Chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB (quản trị chiến lược)

thanh toán chuyển khoản, chuyển tiền tự động, dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ thẻ…) và nhiều sản phẩm mới xuất hiện đã đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của dân cư và sản xuất kinh doanh của mọi thành phần kinh tế… Hiệu quả kinh doanh của các NHTM VN nhìn chung có những chuyển biến tích cực, lợi nhuận tăng trưởng khá cao, có những NHTM tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn tự có (ROE) đạt trên 20%, riêng tại TP.HCM kết thúc năm 2005 các NHTM đã có những kết quả kinh doanh (thu nhập-chi phí) tăng khá cao so với năm 2004 (NHTMNN tăng 73,9%, NHTMCP tăng 41,3%), dư nợ tồn đọng giảm dần. Ngân hàng nước ta đang trải qua thời kỳ khá phát triển Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực hệ thống NHTM VN vẫn còn quá nhiều điểm yếu kém và tồn tại. Trong bài phát biểu tại buổi lễ kỷ niệm 55 năm ngày thành lập ngành ngân hàng VN (1951-2006) nguyên Thủ tướng Phan Văn Khải đã phát biểu “Hệ thống chính sách, pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới triệt để, toàn diện ngành ngân hàng và hội nhập kinh tế quốc tế… sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của hệ thống ngân hàng VN còn yếu...”. Vì vậy, để NHTM VN có thể đứng vững trong xu thế hội nhập, thực hiện các cam kết trong thỏa thuận khung về dịch vụ trong khối ASEAN, các cam kết trong Hiệp định thương mại song phương VN-Hoa Kỳ (BTA), và những nghĩa vụ khi VN gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO 3. Phân tích môi trường quốc gia và toàn cầu a. Môi trường trong nước: - về dân số và thói quen người tiêu dùng Việt nam hiện có hơn 85 triệu người, trong đó hơn 75% là dân số trẻ. Lớp trẻ, từ 21 đến 29 tuổi, đóng vai trò chủ đạo trong việc định hình thị trường ngân hàng bán lẻ, tuy nhỏ bé nhưng đang rất phát triển tại Việt Nam. So với thế hệ trước, những người trẻ tuổi không ngại vay tiền ngân hàng và có xu hướng thích sử dụng kênh phân phối sản phẩm theo kiểu “điều khiển từ xa”. Theo kết quả nghiên cứu 13.000 khách hàng của các ngân hàng trong khu vực thì khoảng cách về sở thích và và thói quen tiêu dùng giữa 2 thế hệ ở Việt Nam có độ khác biệt rõ ràng hơn hẳn so với 11 nước châu Á khác. Mặc dù thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam phát triển khá mạnh trong những năm gần đây, nhưng qui mô vẫn còn khiêm tốn. Tài sản ngân hàng Việt Nam khoảng 75 tỉ USD (khoảng 123%GDP) vào cuối năm 2006, trong khi đó, ở Thái Lan là 226 tỉ USD (110% GDP) và ở Malaysia là 302 tỉ USD (195% GDP). Chỉ có 10% người dân Việt Nam có giao dịch với ngân hàng. Tuy nhiên, cũng như các khu vực kinh tế khác, ngành ngân hàng Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng. Theo dự đoán, doanh thu từ ngành ngân hàng bán lẻ sẽ tăng khoảng 25% mỗi năm trong vòng 5-10 năm tới. Việt Nam sẽ trở thành 1 trong những thị trường có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất châu Á nhờ vào nền kinh tế năng động có tốc độ tăng trưởng gần bằng Trung Quốc và Ấn Độ, với mức thu nhập đầu người đang tăng và các dịch vụ ngân hàng còn chưa thâm nhập sâu.  Theo kết quả của khảo sát, đối tượng từ 21 đến 29 tuổi tiếp cận với nhiều sản phẩm ngân hàng hơn những đối tượng ngoài 29 tuổi; cụ thể 2,3 sản phẩm/người trẻ tuổi so với 1,9 sản phẩm/người lớn tuổi. 90% người trẻ tuổi có tài khoản tiết kiệm, trong khi đó, chỉ 55% những người ngoài 30 có tài khoản. 89% người trẻ tuổi có thẻ tín dụng, so với 40% những đối tượng khác của cuộc khảo sát. Lớp trẻ còn sẵn sàng sử dụng các kênh phân phối “điều khiển từ xa” như điện thoại hay Internet, nếu như các ngân hàng đảm bảo được vấn đề an toàn và bảo mật. Lớp trẻ còn sẵn sàng vay tiền từ ngân hàng hơn, 45% những người trẻ tuổi đồng ý rằng vay ngân hàng sẽ cải thiện cuộc sống của họ, trong khi đó, chỉ 31% đối tượng ở độ tuổi ngoài 30 có cùng ý kiến. Thanh niên không còn giữ quan điểm cũ như thế hệ trước của họ rằng đi vay tiền là thiếu khôn ngoan và không an toàn. Theo Kết khảo sát cho thấy sự khác biệt rõ rệt về thói quen tiêu dùng giữa các vùng địa lý ở Việt Nam. Những người sống ở thành phố Hồ Chí Minh có thái độ và cách nhìn thoáng hơn người Hà Nội. 42% những người được hỏi ở thành phố Hồ Chí Minh trả lời rằng họ sẽ sử dụng các dịch vụ ngân hàng từ xa so với 24% ở Hà Nội. Chỉ có 39% người ở miền Nam cho rằng việc vay tiền từ ngân hàng là thiếu khôn ngoan trừ vay tiền để mua nhà so với 46% người miền Bắc có cùng ý kiến - về pháp luật: Sự thay đổi luật pháp luôn ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cho các pháp nhân kinh tế, do vậy sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của ngân hàng. Hợp đồng tín dụng là hợp đồng có thời hạn và được ký kết trước hoặc sau khi có văn bản pháp luật ban hành và có hiệu lực, do vậy nếu nội dung một hợp đồng tín dụng ký kết trước khi văn bản pháp luật ban hành mà trái với nội dung của văn bản pháp luật đó thì rất dễ dàng nhận lấy rủi ro. Đối với doanh nghiệp nếu bị một văn bản pháp luật chi phối các hành vi hợp đồng mà họ đã ký kết thì nhất định việc kinh doanh của họ sẽ gặp nhiều khó khăn và những khó khăn này sẽ dẫn đến việc họ sẽ không trả được nợ cho ngân hàng. Môi trường pháp lý còn gây rủi ro cho ngân hàng khi môi trường pháp lý đó chưa hoàn thiện hoặc cách thức thi hành còn chưa đảm bảo tính thời gian, tính nghiêm minh, phát sinh nhiều chi phí do thủ tục tố tụng kéo dài. Ngoài Pháp lệnh ngân hàng và các văn bản liên quan, việc thực hiện và giải quyết các hợp đồng tín dụng khi đáo hạn còn chịu sự chi phối của Bộ Luật dân sự, Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế (26/03/1994), Pháp lệnh thi hành án (17/04/1993), Luật Phá sản Doanh nghiệp… Do đó khi nợ đáo hạn, nếu con nợ mất khả năng chi trả hoặc cố tình trốn tránh thanh toán nợ thì ngân hàng chỉ có con đường hợp pháp duy nhất là khởi kiện trước tòa án có thẩm quyền. Vấn đề tố tụng trước tòa án hiện nay quá nhiêu khê và thường kéo dài qua nhiều giai đoạn làm mất nhiều thời gian, dễ dàng tạo điều kiện thuận lợi cho con nợ có ý đồ, đồng thời gây thiệt hại lớn cho ngân hàng. Tình trạng này thường làm cho ngân hàng phải chịu đọng vốn trong lúc ngân hàng phải chịu lãi suất cho người gửi. Đây là một thiệt hại lớn cho ngân hàng chưa kể các chi phí phát sinh trong thủ tục tố tụng. Chính sách tiền tệ của Ngân hàng đặc biệt là chính sách lãi suất, chính sách tín dụng đều có liên quan và ảnh hưởng mạnh đến hoạt động ngân hàng. Khi ngân hàng Nhà nước hạ lãi suất có thể dẫn đến các ngân hàng thương mại không thu hút được vốn tiền mặt và có thể mất khả năng thanh toán. - về công nghệ: Công nghệ cao đang được áp dụng ngày càng nhiều trong kinh doanh, đặc biệt trong các tổ chức cung ứng dịch vụ có liên quan đến việc giao dịch trực tiếp đối với khách hàng như ngân hàng, môi giới chứng khoán, v.v… Công nghệ giao dịch với công nghệ thông tin đã được các nước tiên tiến vận dụng và phát triển với tốc độ cao trong lĩnh vực dịch vụ như thanh toán điện tử, InternetBanking, thanh toán Thẻ, chuyển tiền điện tử... nhằm nâng cao công suất dịch vụ, tiết kiệm chi phí nhân công, chi phí cho dịch vụ, mở rộng giao diện với khách hàng và quản lý tốt hơn dữ liệu về khách hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt hơn về chất lượng dịch vụ cũng như thời gian. Sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao dịch được hiểu là sự thoả mãn của khách hàng trong khoảng thời gian giao dịch trực tiếp với doanh nghiệp dịch vụ kể cả sự có mặt hoặc không có mặt của nhân viên doanh nghiệp dịch vụ. Việc áp dụng công nghệ cao trong dịch vụ giao dịch là xu hướng phát triển tất yếu trên con đường hội nhập, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Hiện nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam chủ yếu vẫn áp dụng hình thức dịch vụ giao dịch trực diện giữa khách hàng và nhân viên giao dịch (kiểu giao dịch ngân hàng truyền thống). Hình thức này có thể phù hợp trong giai đoạn nhất định, song với sự phát triển ồ ạt của công nghệ tiên tiến, các Ngân hàng cần xem xét chiến lược áp dụng công nghệ hiện đại để giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, công sức, tiền bạc và tránh được thái độ quan liêu, cửa quyền, thờ ơ của nhân viên phục vụ trong giao dịch. Có thể nói, thanh toán là một trong những lĩnh vực được quan tâm nhiều nhất. Nhiều người kỳ vọng, sự phát triển không ngừng của công nghệ sẽ giải quyết được các câu hỏi hóc búa lâu nay như làm sao để thiết lập liên minh thanh toán giữa các NH, làm sao để thúc đẩy sự kết nối giữa NH với các thành phần kinh tế chủ chốt, đặc biệt là các lĩnh vực liên quan đến thương mại điện tử, bán lẻ, chứng khoán, viễn thông cũng như khắc phục thách thức do sự khác biệt về trình độ quản lý và ứng dụng công nghệ của NH,…. - Về kinh tế và chính trị: Dưới sự lãnh đạo của Đảng, công cuộc đổi mới tiếp tục được thực hiện toàn diện và sâu sắc hơn. Kinh tế tăng trưởng nhanh, 5 năm qua GDP tăng bình quân 7,5%, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm tới được Quốc hội thông qua, phấn đấu sớm đưa nước ta thoát khỏi tình trạng kém phát triển. Về kinh tế, dự kiến tốc độ tăng GDP đạt tối thiểu 7.5-8.0%/ năm. Với tốc độ tăng trưởng đó, tới năm 2010 GDP của Việt nam sẽ đạt xấp xỉ 100 tỷ USD, GDP trên đầu người sẽ tăng từ 640 USD năm 2005 lên 1050-1100 USD. Khi đó nước ta sẽ vượt qua ngưỡng nước đang phát triển có thu nhập thấp để ghi tên mình vào nhóm nước có thu nhập trung bình. Với GDP đầu người đó nước ta đồng thời taọ được điều kiện để bước vào giai đoạn “cất cánh” – giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Dân tộc Việt nam thực hiện các nhiệm vụ trọng đại đó trong bối cảnh mới – đất nước hội nhập toàn diện và sâu sắc hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Nước ta nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động. Từ mấy thập kỷ qua thế giới đã chứng kiến sự dịch chuyển trung tâm tăng trưởng kinh tế toàn cầu từ Đại tây dương sang Châu Á - Thái Bình Dương, trong đó có khu vực Đông Nam Á. Quá trình này vẫn đang tiếp tục diễn ra, tạo cơ hội lớn để phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Nằm trong khu vực phát triển kinh tế năng động nhất thế giới, Việt nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, xã hội chính trị ổn định, môi trường kinh doanh ngày càng hấp dẫn đã trở thành điểm đến được cộng đồng các nhà đầu tư quốc tế rất quan tâm. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt nam đang bước vào giai đoạn công nghiệp hóa và hội nhập, đất nước sẽ chứng kiến sự chuyển dịch kinh tế nhanh chóng trên cả 3 mặt: khu vực công nghiệp và dịch vụ, trong đó đặc biệt là dịch vụ tăng trưởng nhanh, chiếm tỷ trọng vượt trội; cơ cấu lao động cũng sẽ có sự dịch chuyển tương ứng; kinh tế ngoài nhà nước (bao gồm cả kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài) có điều kiện phát triển nhanh. b. Môi trường toàn cầu: Hiện nay, toàn cầu hóa kinh tế là một xu hướng nổi trội và do đó đã trở thành môi trường của các cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các nước trên phạm vi toàn thế giới. Tuy thế, giữa các nước và các bộ phận xã hội ở mỗi nước vẫn đang tồn tại sự khác biệt đáng kể về nhận thức cũng như trong hành động trước toàn cầu hóa. Những nước và các nhóm xã hội yếu thế thường bị thua thiệt do tác động từ những mặt trái của toàn cầu hóa và luôn phản đối nó hoặc trong tâm thế thích ứng bị động. Trong khi đó, những nước và những người có sức mạnh chi phối toàn cầu hóa lại coi nó là cơ hội mang lại sự tiến bộ cho mình và ra sức tận dụng những mặt tích cực của nó. Cho dù vậy, toàn cầu hóa vẫn đã và sẽ diễn ra, chi phối dưới hình thức này hay khác, với các mức độ khác nhau đối với tất cả các lĩnh vực kinh tế và xã hội của hầu hết các nước, nếu nhìn về dài hạn. Do ảnh hưởng của toàn cầu hóa, nền kinh tế thế giới hiện nay đang chuyển thành một hệ thống liên kết ngày càng chặt chẽ thông qua các mạng lưới công nghệ thông tin. Toàn cầu hóa đòi hỏi các quyết định kinh tế, dù được đưa ra ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, đều phải tính tới các yếu tố quốc tế (1). Từ cuối thế kỷ XX trở lại đây, sự chuyển dịch hàng hóa, dịch vụ và các nguồn vốn đầu tư giữa các nước gia tăng ngày càng nhanh, tạo ra sự biến đổi về chất so với trước đây. Xu thế mới nhất trong sự phát triển của nền kinh tế thế giới và cũng là xu thế cơ bản của cạnh tranh quốc tế ngày nay là một mặt, tất cả các nước đều phải gia tăng thực lực kinh tế của mình và lấy đó làm điểm tựa chính để mở rộng khả năng tham dự vào cuộc cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên phạm vi toàn cầu; mặt khác, cuộc cạnh tranh quốc tế lấy thực lực kinh tế làm cốt lõi có xu hướng ngày càng quyết liệt đó cũng khiến cho nền kinh tế thế giới phát triển theo hướng quốc tế hóa và tập đoàn hóa khu vực. Toàn cầu hóa kinh tế và nhất thể hóa kinh tế khu vực làm gia tăng sự liên kết trực tiếp giữa các doanh nghiệp của các nước, nhưng đồng thời cũng buộc các doanh nghiệp phải trực tiếp cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt. Tuy nhiên, toàn cầu hóa hoàn toàn không phải là "trò chơi" hai bên đều thắng, mà nó thường gây ra hiệu ứng hai mặt. Có những khu vực, những nước và doanh nghiệp giàu lên nhanh chóng nhờ toàn cầu hóa; nhưng có những khu vực, những nước và doanh nghiệp bị thua thiệt hoặc thậm chí bị đẩy ra khỏi dòng chảy sôi động của thương mại và đầu tư quốc tế (2) Ngày nay, muốn tránh thua thiệt và được hưởng lợi trong cạnh tranh quốc tế, thì vấn đề cốt lõi là phải tăng cường thực lực kinh tế và chủ động hội nhập. Động lực của toàn cầu hóa chính là lợi ích mà các lực lượng tham dự có thể thu được nhờ vào sự mở rộng thương mại hàng hóa, dịch vụ và đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Việc mở rộng này là hoàn toàn phù hợp với công nghệ đang thay đổi, làm giảm chi phí vận tải và thông tin liên lạc quốc tế, tạo điều kiện cho việc khuyếch trương các hoạt động sản xuất và tiếp thị trên khắp thế giới. Song, do khởi điểm mà các nước gia nhập quá trình này rất khác nhau, lợi ích mà họ thu được từ toàn cầu hóa và tự do hóa không thể ngang nhau. Những nước kém phát triển nhất hoặc những nhóm xã hội yếu thế do hạn chế về năng lực cung ứng các nguồn lực, họ không được lợi trong thương mại. Trong lúc nhiều quốc gia thuộc nhóm đang phát triển đã mạnh dạn áp dụng chính sách mở cửa, thu hút FDI và đẩy nhanh thương mại, nhờ đó đã rút ngắn được khoảng cách so với các nước phát triển. Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó, chúng ta đang trong quá trình hội nhập WTO, trong bối cảnh quốc tế và trong nước có nhiều thuận lợi đan xen với những thách thức khó lường. Đây là thách thức không nhỏ đối với một nước đang phát triển như Việt Nam, đòi hỏi phải quyết tâm và nỗ lực rất lớn, nhất là từ phía Chính phủ và các ngành kinh tế chủ chốt. Trong lĩnh vực ngân hàng, ngành ngân hàng đã chủ động thực hiện các chủ trương chính sách của Chính phủ về đổi mới kinh tế và đã có nhiều chuyển biến tích cực, đã xây dựng được những cơ sở quan trọng cho một nền tiền tệ và hệ thống ngân hàng phù hợp dần với cơ chế thị trường, hiện đại hóa công nghệ và tự do hóa hoạt động kinh doanh tiền tệ, góp phần củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng. Trong đó, thể chế hoạt động ngân hàng đã được hoàn thiện đáng kể, cơ chế điều hành chính sách tiền tệ được đổi mới căn bản, các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế về hoạt động của các ngân hàng thương mại đang từng bước được áp dụng, chất lượng tín dụng vì thế đã được cải thiện đáng kể. Nhằm chủ động trong quá trình hội nhập, ngành ngân hàng cần nhận thức đầy đủ những lợi thế có thể phát huy và những khó khăn thách thức phải vượt qua. 4. Cơ hội và những mối đe dọa đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam a. Cơ hội đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam Hội nhập quốc tế sẽ làm tăng uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng Việt Nam, nhất là trên thị trường tài chính khu vực. Hội nhập quốc tế là động lực thúc đẩy cải cách, buộc các ngân hàng trong nước phải hoạt động theo nguyên tắc thị trường, khắc phục những nhược điểm còn tồn tại, đồng thời phải tăng cường năng lực cạnh tranh trên cơ sở nâng cao trình độ quản trị điều hành và phát triển dịch vụ ngân hàng. Trong quá trình hội nhập và mở cửa thị trường tài chính trong nước, khuôn khổ pháp lý sẽ hoàn thiện và phù hợp dần với thông lệ quốc tế, dẫn đến sự hình thành môi trường kinh doanh bình đẳng và từng bước phân chia lại thị phần giữa các nhóm ngân hàng theo hướng cân bằng hơn, thị phần của NHTMNN có thể giảm và nhường chỗ cho các nhóm ngân hàng khác, nhất là tại các thành phố và khu đô thị lớn. Tuỳ theo thế mạnh của mỗi ngân hàng, sẽ xuất hiện những ngân hàng hoạt động theo hướng chuyên môn hóa như ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tư, đồng thời hình thành một số ngân hàng qui mô lớn, có tiềm lực tài chính và kinh doanh hiệu quả. Kinh doanh theo nguyên tắc thị trường cũng buộc các tổ chức tài chính phải có cơ chế quản lý và sử dụng lao động thích hợp, đặc biệt là chính sách đãi ngộ và đào tạo nguồn nhân lực nhằm thu hút lao động có trình độ, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh trên thị trường tài chính. - Mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và nới lỏng hạn chế đối với các tổ chức tài chính nước ngoài là điều kiện để thu hút đầu tư trực tiếp vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng, các NHTM trong nước có điều kiện để tiếp cận sự hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn, đào tạo thông qua các hình thức liên doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế. Vì thế, các ngân hàng cần tăng cường hợp tác để chuyển giao công nghệ, phát triển sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiên tiến, khai thác thị trường. Trong quá trình hội nhập, việc mở rộng quan hệ đại lý quốc tế của các ngân hàng trong nước sẽ tạo điều kiện phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, góp phần thúc đẩy quan hệ hợp tác đầu tư và chuyển giao công nghệ. - Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ dàng hơn, hiệu quả huy động vốn và sử dụng vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động. Các ngân hàng trong nước sẽ phản ứng, điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro. b. Những khó khăn và thách thức đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam - Mở cửa thị trường tài chính làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, áp lực cạnh tranh cũng tăng dần theo lộ trình nới lỏng các qui định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về mở chi nhánh và các điểm giao dịch, phạm vi hoạt động, hạn chế về đối tượng khách hàng và tiền gửi được phép huy động, khả năng mở rộng dịch vụ ngân hàng, trong khi các tổ chức tài chính Việt Nam còn nhiều yếu kém: + Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý còn bất cập, hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh thấp, nợ quá hạn cao, khả năng chống đỡ rủi ro còn kém, vốn nhỏ, năng lực tài chính thấp, chất lượng tài sản chưa cao; + Hoạt động tín dụng được mở rộng nhanh chóng nhưng rủi ro tín dụng chưa được kiểm soát và đánh giá một cách chặt chẽ, chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế và yêu cầu hội nhập; + Sản phẩm và dịch vụ còn đơn điệu, tính tiện ích chưa cao, chất lượng dịch vụ thấp. Qui trình quản trị trong các TCTD Việt Nam chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, tính minh bạch thấp, chưa hình thành môi trường làm việc và văn hóa kinh doanh lành mạnh do vai trò và trách nhiệm của các vị trí công tác chưa rõ ràng, hệ thống thông tin quản lý và quản lý rủi ro chưa hiệu quả; + Hạ tầng công nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán lạc hậu và có nguy cơ tụt hậu xa hơn so với các nước trong khu vực, chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, năng lực quản lý điều hành của NHNN và khả năng chống đỡ rủi ro của các NHTM còn nhiều hạn chế; +Thể chế của hệ thống ngân hàng còn nhiều bất cập, hệ thống pháp luật về ngân hàng thiếu đồng bộ, chưa phù hợp với yêu cầu cải cách và lộ trình hội nhập. Vì thế, các NHTM Việt Nam sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh về qui mô, khách hàng và hệ thống kênh phân phối, nhất là sau năm 2010, khi những hạn chế nêu trên và sự phân biệt đối xử bị loại bỏ căn bản. Sau thời gian đó, qui mô hoạt động và khả năng tiếp cận thị trường, các nhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các ngân hàng nước ngoài cung cấp sẽ tăng lên. Đáng chú ý, rủi ro đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam có thể tăng lên do các ngân hàng nước ngoài nắm quyền kiểm soát một số tổ chức tài chính trong nước thông qua hình thức góp vốn, mua cổ phần, liên kết kinh doanh; một số tổ chức tài chính trong nước sẽ gặp rủi ro và có nguy cơ thua lỗ, phá sản do sức cạnh tranh kém và không có khả năng kiểm soát rủi ro khi tham gia các hoạt động ngân hàng quốc tế. - Mở cửa thị trường tài chính trong nước làm tăng rủi ro do những tác động từ bên ngoài, cơ hội tận dụng chênh lệch tỉ giá, lãi suất giữa thị trường trong nước và thị trường quốc tế giảm dần. Hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng phải đối mặt với các cơn sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủng hoảng. Trong trường hợp đó, thị trường vốn chưa phát triển sẽ khiến hệ thống ngân hàng phải chịu mức độ thiệt hại lớn hơn do rủi ro gây lên. III. phân tích môi trường bên trong tại ngân hàng ACB 1. Chuỗi giá trị của ngân hàng ACB a. Đầu vào: Năm 1994, vốn điều lệ của ACB tăng từ 20 tỷ đồng lên 70 tỷ đồng từ việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu. Năm 1998, vốn điều lệ được nâng lên 341 tỷ đồng từ nguồn vốn cổ đông trong nước và các tổ chức nước ngoài. Năm 2005 Standard Chartered Bank trở thành cổ đông chiến lược của ACB. Phần vốn thặng dư từ việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước ngoài và lợi nhuận giữ lại hàng năm được dùng để tăng vốn điều lệ. Đầu năm 2006, vốn điều lệ ACB tăng đến 1.100,05 tỷ đồng. Kể từ ngày 25/05/2007 vốn điều lệ của ACB là 2.530.106.520.000 đồng. đó là một con số khổng lồ, vốn điều lệ nhiều tạo điều kiện để đầu tư cho ngân hàng trên mọi mặt b. Nghiên cứu và phát triển Với mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ngân hàng ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung ứng nhiều sản phâm, dịch vụ hiện đại đầu tiên trong nước như việc ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam, vào tháng 11/2003, ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tự phone banking, mobile banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ sở tiện ích của TCBS. Vào tháng 12/2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng. Để làm được những điều đó, ngân hang ACB đã phải có một quá trình nghiên cứu kỹ thị trường trong và ngoài nước, trên cơ sở đó đưa ra và phát triển các sản phẩm. c. Dịch vụ cung ứng: Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác; Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định; Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng; Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được NHNN cho phép; Hoạt động bao thanh toán. d. Marketing: Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là:”Ngân hàng của mọi nhà” nghe rất thân thiện. Người tiêu dùng còn có thể nhận biết ra thương hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát được quảng cáo rất quen thuộc. Quảng cáo và PR đang được ngân hàng sử dụng triệt để. Ngân hàng sử dụng nhiều công cụ khác nhau như  quảng cáo trên ti vi,  báo chí, đặt pano tấm lớn trên các tuyến đường sầm uất , tài trợ cho nhiều sự kiện liên quan đến giáo dục, đầu tư, hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và là nhà hảo tâm đóng góp trong nhiều hoạt đông. Đặc biệt là việc tài trợ cả một đội bóng đá, đó là đội bóng đá ACB Hà Nội, ngoài ra đăng báo viết và hàng loạt hình thức khác. Về mức chi phí của các chương trình có khi lên đến  hàng tỷ chi ra đồng.Tất cả những hoạt động đó đã làm nổi bật lên vai trò của ACB e. Dịch vụ khách hàng: Các chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân (PFC) của ACB sẽ hỗ trợ tối đa những khách hàng có nhu cầu vay tiền, gửi tiền hay làm thẻ… nhưng không có điều kiện tới ngân hàng. Đội ngũ PFC của ACB đến tận nơi tư vấn trực tiếp, hướng dẫn các thủ tục cần thiết. Với khách hàng có nhu cầu làm thẻ hay vay tiền, PFC sẽ tư vấn các sản phẩm dịch vụ thẻ và cho vay phù hợp với nhu cầu, khả năng tài chính của từng khách hàng, hướng dẫn làm thủ tục nhanh, tiết kiệm chi phí đi lại. Bên cạnh đó, các chuyên viên PFC cùng phối hợp với khách hàng lập kế hoạch trả lãi và vốn vay hợp lý cho ngân hàng dựa trên nguồn thu nhập, chi phí sinh hoạt hàng tháng của gia đình và bản thân khách hàng nhằm đảm bảo cuộc sống của khách hàng khi vay vốn tại ACB. Với khách hàng có nhu cầu gửi tiền, PFC sẽ tư vấn trong việc lựa chọn kỳ hạn gửi tiền thích hợp, linh hoạt sử dụng số tiền gửi tại ACB phục vụ cho kế hoạch đầu tư hay những khoản tiêu dùng đột xuất nhưng vẫn nhận tiền lãi cao. Ngoài ra, đội ngũ PFC còn hướng dẫn khách hàng có các quyết định đầu tư, cung cấp các thông tin tài chính hữu ích, hỗ trợ khách hàng xây dựng kế hoạch sử dụng vốn và kinh doanh... ACB không thu phí đối với dịch vụ Tư vấn tài chính cá nhân do xác định đây là dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng khi giao dịch tại ngân hàng. ACB là ngân hàng Việt Nam đầu tiên triển khai đội ngũ PFC tư vấn sản phẩm ngân hàng tận nơi với quy mô rộng. ACB đã xây dựng đội ngũ PFC với hơn 500 chuyên viên triển khai tại 170 đơn vị trên tổng số 220 chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc g. Đầu ra: Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ lẫn ngoại tệ và vàng thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn, của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Một ví dụ điển hình: ACB là ngân hàng đầu tiên tung ra thị trường sản phẩm tiết kiệm ngoại tệ có dự thưởng, trị giá của giải cao nhất lên đến 350 triệu đồng. Hình thức này đã thu hút mạnh nguồn vốn từ dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB vào những năm 1990 và đầu 2000. Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ. h. Cơ sở hạ tầng: Với định hướng “Hướng tới khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt. Đến tháng 10/2006, ngoài Hội sở chính tại TP. Hồ Chí Minh, ACB đã có một Sở giao dịch, 69 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc: - Tại TP. Hồ Chí Minh: Sở giao dịch, 25 chi nhánh và 16 phòng giao dịch. - Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Ninh): 6 chi nhánh và 8 phòng giao dịch. - Tại khu vực miền Trung (Đà Nẵng, Daklak, Khánh Hòa, Hội An, Huế): 5 chi nhánh và 1phòng giao dịch. - Tại khu vực miền Tây (Long An, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau): 4 chi nhánh. - Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu): 3 chi nhánh và 1 phòng giao dịch. i. Hệ thống thông tin: ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng. Giai đoạn I của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ (relational) và tập trung (centralised), cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro. Từ giữa năm 2004, ACB khởi động giai đoạn II của Dự án, gồm có các cấu phần nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB, và lắp đặt hệ thống máy ATM. Có thể nói ACB đã có bước đột phá đầu tiên ở giai đoạn I là chuyển mình từ một hệ thống gồm các mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng, và ở giai đoạn II tiến thêm một bước nâng cao tính an toàn, bảo mật và năng lực tích hợp. Một điều rất quan trọng là ACB làm chủ hoàn toàn được các ứng dụng TCBS. Đây là một loại năng lực cốt lõi mà không phải ngân hàng nào ở Việt Nam cũng có được. ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), sử dụng công cụ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs Monitor, dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing System, dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính. k. Quản trị vật tư: Ngân hàng đã ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại trong việc quản lý vật tư trong các khâu quản lý vật tư, nhân sự. Việc quản lý vật tư một cách có hiệu quả giúp cho ngân hàng từ đó đưa ra các kế hoạch, quyết định và chiến lược kinh doanh hợp lý giúp giảm chí phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Quản lý vật tư đạt hiệu quả cao giúp ngân hàng giảm thất thoát và có thêm nhiều cơ hội phát triển trong hoạt động kinh doanh. l. Nguồn nhân lực: ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt động hoàn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. Đến nay, nhân sự của ACB đã lên đến 2.722 người, tăng hơn 100 lần. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, Đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường Đại học chuyên ngành tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh trong và ngoài nước.. Nguồn nhân lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm. Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây dựng được Trung tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO 9001:2000. Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v. Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững. 2. Các khối xây dựng cơ bản của lợi thế cạnh tranh của ngân hàng ACB a. Hiệu quả hoạt động: Năm 2009 ACB tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu khối NHTMCP về lợi nhuận, tổng tài sản, dư nợ tín dụng, và huy động tiền gửi khách hàng. Lợi nhuận trước thuế năm 2009 của ACB đạt 658,8 tỷ đồng tăng 71,1% so với 2005. Với kết quả trên, ACB là ngân hàng có mức lợi nhuận trước thuế đứng thứ 3 trong toàn hệ thống ngân hàng thương mại mặc dù xét về mặt quy mô tổng tài sản, ACB chỉ xếp vị trí thứ 5 (sau 4 NHTM Nhà nước). Lợi nhuận của ACB chiếm 3,49% lợi nhuận toàn ngành. Tổng tài sản của ACB cao hơn so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh cả về số tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng trong năm 2006. Cụ thể, tổng tài sản năm 2006 đ. tăng 82,9% so với năm 2008, đạt mức 44.347 tỷ đồng (bằng 130% kế hoạch năm). Quy mô tổng tài sản hiện nay đang mang lại ưu thế cạnh tranh về vốn hoạt động cho ACB so với các các NHTM cổ phần khác. Tuy nhiên điều này cũng điều này cũng đòi hỏi ACB phải có chính sách tăng vốn tự có hợp lý để đảm bảo các chỉ tiêu an toàn vốn. Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng của ACB năm vừa qua đạt 79% trong khi toàn ngành ngân hàng tăng chỉ trên 20% (1). Tổng dư nợ cho vay đạt 17.116 tỷ đồng vào cuối năm 2006 (bằng 1,1 lần kế hoạch năm), trong đó cho vay khách hàng cá nhân chiếm 54%. Đây là thành quả của sự năng động tìm kiếm khách hàng, chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ và liên tục đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng. Về huy động tiền gửi từ tổ chức kinh tế và dân cư, ACB chiếm khoảng 4,39% thị phần toàn hệ thống ngân hàng, tốc độ tăng trưởng cao so với tốc độ tăng trưởng của ngành (77,1% so với 34,6%) (2). Cuối năm 2006, vốn huy động của ACB đạt 39.548 tỷ đồng (gấp 1,3 lần kế hoạch năm), trong đó, huy động tiền gửi thanh toán tăng trưởng đáng kể với tốc độ tăng 108%, huy động tiết kiệm từ dân cư tăng 62,9%. Đặc biệt, thị phần tiền gửi tiết kiệm của ACB chiếm hơn 6% thị phần toàn ngành ngân hàng. Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ chức tín dụng cổ phần (năm 1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững mạnh của một ngân hàng, thì liên tục tám năm qua ACB luôn luôn xếp hạng A. Hơn nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8%. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% được quy định trong Thỏa ước Basel I của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế (BIS - Bank for International Settlements) mà NHNN áp dụng. Đặc biệt là tỷ lệ nợ quá hạn trong những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của ACB. b. Sản phẩm và đáp ứng khách hàng: Với định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thuờng xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ lẫn ngoại tệ và vàng thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn, của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Một ví dụ điển hình: ACB là ngân hàng đầu tiên tung ra thị trường sản phẩm tiết kiệm ngoại tệ có dự thưởng, trị giá của giải cao nhất lên đến 350 triệu đồng. Hình thức này đã thu hút mạnh nguồn vốn từ dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB vào những năm 1990 và đầu 2000. Với uy tín, thương hiệu ACB, tính thích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân phối trải rộng, ACB đã thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp. Với tốc độ tăng trưởng rất nhanh, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP và đang ngày càng tiến gần đến quy mô các NHTMNN. Các sản phẩm tín dụng mà ACB cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho khách hàng cá nhân. ACB là ngân hàng đi đầu trong hệ thống ngân hàng Viêt Nam cung cấp các loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, nền nhà, sữa chữa nhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay, cho vay du học, v.v... Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ. c. Sự cải tiến: ACB là ngân hàng đi đầu trong việc giao dịch tập trung hoá ngay từ những năm 2000, cho phép giao dịch “một cửa”. Phần mềm giao dịch cốt lõi đã được liên tục cải tiến, bổ sung nhiều tính năng mới để đáp ứng nhu cầu thay đổi thường xuyên của nghiệp vụ Ngân hàng. - Mức độ đầu tư cho công nghệ: Chi phí cho ứng dụng CNTT (phần mềm, dịch vụ, chi khác) hằng năm từ 30-50 tỉ VND Chi phí cho đào tạo CNTT hằng năm 8-10 tỉ VND - Những thành quả đạt được về năng lực sáng tạo: Hệ thống phần mềm ứng dụng phần lớn do lực lượng CNTT tại chỗ phát triển lên như: các phần mềm về nhân sự, kế toán, quản lý kho…thay vì được mua từ bên ngoài. Thương mại điện tử cũng được phát triển do đội ngũ CNTT của Ngân hàng từ các dịch vụ trực tuyến homebanking, internetbanking, phonebanking, mobilebanking … cho đến các ứng dụng giao dịch vàng, chứng khoán trực tuyến. - Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động sản xuất và kinh doanh: Công nghệ thông tin tại ACB đã được ứng dụng rộng rãi từ khâu quản lý đến khâu giao dịch, chăm sóc khách hàng được thể hiện như sau: Hệ thống mạng nội bộ: toàn bộ các chi nhánh, phòng giao dịch, trụ sở của ACB đều có kết nối mạng nội bộ với Trung tâm Công nghệ thông tin của Ngân hàng. Hệ thống mạng nội bộ là đường truyền chuyên dùng, riêng biệt; một số đơn vị ở tỉnh được kết nối bằng đường truyền kênh thuê liên tỉnh dung lượng thích hợp. Hệ thống mạng nội bộ luôn bao gồm cả kết nối dự phòng để tăng tính sẵn sàng, và kết nối với cả các đối tác, thành viên trong các liên minh. Để kết nối với bên ngoài và phục vụ hoạt động kinh doanh, Ngân hàng đã thuê riêng hàng chục kết nối Internet với dung lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp khác nhau như VDC, Viettel, VNN, ... Trong hoạt động, Ngân hàng đã ứng dụng rộng rãi các ứng dụng công nghệ thông tin. Hệ thống giao dịch cốt lõi của Ngân hàng được đưa vào từ năm 2001 cho phép tập trung hoá toàn bộ giao dịch của các chi nhánh, PGD trên toàn quốc, nâng cao khả năng giao dịch, tính tức thời. Các hệ thống khác như: Thanh toán quốc tế, quản lý nhân sự, kế toán, ứng dụng tài chính,... cũng đã được áp dụng. Ngân hàng cũng đã đăng ký đầy đủ các tên miền để phục vụ hoạt động kinh doanh, ngoài ra còn có các hệ thống e-mail, website. Đối với thương mại điện tử, các dịch vụ thương mại điện tử như: phonebanking, homebanking, internetbanking… các giao dịch được phép qua website như chuyển khoản, giao dịch chứng khoán, vàng trực tuyến. IV. Nhận dạng và phân tích chiến lược mà ngân hàng ACB đang theo đuổi 1. Chiến lược đầu tư và phát triển Chiến lược và tầm nhìn: nhận thức rằng xác định được tầm nhìn và xây dựng chiến lược đúng đắn là một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. ACB hướng đến trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Đây là tầm nhìn xuyên suốt cả quá trình xây dựng chiến lược của ACB. Với tầm nhìn đó, tư tưởng chủ đạo trong xây dựng kế hoạch phát triển của ACB là Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng; Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững; Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam; Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả; Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt. Trên nền tảng tư tưởng chủ đạo đó, ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa trong giai đoạn 2005 - 2010 Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện qua ba hình thức. - Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động. Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ. - Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược. Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là SCB, Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập. - Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập. ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép. Đa dạng hóa. Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty ACBS, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe. Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. 2. Sự phù hợp của ngân hàng ACB với nguồn lực của nó ACB đang có một thế đứng vững chắc trong hệ thống các ngân hàng Việt Nam. Thị phần: ACB hiện đang nắm giữ 6% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phẩn chủ thẻ tín dụng quốc tế, trên 55% thị phần chuyển tiền nhanh Western Union. Mạng lưới của ACB đã có mặt tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế - xã hội trên cả nước. ACB là ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP, đứng thứ 5 trong toàn ngành ngân hàng. Tăng trưởng: ACB có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững đạt gấp 2-2.5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành trong 3 năm liên tục. Chất lượng tai sản: ACB đang sở hữu danh mục tài sản Có với giá trị hiện tại cũng như tiềm năng tăng trưởng giá trị cao. Đó là danh mục cho vay chất lượng (Nợ quá hạn<1%, đảm bảo bằng tài sản là bất động sản chiếm 85%), đầu tư hiệu quả, tài sản cố định khi định giá lại giá trị tăng ròng xấp xỉ 16 triệu USD. Sản phẩm: ACB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản (tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích), là ngân hàng có danh mục sản phẩm dịch vụ được coi là vào loại phong phú nhất trong hệ thống các NHTM Việt Nam. Khách hàng:: ACB đang quản l. trên 413.000 tài khoản khách hàng cá nhân, trên 19.000 tài khoản của khách hàng doanh nghiệp. Có gần 49.000 khách hàng vay là cá nhân và hơn 2.000 khách hàng vay là doanh nghiệp. Công nghệ: ACB là ngân hàng đi đầu trong ứng dụng CNTT hiện đại và trực tuyến trong quản lý ngân hàng. Hiện nay ACB đang bước vào giai đoạn 2 của quá trình hiện đại hóa công nghệ. Quản trị điều hành: Sớm nhận thức được sự cần thiết phải áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, ngay từ khi thành lập ACB đã sử dụng kiểm toán quốc tế và bắt đầu tiếp cận các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại từ năm 1997, tái cấu trúc theo định hướng hướng tới khách hàng từ năm 2000, ứng dụng toàn hệ thống TCBS từ năm 2002 và áp dụng ISO từ năm 2003. ACB là ngân hàng áp dụng các chuẩn mực quốc tế sớm: tách bạch vai trò quản trị với điều hành; thẩm định, chính sách và xét duyệt trong hoạt động tín dụng; thành lập hội đồng ALCO. Có thể nói ACB có đội ngũ quản trị - điều hành mạnh và tương đối chuyên nghiệp. Lợi nhuận và quản lý rủi ro: Theo các tài liệu được công bố ACB hiện là NHTMCP có lợi nhuận lớn nhất. Hệ thống quản lý rủi ro được tổ chức khoa học và chuyên sâu: Rủi ro thị trường và thanh khoản kiểm soát bởi phòng QLRR thị trường và ALCO, rủi ro tín dụng quản lý bởi HDTD- Ban chính sách và QLRR tín dụng, rủi ro vận hành và các rủi ro ngoại bảng khác được quản lý bới từng bộ phận và nghiệp vụ riêng. 3. Đánh giá về chiến lược của Ngân hàng Á Châu ACB a. Ưu điểm: -Đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp chúng ta cạnh tranh được với các ngân hàng nước ngoài trong thời gian tới, đồng thời còn hạn chế được rủi ro có thể xảy ra trong một số lĩnh vực. -Liên minh với các đối tác trong và ngoài nước giúp củng cố năng lực, tạo điều kiện các bên cùng phát triển và hỗ trợ lẫn nhau trên nhiều mặt khoa học, công nghê, đầu tư…v,v -Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập sẽ làm tăng sức mạnh, và nâng tầm địa vị của ngân hàng ACB lên. b. Nhược điểm: -Liên minh với các đối tác nước ngoài, nghĩa là ngân hàng đang chấp nhận cơ hội và cũng là chấp nhận rủi ro lớn xảy ra, đặc biệt trong hoàn cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều biến động như hiện nay -Đồng thời, trong quá trình hợp nhất và sáp nhập, nếu không cẩn thận, ngân hàng có thể bị các đối tác của mình nuốt chửng, dấn đến mất hình ảnh thương hiệu trên thị trường V. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển tại Ngân hàng ACB 1. Tận dụng cơ hội: Hội nhập không chỉ mở ra cho nền kinh kế Việt Nam những cơ hội mới mà còn tạo ra vô số những cơ hội cho ngành ngân hàng nói chung và ACB nói riêng. Thế nhưng, việc tận dụng những cơ hội đó như thế nào? để biến chúng thành sức mạnh và sử dụng chúng như là một công cụ để gia tăng sức mạnh trong cạnh tranh mới là điều quan trọng. Để biến những cơ hội đó thành chìa khóa cho sự thành công của ACB thì ACB cần phải: Thứ nhất: tranh thủ sự hợp tác của các ngân hàng nước ngoài để tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp, công nghệ mới. Bên cạnh đó, cần phải tranh thủ sự quan tâm, hỗ trợ về mặt tài chính, công nghệ của các tổ tức tài chính quốc tế như WB, ODA… để củng cố và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, chất lượng nhân sự cấp…nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh. Thứ hai: tiếp tục xúc tiến việc thành lập nhiều văn phòng đại diện, chi nhánh cả trong và ngoài nước nhằm nâng cao sức mạnh trong thanh toán và tạo lập thương hiệu. 2. Vượt qua thử thách: Có lẽ điều mà các NHTM nói chung và ACB nói riêng là làm sao? và làm như thế nào? với những điểm mạnh, trên sự hiểu rõ về những điểm yếu đang tồn tại của mình với việc tận dụng những cơ hội của thị trường để vượt qua mọi thử thách đang và sẽ đối mặt phía trước. Để biến những lợi thế mà mình đang có, những cơ hội mà thị trường đã tạo ra trên những điểm yếu của mình để vượt qua những thử thách của thị trường nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh ACB cần phải: Thứ nhất, tăng cường sức mạnh tài chính để đầu tư phát triển công nghệ mới, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, nâng cấp trang thiết bị nhằm cải tiến “tốc độ” truyền tải dữ liệu giữa các chi nhánh và hội sở, giữa chi nhánh và phòng giao dịch đảm bảo sự chính xác, an toàn và nhanh chóng trong mọi giao dịch. Tránh tình trạng tắt nghẽn khi giao dịch, gây thiệt hại cho khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín của Ngân hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến công tác quản trị mạng, vì một khi các sản phẩm công nghệ cao được sử dụng thì vấn đề “trộm cắp” thông tin, tài sản của khách hàngsẽ tinh vi hơn và hậu quả nghiêm trọng hơn. Thứ hai, hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như: quản trị tài sản nợ_có, quản trị rủi ro, quản trị nhân sự …. Vì một khi khi xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngân hàng thì rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ càng gia tăng. Ngoài ra, không chỉ riêng ngành ngân hàng mới đối mặt với xu thế cạnh tranh mà tất cả các ngành khác trong nền kinh tế cũng phải chịu chung áp lực đó, vì vậy tính đỗ vỡ của thị trường cũng sẽ gia tăng. Điều này tất yếu làm cho ngành ngân hàng không tránh khỏi liên lụy vì thế hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị rủi ro là điều cần phải chú trọng. Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có “chất xám” đảm bảo tạo ra một đội ngũ nhân viên giàu nghị lực, đủ năng lực để quản lý và điều hành trong giai đọan hiện tại và kế thừa trong tương lai. Cuối cùng, tạo nên sự khác biệt trong chính hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các sản phẩm, con người và chất lượng dịch vụ. Trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh được xem là tất yếu là sự sống còn của mỗi tổ chức, để có thể cạnh tranh tốt ở thị trường trong nước, tạo cơ sở vươn ra thị trường nước ngòai, ACB Bank còn phải thực sự có nhiều nỗ lực trong việc củng cố, nâng cao năng lực tài chính, nâng cao trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ và đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên cả thị trường trong nước và hướng ra quốc tế. Với sự giới hạn về nhiều mặt, nhóm chúng tôi cũng chỉ đưa ra một số giải pháp mang tính khái quát để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của ACB Bank trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, những thời cơ và thách thức trong mối tương quan về “sức” giữa các ngân hàng trong nước, cùng với những xu thế mới của hội nhập mà các ngân hàng sẽ và phải hướng đến để tạo dựng vị thế trên thị trường. Trên đây là toàn bộ nội dung chuyên đề thực tập của nhóm chúng tôi, với những hiểu biết và thời gian tìm hiểu còn hạn hẹp, khả năng tiếp thu, vận dụng thực tiễn chưa nhiều nên không tránh khỏi hạn chế và thiếu sót nhất định. Nhưng được sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của giảng viên hướng dẫn và giảng viên giảng dạy mà nhóm chúng tôi đã có thế hoàn thành. Một lần nữa nhóm chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Cô giáo- Thạc sỹ hướng dẫn Sái Thị Lệ Thủy và Thầy giáo- Thạc sỹ Nguyễn Hoài Anh đã tận tình giảng dạy, giúp chúng tôi hoàn thành chuyên đề này.