Chương 8 Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

20/10/2014 1 Chương 8 NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC Th.S: Hà Anh Tuấn Bộ môn Quản trị kinh doanh 20/10/2014 2 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát P.tích bên ngoài x.định các cơ hội/nguy cơ P.tích b.trong x.định điểm mạnh/ đ.yếu Đ.chỉnh nhiệm vụ KD của DN Đo lường, Đ.giá kết quả Phân bổ nguồn lực Xây dựng các mục tiêu hàng năm Xây dựng các mục tiêu dài hạn L.chọn các chiến lược theo đuổi Xây dựng các chính sách Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược X.định nhiệm vụ KD và CL h.tại 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 3 Ngạn ngữ Nhật Bản “Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi” 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 4 8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL 8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL 8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng. 8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược Nội dung nghiên cứu 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 5  KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.  Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL: Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược Phân bổ các nguồn lực Thay đổi cấu trúc tổ chức Xem xét kế hoạch khen thưởng Phát huy văn hóa DN Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm 8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL 20/10/2014 6 Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược - Định vị các lực lượng trước khi hành động - Quản lý các lực lượng khi hành động - Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp - Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt - Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận - Các khái niệm, công cụ của hoạch định CL tương đối như nhau giữa các tổ chức có qui mô và loại hình hđộng khác nhau - Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức Sự chuyển đổi trách nhiệm Division or Functional Managers Strategists 20/10/2014 7 Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL Tầm nhìn Sứ mạng Những mục tiêu và CL chung Những CL cụ thể và chiến thuật chung Các chiến thuật Cụ thể kế hoạch KD (5 năm) Ngân sách hàng năm kế hoạch CL từ 8-10 năm tuyên bố về sứ mạng tuyên bố về Tầm nhìn 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 8 Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn  ngân sách cụ thể hàng năm. Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều 20/10/2014 9 Mô hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược Cấu trúc Mục tiêu cao cả Cán bộ Chiế n lược Hệ thống Kỹ năng Phon g cách Sự thực hiện CL thành công bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của 7 yếu tố (7S): Strategy: Chiến lược Structure: Cấu trúc Systems: Hệ thống Style: Phong cách Staff: Cán bộ Skill: Kỹ năng Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 10 Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế của tổ chức Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập Hệ thống Các quá trình và qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức Mục tiêu cao cả Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 11 Ý nghĩa của bối cảnh 7S: Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong 7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 12  Mục tiêu thường niên là gì?  Nguyên tắc SMART?  Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn của CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung  Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải quyết được nhiều nhân tố, trong đó quan trọng nhất là: Sự nhất quán logic Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân 8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai chiến lược 8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 13  Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách:  Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức.  Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục tiêu CL đã được hình thành  Yêu cầu đối với chính sách:  Phải cụ thể và có tính ổn định.  Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung 8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 14  Chính sách Marketing  Chính sách Tài chính  Chính sách R&D  Chính sách nhân sự  Chính sách sản xuất tác nghiệp 8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 15 a. Chính sách marketing Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến thương mại Chính sách phân đoạn thị trường Chính sách định vị sản phẩm X em lại M arketin g căn bản 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 16 a. Chính sách marketing trong thực hiện CL Phân đoạn thị trường  Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH  Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi, giới tính, thu nhập… Định vị sản phẩm  Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP  Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục  Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ  Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu  Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 17 b. Chính sách nghiên cứu và phát triển Đổi mới sản phẩm  Đổi mới toàn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh  Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai những SP mới sàng lọc ra SP có thể thành công nhất Phát triển sản phẩm  Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu  Không cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý không để bị coi là 1 DN bắt chước Đổi mới tiến trình  Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN  Không sử dụng kỹ năng R&D cơ bản;  Không sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 18 c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL  Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích  Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm Chế độ đãi ngộ thống nhất Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL  Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL  Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL 20/10/2014 19 c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL Chính sách tạo vốn cần thiết  Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần… Dự toán ngân sách tài chính  Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao Chính sách thu mua Chính sách chia lãi Chính sách tiền mặt.. d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng GIAÙM ÑOÁC Phoøng KH Phoøng TC Phoøng KT Phoøng NS Phoøng KCS PX 1 PX 2 PX 3 CH 1 CH 2 CH 3 d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL Đặc điểm Chia các hoạt động thành các phòng ban chức năng. Ưu điểm  Phát triển sự chuyên môn hóa trong công việc.  Dễ tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Nhược điểm  Sự phối hợp giữa các phòng ban yếu.  Hạn chế việc phát triển các nhà quản trị cấp cao. d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm Giaùm Ñoác KV kinh doanh toång hôïp KV haøng hoùa treû em KV duïng cuï CN KV haøng ñieän töû d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm Đặc điểm Chia các hoạt động theo các nhóm sản phẩm. Mỗi nhóm sản phẩm giao cho một nhà quản trị. Phù hợp với doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm. Ưu điểm Thuận tiện cho việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Hướng sự chú ý và nỗ lực vào các nhóm sản phẩm. Nhược điểm Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung. Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.3. Mô hình tổ chức theo địa lí Tổng Giám Đốc Vuøng phía Baéc Vuøng mieàn Trung Vuøng TP.HCM Vuøng Ñoâng Nam Boä Vuøng Taây Nam Boä d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL Mô hình tổ chức theo địa lí Đặc điểm Chia các hoạt động theo khu vực địa lý. Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị. Phù hợp với doanh nghiệp có địa bàn kinh doanh lớn. Ưu điểm Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn. Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau. Nhược điểm Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung. Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.4. Cơ cấu tổ chức theo SBU Toång giaùm ñoác SBU2SBU1 SBU3 Nhaân söïSaûn xuaát Marketing Taøi chính d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL Tổ chức theo SBU Đặc điểm Nhóm các hoạt động tương tự nhau vào cùng SBU. Ưu điểm Việc phát triển các nhà quản trị cấp cao thuận lợi. Giúp cho việc ra quyết định nhanh hơn. Nhược điểm Làm tăng chi phí tiền lương. Việc kiểm tra của cấp quản trị cao gặp khó khăn. d.5. Tổ chức theo ma trận Giaùm ñoác GÑ.Döï aùn 2 NVKD2 NVSX2 NVNS2 NVTC2 GÑ.Döï aùn 1 P. Kinh doanh P. Saûn xuaát P. Nhaân söï P. Taøi chính NVKD1 NVSX1 NVNS1 NVTC1 d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL Cơ cấu tổ chức theo ma trận Đặc điểm  Doanh nghiệp tham gia vào nhiều dự án khác nhau.  Mỗi dự án có nhân viên của các phòng ban tham gia. Ưu điểm  Việc hình thành và giải thể dễ dàng.  Giúp doanh nghiệp tham gia nhiều dự án khác nhau. Nhược điểm  Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy.  Đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL 5. Điều chỉnh hệ thống khen thưởng  Khuyến khích nhân viên thực hiện mục tiêu mới, giúp công ty thực hiện chiến lược thành công. Các công cụ khen thưởng:  Lương, thưởng, phụ cấp.  Công nhận và khen thưởng nhân viên có thành tích.  Thăng tiến.  Giao quyền cho nhân viên trong công việc.  Tăng tính hấp dẫn của công việc. e. Chính sách khen thưởng trong thực hiện CL 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 31  Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh  Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới  Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD  Những người tham gia phát triển: CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp công ty và các nhà quản trị cấp kinh doanh Chiến thuật cnăngsự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng. 8.3. Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược. 20/10/2014 32 Case: General Cinema Corporation Chiến lược cấp công ty Các chiến lược cấp kinh doanh Các chiến thuật kinh doanh Chiến lược cấp công ty Đạt mức tăng trưởng 15- 20% hàng năm thông qua các hoạt động kinh doanh hiện tại và đa dạng hóa một số hoạt động kinh doanh sản phẩm/dịch vụ có chọn lọc theo định hướng giải trí, định hướng khách hàng nhằm tăng cường dòng tiền mặt từ các hoạt động chiếu phim và cung cấp đồ uống cho rạp chiếu Tập trung và phát triển thị trường chọn lọc Duy trì và mở rộng có chọn lọc vị trí số 1 toàn quốc trong ngành triển lãm phim ảnh nhằm cung cấp một lượng tiền đáng kể cho việc đa dạng hóa hợp nhất. Đồ uống nhẹ Triển lãm phim Các sản phẩm Các chiến thuật chức năng: marketing Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các phim định hướng gia đình và duy trì mức giá chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút. Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G, PG, R) ở các phòng chiều phim khác nhau nhằm thu hút các khán giả khác nhau Các chiến thuật chức năng: hoạt động Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết bị và các dịch vụ cần thiết. Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện năng động trong việc đấu thầu các phim hạng nhất Các chiến thuật chức năng: tài chính Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán mỗi nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặt nhằm mở rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua tăng số lượng chứ không tăng giá vé. Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất 20/10/2014 33  Qui hoạch nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ.  Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty?  Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất. 8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược 20/10/2014 34 Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm Thấp Thấp Cao Cao Công thức Mặc cả tự do Những ưu tiên bắt buộc Cạnh tranh tự do 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 35  TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực  Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc  Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do  TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng  Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao  Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm  Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao  Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh  Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung  Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.  Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận  Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ. 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp) 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 36  Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc phân bổ các nguồn lực tại cấp công ty.Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức.  Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm soát tổ chức sẽ được trình bày ở phần sau. 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp) 20/10/2014 37 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh Nhận dạng nguồn lực - Các đòi hỏi nguồn lực chi tiết - Định dạng nguồn lực Phù hợp với các nguồn lực sẵn có - Những nguồn lực mới - Thay đổi nguồn lực cũ - Định hình lại các nguồn lực Phù hợp giữa các nguồn lực với nhau - Nhất quán với nhau - Liên kết với nhau BH 8.5: Làm cho qui hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 38 a) Nhận dạng nguồn lực Chiến luợc chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa Những kỹ năng chủ yếu - Thiết kế quá trình - Giám sát người lao động - Các sản phẩm được sản xuất một cách dễ dàng - Phân phối với chi phí thấp Đòi hỏi - Kiểm soát chi phí chặt chẽ - Báo cáo chi tiết - Nhiệm vụ có cấu trúc cao - Những mục tiêu số lượng Những kỹ năng chủ yếu - Thiết kế sản phẩm - Marketing - Nhạy cảm với sự sáng tạo - Khả năng nghiên cứu - Hình ảnh công ty Đòi hỏi - Kiểm soát lỏng hơn - Báo cáo đơn giản hơn - Hợp tác chặt chẽ hơn - Những khuyến khích dựa trên thị trường 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp) 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 39 b) Phù hợp với các nguồn lực sẵn có c) Phù hợp các nguồn lực với nhau Tại cấp độ kinh doanh, việc qui hoạch nguồn lực phải phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh  chuỗi giá trị. 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp) Dù ở cấp độ công ty hay cấp độ kinh doanh, tiến hành qui hoạch nguồn lực có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như: lập ngân sách, kế hoạch tài chính hoặc phân tích mạng… 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 40  Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu  Vạch ra các ưu tiên  Kiểm định những giả định  Lập ngân sách và hoạch định tài chính  Triển khai nguồn nhân lực  Phân tích mạng 8.4.3. Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 41 Fin of présentation Thank you for your attention !