phát sinh trong tương lai. Thất bại trong việc loại bỏ những sản phẩm yếu sẽ làm chậm việc tìm kiếm và phát triển những sản phẩm thay thế. Để giải quyết các sản phẩm già cỗi, công ty phải đối mặt với một số nhiệm vụ và quyết định. Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập hệ thống xác định những sản phẩm yếu. Nhiều công ty thường tổ chức các cuộc họp đánh giá sản phẩm với đại diện từ nhiều bộ phận gồm marketing, R&D, sản xuất, tài chính để phát triển một hệ thống xác định sản phẩm yếu kém. Bộ phận kiểm tra sẽ cung cấp dữ liệu về mỗi sản phẩm để chỉ ra xu hướng về qui mô thị trường, thị phần, giá, chi phí và lợi nhuận. Chương trình máy tính sau đó sẽ phân tích những thông tin này. Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đối với những sản phẩm nằm trong diện nghi vấn sẽ phải trình bày về những nhận định của họ về doanh thu và lợi nhuận trong tương lai, khi có hoặc không có những thay đổi về chiến lược marketing. Cuộc họp xem xét sản phẩm sẽ đưa ra những lời khuyên cho mỗi sản phẩm – để nguyên, thay đổi chiến lược marketing hoặc loại bỏ. Một số công ty sẽ loại bỏ thị trường suy thoái nhanh hơn so với các công ty khác. Đa phần phụ thuộc vào sự có mặt và độ cao của các rào cản rút lui khỏi ngành. Rào cản rút lui càng thấp thì sẽ có nhiều công ty sớm rút lui khỏi ngành, và chừa lại cơ hội cho những công ty còn trụ lại thu hút những khách hàng của những công ty đã rút lui. Chẳng hạn, P&G vẫn trụ lại trong ngành xà phòng nước đang suy thoái và cải thiện lợi nhuận của mình. Khi nghiên cứu chiến lược công ty trong những ngành suy thoái, Harrigan đã xác định năm chiến lược khác nhau mà các công ty có thể sử dụng: Tăng đầu tư của công ty (để thống trị thị trường hoặc củng cố vị thế cạnh tranh) Duy trì mức đầu tư cho đến khi tính không chắc chắc về ngành được giải quyết Giảm mức đầu tư một cách có lựa chọn, bằng cách loại bỏ những nhóm khách hàng không sinh lợi, đồng thời củng cố đầu tư của công ty vào những phân đoạn có lãi Thu hoạch những đầu tư của công ty để thu hồi ngân quỹ một cách nhanh chóng Loại bỏ nhanh chóng các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả bằng cách bán tài sản một cách có lợi nhất có thể. Việc lựa chọn chiến lược marketing trong giai đoạn suy tàn của sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành đó. Công ty ở trong ngành không còn hấp dẫn nhưng lại có những sức mạnh cạnh tranh phải xem xét việc lùi bước một cách chọn lọc. Công ty trong ngành hấp dẫn và có sức mạnh cạnh tranh mạnh mẽ thì phải củng cố việc đầu tư của mình. Với mỗi sản phẩm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định xem nên thực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu tư thêm với hy vọng các đối thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định thu hoạch nốt sản phẩm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng cáo, số lượng nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Nếu thành công, giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Cuối cùng, doanh nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm của mình hay bán nó cho một doanh nghiệp khác. Trong bảng sau, chúng ta có một số tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu marketing và các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm. Bảng 8.1: Các đặc điểm, mục tiêu và chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm ĐẶC ĐIỂM Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái Doanh số Doanh số thấp Doanh số tăng nhanh Doanh số đỉnh cao Doanh số giảm Chi phí Chi phí tính trên khách hàng cao Chi phí tính trên khách hàng trung bình Chi phí tính trên khách hàng thấp Chi phí tính trên khách hàng thấp Lợi nhuận Lợi nhuận âm Lợi nhuận tăng Lợi nhuận cao Lợi nhuận giảm Khách hàng Khai phá Tiên phong Đến sớm Lạc hậu Đối thủ cạnh tranh Ít Đông lên Ổn định và bắt đầu giảm Giảm bớt MỤC TIÊU MARKETING Tạo sự biết đến và dùng thử Tăng tối đa thị phần Tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần Giảm chi phí và tận dụng nhãn hiệu CHIẾN LƯỢC Sản phẩm Chào bán sản phẩm cơ bản Chào bán sản phẩm phát triển, dịch vụ,bảo hành Đa dạng hóa nhãn hiệu và mẫu mã Loại bỏ mặt hàng yếu kém Giá cả Chi phí cộng lãi Định giá để thâm nhập thị trường Định giá bằng hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh Cắt giảm giá Phân phối Phân phối có chọn lọc Phân phối ồ ạt Phân phối ồ ạt hơn nữa Chọn lọc loại bỏ các cửa hàng không sinh lời Quảng cáo Tạo sự biết đến sản phẩm trong khách hàng tiên phong và đại lý Tạo sự biết đến và quan tâm trong thị trường đại chúng Nhấn mạnh sự khác biệt của nhãn hiệu và ích lợi Giảm xuống mức cần thiết để giữ chân khách hàng trung thành nhất Khuyến mãi Khuyến mãi mạnh để thu hút dùng thử Giảm bớt để chiếm lợi thế và nhu cầu của người dùng nhiều Tăng cường để khuyến khích chuyển nhãn hiệu Giảm tới mức tối thiểu XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU MẠNH Một số nhà phân tích nhìn nhận nhãn hiệu như là một tài sản bền vững quan trọng của công ty, tồn tại lâu hơn một sản phẩm hoặc một tài sản nào khác của công ty. John Stewart, người đồng sáng lập ra Quaker Oats, đã có lần phát biểu “Nếu việc kinh doanh là nhầm lẫn, tôi sẽ đưa cho bạn đất đai, nhà xưởng và tài sản và tôi sẽ chỉ giữ lại thương hiệu, và tôi sẽ kiếm được nhiều hơn bạn”. Giám đốc điều hành của McDonald cũng đồng ý: Một thành viên mở rộng của McDonald làm việc tại Coca-Cola đã có lần phát biểu với chúng tôi về giá trị nhãn hiệu của họ. Ông nói rằng nếu mỗi tài sản mà chúng ta có, mỗi cơ sở mà chúng ta xây dựng và mỗi thiết bị bị hủy hoại trong thiên tai, chúng ta đều có thể đầu tư tiền bạc để thay thế một cách rất nhanh chóng nhưng giá trị của thương hiệu thì lại không. Và ông đã có lý. Nhãn hiệu có giá trị hơn tất cả những tài sản khác. Do vậy, nhãn hiệu là tài sản quan trọng cần phát triển và quản lý cẩn thận. Trong phần này chúng ta xem xét những chiến lược quan trọng trong việc xây dựng và quản trị nhãn hiệu. Giá trị thương hiệu Nhãn hiệu hàm ý nhiều hơn một tên gọi và biểu tượng. Nhãn hiệu thể hiện cảm nhận và nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm và năng lực của nó – là tất cả những gì mà sản phẩm hoặc dịch vụ gợi lên nơi người tiêu dùng. Như một chuyên gia về nhãn hiệu đã gợi ý “Nhãn hiệu là những gì còn lại trong tâm trí khách hàng”. Do vậy, giá trị thật sự của nhãn hiệu mạnh là sức mạnh của nó trong việc tác động đến sở thích và sự trung thành của khách hàng. Nhãn hiệu có thể khác nhau về sức mạnh và giá trị của nó trên thị trường. Một nhãn hiệu mạnh có giá trị nhãn hiệu cao. Giá trị nhãn hiệu là hiệu quả khác biệt tích cực mà việc biết tên hiệu tạo ra nơi người tiêu dùng khi họ đáp ứng các dịch vụ hoặc sản phẩm. Đo lường giá trị nhãn hiệu là đo lường mức độ mà khách hàng sẵn lòng trả nhiều hơn cho một nhãn hiệu đó. Một nghiên cứu đã tìm ra được rằng 72% khách hàng mong muốn trả thêm 20% cho những nhãn hiệu mà họ thích so với nhãn hiệu cạnh tranh gần nhất; 40% cho rằng họ sẽ trả thêm 50%. Những khách hàng yêu thích Tide và Heinz mong muốn trả thêm 100% cho những nhãn hiệu này. Những người uống Coke trung thành sẽ sẵn sàng trả thêm 50% và với những người sử dụng Volvo con số này là 40%. Nhãn hiệu với giá trị thương hiệu cao là một tài sản rất có giá trị. Đánh giá nhãn hiệu là một tiến trình đánh giá tổng giá trị tài chính của một nhãn hiệu. Đo lường giá trị này là rất khó khăn. Tuy nhiên, theo một đánh giá, giá trị nhãn hiệu Coca-Cola là 69 tỉ USD, Microsoft là 65 tỉ USD và IBM là 53 tỉ USD. Một số nhãn hiệu khác được đánh giá cao trên thế giới bao gồm General Electric, Nokia, Intel, Disney, Ford, McDonald’s và AT&T. “Khái niệm giá trị nhãn hiệu xuất hiện chỉ vài năm trở lại đây và được xem là tài sản chiến lược quan trọng”, một nhà tư vấn nhãn hiệu đã quan sát và phát biểu như vậy. “CEO – giám đốc điều hành trong nhiều ngành bây giờ xem nhãn hiệu nhu là một nguồn kiểm soát và một cách thức để xây dựng mối quan hệ mạnh hơn với các khách hàng của mình”. Giá trị nhãn hiệu cao đem lại cho công ty nhiều lợi thế cạnh tranh. Một nhãn hiệu mạnh sẽ có được sự nhận biết và sự trung thành với nhãn hiệu của người tiêu dùng cao hơn. Vì người tiêu dùng kỳ vọng các cửa hàng sẽ bán nhãn hiệu đó, và công ty có năng lực thương lượng cao hơn với các nhà bán lẻ. Vì tên hiệu gợi lên độ tin cậy cao, công ty có thể dễ dàng đưa ra một dòng sản phẩm mới và mở rộng nhãn hiệu của mình, như khi Coca-cola tạo đòn bẩy cho nhãn hiệu đã nổi tiếng của mình trong việc tung ra Diet Coke hoặc khi Procter & Gamble đưa ra loại xà phòng rửa bát Ivory. Trên tất cả, nhãn hiệu mạnh cung ứng cho công ty một số công cụ phòng vệ sự cạnh tranh về giá khốc liệt của các đối thủ. Tuy nhiên, tài sản nền tảng đằng sau giá trị thương hiệu là tài sản khách hàng – tức là những giá trị của mối quan hệ khách hàng mà nhãn hiệu tạo ra. Một nhãn hiệu mạnh là quan trọng, nhưng những gì nó thật sự thể hiện là tập hợp những khách hàng trung thành. Do vậy, trọng tâm thật sự của marketing là xây dựng tài sản khách hàng, và quản trị nhãn hiệu được xem là công cụ marketing quan trọng. Xây dựng thương hiệu mạnh Xây dựng nhãn hiệu tạo ra một số quyết định mang tính thách thức đối với người làm marketing. Hình 8.5 chỉ ra một số quyết định chiến lược về nhãn hiệu, bao gồm định vị nhãn hiệu, lựa chọn tên hiệu, người tài trợ nhãn hiệu và phát triển nhãn hiệu. Hình 8.5: Các quyết định chiến lược về nhãn hiệu Định vị nhãn hiệu Các đặc tính Các lợi ích Niềm tin và giá trị Lựa chọn tên hiệu Lựa chọn Bảo vệ Người tài trợ nhãn hiệu Nhãn hiệu người SX Nhãn hiệu riêng Nhượng quyền Đồng nhãn hiệu Phát triển nhãn hiệu Mở rộng dòng SP Mở rộng nhãn hiệu Đa nhãn hiệu Nhãn hiệu mới Định vị nhãn hiệu Những người làm marketing cần phải định vị nhãn hiệu của mình một cách rõ ràng trong tâm trí của khách hàng mục tiêu. Họ có thể định vị các nhãn hiệu của mình theo ba cấp độ khác nhau. Ở cấp độ thấp nhất, họ có thể định vị nhãn hiệu của mình dựa trên những đặc tính của sản phẩm. Chẳng hạn, nhà làm marketing cho xà phòng Dove có thể truyền thông về những đặc tính của sản phẩm là một loại xà phòng chứa một phần tư là kem. Tuy nhiên, những đặc tính là cấp độ định vị ít được yêu thích nhất trong việc định vị nhãn hiệu. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước những đặc tính này. Ngoài ra còn quan trọng hơn, khách hàng không quan tâm nhiều đến các đặc tính như vậy, họ quan tâm đến những gì mà những đặc tính này đem lại. Nhãn hiệu có thể được định vị một cách tốt hơn bằng cách gắn tên nhãn hiệu với những lợi ích mà khách hàng mong muốn. Do vậy, những người làm marketing cho Dove có thể đi xa hơn đặc tính kem của nhãn hiệu này và truyền thông về những lợi ích mà một loại xà phòng mềm mại hơn đem lại cho người sử dụng. Một số nhãn hiệu thành công được định vị dựa trên lợi ích như Volvo (sự an toàn), Hallmark (chăm sóc), Harley-Davidson (khám phá), FexEd (dịch vụ giao hàng sau 1 đêm), Nike (năng lực, thành tích) và Lexus (chất lượng). Những nhãn hiệu mạnh nhất đi xa hơn định vị trên lợi ích hoặc đặc tính. Chúng được định vị dựa trên niềm tin và những giá trị mạnh mẽ. Những nhãn hiệu này gợi lên những chấn động tình cảm. Do vậy, người làm marketing cho Dove có thể không chỉ truyền thông đặc tính kem và đem lại lợi ích là da mềm mại hơn, mà còn về việc những điều này sẽ khiến cho bạn trở nên hấp dẫn hơn. Chuyên gia về nhãn hiệu Marc Gobe lập luận rằng những nhãn hiệu thành công phải cổ động khách hàng ở cấp độ định vị cao và sâu hơn, chạm đến những cảm xúc mang tính phổ biến. Hãng thiết kế nhãn hiệu của ông, đã từng làm việc cho những nhãn hiệu như Starbucks, Victoria’s Secret, Godiva, Versace và Lancome, ít dựa trên những đặc tính hữu hình của sản phẩm và tập trung nhiều hơn vào những yếu tố tạo sự ngạc nhiên, sự đam mê và sự thích thú xung quanh nhãn hiệu. Khi định vị một nhãn hiệu, người làm marketing phải thiết lập một sứ mệnh cho nhãn hiệu và một tầm nhìn theo đó nhãn hiệu phải xứng đáng và phải làm được. Và một nhãn hiệu là sự cam kết của công ty trong việc chuyển tải một tập hợp cụ thể các đặc tính, lợi ích, dịch vụ và kinh nghiệm phù hợp với người mua. Nó có thể được xem nmhư là một hợp đồng theo đó người tiêu dùng có thể nhìn nhận sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ cung cấp giá trị và sự thỏa mãn cho họ như thế nào. Hợp đồng về nhãn hiệu phải đơn giản và chân thực. Motel 6, chẳng hạn, cung ứng những phòng nghỉ sạch sẽ, giá thấp và dịch vụ tốt nhưng không cam kết là sẽ cung cấp những đồ dùng sang trọng hoặc phòng tắm rộng. Ngược lại, Ritz-Carlton cung ứng những phòng nghỉ sang trọng và một kinh nghiệm thật sự đáng nhớ nhưng lại không cam kết giá thấp. Lựa chọn tên nhãn hiệu Một tên nhãn hiệu tốt có thể gia tăng một cách ngoạn mục cho sự thành công của sản phẩm. Tuy nhiên, việc tìm ra một cái tên nhãn hiệu tốt là một nhiệm vụ khó khăn. Nó bắt đầu với một sự xem xét cẩn thận sản phẩm và các lợi ích của nó, thị trường mục tiêu và các chiến lược marketing đang sử dụng. Chất lượng cần có của một tên nhãn hiệu tốt bao gồm những yếu tố sau: (1) nó phải gợi lên điều gì đó về lợi ích và chất lượng của sản phẩm. Chẳng hạn, Beautyrest, Craftsman, Snuggles, Merrie Maids, OFF! tạo ra sự yêu thích. (2) nó phải dễ phát âm, nhận biết và nhớ. Những tên ngắn có thể sẽ tốt. Ví dụ: Tide, Crest, Puffs. Tuy nhiên những tên dài đôi khi cũng hiệu quả. Chẳng hạn: “Love my Carpet” máy giặt thảm, “I can believe It’s not Butter” là tên một loại bơ thực vật. (3) tên nhãn hiệu phải khác biệt. Chẳng hạn, Taurus, Kodak, Oracle. (4) nó phải có thể mở rộng: Amazon.com bắt đầu là người bán sách trực tuyến nhưng lựa chọn một tên hiệu cho phép mở rộng sang những lĩnh vực khác. (5) tên phải dễ dàng dịch sang một ngôn ngữ nước ngoài. Trước khi chi tiêu cả 100 triệu $ cho việc chuyển đổi tên thành Exxon, Standard Oil của New Jersey thử nghiệm một số tên trong 54 ngôn ngữ khác nhau trên hơn 150 thị trường nước ngoài. Và công ty nhận thấy rằng tên Enco lại gợi lên ý nghĩa máy móc bị mất khả năng điều khiển khi dịch ra tiếng Nhật. (6) nó phải có thể đăng ký và được pháp luật bảo vệ. Một tên nhãn hiệu không thể đăng ký nếu nó xâm phạm tên nhãn hiệu hiện có. Một khi đã được lựa chọn, tên nhãn hiệu phải được bảo vệ. Nhiều công ty cố gắng xây dựng một tên nhãn hiệu có thể trở nên dùng để xác định loại sản phẩm. Tên nhãn hiệu như Kleenex, Levi’s, Jell-O, Scotch Tape, Formica, Ziploc và Fiberglas đã thành công theo cách này. Tuy nhiên, sự thành công lớn của chúng có thể đe dọa quyền của công ty đối với cái tên này. Nhiều tên nhãn hiệu đã được bảo vệ ban đầu – như cellophane, aspirin, nylon, kerosene, linoleum, yo-yo, trampoline, escalator, thermos và shreded wheat – bây giờ đã trở thành tên chung mà bất kỳ người bán nào cũng có thể sử dụng. Người đứng tên (người tài trợ) nhãn hiệu Một nhà sản xuất có bốn lựa chọn tài trợ khác nhau. Sản phẩm có thể được tung ra với nhãn hiệu của người sản xuất, ví dụ như khi Kellogg và IBM bán sản phẩm mình làm ra với tên nhãn hiệu của chính nhà sản xuất tức là chính họ. Hoặc nhà sản xuất có thể bán cho những người bán lại và người bán lại sẽ đặt cho những sản phẩm đó một nhãn hiệu riêng, (còn được gọi là nhãn hiệu của nhà phân phối). Mặc dù hầu hết các nhà sản xuất đều tạo ra tên nhãn hiệu riêng cho mình, một số nhà sản xuất lại tung ra những nhãn hiệu được nhượng quyền. Cuối cùng, hai công ty có thể liên kết nguồn lực với nhau và cùng đứng tên cho sản phẩm. Nhãn hiệu của nhà sản xuất so với nhãn hiệu riêng. Nhãn hiệu của nhà sản xuất đã thống trị trong một thời gian rất dài trên diễn đàn bán lẻ. Trong thời gian gần đây, với sự gia tăng về số lượng người bán lẻ và người bán sỉ, họ đã tạo ra nhãn hiệu riêng của mình (hoặc nhãn hiệu của nhà phân phối). Chẳng hạn, Sears đã tạo ra một số nhãn hiệu như pin DieHard, các dụng cụ Craftman, đồ gia dụng Kenmore, sơn Weatherbeater. Wal-Mart cung cấp nước giải khát và các sản phẩm thực phẩm Sam’s Choice, sản phẩm dinh dưỡng Spring Valley, bột giặt và nước mềm vải Ol để cạnh tranh với những nhãn hiệu của nhà sản xuất lớn. Những nhãn hiệu riêng có thể khó khăn trong việc thiết lập và tốn kém trong việc tồn kho và cổ động. Tuy nhiên, chúng cũng có thể đem lại lợi nhuận biên cao hơn cho người bán lại. Và chúng đem lại cho người bán lại những sản phẩm độc quyền mà khách hàng không thể mua ở đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự trung thành lớn hơn đối với cửa hàng. Trong cuộc chiến giữa nhãn hiệu riêng và nhãn hiệu của nhà sản xuất, người bán lẻ có nhiều lợi thế. Họ kiểm soát hàng hóa tồn kho, việc đặt hàng lên các giá hàng và những sản phẩm ưu đặt lên giá hàng trung tâm. Các nhà bán lẻ định giá các nhãn hiệu riêng của họ thấp hơn so với các sản phẩm mang nhãn hiệu nhà sản xuất, do vậy dễ thu hút sự quan tâm của khách hàng, đặc biệt trong những thời điểm khó khăn của nền kinh tế. Và hầu hết những người đi mua sắm tin rằng các nhãn hiệu riêng thường được sản xuất bởi một trong những nhà sản xuất lớn nhất. Hầu hết các nhà bán lẻ đều định mức phí đặt hàng lên kệ hàng – những khoản tiền mà người bán lẻ yêu cầu người sản xuất trước khi họ chấp nhận sản phẩm mới và tìm ra những “vị trí” cho những sản phẩm trên kệ hàng. Phí đặt hàng lên kệ gần đây đã trở thành mối quan tâm của Tổ chức thương mại Hoa Kỳ. Tổ chức này lo lắng rằng chúng có thể làm nản chí sự cạnh tranh vì hạn chế việc bán hàng hóa của những nhà sản xuất nhỏ, những người không thể trả chi phí đó. Khi các nhãn hiệu riêng cải thiện được chất lượng và khi người tiêu dùng tin tưởng vào các chuỗi cửa hàng, thì chúng là một thách thức quan trọng đối với các nhãn hiệu của nhà sản xuất. Xem xét trường hợp của Loblaw, chuỗi siêu thị Canada: Nhãn hiệu President’s Choi Decadent Chocolat Chip của Loblaw giờ đã trở thành một nhãn hiệu bánh kẹo dẫn đầu ở Canada. Nhãn hiệu riêng President’s Choice với sản phẩm nước cola đã đạt 50% doanh thu bán cola của Loblaw. Dựa trên sự thành công này, công ty đã mở rộng nhãn hiệu riêng này cho những loại thực phẩm khác. Chẳng hạn, giờ đây công ty cung cấp hơn 2500 mặt hàng dưới nhãn hiệu President Choice, từ các loại đồ tráng miệng đông lạnh đến giấy, thức ăn chuẩn bị sẵn và thực phẩm đóng hộp. Nhãn hiệu đã trở nên rất phổ biến đến nỗi Loblaws đã nhượng quyền sản xuất nó cho các nhà bán lẻ trên nước Mỹ và tám nước khác nơi mà Loblaws không hề có cửa hàng của mình. Hiện nay, President’s Choi Decadent Chocolat Chip Cookies được bán bởi các cửa hàng Jewel Food ở Chicago, nơi mà chúng bán chạy nhất thậm chí vượt qua Nabisco’s Chip Ahoy. Công ty còn cung cấp một web site để người tiêu dùng có thể mua những sản phẩm có nhãn hiệu này một cách trực tiếp. Tại các siêu thị ở Mỹ, xét theo từng nhãn hiệu riêng biệt, các sản phẩm có nhãn hiệu riêng là những nhãn hiệu đứng thứ 1, 2 hoặc 3 trong 40% tất cả các chủng loại sản phẩm tạp hóa. Nói chung, chúng chiếm hơn 15% thị phần doanh thu bán hàng ở các siêu thị Mỹ. Để tránh các nhãn hiệu riêng, những người làm marketing các nhãn hiệu dẫn đầu sẽ phải đầu tư vào R&D nhằm đưa ra những nhãn hiệu mới, những đặc tính mới và sự cải thiện chất lượng một cách thường xuyên. Họ phải thiết kế những chương trình quảng cáo mạnh mẽ để duy trì sự yêu thích và nhận biết cao về nhãn hiệu. Họ cũng phải tìm ra những cách thức “hợp tác” với những nhà phân phối quan trọng nhằm đạt được tính kinh tế trong phân phối và cải thiện thành tích trong liên kết. Nhượng quyền Hầu hết các nhà sản xuất phải tốn nhiều năm và chi tiêu hàng tỉ USD để tạo ra nhãn hiệu riêng. Tuy nhiên, một số công ty nhượng tên nhãn hiệu hoặc biểu tượng cho các nhà sản xuất khác. Với một khoản chi phí nhất định, họ có thể cung cấp một tên nhãn hiệu đã được công nhận. Những người bán quần áo và những đồ phụ kiện trả khoản tiền cho người chủ nhãn hiệu để tô điểm cho các sản phẩm của họ - từ những cái áo choàng đến cà vạt, từ đồ vải đến túi xách – với tên nhãn hiệu của những nhà thiết kế thời trang nổi tiếng như Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Gucci, hoặc Armani. Những người bán các sản phẩm trẻ em gắn hầu hết tên tuổi của các nhân vật lên áo quần, đồ chơi, các dụng cụ học tập, hộp đồ ăn trưa, ngũ cốc và các mặt hàng khác. Những tên nhân vật được nhượng quyền từ cổ điển như Sesame Street, Disney, Peanuts, Winnie the Pooh, the Muppets, Scooby Doo và Dr.Seuss đến những nhân vật gần đây như Teletubbies, Pokemon, Powerpuff Girls, Rugrats, Blue’s Clues và Harry Porter. Hầu như hơn một nửa doanh thu bán lẻ đồ chơi đến từ những sản phẩm dựa trên các chương trình truyền hình và phim ảnh như The Rugrats Movie, The Lion King, Batman, Star Wars, Spider-Man, hoặc Men in Black. Việc nhượng quyền nhãn hiệu và biểu tượng đã tăng trưởng một cách nhanh chóng trong những năm gần đây. Doanh thu bán lẻ hàng năm các sản phẩm được nhượng quyền ở Mỹ và Canada đã tăng trưởng từ chỉ 4tỉ USD vào năm 1977 lên 55 tỉ USD vào năm 1987 và hơn 71 tỉ USD ngày nay. Nhượng quyền có thể là vụ kinh doanh sinh lợi cao đối với nhiều công ty. Chẳng hạn, Warner Brothers đã đưa nhân vật Looney Tunes thành một trrong những những tên tuổi được nhượng quyền nổi tiếng nhất thế giới. hơn 225 tên nhượng quyền tạo ra 4 tỉ USD về doanh thu bán lẻ hàng năm các sản phẩm thể thao Bugs Bunny, Daffy Duck, Foghorn Leghorn, hoặc một trong hơn 100 nhân vật Looney Tunes khác. Warner Brothers còn chưa khai thác hết tiềm năng của nhiều nhân vật phụ của mình. The Tazmanian Devil, chẳng hạn, ban đầu xuất hiện chỉ trong 5 phim hoạt hình. Nhưng thông qua các thỏa thuận nhượng quyền với các tổ chức như Harley-Davidson và NFL, Taz đã trở thành một cái gì đó như ngòi nổ. Warner Brothers nhìn thấy tiềm năng tương tự của Michigan Frog hoặc Speedy Gonzales cho thị trường Hispanic. Loại nhượng quyền tăng trưởng nhanh nhất là nhượng quyền nhãn hiệu của công ty, khi nhiều và ngày càng nhiều các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận nhượng tên hiệu của mình để kiếm thêm thu nhập và sự biết đến nhãn hiệu. Coca-Cola, chẳng hạn, có khoảng 320 nhượng quyền trên 57 quốc gia để sản xuất hơn 10000 sản phẩm, từ quần áo trẻ con và quần ống rộng của đàn ông, búp bê Coca-Cola Barbie, và thậm chí mồi nhử câu cá có hình dáng giống lọ Coke nhỏ xíu. Năm vừa rồi, các nhượng quyền bán được đem lại cho Coca-Cola hơn 1 tỉ USD. Đồng nhãn hiệu Mặc dù các công ty có nhiều sản phẩm cùng nhãn hiệu trong nhiều năm, nhưng sự hồi sinh của các sản phẩm cùng nhãn hiệu mới diễn ra gần đây. Đồng nhãn hiệu xuất hiện khi tên nhãn hiệu đã được thiết lập của hai công ty khác nhau được sử dụng cho cùng sản phẩm. Chẳng hạn, Nabisco kết hợp với Pillsbury để tạo ra Pillsbury Oreo Bars và Kellogg kết hợp với ConAgra để cùng tài trợ cho nhãn hiẹu Healthy Choice cho ngũ cốc Kellogg. Ford và Eddie Bauer cùng đứng tên nhãn hiệu cho một loại phương tiện thể thao tiện ích – The Ford Explorer, xuất bản Eddie Bauer. General Electric cùng làm việc với Culligan để phát triển Water bằng tủ lạnh Culligan Profile Performance với hệ thống lọc nước của Culligan. Trong hầu hết các trường hợp đồng tài trợ nhãn hiệu, một công ty nhượng cho công ty khác nhãn hiệu nổi tiếng của mình để sử dụng chung với nhãn hiệu của mình. Đồng tài trợ nhãn hiệu tạo ra nhiều lợi thế. Vì mỗi nhãn hiệu thống trị trong một lĩnh vực khác nhau, nhãn hiệu kết hợp tạo ra sự hấp dẫn và giá trị nhãn hiệu lớn hơn đối với khách hàng. Đồng tài trợ nhãn hiệu cũng cho phép công ty mở rộng nhãn hiệu hiện tại của mình sang một chủng loại hàng hóa mà nếu nó một mình đứng ra thì sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chẳng hạn, bằng cách nhượng nhãn hiệu Healthy Choice của mình cho Kellogg, ConAgra tham gia vào phân đoạn thức ăn sáng một cách vững chắc. Ngược lại, Kellogg có thể tạo đòn bẩy nhờ sự nhận biết nhãn hiệu Healthy Choice cho chủng loại ngũ cốc của mình. Đồng tài trợ nhãn hiệu cũng có một số hạn chế. Những mối quan hệ như vậy thường liên quan đến những hợp đồng pháp luật và nhượng quyền phức tạp. Các đối tác đồng tài trợ nhãn hiệu phải phối hợp một cách thận trọng quảng cáo của họ, khuyến mãi và những nỗ lực marketing khác. Cuối cùng, khi đồng tài trợ nhãn hiệu, mỗi đối tác phải tin tưởng lẫn nhau mới chăm sóc cẩn thận cho nhãn hiệu của mình. Chẳng hạn, xem xét sự phối hợp giữa Kmart và nhãn hiệu nhà kho Martha Stewar. Khi Martha Stewar bị kết tội về việc làm ăn không hợp pháp về tài chính hoặc phi đạo đức, nó đã tạo ra một sự suy đoán tiêu cực về Kmart. Như một trong những nhà quản lý Nabisco đã nói: “Trao nhãn hiệu của bạn đi cũng giống như bạn trao con của mình – bạn đều muốn chắc chắn rằng mọi thứ phải hoàn hảo”. Phát triển nhãn hiệu Công ty có bốn lựa chọn khi họ phát triển nhãn hiệu. Công ty có thể mở rộng dòng (tên nhãn hiệu đã có mở rộng cho hình thức sản phẩm mới, kích cỡ mới và mùi vị mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại), mở rộng nhãn hiệu (những nhãn hiệu hiện tại được mở rộng cho những loại sản phẩm mới), đa nhãn hiệu (tên nhãn hiệu mới cho cùng loại sản phẩm), hoặc nhãn hiệu mới (nhãn hiệu mới cho loại sản phẩm mới).Loại sản phẩm Hiện tại Mới Mở rộng dòng Mở rộng nhãn hiệu Đa nhãn hiệu Nhãn hiệu mới Nhãn hiệu Hiện tại Mới Mở rộng dòng Mở rộng dòng xuất hiện khi một công ty tung ra thêm một số mặt hàng mới của loại sản phẩm hiện tại với cùng một tên nhãn hiệu, như với mùi vị mới, kích cỡ mới, hình thức mới, thành phần mới hoặc kích cỡ bao bì mới. do vậy Danon tung ra một số mở rộng dòng, bao gồm bảy loại yaourt mùi vị mới, một loại yaourt không béo và một loại yaourt kích cỡ kinh tế. Hầu hết tất cả các hoạt động tung sản phẩm mới đều là mở rộng dòng. Công ty có thể đưa ra chiến lược mở rộng dòng sản phẩm vì đây là cách thức có chi phí thấp hơn, rủi ro ít hơn để đưa ra những sản phẩm mới. Hoặc nó có thể muốn đáp ứng mong muốn về sự đa dạng của khách hàng, hoặc muốn sử dụng nguồn lực dư thừa, hoặc đơn giản để yêu cầu nhiều không gian hơn trên gian hàng của người bán lại. Tuy nhiên, mở rộng dòng có thể có một số rủi ro. Một nhãn hiệu được mở rộng quá có thể đánh mất ý nghĩa đặc biệt của nó, hoặc những nhãn hiệu được mở rộng mạnh mẽ có thể khiến khách hàng nhầm lẫn và thất vọng. Chẳng hạn, người tiêu dùng mua ngũ cốc tại một siêu thị địa phương sẽ bị nhầm lẫn bởi hơn 150 nhãn hiệu, trong đó có 30 nhãn hiệu tuy có mùi vị và kích cỡ khác nhau nhưng cũng chỉ từ một loại sản phẩm bột yến mạch. Một rủi ro khác là việc bán những sản phẩm mở rộng như vậy có thể ảnh hưởng đến các mặt hàng khác trong dòng sản phẩm. Chẳng hạn, các nhãn hiệu anh em của Fig Newton như Cranberry Newtons, Blueberry Newtons và Apple Newtons đều là của Kraft, nhãn hiệu Fig Newton đầu tiên giờ đây cũng chỉ được xem như những mùi vị khác. Mở rộng dòng có thể hiệu quả khi nó cạnh tranh với việc bán các nhãn hiệu cạnh tranh, không phải khi nó tự cạnh tranh với các mặt hàng của công ty. Mở rộng nhãn hiệu Mở rộng nhãn hiệu là việc sử dụng nhãn hiệu thành công để tung ra một sản phẩm mới hoặc một sản phẩm được đổi mới, cải tiến trong một chủng loại sản phẩm mới. Mattel đã mở rộng nhãn hiệu Barbie Doll lâu đời của mình cho các loại sản phẩm mới từ những đồ nội thất Barbie, mỹ phẩm Barbie, đồ điện tử Barbie đến sách Barbie, sản phẩm thể thao Barbie. Honda sử dụng tên công ty để dùng cho các sản phẩm khác nhau như xe hơi, môtô, xe trượt tuyết, máy cắt cỏ, động cơ tàu thủy và máy quạt tuyết. Việc này đã cho phép Honda quảng bá rằng “six Hondas in a two-car garage”. Nhãn hiệu kính mát Swiss Army, Disney Cruise Lines, các sản phẩm sử dụng hàng ngày ít béo Cosmopolitan, Century 21 Home Improvements, và hệ thống an toàn gia đình Brinks - tất cả đều là sản phẩm với nhãn hiệu được mở rộng. Đa nhãn hiệu Các công ty thường tung ra những nhãn hiệu khác cho cùng loại sản phẩm. Do vậy, P&G tung ra thị trường nhiều nhãn hiệu khác nhau cho mỗi dòng sản phẩm của mình. Đa nhãn hiệu cung cấp một cách thức để thiết lập các đặc điểm hấp dẫn khác nhau đối với các khách hàng có động cơ khác nhau. Nó cũng cho phép công ty chiếm nhiều không gian trong cửa hàng của người bán lại hơn. Hoặc công ty có thể muốn bảo vệ nhãn hiệu quan trọng của mình bằng cách đưa ra những nhãn hiệu bảo vệ sườn và nhãn hiệu tấn công. Seiko sử dụng tên nhãn hiệu khác nhau cho các loại đồng hồ giá cao của mình (Seiko Lasalle) và các sản phẩm đồng hồ giá rẻ (Pulsar) nhằm bảo vệ bên sườn cho các nhãn hiệu Seiko quan trọng. Điều trở ngại quan trọng của đa nhãn hiệu là là mỗi nhãn hiệu có thể chỉ chiếm một thị phần nhỏ, và không có nhãn hiệu nào sinh lợi nhiều. Công ty cũng kết thúc việc dàn trải nguồn lực của mình cho nhiều nhãn hiệu, thay vào đó xây dựng một vài nhãn hiệu với mức sinh lợi cao hơn. Những công ty này nên giảm số lượng nhãn hiệu mà họ sử dụng cho một loại sản phẩm và thiết lập một qui trình bảo vệ vững chắc hơn cho những nhãn hiệu mới. Nhãn hiệu mới Một công ty cũng có thể tạo ra một tên nhãn hiệu mới khi nó tham gia vào một loại sản phẩm mới theo đó không có nhãn hiệu nào hiện tại của công ty phù hợp. Chẳng hạn, Toyota tạo ra nhãn hiệu Lexus nhằm tạo sự khác biệt cho xe hơi sang trọng so với dòng sản phẩm xe Toyota đã được thiết lập. Matsushita của Nhật Bản sử dụng các tên nhãn hiệu riêng biệt cho các dòng sản phẩm khác nhau của mình: Technics, Panasonic, National và Quasar. Hoặc, công ty có thể tin rằng sức mạnh của nhãn hiệu hiện tại đang xuống sắc và nhãn hiệu mới là cần thiết. Khi với đa nhãn hiệu, việc cung cấp quá nhiều nhãn hiệu mới có thể khiến công ty dàn trải nguồn lực của mình quá mỏng. Và trong một số ngành, như hàng hóa tiêu dùng, người tiêu dùng và người bán lẻ sẽ quan tâm liệu đã có quá nhiều nhãn hiệu và lại có quá ít sự khác biệt giữa các nhãn hiệu này hay không. Do vậy, P&G, Frito-Lay và những người làm marketing cho các sản phẩm tiêu dùng lớn khác giờ đây đang theo đuổi chiến lược nhãn hiệu lớn – loại bỏ những nhãn hiệu yếu kém và tập trung chi tiêu marketing của mình chỉ vào những nhãn hiệu có thể đạt được vị trí số một hoặc số hai về thị phần trong chủng loại hàng hóa. Quản trị nhãn hiệu Các công ty phải quản trị một cách cẩn trọng các nhãn hiệu của mình. Trước hết, định vị nhãn hiệu phải được truyền thông một cách liên tục với khách hàng. Những nhà làm marketing cho các nhãn hiệu quan trọng thường chi tiêu một ngân sách lớn để quảng cáo nhằm tạo ra sự biết đến nhãn hiệu và nhằm xây dựng sự yêu thích và sự trung thành đối với nhãn hiệu. Chẳng hạn, General Motors chi tiêu gần 820 triệu USD mỗi năm để cổ động cho nhãn hiệu Chevrolet. McDonald’s chi tiêu hơn 660 triệu USD. Những chiến dịch quảng cáo như vậy có thể giúp tạo ra sự nhận biết nhãn hiệu, sự hiểu biết về nhãn hiệu và thậm chí có thể là sự yêu thích nhãn hiệu. Tuy nhiên, việc các nhãn hiệu không được duy trì bằng quảng cáo mà phải bằng trải nghiệm, kinh nghiệm của nhãn hiệu. Ngày nay, khách hàng biết về nhãn hiệu thông qua nhiều dịp tiếp xúc và các điểm gặp gỡ trực tiếp. Những dịp này bao gồm cả quảng cáo, nhưng còn có những trải nghiệm cá nhân với nhãn hiệu, truyền miệng, tương tác cá nhân với nhân viên công ty, tương tác qua điện thoại, trang web của công ty và nhiều phương tiện khác. Và những kinh nghiệm này có thể có một tác động tích cực hoặc tiêu cực lên nhận thức và cảm nhận về nhãn hiệu. Công ty phải quan tâm nhiều đến việc quản trị những dịp tiếp xúc này như họ đã làm đối với quảng cáo. Việc định vị nhãn hiệu sẽ không được duy trì một cách hoàn toàn trừ khi tất cả mọi người trong công ty thực hiện nhãn hiệu. Tuy nhiên công ty cần phải đào tạo nhân viên của mình để họ luôn hướng vào khách hàng, vì khách hàng. Thậm chí sẽ tốt hơn, nếu công ty xây dựng sự kiêu hãnh nơi nhân viên của mình đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty, từ đó sự nhiệt tình của họ sẽ được lan truyền đến khách hàng. Những công ty như Nordstrom, Lexus, Dell và Harley-Davidson đã thành công trong việc biến tất cả nhân viên của mình thành những người xây dựng thương hiệu nhiệt tình. Các công ty có thể quan tâm đến việc xây dựng nhãn hiệu nội bộ nhằm giúp các nhân viên hiểu, mong muốn và truyền bá những cam kết về nhãn hiệu. Nhiều công ty thậm chí đi xa hơn bằng cách đào tạo và khuyến khích các nhà phân phối và các nhà môi giới của mình cũng tham gia phục vụ khách hàng tốt hơn. Những điều này gợi ý rằng quản trị tài sản nhãn hiệu của công ty không còn là nhiệm vụ của chỉ những nhà quản trị nhãn hiệu. Các nhà quản trị nhãn hiệu không đủ sức và phạm vị để làm tất cả những gì cần thiết để xây dựng và củng cố nhãn hiệu của mình. Hơn nữa, các nhà quản trị nhãn hiệu thường theo đuổi các kết quả ngắn hạn, trong khi việc quản trị nhãn hiệu như một tài sản đòi hỏi một chiến lược mang tính dài hạn. Do vậy, một số công ty giờ đây đã thành lập một nhóm quản trị tài sản thương hiệu để quản trị những nhãn hiệu quan trọng của mình. Canada Dry và Colgate-Palmolive đã giao cho các nhà quản trị giá trị thương hiệu trách nhiệm duy trì và bảo vệ hình ảnh của các nhãn hiệu của mình, bảo vệ những giá trị gắn liền với nó cũng như chất lượng, và ngăn ngừa các hành động ngắn hạn của các nhà quản trị nhãn hiệu quá khích của các nhãn hiệu cạnh tranh. Tương tự, HP đã giao nhiệm vụ cho các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về kinh nghiệm của khách hàng trong hai nhóm khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức. Công việc của họ là hoạch định, đo lường và cải thiện kinh nghiệm mà khách hàng có với các sản phẩm HP. Họ phải báo cáo trực tiếp cho các giám đốc của mỗi bộ phận tương ứng. Cuối cùng, các công ty cần phải kiểm tra một cách định kỳ những điểm mạnh và điểm yếu của các nhãn hiệu của mình. Họ phải đặt ra những câu hỏi: Liệu rằng nhãn hiệu của mình cung cấp đúng những lợi ích mà khách hàng thật sự mong muốn? Liệu nhãn hiệu có được định vị một cách đúng đắn? Liệu rằng tất cả các tiếp xúc của khách hàng có hỗ trợ việc định vị nhãn hiệu không? Liệu nhãn hiệu có nhận được những hỗ trợ cần thiết và phù hợp? Đánh giá nhãn hiệu có thể dẫn đến kết cục là phải định vị lại nhãn hiệu, vì sở thích của khách hàng đã thay đổi hoặc xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới. Một số trường hợp có thể cần đến một chiến lược xây dựng nhãn hiệu lại một cách hoàn toàn cho sản phẩm, dịch vụ hoặc công ty. Làn sóng gần đây về sự liên minh và mua lại của các tập đoàn đã làm dấy lên phong trào xây dựng lại nhãn hiệu công ty. Một ví dụ hay là Verizon Communication, được tạo ra bởi sự liên minh của Bell Atlantic và GTE. Công ty đã quyết định rằng cả hai tên cũ đều không phù hợp để định vị cho công ty mới. “Chúng tôi cần một nhãn hiệu chuyên nghiệp hơn để để lại đằng sau những cái tên cũ”, phó tổng giám đốc của Verizon về lĩnh vực quản trị nhãn hiệu và dịch vụ marketing phát biểu. Những cái tên cũ tạo ra quá nhiều sự nhầm lẫn, gợi lên hình ảnh của những công ty điện thoại được thiết kế theo kiểu cũ, và “giúp chúng tôi xuất phát từ hoạt động marketing trong một lĩnh vực phát minh mới – Internet tốc độ cao và dịch vụ không dây”. Những nỗ lực xây dựng nhãn hiệu mới cần thiết phải được thực hiện. Verizon Wireless bây giờ là nhà cung cấp hàng đầu về dịch vụ điện thoại không dây, với hơn 21% thị phần. Nhãn hiệu thứ hai là Cingular Wireless, nhãn hiệu mới tạo ra thông qua sự liên minh giữa Bell South và SBS Co. Tuy nhiên, việc xây dựng một hình ảnh mới và đào tạo lại khách hàng có thể là nhiệm vụ quá lớn. Chi phí của việc “làm mới” nhãn hiệu Verizon gồm hàng chục triệu USD. Trước hết, công ty tiến hành chiến dịch quảng cáo đặc biệt trong bốn tuần nhằm thông báo nhãn hiệu mới, tiếp theo là những chi phí quảng cáo lớn liên tục. Nhưng đó mới chỉ là bắt đầu. Công ty phải sơn lại đội xe với 70000 chiếc, thiết kế lại hóa đơn cho 91 triệu khách hàng, và sản xuất các video và các tài liệu dùng để đào tạo các nhân viên. Mục tiêu định giá