Chiến lược cấp chức năng

số công ty..................................................15 1. KFC Việt Nam ......................................................................................15 2. MobiVi ..................................................................................................17 Kết luận .........................................................................................................21 Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 2 LỜI MỞ ĐẦU    Ngày nay, cùng với sự phát triển nhanh của khoa học – kĩ thuật – công nghệ, hoạt động kinh doanh đƣợc đặt trong điều kiện mới – khác với những điều kiện truyền thống ít biến động trƣớc đây. Hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam đang từng bƣớc hòa mình vào xu thế chung của nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp nƣớc ta đang ra sức tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh, trong môi trƣờng cạnh tranh hết sức gay gắt và dữ dội. Nhờ thế mà các công ty tăng trƣởng và phát triển, nhƣng bên cạnh đó cũng nảy sinh ra hai vấn đề: Một là: phạm vi của các nhiệm vụ đƣợc mở rộng ra. Hai là: có quá nhiều việc phải thực hiện, ngƣời sáng lập không thể là ngƣời sản xuất hay là ngƣời bán hàng cùng một lúc đƣợc. Do đó, các công ty thƣờng lập ra các phòng ban chức năng để làm việc chuyên môn đạt hiệu quả hơn. Có nhiều phòng ban chức năng khác nhau nhƣ: marketing, tài chính, nhân sự,… Nhà quản trị cấp chức năng phải xây dựng chiến lƣợc cấp chức năng nào phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, đề ra một cấu trúc cấp chức năng, cũng nhƣ kế hoạch kiểm soát công việc của nhân viên. Nhà quản trị phải tạo đƣợc sự gắn kết giữa các hoạt động bộ phận chức năng với nhau nói riêng và trong tổng thể một doanh nghiệp nói chung. Mỗi thành viên trong một phòng và các phòng chức năng phải có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau để đạt đƣợc mục đích đã đề ra. Với đề tài: “ hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lƣợc cấp chức năng”, chúng em muốn làm rõ những vấn đề nhƣ cấu trúc phòng chức năng, kiểm soát chiến lƣợc cấp chức năng là gì? và làm thế nào để hòa hợp hai vấn đề trên để từ đó có những vận dụng linh hoạt và hiệu quả cho việc hoạch định và triển khai việc thực thi các chiến lƣợc cấp chức năng trong thực tế và rút ra bài học kinh nghiệm của những công ty hiện nay. Trong quá trình thực hiện đề tài chắc chắn không thể không tránh khỏi những thiếu sót, nhóm rất mong nhận dƣợc những ý kiến đóng góp của thầy và các bạn để để tài đƣợc hoàn thiện hơn. Nhóm xin chân thành cảm ơn thầy và các bạn. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 3 I. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG Chiến lƣợc chức năng đƣợc xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lƣợc cấp kinh doanh, cũng nhƣ cả tổng thể công ty. Chiến lƣợc chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trƣng giúp công ty đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, bộ phận Marketing luôn tìm cách để tăng doanh số bán hàng. Các chiến lƣợc chức năng nhƣ thế đƣợc xây dựng và thực hiện sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp công ty thành công trong chiến lƣợc cạnh tranh của mình. 1. Chiến lƣợc marketing: Trƣớc hết, với chiến lƣợc phát triển sản phẩm, công ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trƣờng hiện tại hoặc các thị trƣờng mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhằm: - Chiếm đƣợc thị phần lớn hơn ở những thị trƣờng hiện tại - Phát triển thị trƣờng mới Các công ty lớn nhƣ P&G, Colgate-Palmolive hoặc Unilever đã sử dụng rất thành công quảng cáo và khuyến mãi trong việc thực hiện chiến lƣợc để tồn tại ở các thị trƣờng hiện tại hoặc xâm nhập vào các thị trƣờng mới nhằm tạo đƣợc thị phần lớn nhất. Khi sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ đời sống, công ty cố gắng kéo dài đời sống sản phẩm gần nhƣ vô hạn bằng cách tung ra các hình thức “mới và hoàn thiện hơn” về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng. Bên cạnh đó các công ty này cũng sẽ thực hiện chiến lƣợc phát triển “thị trƣờng thứ hai”. Điều này có nghĩa là tiếp cận thị trƣờng bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trƣờng khác. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng các chiến lƣợc Marketing khác về thị trƣờng, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi. Ví dụ: - Ở góc độ quảng cáo và khuyến mãi, công ty có thể dùng chiến lƣợc Marketing “đẩy” hoặc “kéo”. Với chiến lƣợc đẩy, công ty sẽ chi một khoản tiền lớn vào khuyến mãi: giảm giá, quà tặng cho khách hàng,… thiết lập mạng lƣới phân phối rộng rãi, chú trọng đến tính sẵn có, tiện lợi trong việc mua sản phẩm nhằm đẩy sản phẩm tới khách hàng. Các công ty lớn về thực phẩm và hàng tiêu dùng ở Mỹ và Canada là một ví dụ. - Với chiến lƣợc kéo, công ty sẽ chú trọng đến việc thiết kế quảng cáo nhằm xây dựng nhận thức về nhãn hiệu sản phẩm đối với khách hàng và khách hàng sẽ chọn sản phẩm nhờ vào quảng cáo họ đã biết, có ấn tƣợng. Ở khía cạnh giá cả, khi định giá cho sản phẩm mới, công ty có thể dùng hai chiến lƣợc khác nhau: đặt mức giá cao với ƣu thế sản phẩm còn mới lạ, sự cạnh tranh còn ít hoặc ngƣợc lại, mức giá thấp sẽ tạo cơ hội cho công ty mở rộng thị trƣờng nhanh chóng, đạt đƣợc ƣu thế nhờ hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm, nâng cao thị phần và trở nên quan trọng, chi phối trong ngành. Tùy theo mục tiêu và chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể mà công ty sẽ chọn cách định giá phù hợp. Thông thƣờng, mức giá thấp là điều kiện đảm bảo lợi nhuận trong dài hạn. 2. Chiến lƣợc tài chính: Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Nó xem xét các quyết định chiến lƣợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 4 Một vấn đề quan trọng của chiến lƣợc tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tƣơng quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán đƣợc. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lƣợc tài chính. Các công ty ở những ngành tăng trƣởng nhanh nhƣ máy tính và công nghệ phần mềm thƣờng giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tƣ. Sự tăng trƣởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những công ty không ở mức tăng trƣởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn. 3. Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lƣợc cạnh tranh. Theo Michael E. Porter, các công ty có thể chọn là ngƣời tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Bảng dƣới đây thể hiện các chiến lƣợc nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh. Đi đầu về công nghệ Theo sau về công nghệ Lợi thế về chi phí thấp - Đi đầu trong thiết kế sản phẩm với chi phí thấp - Là công ty đầu tiên đạt đƣợc hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm - Tạo ra phƣơng cách hoạt động với chi phí thấp nhất. - Hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm bằng cách học tập kinh nghiệm của ngƣời đi trƣớc - Cố gắng bắt chƣớc để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển Lợi thế về khác biệt hóa - Đi đầu trong việc tạo ra sản phẩm duy nhất, độc đáo - Sáng tạo và có nhiều ý tƣởng trong các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm - Học tập kinh nghiệm của ngƣời đi trƣớc nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng BẢNG 1: CHIẾN LƢỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 4. Chiến lƣợc vận hành: Chiến lƣợc vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ đƣợc sản xuất nhƣ thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với ngƣời cung ứng. Chiến lƣợc cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hƣởng đến chiến lƣợc vận hành và ngƣợc lại chiến lƣợc vận hành phải đƣợc thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lƣợc cạnh tranh. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 5 Chiến lƣợc cạnh tranh Chiến lƣợc vận hành Chú trọng thực hiện chi phí thấp - Chú trọng đến việc điều hành và tiết giảm chi phí - Chú trọng đến quá trình sản xuất - Chú trong đến thực hiện tồn kho tối ƣu - Sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao Chú trọng thực hiện khác biệt hóa - Chú trọng đến điểm độc đáo, giá trị vƣợt trội của sản phẩm hoặc dịch vụ - Chú trọng đến sản phẩm - Sản phẩm cuối cùng có nhiều chủng loại, kiểu dáng BẢNG 2: ẢNH HƢỞNG CỦA CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ĐẾN CHIẾN LƢỢC VẬN HÀNH 5. Chiến lƣợc nguồn nhân lực: Tất cả các mục tiêu đã vạch ra đƣợc thực hiện bởi con ngƣời. Do đó chiến lƣợc nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những ngƣời lao động của công ty. Trong những năm gần đây, chiến lƣợc nguồn nhân lực đã nhận đƣợc sự quan tâm đặc biệt của tất cả các tổ chức. Các công ty theo đuổi việc “có được một nguồn nhân lực tốt nhất và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới”. Liên quan tới năng lực, các chiến lƣợc về nguồn nhân lực quan tâm tới việc tuyển những ngƣời tốt nhất, đào tạo, phát triển họ liên tục, suốt đời để ngƣời lao động có thể đáp ứng đƣợc những đòi hỏi của sự phát triển chiến lƣợc. Năng lực của ngƣời lao động không chỉ đƣợc quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn đƣợc chú trọng ở các năng lực sáng tạo, làm việc theo đội, hợp tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi,… Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành ngƣời chủ thực sự của công ty nhận đƣợc sự quan tâm đặc biệt của công ty. Chiến lƣợc nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao vào động cơ làm việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hóa tổ chức,… Qua đó đảm bảo có đƣợc một đội ngũ nhân viên đƣợc động viên cao độ trong việc đạt tới mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Kết luận: Chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc hỗ trợ và đảm bảo bởi các chiến lƣợc cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lƣợc chức năng phải tạo ra sự cộng hƣởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty. Các chiến lƣợc về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển và nguồn nhân lực phải đƣợc thiết kế phù hợp với chiến lƣợc cạnh tranh đã chọn và nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lƣợc cạnh tranh và công ty. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 6 II. CHIẾN LƢỢC MARKETING 1. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh bằng chiến lƣợc marketing 1.1. Đạt đƣợc vƣợt trội về hiệu quả Chiến lƣợc marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lƣợc marketing, công ty giành đƣợc vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối. Nó có thế đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty. Có thể dễ dàng nhận thấy một số bƣớc dẫn đến hiệu quả cao hơn từ chiến lƣợc marketing. Ví dụ chúng ta đã biết về cách thức dịch chuyển nhanh xuống phần dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để giành đƣợc ƣu thế chi phí thấp đƣợc thực hiện bằng định giá, quảng cáo xúc tiến một cách tấn công – tất cả những điều đó là nhiệm vụ của chức năng marketing. Các yếu tố khác của chiến lƣợc marketing có thể không rõ ràng bằng nhƣng không phải là không có tác động đáng kể đến hiệu quả. Một trong những yếu tố quan trọng đó là mối quan hệ giữa mức độ bỏ đi của khách hàng và chi phí đơn vị. Mức độ bỏ đi của khách hàng là tỉ lệ phần trăm khách hàng rời bỏ công ty đến với các đối thủ cạnh tranh hàng năm. Tỉ lệ bỏ đi xác định lòng trung thành của khách hàng, mà điều này lại là hàm số đối với khả năng thỏa mãn với khách hàng. Bởi vì để có đƣợc khách hàng mới đòi hỏi một chi phí cố định nào đó cho việc quảng cáo, xúc tiến và dƣờng nhƣ có một mối liên hệ trực tiếp giữa tỉ lệ bỏ đi và chi phí. Công ty càng giữ khách hàng lâu hơn, sản lƣợng cảng cao và càng có thể bù đắp các chi phí cố định làm giảm chi phí bình quân trên doanh số do đó hạ thấp tỉ lệ khách hàng bỏ đi. Điều này cho phép công ty đạt đƣợc những tiết kiệm về chi phí một cách đáng kể. Tuy nhiên khách hàng ở lại với công ty càng lâu chi phí cố định của việc giành đƣợc khách hàng mới càng đƣợc phân bổ cho số lần mua lặp lại nhiều hơn làm tăng lợi nhuận trên mỗi khách hàng. Một lợi ích kinh tế khác là việc quảng cáo mà khách hàng tình cờ làm cho công ty. Công ty có thể giảm tỉ lệ khách hàng bỏ đi bằng cách tạo dựng lòng trung thành của khách hàng. Để làm đƣợc điều đó cần có một bộ phận trung tâm để phát hiện ai bỏ đi, tại sao họ bỏ đi và hành động để các khách hàng khách không bỏ đi trong tƣơng lai. Để thực hiện biện pháp này cần có hệ thống thông tin có thể theo dõi đƣợc sự từ bỏ của khách hàng. 1.2. Đạt đƣợc chất lƣợng vƣợt trội Chiến lƣợc marketing sẽ tập trung vào khách hàng và cung cấp các phản hồi của khách hàng về chất lƣợng. Là điểm tiếp xúc chủ yếu của khách hàng, chức năng marketing đóng vai trò chính trong việc xác định khách hàng cần gì, công ty hiện đang cung cấp cho khách hàng điều gì, độ lệch giữa điều khách hàng muốn và cái mà họ đang nhận đƣợc, có thể hiểu là độ lệch chất lƣợng. Sau đó cùng với các chức năng khác của công ty lập kế hoạch để loại bỏ độ lệch này. Điển hình marketing hợp tác với sản xuất và chức năng R&D để thực hiện các vấn đề mà marketing đã phát hiện từ phản hồi của khách hàng. 1.3. Đạt đƣợc cải tiến vƣợt trội Chiến lƣợc marketing sẽ cung cấp thông tin thị trƣờng cho R&D và làm việc với R&D để phát triển sản phẩm mới. Hành động này là cần thiết để đảm bảo các dự án phát triển sản phẩm đƣợc hƣớng dẫn bởi nhu cầu khách hàng. Việc nhận ra nhu cầu khách Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 7 hàng, đặc biệt là các nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể tạo ra một bối cảnh trong đó các cải tiến sản phẩm có thể thực hiện thành công. Trong khi tiếp xúc với khách hàng, chức năng marketing có thể cung cấp các thông tin có giá trị trên quan điểm này. Hơn nữa, việc kết hợp chặt chẽ R&D và marketing là điểm chủ yếu nếu một sản phẩm mới thƣơng mại hóa thành công. Không có sự kết hợp giữa hai chức năng này, công ty có thể gặp rủi ro phát triển các sản phẩm không có nhu cầu hay nhu cầu quá thấp. Sự kết hợp nhƣ vậy cũng có thể giảm chi phí phát triển, chế tạo, khuyết tật sản phẩm và đƣa sản phẩm ra thị trƣờng nhanh chóng. 1.4. Đạt đƣợc sự đáp ứng khách hàng vƣợt trội Để đạt đƣợc khả năng đáp ứng khách hàng vƣợt trội, công ty cần mang đến cho khách hàng đúng những gì họ cần và đúng lúc họ muốn. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng càng cao, sự trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu của công ty càng lớn. Công ty vừa có thể bán đƣợc hàng với giá cao hơn, vừa có thể bán đƣợc nhiều sản phẩm cho khách hàng hơn. Để làm đƣợc việc này, công ty cần phải đạt đƣợc hiệu suất hoạt động vƣợt trội, chất lƣợng vƣợt trội và đổi mới vƣợt trội. Đồng thời công ty cần phải tập trung vào khách hàng và các nhu cầu của họ và tìm mọi cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một công ty không thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng nếu nhƣ không biết họ cần gì. Do đó để đạt đƣợc khả năng đáp ứng khách hàng vƣợt trội, trƣớc hết cần huy động toàn công ty tập trung vào khách hàng, thông qua vai trò lãnh đạo, xây dựng quan điểm hƣớng vào khách hàng cho cán bộ công nhân viên toàn công ty và tạo ra cơ chế mạng khách hàng đến với công ty. Nhƣ vậy, chiến lƣợc marketing phải nhắm đến sự hiểu biết khách hàng và truyền thông nhanh chóng đến các chức năng thích hợp. 2. Cấu trúc phòng marketing Doanh nghiệp phải xây dựng một cơ cấu tổ chức marketing đủ sức đảm nhiệm toàn bộ công việc marketing, kể cả việc lập kế hoạch. Nếu doanh nghiệp quá nhỏ thì toàn bộ nhiệm vụ marketing có thể giao cho một ngƣời. Ngƣời đó sẽ đƣợc quyền làm nghiên cứu marketing, tổ chức tiêu thụ, quảng cáo, tổ chức dịch vụ cho khách hàng, v.v… Ngƣời này có thể gọi là nhà quản trị tiêu thụ, nhà quản trị marketing hay giám đốc marketing. Nếu doanh nghiệp lớn thì thƣờng có nhiều chuyên viên về marketing và họ làm việc trong phòng marketing, phòng nghiên cứu thị trƣờng, phòng quảng cáo, v.v… Ngày nay hệ thống marketing có thể đƣợc tổ chức trên những cơ sở khác nhau. Các hình thức tổ chức thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ sau: 2.1. Tổ chức theo chức năng: Đây là hình thức tổ chức phổ biến nhất. Trong trƣờng hợp này, các chuyên gia marketing đảm nhiệm thực hiện các chức năng marketing khác nhau. Họ trực thuộc giám đốc phụ trách marketing, ngƣời sẽ điều hành công việc của họ. Trong sơ đồ giới thiệu năm chức năng quản trị marketing cơ bản, đó là: quản trị marketing, quản trị quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp, quản trị phân phối và tiêu thụ, quản trị nghiên cứu marketing và quản trị mặt hàng mới. Ngoài ra còn có thể có chức năng quản trị dịch vụ khách hàng, quản trị kế hoạch hoá marketing và quản trị phân phối vật chất hàng hoá. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 8 SƠ ĐỒ 2.1: TỔ CHỨC BỘ PHẬN MARKETING THEO CHỨC NĂNG Ƣu điểm cơ bản của tổ chức theo chức năng là điều hành đơn giản. Tuy nhiên, khi các chủng loại sản phẩm và thị trƣờng của doanh nghiệp tăng lên thì mô hình tổ chức này ngày càng mất dần hiệu quả của nó. Thứ nhất: là việc lập kế hoạch cho những sản phẩm và thị trƣờng cụ thể không sát thực tế vì không có ai hoàn toàn chịu trách nhiệm về bất kì sản phẩm hay thị trƣờng nào. Những sản phẩm không đƣợc bất kì một ai ƣa thích sẽ bị bỏ qua. Thứ hai: là mỗi nhóm chức năng đều tranh giành nhau để có đựơc ngân sách lớn hơn và địa vị cao hơn so với các chức năng khác. Giám đốc maketing luôn phải cân nhắc những ý kiến của các chuyên gia chức năng cạnh tranh nhau và đứng trƣớc một vấn đề phối hợp rất khó khăn. 2.2. Tổ chức theo nguyên tắc địa lý: Ở những doanh nghiệp kinh doanh trên thị trƣờng cả nƣớc thì mối quan hệ trực thuộc của những ngƣời bán hàng thƣờng đƣợc thiết lập dƣới hình thức tổ chức theo nguyên tắc địa lý. Sơ đồ dƣới đây cho thấy bộ máy quản trị marketing bao gồm: cấp quản trị tiêu thụ toàn quốc, cấp quản trị tiêu thụ thị trƣờng, cấp quản trị tiêu thụ tỉnh – thành phố, cấp quản trị tiêu thụ quận - huyện và các đại lý bán hàng. Khi tổ chức theo nguyên tắc địa lý thì các đại lý bán hàng có thể sinh sống nơi họ làm việc, biết rõ hơn các khách hàng của mình và làm việc có hiệu quả hơn với chi phí thời gian và tiền bạc cho việc đi lại ít nhất. Giám đốc marketing Nhà quản trị marketing Chuyên viên quảng cáo và khuyến khích tiêu thụ Chuyên viên tiêu thụ Chuyên viên nghiên cứu marketing Chuyên viên mặt hàng mới Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 9 SƠ ĐỒ 2.2: TỔ CHỨC BỘ PHẬN MARKETING THEO NGUYÊN TẮC ĐỊA LÝ Ƣu điểm của hình thức tổ chức này là thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo từng vùng địa lý tốt hơn so với tổ chức theo chức năng. Thay vì tiến hành marketing theo một cách giống nhau trong cả nƣớc đối với tất cả các khách hàng thì họ thay đổi các sản phẩm của mình, việc quảng cáo, kích thích tiêu thụ và những nỗ lực bán hàng trực tiếp cho phù hợp với những nhu cầu và thị hiếu của từng vùng, thành phố và thậm chí là từng làng xã cụ thể. Hình thức này phù hợp với những công ty có các sản phẩm đáp ứng đƣợc những nhu cầu chung cho từng nhóm khách hàng khác nhau và công ty phải có hệ thống nghiên cứu thông tin marketing đủ mạnh để có thể tìm hiểu đƣợc thông tin thị trƣờng ở những vùng khác nhau. Với hình thức tổ chức này các nhà sản xuất phải dành một phần ngân sách marketing lớn hơn cho các biện pháp khuyến mãi địa phƣơng và từng của hàng bán lẻ. Và cần phải có một số lƣợng lớn những chuyên viên quản lý từng vùng và những nhà quản lý giỏi để kiểm soát đƣợc quyền hạn của những nhân viên quản lý từng vùng, ngân sách hỗ trợ cho những chuyên viên quản lí vùng, chi phí tăng lên, hiệu quả marketing. Cuối cùng công ty phải tính đến mức tiêu thụ tăng thêm có đủ trang trải những chi phí tăng thêm. 2.3. Tổ chức theo sản phẩm và nhãn hiệu Những doanh nghiệp có danh mục hàng hoá lớn và nhãn hiệu hàng hoá phong phú thƣờng sử dụng cách tổ chức bộ phận marketing theo sản phẩm hay theo nhãn hiệu sản phẩm. Tổ chức bộ phận marketing theo sản phẩm không thay thế tổ chức theo chức năng mà là thêm một cấp quản lý nữa. Ngƣời quản lý danh mục sản phẩm chỉ đạo tất cả các sản phẩm và dƣới quyền của một số ngƣời phụ trách từng nhóm sản phẩm, dƣới cấp này lại có ngƣời phụ trách từng sản phẩm và chịu trách nhiệm về sản phẩm và tiêu thụ từng sản phẩm cụ thể (xem sơ đồ 2.3). Mỗi nhà quản trị sản phẩm tự xây dựng các kế hoạch sản xuất và tiêu thụ cho riêng mình, theo dõi việc thực hiện, kiểm tra các kết quả và khi cần thiết thì phải xem xét, điều chỉnh kế hoạch đó. Giám đốc marketing Nhà quản trị marketing Chuyên viên quảng cáo và khuyến khích tiêu thụ Chuyên viên tiêu thụ Chuyên viên nghiên cứu marketing Chuyên viên mặt hàng mới - Chuyên viên tiêu thụ khu vực - Chuyên viên tiêu thụ tỉnh – thành phố - Chuyên viên tiêu thụ quận - huyện - Đại lý bán hàng Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 10 Tổ chức theo sản phẩm thích hợp trong những trƣờng hợp doanh nghiệp sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác nhau và các loại hàng hoá này rất đa dạng tới mức độ là nếu tổ chức marketing theo chức năng thì không đủ sức quản lý toàn bộ danh mục sản phẩm đó. Tổ chức bộ phận marketing theo sản phẩm có một số ƣu điểm sau: Thứ 1: Ngƣời quản trị sản phẩm điều hành toàn bộ hệ thống marketing mix về mặt hàng đó. Thứ 2: Ngƣời quản trị sản phẩm có thể phản ứng nhanh hơn một số chuyên viên chức năng khác đối với những vấn đề nảy sinh trên thị trƣờng. Thứ 3: Không bỏ quên cả những sản phẩm có số lƣợng sản xuất nhỏ hơn, ít quan trọng bởi vì ngƣời quản trị trực tiếp chỉ đạo sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Thứ 4: Việc quản lý sản phẩm là một trƣờng học tuyệt vời cho những nhà quản trị bởi vì trong công việc này họ phải làm hầu nhƣ tất cả các hoạt động điều hành của công ty. SƠ ĐỒ 2.3: TỔ CHỨC BỘ PHẬN MARKETING THEO SẢN PHẨM Tuy nhiên, mô hình tổ chức này cũng có những nhƣợc điểm sau: Thứ 1: Thƣờng thì ngƣời quản trị sản phẩm không có đủ quyền hạn để thi hành tốt nhiệm vụ của mình. Thứ 2: Khi trở thành chuyên viên về tất cả những hoạt động liên quan tới sản phẩm của mình, những ngƣời quản trị sản phẩm trở nên thiếu chuyên môn trong các lĩnh vực hoạt động theo chức năng. Thứ 3: Hệ thống quản lý theo sản phẩm thƣờng tốn kém hơn so với dự kiến ban đầu vì những khoản chi phí ngày càng tăng để trả công cho rất nhiều nhân viên. 2.4. Tổ chức theo nguyên tắc thị trƣờng: Nhiều doanh nghiệp kinh doanh trên thị trƣờng mang tính chất khác nhau nên sử dụng cách tổ chức bộ phận marketing theo nguyên tắc thị trƣờng nếu trên thị trƣờng khác nhau ngƣời mua có những hành vi hay sở thích hàng hoá khác nhau. Tổ chức bộ phận marketing theo nguyên tắc thị trƣờng tƣơng tự nhƣ hệ thống tổ chức theo sản phẩm đã đƣợc trình bày trên sơ đồ 2.3. Nhà quản trị hoạt động trên thị trƣờng cũng chỉ đạo hoạt động của một số nhà quản trị hoạt động từng thị trƣờng. Nhà quản trị từng thị trƣờng chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tiêu thụ ngắn hạn và dài hạn, các Giám đốc marketing Nhà quản trị marketing Chuyên viên quảng cáo và khuyến khích tiêu thụ Chuyên viên tiêu thụ Chuyên viên nghiên cứu marketing Chuyên viên mặt hàng mới Chuyên viên quản trị nhóm sản phẩm Chuyên viên quản trị sản phẩm Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 11 kế hoạch hoạt động khác nhau theo chức năng. Ƣu điểm lớn nhất của hình thức tổ chức theo nguyên tắc thị trƣờng là hoạt động marketing đƣợc tổ chức để đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau chứ không tập trung vào bản thân các chức năng marketing, các khu vực hay các sản phẩm. 2.5. Tổ chức theo nguyên tắc sản phẩm - thị trƣờng: Đây là hình thức kết hợp theo hai nguyên tắc sản phẩm và thị trƣờng. Hình thức này phù hợp với các doanh nghiệp có nhiều khu vực thị trƣờng khác nhau và trên mỗi khu vực thị trƣờng họ lại kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau. Hình thức tổ chức này sẽ kết hợp đƣợc một số ƣu điểm của hai hình thức tổ chức theo nguyên tắc sản phẩm và theo nguyên tắc thị trƣờng. Để thực hiện đƣợc hình thức tổ chức này đòi hỏi các nhà quản trị marketing phải am hiểu sâu sắc của từng đoạn thị trƣờng và các loại sản phẩm bán trên thị trƣờng đó. Hình thức này tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp kết hợp tốt sản phẩm và thị trƣờng từ đó tìm ta những vùng thị trƣờng mới. Ngoài ra các doanh nghiệp còn có thể tổ chức bộ phận marketing theo mô hình công ty – chi nhánh. Khi các công ty có quy mô kinh doanh lớn, có nhiều sản phẩm bán trên nhiều thị trƣờng, công ty có thể tổ chức các chi nhánh trên các khu vực thị trƣờng. Các chi nhánh này cũng có bộ máy tổ chức riêng để thực hiện các nhiệm vụ của nó. Khi đó công ty phải giải quyết vấn đề là chức năng marketing do công ty đảm nhiệm hay phân cấp cho các chi nhánh thực hiện. Tất nhiên, họ sẽ phải lựa chọn giữa ba khả năng: chức năng, quản trị hoàn toàn do công ty trực tiếp đảm nhiệm; chức năng quản trị marketing đƣợc phân cấp hoàn toàn cho các chi nhánh; và chức năng quản trị marketing có thể vừa đƣợc thực hiện ở cấp công ty và cấp chi nhánh tuỳ theo sự phân chia các chức năng, nhiệm vụ. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể tổ chức bộ phận marketing theo nhiều nguyên tắc và mô hình khác nhau, tuỳ thuộc vào quy mô, đặc điểm ngành kinh doanh và nhiều hoàn cảnh cụ thể khác. Song về mặt tổ chức, các doanh nghiệp nên có một giám đốc marketing. Giám đốc marketing chỉ đạo trực tiếp phòng marketing hoặc một số phòng ban đảm nhiệm các chức năng marketing. Phòng marketing tham mƣu cho giám đốc marketing về quản trị marketing và tổ chức các hoạt động marketing trong doanh nghiệp. 3. Kiểm soát chiến lƣợc marketing Marketing là một lĩnh vực chức năng, trong đó các mục tiêu chiến lƣợc và chƣơng trình luôn phải thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trƣờng. Sau mỗi thời gian nhất định các doanh nghiệp cần phải đánh giá lại quan điểm chiến lƣợc, mục tiêu và hiệu quả của các hoạt động marketing để có những điều chỉnh cần thiết. Hai công cụ cụ thể là đánh giá hiệu quả marketing và kiểm tra marketing. 3.1. Đánh giá hiệu quả marketing Hiệu quả marketing không nhất thiết đƣợc thể hiện ra bằng kết quả mức tiêu thụ và lợi nhuận hiện tại. Kết quả tốt của một chi nhánh cũng có thể là do chi nhánh đó đƣợc đặt đúng chỗ và đúng lúc, chứ không hẳn là có một ban lãnh đạo marketing giỏi. Việc cải tiến marketing ở các chi nhánh này có thể cho phép nâng kết quả của hoạt động marketing. Các chi nhánh cũng có thể có kết quả kém, mặc dù có kế hoạch marketing hoàn hảo. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 12 Hiệu quả marketing của một doanh nghiệp đƣợc thể hiện qua năm nội dung chủ yếu của định hƣớng marketing: triết lý về khách hàng, marketing mix, thông tin chính xác, định hƣớng chiến lƣợc và hiệu suất công tác Triết lý khách hàng - Nhận thức của ban lãnh đạo về khả năng đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu - Quan điểm về việc thực hiện marketing có phân đoạn thị trƣờng, về hệ thống marketing Tổ chức marketing mix - Mức độ kết hợp và kiểm tra những chức năng marketing chủ yếu - Mức độ hợp tác của những ngƣời quản trị marketing với những ngƣời quản trị các chức năng khác - Tổ chức quá trình phát triển sản phẩm mới. Thông tin marketing chính xác - Mức độ hiểu biết của khách hàng, ảnh hƣởng việc mua sắm, các kênh phân phối và đối thủ cạnh tranh qua nghiên cứu marketing. - Mức độ am hiểu và tiềm năng của thị trƣờng, kênh phân phối. - Những hoạt động đã triển khai để nâng cao hiệu quả chi phí. Định hướng chiến lược - Mức độ và phạm vi triển khai việc lập kế hoạch marketing chính thức. - Tình trạng hiện tại của chiến lƣợc marketing - Mức độ chủ động trong việc đối phó với những tình huống xảy ra, khi thực hiện chiến lƣợc marketing Hiệu suất công tác - Tình hình quán triệt và thực hiện chiến lƣợc marketing. - Mức độ sử dụng hiệu quả nguồn lực marketing - Khả năng phản ứng nhạy bén và hiệu quả trong các hoạt động marketing. 3.2. Kiểm tra marketing Những doanh nghiệp phát hiện thấy những điểm yếu kém trong hoạt động marketing khi áp dụng công cụ đánh giá hiệu quả marketing cần tiến hành nghiên cứu kĩ hơn bằng cách kiểm tra marketing. 3.2.1. Định nghĩa Kiểm tra marketing là việc kiểm tra định kì, độc lập, có hệ thống, toàn diện môi trƣờng marketing, mục tiêu, chiến lƣợc và hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội, đề xuất kế hoạch hành động nhằm nâng cao thành tích marketing của doanh nghiệp. 3.2.2. Đặc điểm kiểm tra marketing Kiểm tra marketing gồm bốn đặc điểm: - Toàn diện Kiểm tra marketing bao quát tất cả mọi hoạt động marketing chủ yếu của một doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần kiểm tra các chức năng marketing riêng rẽ. Kiểm tra marketing toàn diện thƣờng có hiệu quả hơn trong việc xác định nguyên nhân thực tế của vấn đề marketing của doanh nghiệp. - Hệ thống Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 13 Kiểm tra marketing bao gồm một chuỗi những bƣớc chẩn đoán theo một trình tự nhất định, bao quát toàn bộ môi trƣờng marketing vi mô và vĩ mô của tổ chức, các mục tiêu và chiến lƣợc marketing, các hệ thống và những hoạt động marketing cụ thể. Kết quả sẽ chỉ ra những cải tiến cần nhất và đƣợc thể hiện thành một kế hoạch các biện pháp cần chấn chỉnh, cả ngắn hạn lẫn dài hạn để nâng cao hiệu quả marketing chung của tổ chức. - Độc lập Kiểm tra marketing có thể đƣợc tiến hành theo 6 cách: tự kiểm tra, kiểm tra chéo, kiểm tra từ trên xuống, bộ phận kiểm tra của doanh nghiệp, lực lƣợng đặc nhiệm kiểm tra của doanh nghiệp và thuê kiểm tra từ bên ngoài. Đa số các ý kiến cho rằng tự kiểm tra thiếu tính khách quan và độc lập. Nói chung, kiểm tra tốt nhất là do cố vấn thuê từ bên ngoài thực hiện để đảm bảo tính khách quan cần thiết, có kinh nghiệm, chuyên môn và dành toàn bộ thời gian, tâm trí vào kiểm tra. - Định kì Thông thƣờng kiểm tra marketing chỉ thực hiện sau khi nhận thấy mức tiêu thụ giảm xuống, tinh thần của lực lƣợng bán hàng sa sút và có những vấn đề khác của doanh nghiệp phát sinh. Có khá nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng khủng hoảng do không rà soát lại các hoạt động marketing của mình trong một thời gian khá lâu. Kiểm tra marketing định kì có thể có ích cho cả những doanh nghiệp lành mạnh cũng nhƣ những doanh nghiệp gặp rắc rối. Ban lãnh đạo cần chỉ rõ mục tiêu, phạm vi, chiều sâu, nguồn số liệu, biểu mẫu báo cáo và thời gian tiến hành việc kiểm tra marketing. Cần có một kế hoạch chi tiết để đảm bảo thời gian vàd chi phí kiểm tra ở mức tối thiểu. Một nguyên tắc cơ bản trong kiểm tra marketing là không đƣợc phép chỉ dựa vào những số liệu và ý kiến do những lãnh đạo cung cấp mà phải phỏng vấn khách hàng, đại diện bán hàng và các nhóm công chúng khác. 3.2.3. Nội dung kiểm tra marketing Gồm sáu vấn đề chủ yếu: kiểm tra môi trƣờng marketing (vĩ mô và vi mô), chiến lƣợc marketing, tổ chức marketing, hệ thống marketing, hiệu quả marketing và chức năng marketing. Trong phạm vi đề tài, chúng ta chỉ tập trung phân tích kiểm tra chiến lƣợc marketing và kiểm tra tổ chức marketing. - Kiểm tra chiến lược marketing + Nhiệm vụ của doanh nghiệp: hoạt động marketing của doanh nghiệp có định hƣớng theo thị trƣờng hay không và mức độ khả thi cúa nhiệm vụ đó. + Mục tiêu marketing và các chỉ tiêu: những mục tiêu và chỉ tiêu marketing làm cơ sở cho việc hoạch định kế hoạch marketing và đo lƣờng kết quả. Mức độ phù hợp của các mục tiêu marketing với vị trí cạnh tranh, nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp. + Chiến lƣợc: mức độ rõ ràng và thuyết phục của chiến lƣợc marketing. Mức độ phù hợp của chiến lƣợc với các giai đoạn của chu kì sống sản phẩm. Các tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và các đặc điểm của các thị trƣờng mục tiêu đó, phân bổ các nguồn lực cho các yếu tố marketing mix và hiệu quả của chúng, - Kiểm tra tổ chức marketing + Cơ cấu tổ chức: mức độ phân quyền và giao trách nhiệm cho ngƣời phụ trách marketing phù hợp đến đâu với yêu cầu thỏa mãn tốt nhất mong muốn của khách hàng. Hình thức tổ chức bộ phận marketing Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 14 + Hiệu suất theo chức năng: mối quan hệ thông tin và hợp tác giữa các bộ phận marketing và tiêu thụ. Hình thức lập kế hoạch trong quản trị sản phẩm (lập kế hoạch lợi nhuận hay lập kế hoạch tiêu thụ) + Hiệu suất giao tiếp: những vấn đề cần quan tâm giữa các chức năng marketing và sản xuất, R&D, cung ứng, tài chính, kế toán và pháp lý. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 15 III. ỨNG DỤNG SỰ HÒA HỢP CƠ CẤU VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG Ở MỘT SỐ CÔNG TY 1. Công ty KFC Việt Nam Gà rán Kentucky (KFC), nhãn hiệu đƣợc tiên phong bởi ông Harland Sanders, đã phát triển và trở thành một trong những hệ thống phục vụ thức ăn nhanh lớn nhất trên thế giới, với hơn 1 tỉ bữa ăn tối KFC đƣợc phục vụ hàng năm trên hơn 80 quốc gia khác nhau. Nhƣng để có đƣợc thành công nhƣ vậy thì không phải dễ dàng. 1.1. Chiến lƣợc của công ty KFC Việt Nam: đáp ứng khách hàng ƣu việt 1.2. Cấu trúc của phòng marketing của công ty KFC Việt Nam: Phòng marketing của công ty KFC Việt Nam đƣợc chia làm ba bộ phận đó là: Marketing Manager, từng bộ phận có Section Manager trong các bộ phận có các Marketing Executive. Trƣởng phòng Marketing của KFC là Marketing Manager, trƣởng phòng các bộ phận là Section Manager và còn lại là Marketing Executive Phòng Marketing công ty KFC có bảy nhân sự và trƣởng phòng là anh Lê Hoài Nam phụ trách chung các công việc trong phòng, trực tiếp báo cáo các chƣơng trình thực hiện, kết quả về cho tập đoàn và ban lãnh đạo của KFC Việt Nam Phòng Marketing KFC chia làm ba bộ phận: - Local Store Marketing (LSM): Chị Nguyễn Hoàng Vi Đan phụ trách bộ phận này. LSM phụ trách về các chƣơng trình khuyến mãi cho nhà hàng (đặc biệt là các nhà hàng có doanh số bán không cao). Chịu trách nhiệm về POP (Point of Purchase - nôm na là các công cụ phục vụ cho việc quảng cáo, quảng bá hình ảnh của sản phẩm, của công ty nhƣ: posters, leaflets, các loại table card để trƣng bày) của các nhà hàng. Bộ phận này thiết lập và tạo dựng hệ thống quảng cáo, thông tin đầy đủ và thống nhất trong toàn hệ thống. - Kids Marketing Marketing Manager Section Manager Marketing Executive Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 16 Chị Lê Ngọc Ánh Hòa phụ trách bộ phận này. Kids Marketing phụ trách và thực hiện các chƣơng trình dành cho các em thiếu nhi (từ 6-12 tuổi) nhƣ các chƣơng trình học bổng cho thiếu nhi, tiệc sinh nhật tại nhà hàng, quà tặng cho các phần ăn trẻ em. Xây dựng hình ảnh KFC thân thiện với các em thiếu nhi, tạo tiền đề và thói quen yêu thích sản phẩm. - Home Delivery (Giao hàng tận nơi): Bộ phận này mới thành lập nên không có Manager - chỉ là một Executive phụ trách bộ phận. Nhiệm vụ của bộ phận HD là thiết lập và tạo dựng các chƣơng trình nhằm gia tăng sự nhận biết và thúc đẩy doanh số của dịch vụ giao hàng tận nơi của KFC qua số điện thoại 3848.9999 hay qua trang web: kfcvietnam.com.vn Ở từng bộ phận, đa phần là báo cáo theo cấp bậc. Marketing Executive sẽ làm việc với Section Manager (LSM Section Manager) và báo cáo trực tiếp với Section Manager và cũng nhƣ vậy khi Section Manager báo cáo trực tiếp với Marketing Manager. Nhƣng có những công việc Marketing Executive nhận trực tiếp từ Marketing Manager thì Marketing Executive sẽ báo cáo trực tiếp với Marketing Manager (trƣớc đó Marketing Manager phải thông wa Section Manager trực tiếp của Marketing Executive đó để giao phó công việc - quy tắc quản trị nhân sự) Mỗi tuần các Executive gửi báo cáo hàng tuần và kế hoạch tuần kế tiếp cho Section Manager trực tiếp của. Cấp trên trực tiếp tổng hợp lại, làm báo cáo và lập kế hoạch cho bộ phận rồi gửi cho Marketing Manager. 1.3. Kiểm soát phòng marketing: Các cấp lãnh đạo kiểm soát hoạt động qua các hình thức: - Báo cáo giấy tờ: đối với tổng giám đốc, phó tổng giám đốc. - Hình thức hợp đồng, hóa đơn, chi phí, quy trình thanh toán: đối với phòng hành chính, phòng kế toán - Qua quy trình hoạt động đưa ra: do các nhà hàng thực hiện chƣơng trình và feedback lại cho phòng marketing và cho các quản lý khu vực - Bằng việc đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: do phòng QA (quản lý và kiểm tra chất lƣợng) đánh giá Việc kiểm soát các hoạt động trong phòng marketing KFC phụ thuộc vào tiến độ thức hiện, báo cáo công việc hàng tuần khi gửi về cho cấp trên trực tiếp của mình (có so sánh Marketing Manager Mr. Lê Hoài Nam Local Store Marketing Mrs. Nguyễn Hoàng Vi Đan Kids Marketing Mrs. Lê Ngọc Ánh Hòa Home Delivery (Giao hàng tận nơi) Marketing Executive 1 Miss. Nguyên Thảo Marketing Executive 3 Marketing Executive 2 Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 17 với kế hoạch đƣa ra khi nhận nhiệm vụ) và quan trọng nhất là kết quả (đánh giá dựa trên các tiêu chí nhƣ doanh số bán - nếu chƣơng trình đó tác động đến bán hàng hoặc các tiêu chí khác). Nhƣ chƣơng trình với Xone FM thì marketing manager đánh giá dựa trên sự thành công của chƣơng trình - số ngƣời tham dự chƣơng trình, số lƣợng ngƣời đăng ký. Sau chƣơng trình thì chỉ số nghe Vina10 tăng hay giảm. Số lƣợt ngƣời vào website KFC để đăng ký và gửi email về cho KFC cũng là một tiêu chí. Tuy nhiên với những chƣơng trình đánh mạnh vào cảm tính thì rất khó đánh giá bằng các tiêu chuẩn lý tính. 2. Công ty cổ phần hỗ trợ dịch vụ thanh toán Việt Phú (MobiVi) 2.1. Sơ lƣợc về công ty cổ phần hỗ trợ dịch vụ thanh toán Việt Phú Công ty MobiVi đƣợc thành lập tháng 8 năm 2007. Việt Phú là công ty Việt Nam đầu tiên nằm ngoài khối ngân hàng đƣợc Ngân Hàng Nhà Nƣớc Việt Nam cho phép thực hiện thí điểm dịch vụ thanh toán. Công ty Việt Phú cung cấp một phƣơng tiện thanh toán mới lần đầu tiên tại Việt Nam đó là ví điện tử MobiVi. - Khi tham gia vào mạng thanh toán MobiVi ngƣời sử dụng đã sở hữu một hình thức thanh toán an toàn, tiện lợi và rộng khắp trong thế giới thanh toán online. Với một ví điện tử duy nhất, ngƣời sử dụng có thể sử dụng hàng loạt các sản phẩm dịch vụ thanh toán khác từ MobiVi nhƣ: thanh toán cƣớc phí điện thoại di động, internet, game online, mua vé máy bay, đặt vé tour du lịch,… - Ví điện tử MobiVi là phƣơng tiện thanh toán đƣợc thể hiện dƣới dạng một tài khoản điện tử, có chức năng nhƣ một “Ví tiền” trong thế giới số cho phép ngƣời dùng thanh toán qua điện thoại di động và Internet. Với Ví điện tử MobiVi ngƣời dùng có thể dễ dàng thanh toán cho các giao dịch thƣơng mại điện tử, top-up các tài khoản trả trƣớc, thanh toán hóa đơn, trả tiền tại cửa hàng bán lẻ, hay chuyển tiền cho bạn bè, ngƣời thân, đối tác. Ví điện tử MobiVi cũng cho phép ngƣời dùng nạp tiền từ tài khoản ngân hàng, rút tiền ra tài khoản ngân hàng một cách rất dễ dàng ngay trên điện thoại di động hay trên một máy tính có kết nối Internet. 2.2. Cấu trúc phòng marketing của công ty Việt Phú - Là một công ty mới ra đời và việc tung ra sản phẩm mới với tính năng công nghệ cao, khá mới lạ ở thị trƣờng Việt Nam đòi hỏi cơ cấu phòng marketing phải thật hoàn thiện với mục tiêu chính là thâm nhập và phát triển thị trƣờng. - Trong giai đoạn đầu cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của phòng marketing. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 18 MARKETING ORGANIZATION CHART Marketing/Sale Director Senior marketing/sale manager Sale/Marketing manager Tran Mai Dong Market Research Duong Tien Minh Ads/Direct Mail Tran Minh Tuan Online Payment Online Marketing Hoang Thi Loan PR Nguyen Minh Hang Product/Brand Management Trinh Doan Trang Assistant Sale /Marketing Manager B2B Payment P2P Payment Stock Settlement B2C Customer/Partner services Nguyen Minh Loc Nguyen Huy Thinh Trade show B2B Partnership Sales Management Do Ngoc Lan Sale strategy & planing B2B Sale B2C Sale Buyer Behavior Competitor analysis Administration Graphic design Training Session Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 19 Cấu trúc của phòng marketing này vừa thể hiện sự liên kết dọc từ các nhà quản trị theo chức năng và theo chiều ngang từ các bộ phận chức năng, các mảng của chiến lƣợc. Marketing/Sale Director Trong sơ đồ cấu trúc trên, đứng đầu phòng marketing là Marketing Director, ngƣời chịu trách nhiệm cao nhất trong toàn bộ kế hoạch, có vai trò phát triển và duy trì chiến lƣợc marketing để đạt tới mục tiêu cao nhất. - Giám sát tất cả các hoạt động của các phòng ban, quản lý các lĩnh vực chính liên quan đến chiến lƣợc marketing, có trách nhiệm động viên, đốc thúc và quản lý nhân viên dƣới quyền. - Mọi thông tin từ các phòng ban dƣới đều đƣợc tổng hợp, phân tích và chuyển lên marketing director xử lý nhằm đánh giá tình hình khách hàng, thị trƣờng, đối thủ,… để có chiến lƣợc và kế sách phù hợp và cũng có thể thay đổi chiến lƣợc phù hợp với tình hình Marketing manager - Chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc triển khai thực hiện chiến lƣợc marketing từ marketing director. - Đƣợc hỗ trợ bởi hai mảng chính: Assistant Marketing Manager - Hỗ trợ Marketing Manager lập kế hoạch và triển khai tung sản phẩm - Đảm bảo công việc trong tuần đúng tiến độ, báo cáo công việc trong tuần cho marketing manager, cập nhật, bổ sung các version của báo cáo + Cập nhật, bổ sung các báo cáo marketsize + Cập nhật, bổ sung các version của báo cáo phân tích đối thủ cạnh tranh + Nghiên cứu phân tích chi tiết một số đối thủ cạnh tranh chính + Nghiên cứu phân tích hành vi khách hàng Administration Giám sát quản lý các hoạt động từ bảy mảng lớn của chiến lƣợc marketing, mỗi mảng có quản lý đứng đầu và số nhân viên tuỳ thuộc vào tính chất công việc và thời điểm thực hiện chiến lƣợc. Những mảng hoạt động với mục tiêu cụ thể đƣợc giao trách nhiệm cho mỗi nhóm quản lý, các nhóm quản lý làm việc nhƣ các đơn vị cơ bản của tổ chức. Điều này làm giảm đƣợc vai trò của nhà quản trị, tạo cho mỗi nhóm những mục tiêu làm việc chung, chịu trách nhiệm về các mục tiêu thực hiện, và dễ dàng cho nhà quản trị khi đo lƣờng và kiểm soát hiệu quả hoạt động 2.3. Các mảng chức năng: có bảy mảng Mảng 1: Mảng quản lý sản phẩm và nhãn hiệu - Nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, liên kết với thông tin hành vi khách hàng. - Bao gồm các hình thức sản phẩm chính: + Thanh toán chứng khoán + Thanh toán thƣơng mại điện tử trực tuyến + Ví điện tử doanh nghiệp + Ví điện tử cá nhân Mảng 2: Mảng PR Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 20 - Thực hiện giao dịch tiếp xúc khách hàng; xây dựng, duy trì sự hiểu biết có thiện chí lẫn nhau giữa công ty và công chúng - Tổ chức các sự kiện ví dụ nhƣ tổ chức triển lãm giới thiệu sản phẩm mới, lễ khai trƣơng, hội nghị khách hàng,… - Thực hiện các công việc liên quan đến truyền thông (liên lạc phóng viên, release thông cáo báo chí cho Corporate, Marcom) bao gồm press release (thông cáo báo chí), press conference (họp báo), press interview (phỏng vấn báo chí) và press dumping (tác động vào báo chí). Mảng 3: Online marketing - Quảng bá thƣơng hiệu, kết nối với các doanh nghiệp, xây dựng cộng đồng và đề ra chiến lƣợc kinh doanh qua internet. - Vì tính chất đặc thù của sản phẩm, online marketing có vị trí quan trọng và đƣợc đánh giá cao bao gồm: sms marketing, mobile, internet marketing , blog marketing, viral marketing,… Mảng 4: Mảng thị trường – đối thủ - khách hàng - Thực hiện nghiên cứu thị trƣờng, phân tích đối thủ cạnh tranh và đánh giá hành vi khách hàng - Cung cấp thông tin và nhận định tình hình giúp marketing manager có chiến lƣợc hợp lý Mảng 5: Advertising Thiết kế và thực hiện các chƣơng trình, kế hoạch quảng cáo Mảng 6: Sale Xây chiến lƣợc khai thác khách hàng, bán hàng và các dịch vụ khác - B2B thực hiện tìm kiếm và thoả thuận hợp tác với các nhà cung cấp hàng hoá, dịch vụ - B2C phát triển mảng khách hàng cá nhân Mảng 7: Dịch vụ khách hàng - Làm việc 24/24 - Giải quyết các thắc mắc từ phía khách hàng các vấn đề về sự cố kỹ thuật, khiếu nại,… - Thông tin phản hồi từ phía khách hàng sẽ đƣợc giải quyết và chuyển tới phòng sản phẩm, Sales và PR 2.4. Từng bƣớc đi cụ thể: - Công việc bắt đầu từ mảng marketing tìm kiếm nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và marketsize thị trƣờng,... - Marketing manager gửi kết quả phân tích tổng hợp cho product manager - Marketing manager và product manager sẽ xem xét về tính năng cốt lõi của sản phẩm theo định hƣớng thị trƣờng. Kết quả đƣợc thông báo lên marketing director xây dựng chiến lƣợc hoạt động. - Marketing manager cùng marketing team triển khai thực hiện chiến lƣợc phát triển, giới thiệu sản phẩm - Product manager làm việc cùng IT hoàn thành sản phẩm một cách tối ƣu - Sản phẩm hoàn tất Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 21 - Sales manager thực hiện chiến dịch tung sản phẩm ra thị trƣờng cùng với sự phối hợp nhịp nhàng với quảng cáo, PR,… - Thông tin phản hồi và ý kiến khách hàng đƣợc tổng hợp qua mảng dịch vụ khách hàng Sau đây là một bản thông tin về vị trí và công việc cụ thể của một marketing executive khi làm việc trong phòng marketing của công ty MobiVi: Full name: Phan Ngọc Lệ Minh Starting date: 3/4/2008 Position Marketing Executive Department Marketing Manager/Supervisor Trần Mai Đông Evaluation date: 05/11/2008 Evalution results: TASKS COMPLETION: Thực hiện các công việc chuyên về nghiên cứu thị trƣờng: - Cập nhật, bổ sung các version của báo cáo marketsize - Cập nhật, bổ sung các version của báo cáo phân tích đối thủ cạnh tranh - Nghiên cứu phân tích chi tiết một số đối thủ cạnh tranh chính Đảm bảo công việc trong tuần đúng tiến độ, báo cáo công việc trong tuần Hoàn thiện và giới thiệu “Sổ tay quản lý thƣơng hiệu MobiVi” Hoàn chỉnh xây dựng và theo dõi update các mẫu soạn thảo văn bản Thực hiện các công việc liên quan đến truyền thông (liên lạc phóng viên, release thông cáo báo chí cho Corporate, Marcom) Hỗ trợ Marketing Manager lập kế hoạch và triển khai tung sản phẩm ewallet (Stage 0) Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 22 KẾT LUẬN    Ngày nay, môi trƣờng kinh doanh thay đổi rất nhanh, canh tranh mang tính toàn cầu nên đã đòi hỏi tổ chức phải năng động, sáng tạo nhằm có đủ sức thích nghi với sự thay đổi. Để tăng thêm tính chuyên môn hóa và làm việc hiệu quả hơn, các công ty đã phân cấp quản lý mà đặc biệt là tổ chức các phòng ban chức năng. Chiến lƣợc cấp chức năng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty. Việc thiết lập kế hoạch, hoạch định chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng. Bên cạnh đó việc tổ chức, điều khiển, kiểm tra cũng đóng vai trò không nhỏ trong việc thành bại của chiến lƣợc cấp chức năng. Phải có một cấu trúc phù hợp, một kế hoạch kiểm soát chặt chẽ thì mới đạt đƣợc mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra. Nhà quản trị có thể kiểm soát nhân viên của mình thông qua thông tin và đo lƣờng và thông qua hệ thống phần thƣởng. Việc đƣa ra một cấu trúc chức năng thế nào là tùy thuộc vào ý muốn chủ quan của nhà quản trị, cũng nhƣ tình thình hoạt động của công ty. Vấn đề hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lƣợc cấp chức năng ngày càng là một vấn đề có tính quan trọng và mang ý nghĩa chiến lƣợc vô cùng to lớn. việc nghiên cứu và vận dụng linh hoạt những nghiên cứu này giúp phòng chức năng thực thi kế hoạch một cách hiệu quả và đúng đắn nhất đƣa phòng chức năng nói riêng và cả công ty nói chung có những hoạt động và bƣuớc đi phù hợp với chiến lƣợc hoạt động cụ thể của mình, hƣớng đến mục tiêu lâu dài của cả tổ chức.