Câu hỏi và trả lời ôn thi quản trị học đại cương

hiện kế hoạch). - Việc sử dụng các mối quan hệ quyền lực trên ® môi hình tổ thức theo kiểu trực tuyến - chức năng. Vd: trong trường học, hiệu trưởng là người quản lý cấp cao nhất. Các phòng phụ hỗ trợ cho hiệu trưởng phụ trách chuyên môn nhiệm vụ của phòng mình. Các hiệu phó tham mưu cho hiệu trưởng. Câu 17: Tầm quản trị và cấp quản trị có mối quan hệ với nhau như thế nào? - Tầm hạn quản lý: là khái niệm chỉ số người và số các bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát được một cách có hiệu quả. - Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản lý. + Độ phức tạp của công việc. + Trình độ của nhà quản lý + Trình độ và tính chấp hành kỷ luật của các nhân viên dưới quyền. + Khả năng hoạt động của hệ thống trang thiết bị quản lý. VD: Số lượng n = 18 người - Nhà thiết kế 1: n = 3, số nhà quản lý: 18/3=6 ; 6/3=2 ® 8 Tổng số nhà quản lý trong tổ chức: 8+1=9 Tổng số người trong tổ chức: 9+18=27 Tầng nấc trung gian là 2 - Nhà thiết kế 2: n = 6 số nhà quản lý tuyển dụng: 18/6 = 3 Tổng số nhà quản lý: 3+1=4 Tổng số người trong tổ chức: 4 + 18 = 22 người Tầng nấc trung gian là 1. Chú ý: tầng nấc quản lý càng lớn thì số tần nấc quản lý càng nhỏ và ngược lại. - Tầng hạn quản lý tăng thì tầng nấc quản lý trung gian giảm, số lượng nhà quản lý giảm ® Quy mô bộ máy quản lý nhỏ đi. - Các yếu tố ảnh hưởng tới Câu 18: Thế nào là tập quyền, phân quyền và ủy quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy nêu quá trình ủy quyền và những tiền đề để có thể thực hiện quá trình đó có hiệu quả? a. Khái niệm: - Tập quyền là tập trung quyền lực về tay mình áp dụng khi cá nhân có tính vô kỷ luật. Là xu hương nhà quản lý cấp cao tập trung quyền lực của mình (quyền đưa ra các quyết định quản lý). Nó xảy ra khi nhà quản lý muốn cho tổ chức đi theo 1 đường lối nào đó tránh để những suy nghĩ và quyết định bị phân tán cục bộ trong tổ chức. - Phân quyền là các nhà quản lý phân chia quyền cho các nhà quản lý cấp trung gian. là Xu hướng phân chia quyền ra quyết định quản lý (nó cho phép các nhà quản lý trung gian có thể đưa ra một số quyết định nào đó ở mức độ cao, đó chính là sự ủy quyền). - Ủy quyền là quá trình mà trong đó nhà quản lý cho phép cấp dưới được toàn quyền hành động trong 1 phạm vi nào đó. b. Quá trình ủy quyền và những tiền đề để có thể thực hiện quá trình đó có hiệu quả. - Các bước của quy trình ủy quyền: + Xác định mục tiêu cần đạt được, từ đó xác định với công việc. + Lựa chọn người phù hợp với công việc được ủy quyền. + Giao cho người được ủy quyền mục tiêu cần đạt được và trao quyền lực để họ có thể thực hiện được mục tiêu đó. + Yêu cầu người được ủy quyền cam kết hoàn thành nhiệm vụ. - Các nguyên tắc ủy quyền: + Ủy quyền theo mục tiêu: Sự ủy quyền chỉ là một công cụ quản lý nó không thể thay thế cho toàn bộ quy trình quản lý. Sự ủy quyền trước hết nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức. + Theo chức năng chuyên môn: Những người được ủy quyền phải có đủ kinh nghiệm thực hiện sự ủy quyền theo đúng chức năng chuyên môn thì khi đó sự ủy quyền mới có hiệu quả. + Sự ủy quyền càng xuống cấp dưới càng phải rõ ràng, chi tiết. + Nguyên tắc trách nhiệm tuyệt đối: Là cấp trên chốn tránh nhiệm vụ bằng cách ủy quyền cho cấp dưới. Ngược lại cấp dưới khi nhận ủy quyền phải dám đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình không đùn đẩy lên cấp trên. + Tương xứng với quyền hạn và trách nhiệm Câu 19: Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức và các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức? a. Những yêu cầu đói đối với cơ cấu tổ chức: - Đảm bảo việc hình thành và triển khai các quyết định (các biện pháp) quản lý sát đúng, có hiệu lực nhất. - Đảm bảo quan sát được hệ thống quyền lực trong quá trình ra quyết định, trong quản lý và chịu trách nhiệm khi cấn thiết; đảm bảo ngôi thứ của các cấp quản lý rõ ràng, hợp lý; quan hệ khác nhau phải được thể hiện bằng đường nét khác nhau; trong một vấn đề, tình huống cụ thể một cấp dưới chỉ chịu sự chỉ huy trực tiếp của một thủ trưởng... b. Các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức. - Một thủ trưởng trực tuyến không nên quản lý quá 15 đối tượng. - Nếu tăng đối tượng quản lý theo cấp số cộng thì số quan hệ mà quản lý phải khai thông, xử lý tăng theo cấp số nhân: 10 đối tượng có 45 mối quan hệ. 1000 đối tượng có 500000 mối quan hệ. 10000 đối tượng có 50.000.000 mối quan hệ. - Tăng hoặc giảm quy mô của bộ máy quản lý phải căn cứ (dựa vào) nhu cầu quản lý, trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, trình độ trang bị máy móc, phương tiện cho hoạt động quản lý. Hai hãng ôtô Ford và Toyota lớn gần như nhau. Trong khi đó hãng Ford có 17 cấp quản lý, hãng Toyota chỉ có 5 cấp quản lý là do trình độ quản lý và trang bị cho quản lý của Toyota cao hơn. Hãng Emerson Electric có 54.000 công nhân nhưng tổng hành dinh chỉ có 100 cán bộ, nhân viên quản lý. Hãng Schlamberger có 20 cán bộ quản lý một tài sản trị giá 6 tỷ USD. Câu 20: Trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức. Quá trình đó chỉ sử dụng cho xây dựng cơ cấu một hay cả cho việc hoàn thiện cơ cấu đang tồn tại? (Cần sửa) - B1: Căn cứ vào mục tiêu kế hoạch xác định hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu. - B2: Phân loại nhóm các hoạt động có cùng nội dung tổ chức. - B3: Phân chia, thiết kế mối quan hệ ràng buộc giữa các bộ phận, cá nhân. - B4: Lựa chọn người phù hợp, bố trí vào các bộ phận cá nhân. Ràng buộc các nhóm với nhau thông qua mối quan hệ về quyền lực (thông tin). - B5: Lựa chọn nhân sự cho các nhómQuy định nhiệm vụ - chức năng, quyền hạn - trách nhiệm của từng cấp, từng bộ phận của cơ cấu tổ chức; quan hệ trực thuộc giữa các cấp hoặc quan hệ phối hợp giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. b. Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức sử dụng cho cả việc hoàn thiện cơ cấu đang tồn tại.này không chỉ áp dụng cho việc xây dựng cơ cấu tổ chức mới mà còn hoàn thiện việc xây dựng cơ cấu tổ chức đang hoạt động. Bởi xuất phát điểm là mục tiêu. Khi mục tiêu thay đổi thì cơ cấu tổ chức thay đổi. Câu 21: Trong tổ chức có những loại cán bộ quản trị nào? Họ giữ vai trò gì đối với tổ chức? a. Những loại cán bộ quản trị: - Kiểu tổ chức quản lý trực tiếp: kiểu cơ cấu này trong đó chỉ có một ông chủ và người thừa hành + Người quản lý: trực tiếp quản lý (không thông qua bất cứ người nào). Kiểu cơ cấu tổ chức này được sử dụng nhiều trong kinh tế tư nhân quy mô nhỏ. - Kiểu tổ chức quản lý trực tuyến là kiểu cơ cấu trong đó thường có hai cấp thủ trưởng không có bộ phận, người giúp việc. Trong cơ cấu tổ chức quản lý này các thủ trưởng con được thiết lập để quản lý toàn diện trực tiếp như kiểu cơ cấu nếu trên. Lãnh đạo, điều hành các thủ trưởng con là một thủ trưởng cấp trên. Kiểu cơ cấu tổ chức quản lý này thường được áp dụng khi quy mô, phức tạp quản lý tăng vượt quá khả năng của một người nhưng chưa lớn lắm, người ta không muốn phân chi quyền lực cho người bên ngoài và các thủ trưởng toàn năng. Kiểu cơ cấu quản lý này được sử dụng nhiều trong kinh tế gia đình quy mô nhỏ và vừa - Kiểu tổ chức quản lý chức năng: là có cấu trong đó một thủ trường, một số bộ phận hoặc nhân viện giúp việc về nghiệp vụ quản lý và những người thừa hành. Cơ cấu này đảm bảo chỉ huy tập trung cao độ, nhanh chóng, chính xác (ít nhiễu) và các giải pháp quản lý có cơ sở, căn cứ khoa học và thực tế, được lực lượng nghiệp vụ hướng dẫn thực hiện cụ thể, tỉ mỉ. - Kiểu tổ chức quản lý trực tuyến - chức năng: Có nhiều cấp quản lý (nhiều cấp thủ trưởng) và các bộ phận nghiệp vụ giúp việc cho các thủ trưởng cấp trung và cấp cao. Các thủ trưởng trực tuyến (theo chiều dọc) ở trường học là: Hiệu trưởng - Trưởng khoa - Trưởng bộ môn; trong kinh doanh là Tổng giám đốc - giám đốc công ty - Giám đốc xí nghiệp - Quản đốc phân xưởng... họ là những người có quyền cao nhất - quyền quyết định trong quá trình điều hành và chịu trách nhiệm trước hết và chủ yếu về kết quả điều hành ở cấp mình phụ trách. Trong lý thuyết và thực tế có thể thiết lập chức danh phó trưởng. Phó trưởng được thiết lập để thay trưởng khi cần thiết. - Kiểu tổ chức quản lý theo mục tiêu (theo dự án) là kiểu cơ cấu như 1 trong bốn kiểu cơ cấu nêu ở trên phục vụ cho từng chương trình mục tiêu (dự án) cụ thể. Hết chương trình mục tiêu (dự án) bộ máy quản lý hết nhiệm vụ (không còn lý do tồn tại). Trong quản lý theo mục tiêu, chính Người quản lý phải tự kiểm tra việc thực hiện của mình chứ không phải thủ trưởng cấp trên. Người quản lý phải bằng mọi cách tốt nhất bảo đảm thực hiện kỳ được các mục tiêu đó, tất nhiên là trong giới hạn luật lệ của tổ chức. - Kiểu tổ chức quản lý theo ma trận. Thủ trưởng trực tuyến (theo chiều dọc) là người đứng đầu bộ máy điều hành của cấp quản lý của mình và chịu trách nhiệm trước hết, chủ yếu về kết quả điều hành ở cấp mình phụ trách. Cấp quản lý càng cao thì càng phải tập trung giải quyết nhiều hơn các vấn đề lớn - vấn đề chiến lược như hoạch định chiến lược, tài chính, tổ chức cán bộ. Trong cơ cấu tổ chức quản lý điều hành, ở mỗi cấp quản lý có thể thiết lập một hoặc một số phó thủ trưởng để thay thế thủ trưởng những khi cần thiết. Những khi thủ trưởng đi công tác xa, những trường hợp công việc điều hành: quyết định, xử lý các vấn đề phát sinh, kiểm soát, phối hợp... nhiều khả năng vượt quá khả năng của thủ trưởng là những khi cần có chức danh phó thủ trưởng. Trong các trường hợp thay thủ trưởng giải quyết các công việc được phân quyền, ủy quyền... phó thủ trưởng là thủ trưởng. Phó thủ trưởng không là cấp dưới của thủ trưởng. Tổ chức và cá nhân (trợ lý, tư vấn) được thiết lập làm tham mưu khi các vấn đề chiến lược nhiều và các cán bộ quản lý cấp cao không đủ sức giải quyết. Bộ phần, cá nhân tham mưu không có quyền chỉ huy, chỉ đạo, ra lệnh cho cấp dưới, cho các bộ phần thừa hành. Các bộ phần chức năng được thành lập để giúp các thủ trưởng trực tuyến cấp trung, cấp cao về theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện mệnh lệnh về mặt nghiệp vụ quản lý như: lập kế hoạch, tổ chức cán bộ, thống kê, kế toán, vật tư, lao động tiền lương, tài chính... Các bộ phận chức năng cũng như các bộ phận tham mưu không có quyền ra lệnh, chỉ huy cho các thủ trưởng cấp dưới. - Các nhà quản lý cấp cao: là các nhà quản lý hoạt động từ cấp bậc cao nhất trong một tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về thành quả của tổ chức. + Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức và thực hành các chiến lược nhằm duy trì và phát triển tổ chức. + Chức danh: Có thể là chủ tịch, phó chủ tịch, ủy viên hội đồng quản trị. - Các nhà quản lý cấp trung: là các nhà quản lý hoạt động dưới các nhà quản lý cấp cao. + Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện các chính sách và kế hoạch của doanh nghiệp phối hợp các hoạt động các công việc để hoàn thành những mục tiêu chung. + Chức danh: Thường là trưởng, phó phòng - Các nhà quản lý cấp cơ sở: là các nhà quản lý ở cấp bậc cuối cùng thuộc hệ thống cấp bậc của nhà quản lý trong 1 tổ chức. + Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định phát biểu nhằm hướng dẫn đốc thúc, điều khiển những người dưới quyền trong việc tiến hành các công việc hàng ngày. + Chức danh: Thông thường là tổ trưởng sản xuất. b. Vai trò của các nhà quản lý trong tổ chức: * Nhóm 1: Vai trò quan hệ: - Nhà quản lý đóng vai trò là người đại diện trực tiếp của tổ chức khi giao dịch với bên ngoài. - Biết phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. - Quan hệ với những người có thể là bên trong hay bên ngoài tổ chức để góp phần hoàn thành những công việc được giao cho những công việc được quản lý. * Nhóm 2: Vai trò thông tin. - Tiếp nhận và thu thập những thông tin có liên quan tới tổ chức đến quản lý. - Phổ biến thông tin đến người có liên quan. - Thay mặt cho tổ chức để chung cấp các thông tin cho bộ phận đơn vị bên trong hay bên ngoài tổ chức nhằm tranh thủ sự ủng hộ hoặc để giải thích bảo vệ quyền lợi của tổ chức. * Nhóm 3: Vai trò quyết định. - Đóng vai trò chủ trì trong việc cải tiến các hoạt động, tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức. - Giải quyết các xáo trộn sai lệch so với dự kiến. - Phân phối tài nguyên của tổ chức cho các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức: Tiền bạc, thời gian, nhân lực, trang thiết bị... - Cương quyết khi đàm phán kí kết hợp động và thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Câu 22: Trong những yêu cầu đối với cán bộ quản trị, theo anh (chị) yêu cầu nào quan trọng nhất, yêu cầu nào có thể bỏ qua? Tại sao? - Đòi1. Người quản lý phải khác hẳn cai: - Cai thúc dục còn người quản lý dẫn dắt. - Cai dùng quyền lực còn người quản lý dựa vào tập thể, hợp tác và giúp đỡ người dưới quyền. - Cai áp đặt, bắt theo khuôn phép chặt chẽ còn người quản lý làm cho người dưới quyền hiểu rõ tình thế, cơ hội, công việc để họ tự quyết và tự lựa chọn. - Cai xưng "tôi" còn người quản lý nói "chúng ta". - Cai tìm cách đổ lỗi cho người khác còn người quản lý tìm cách sửa lỗi của mình... 2. Người quản lý phải là người có khả năng tự tin. 3. Người quản lý phải là người hiểu biết về khoa học quản lý (công nghệ quản lý). 4. Người quản lý phải là người biết quý trọng thời gian của người dưới quyền. 5. Người quản lý phải là người nghiêm túc biết đòi hỏi. 6. Người quản lý phải là người biết cách góp ý kiến và tiếp thu ý kiến đóng góp của người dưới quyền. 7. Người quản lý phải là người biết thưởng và phạt. 8. Người quản lý phải là người lịch thiệp, niềm nở, tế nhị. 9. Người quản lý phải là người biết hài hước. 10. Người quản lý phải là người biết nói cho người khác nghe và biết nghe người khác nói. 11. Người quản lý phải là người biết kiềm chế, biết im lặng. 12. người quản lý phải là người biết nghiên cứu người dưới quyền. Không thể bỏ yêu cầu nào vì người quản lý là người rất quan trọng. Các vấn đề, tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, liên quan đến con người và lợi ích của họ mà các vấn đề, tình huống quản lý rất phức tạp và căng thẳng. Do vậy, Nếu người quản lý có đủ các yêu cầu trên là người quản lý tốt nhất cho doanh nghiệp sản xuất công nghiệp hiện nay. hỏi ở người cán bộ quản lý là kỹ năng công nghệ, phải có kiến thức về 1 ngành công nghệ nào đó. Trên cơ sở này mới có thể nắm bắt được vấn đề cơ bản về công việc. - Quan hệ: Công tác với người khác, tạo ra môi trường để các cá nhân phối hợp với nhau (khái niệm tạo ra bầu không khí thuận lợi trong tổ chức). - Nhận thức: Nhận thức được bản chất của sự việc, hiện tượng trên cơ sở đó đưa ra quyết định quản lý có tính chính xác cao. - Thiết kế công việc: giải quyết các vấn đề đạt hiệu quả cao (cao nhất) 100% Kỹ năng nhận thức thiết kế. Quản lý cấp cao 100% 50% Kỹ năng quan hệ. Quản lý trung gian 50% 0% Kỹ năng công nghệ. Quản lý cấp cơ sở 0% - Một số đặc tính cá nhân cấn thiết ở nhà quản lý: + Sự ham muốn làm công việc quản lý của nhà quản lý. + Hiểu biết yếu tố con người, hành động phù hợp với các tiêu chuẩn đạo đức. + Chấp nhận sự căng thẳng rủi ro và có ý trí mạnh mẽ. Câu 23: Khái niệm, nội dung của chức năng lãnh đạo trong quản trị? * Chức năng Lãnh đạo là tác động quyền lực liên quan tới việc duy trì kỉ cương, kỉ luật và hướng dẫn, động viên, thuyết phục nhân viên để họ phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Nội dung của chức năng lãnh đạo: quá trình nhà quản lý tác động lên các nhân viên sao cho họ chủ động hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn trong công việc thực hiện mục tiêu kế hoạch đề ra của tổ chức. * 1. Lập kế hoạch tiến độ trong nghiên cứu khoa học; kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải... (Kế hoạch theo thời gian lịch). 2. Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân. 3. Đảm bảo điều kiện vật chất - kỷ luật cấn thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc. 4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ... 5. Kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá nhân...Nội Dung: - Nhận thức được yếu tố con người trong hoạt động của tổ chức: Biết được nhu cầu động cơ thúc đẩy con người. - Nghiên cứu các mối quan hệ của tổ chức, tạo môi trường thuận lợi để các bộ phận cá nhân có thể phối hợp với nhau. - Lựa chọn phương pháp lãnh đạo tổ chức. - Hình thành phong cách lãnh đạo phù hợp với tổ chức, xây dựng văn hóa của tổ chức. Câu 24: Lý thuyết về nhu cấu của Maslow sự vận dụng lý thuyết đó trong quản trị? Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: - Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. - Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... - Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội... - Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ... - Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước... Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. - Hành vi _ Nhu cầu: B5: Nhu cầu tự thể hiện B4: Nhu cầu tự trọng B3: Nhu cầu Xã hội: được kết bạn được xã hội công nhận B2: Nhu cầu về sự an toàn B1: Nhu cầu sinh lý: ăn uống, ngủ, duy trì giống nòi Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. - Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. - Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... - Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội... - Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ... - Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước... Nhu cầu con người có sự phân cấp, nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn. - Khi áp dụng lý thuyết của Maslow, nhu cầu con người được phân cấp nhưng nó chỉ ra ra được danh giới của sự phân cấp. Mỗi con người tồn tại đủ nhu cầu trên. Nhưng cường độ áp dụng cảu nhu cầu này phụ thuộc đặc điểm của từng cá nhân. - Trong nhiều trường hợp 1 nhà quản lý được đề bạt lên cấp cao hơn do nhu cầu bậc thấp không được thỏa mãn. Câu 25: Lý thuyết động cơ và động lực thúc đẩy và sự vận dụng lý thuyết đó trong quản trị? Sự thành đạt, địa vị, sự tiến bộ của cá nhân Vượt qua thử thách, thách thức của công việc được mọi người tôn trọng. Chính sách quản lý. Sự an toàn, điều kiện làm việc Lương bổng, các điều kiện vật chất thỏa mãn. Chính sách cá nhân Giải thích chu trình làm việc cho các cá nhân Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản. L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 8.3). Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng. Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản. Câu 26: Các phương pháp lãnh đạo, sự vận dụng các phương pháp đó trong quản trị? - Phương pháp kinh tế: là phương pháp sử dụng tác nhân là tiền, nó giải quyết được bản chất của lãnh đạo là hài hòa các lợi ích. - Phương pháp hành chính: - Quản lý con người = nội quy, quy chế. Phương pháp này là cần thiết vì nó đảm bảo tính tổ chức trong các tổ chức. - Phuơng pháp đào tạo và giáo dục: Giáo dục đào tạo người lao động ý thức phải hoàn thành nhiệm vụ. KL: để quản lý hiệu quả cần kết hợp cả 3 phương pháp. - Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ hành chính, mệnh lệnh - Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ kinh tế - Phương pháp lãnh đạo bằng tâm lý, giáo dục, thuyết phục, động viên - Phương pháp lãnh đạo trực tiếp - Phương pháp lãnh đạo gián tiếp - Phương pháp lãnh đạo bằng cách nêu gương - Phương pháp lãnh đạo tập trung - Phương pháp lãnh đạo độc đoán - Phương pháp lãnh đạo dân chủ - Phương pháp lãnh đạo tự do - Phương pháp lãnh đạo lấy độc trị độc - Phương pháp lãnh đạo dĩ hòa vi quý - Phương pháp lãnh đạo theo kiểu cây gậy và củ cà rốtø - Phương pháp lãnh đạo theo kiểu răn đe - Phương pháp lãnh đạo theo kiểu thủ đoạn - Phương pháp lãnh đạo bằng vật chất - Phương pháp lãnh đạo kết hợp Một nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ một hoặc một số trong những phương pháp trên. Nhìn chung ngày nay người ta thường hay sử dụng phương pháp lãnh đạo dân chủ, vì phương pháp này hợp lòng người và vì thế nó dễ thành công hơn, mang lại kết quả khả quan hơn. Điều này không có nghĩa là mọi nhà quản trị đều phải luôn luôn sử dụng một phương pháp này trong suốt quá trình lãnh đạo của mình. Nghệ thuật lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng con người đòi hỏi một sự uyển chuyển nên quản trị cần biết cách sử dụng các phương pháp lãnh đạo một cách đúng lúc, đúng tình trạng và đúng tình huống. Nhiệm vụ của nhà quản trị là sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng con người một cách hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Nó sẽ dẫn dắt họ đến sự thành công trong công tác quản trị nhân sự trong công ty. Trong việc sử dụng và lãnh đạo con người ở một đơn vị, nhà quản trị thường trực tiếp làm việc với từng cá nhân riêng lẻ. Vì vậy cách thức đối xử với từng người là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của nhà quản trị. Do đó nhà quản trị khi quyết định phương pháp và nghệ thuật sử dụng con người của mình cần nghiên cứu đến những yếu tố sau: (1) Tuổi tác: nhà quản trị thường sử dụng phương pháp lãnh đạo tự do đối với những người cao tuổi và kinh nghiệm hơn họ. Ngược lại đối với những người nhỏ tuổi hơn thì nhà quản trị lại sử dụng phương pháp độc đoán. (2) Giới tính: mặc dù tất cả phụ nữ đều phản kháng sự thống trị nhưng thường thì họ sẽ làm việc tốt hơn dưới sự lãnh đạo độc đoán, độc tài, còn phương pháp dân chủ và tự do có lẽ thích hợp với những bậc cha mẹ và anh, chị của họ. (3) Kinh nghiệm: Nếu nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp hơn thì nhà quản trị nên sử dụng phương pháp dân chủ hay tự do. Nhà quản trị cần biết cá tính của con người hầu như không có giới hạn. Mỗi cá tính sẽ có cách suy nghĩ và hành động khác nhau do sự muôn màu muôn vẻ của trí tưởng tượng con người. Vì vậy mỗi cá tính và hành vi của họ đều phải có phương pháp sử dụng cho phù hợp như sau: (1) Cần sử dụng phương pháp độc đoán, độc tài với những loại người sau (a) Những người hay có thái độ chống đối Họ không thích quyền lực, ngang tàng, hay gây gổ. Do đó phương pháp độc tài sẽ được áp dụng để chế ngự tính khí đó, hướng năng lực của họ vào những mục tiêu mong muốn. (b) Những người không tự chủ Loại người này luôn cảm thấy thiếu ý chí và nghị lực. Vì thế đối với họ cần phải có những qui định cứng rắn. Họ thường thấy âu lo và bất định nên cần có nhà lãnh đạo đầy uy quyền và giàu năng lực từ đó tạo niềm tin cho họ. (2) Cần sử dụng phương pháp dân chủ đối với những loại người sau (a) Những người có tinh thần hợp tác Họ sẵn lòng cộng tác với người khác không có nghĩa là phủ nhận tài năng, cá tính của mình. Tuy nhiên một nhân viên có cá tính như thế này sẽ phát huy năng lực cao nhất nếu được lãnh đạo theo phương pháp dân chủ, và họ rất ít cần sự lãnh đạo. (b) Những người thích lối sống tập thể Những người này thường thích được làm việc trong tập thể, anh em, bạn đồng nghiệp. Phương pháp dân chủ là cách tốt nhất để lãnh đạo họ. Họ cần rất ít sự giám sát mà vẫn phát huy được năng lực tối đa và họ làm việc vì mục đích của tập thể là chủ yếu. Họ sẽ cảm thấy thoải mái nếu làm việc trong môi trường tập thể đoàn kết, gắn bó và hữu nghị. (3) Đối với những loại người sau nên để cho họ tự do hoạt động (a) Những người hay có đầu óc cá nhân Những người này thường được phát huy năng lực cao nhất nếu được lãnh đạo bằng phương pháp tự do hoạt động, miễn là họ nhận thức được công việc họ làm. Họ thường thích những lời khen và được mọi người chú ý đến năng lực của mình. (b) Những người không thích giao tiếp với xã hội Phương pháp này sẽ tạo ra bầu không khí thích hợp cho họ, tạo điều kiện cho họ làm việc và phát huy tốt năng lực của họ. Từ những kinh nghiệm thực tế cho phép người ta rút ra những nhận xét sau: (1) Trong các phương pháp lãnh đạo, sẽ có một hoặc một số phương pháp ‘tự nhiên’ đối với nhà quản trị hơn những phương pháp khác. Nhìn chung, đối với bạn nên áp dụng phương pháp này tốt hơn những phương pháp còn lại. (2) Dù thích phương pháp nào đi nữa, nhà quản trị cũng có lúc dùng một số phương pháp khác nhau ở những mức độ khác nhau. (3) Nếu nhà quản trị thích một phương pháp lãnh đạo nào đó thì điều này ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn của nhà quản trị. Nếu tình huống thay đổi, hay có những yếu tố đòi hỏi bạn sử dụng phương pháp thích hợp nhất, thì nhà quản trị nên kiểm tra cá tính của mình trước khi sử dụng nhân viên. Nhà quản trị kiểm tra cá tính của mình, xem bản chất của mình là độc tài, độc đoán, dân chủ hay tự do. Thật khó nhận ra lỗi lầm của mình và đánh giá về mình một cách khách quan. Đây sẽ là một điều hết sức gay go, nhưng nhà quản trị cần phải biết mình là mẫu nhà lãnh đạo nào để có thể sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp có thể sử dụng. Nếu hiểu rõ hơn về bản thân và có thể nhìn lại, hiểu được những khó khăn mà bạn đã vấp phải trong quá khứ và từ đó rút ra kinh nghiệm cho tương lai, thì thành công sẽ đến với bạn. Còn đối với nhóm nhân viên nhà quản trị có thể đánh giá một cách rõ ràng. Nhà quản trị phải trả lời những câu hỏi quan trọng: Nhóm nhân viên của tôi làm việc như thế nào để đạt đến mục tiêu? Câu trả lời không được ngắn gọn chung chung nhất như ‘tốt’ hay ‘không tốt’, mà phải chi tiết, cụ thể như sau: - “Nhóm nhân viên của tôi làm việc hết sức mình, tuy nhiên có một hạn chế là tay nghề của họ còn non nớt bởi thiếu kinh nghiệm và thiếu huấn luyện”. - “Nhóm nhân viên của tôi dường như không quan tâm đến công việc. Phải dùng quyền lực cứng rắn thì họ mới có thể làm xong công việc”. Nếu nhà quản trị thay đổi nội dung cũng như hình thức câu hỏi một chút thì có thể đạt được những thông tin cần thiết để chọn phương pháp lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng phù hợp với đặc tính của nhóm, của từng thành viên. Sau đây là một cách tự hỏi: “Nhóm của tôi cần những gì để giúp tôi hoàn thành công việc của nhóm, cũng như hoàn thành công tác quản trị của tôi?”. Để trả lời, cần nghĩ đến hai điều: a) Các yếu tố liên quan đến sự hiểu biết về mục đích của công việc và trình độ huấn luyện. b) Các phương pháp lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng để phù hợp nhất nhằm khắc phục tối đa những mặt còn yếu kém, hỗ trợ những yếu tố mà nhóm, con người đang cần. Muốn sử dụng thành công con người và lãnh đạo tổ chức một cách có hiệu quả, nhà quản trị phải đánh giá được cá tính của mình, cá tính của nhân viên và từ đó chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp. Các yếu tố cơ bản trên giúp nhà quản trị sử dụng con người thành công ở mức độ tương đối cao. Phần còn lại thuộc về cách cư xử, cách quan hệ của nhà quản trị đối với nhân viên, có nghĩa là việc giao tế nhân sự phải tốt đẹp giữa hai bên. Câu 27: Các phong cách lãnh đạo và sự vận dụng các phong cách đó trong quản trị? * Quyết đoán áp chế: - Đặc điểm: Nhà quản lý luôn luôn giao động, luôn luôn phải chấp hành, luôn tồn tại sự đe dọa bị trừng phạt, tập trung quyền lực về tay mình. - Áp dụng: đối với tổ chức tập thể có tính kỷ luật kém và những tổ chức rơi vào tình trạng đặt biệt để thoát khỏi tình trạng này đòi hỏi phải áp dụng biện pháp mang tính chất cưỡng bức. * Quyết đoán nhân từ: Giống phong cách trên những đã bắt đầu áp dụng 1 nửa. * theo kiểu tham mưu: - Đặc điểm: Nhà quản lý coi trọng ý kiến tập thể trước khi cần đưa ra quyết định nhà quản lý triệu tập các thành viên của tập thể đưa vấn đề cần ra quyết định ra trước cuộc họp cho tập thể đóng góp ý kiến xây dựng và lựa chọn phương án. - Áp dụng: với tập thể có tinh thần chủ động cao có tinh thần sáng tạo trong công việc. Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản: (a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt. (b) Phong cách lãnh đạo dân chủ Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của họ. Loại người lãnh đạo nầy bao gồm những nhà lãnh đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của cấp dưới và những nhà lãnh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành động. Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới. (c) Phong cách lãnh đạo tự do Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài. Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp. Người đội trưởng đội cứu hoả không thể tổ chức một cuộc hội thảo dân chủ với các đội viên để bàn cách tốt nhất dập tắt một đám cháy đang xảy ra mà phải nhanh chóng đưa ra những mệnh lệnh mà ông ta cho là tốt nhất. Câu 28: Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị? - Kiểm tra là quá trình tìm hiều, đối chiếu nhằm phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch định, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnhđể tìm hiểu quá trình đo lường. Dựa vào kết quả của việc đo lường để phát hiện và điều chỉnh sai lệch. - Vai trò của kiểm tra trong quản trị: + Kiểm tra tạo ra các căn cứ, bằng chứng cụ thể, rõ ràng phục vụ cho việc hoàn thiện các quyết định trong quản lý. + Kiểm tra góp phần đôn đốc việc thực hiện kế hoạch với hiệu quả cao. + Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của những người lãnh đạo quản lý. + Kiểm tra giúp cho tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. + Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới.+ Kiểm tra giúp các nhà quản lý biết được nguồn lực của mình đang được ai sử dụng, sử dụng ở đâu và sử dụng như thế nào. + Nhờ kiểm tra mà nhà quản lý tìm ra được nguyên nhân, đề ra được giải pháp để điều chỉnh các sai lệch nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Câu 29: Sơ đồ nguyên tắc của quá trình kiểm tra trong quản trị? - Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra - Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị - Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu - Kiểm tra phải khách quan - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp - Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế - Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Gồm 3 bước: B1: Xác định các tiêu chuẩn kiểm tra. - là những điểm được lựa chọn ra trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức và tại đó phép đo được tiến hành nhằm để đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch trong thực tế. - Kiểm tra có ý nghĩa quan trọng đối với quá trình kiểm tra: Đối với tiêu chuẩn không phù hợp sẽ không đánh giá được chính xác quá trình thực hiện kế hoạch trong thực tế và không trở thành cơ sở để đưa ra các biện pháp nhằm điều chỉnh các sai lệch. - Các phương pháp xác định tiêu chuẩn kiểm tra: + Phương pháp thống kế kinh nghiệm. + Phương pháp phân tích logic. + Phương pháp chuyên gia. B2: Đo lường thực tế: - Nếu tiêu chuẩn kiểm tra phù hợp thì việc đo lường diễn ra 1 cách thuận lợi và kết quả sẽ chính xác với việc thực hiện kế hoạch trên thực tế. - Cần phối hợp đo lường trực tiếp và đo lường gián tiếp. - Điều chỉnh sai lệch: So sánh kết quả đo lường trên thực tế với các tiêu chuẩn kiểm tra. Dựa vào đó phát hiện ra các sai lệch, đi tìm những nguyên nhân gây ra sai lệch và đề ra các biện pháp để điều chỉnh sai lệch. * Sơ đồ quá trình kiểm tra có bản. Kết quả thực tế ® Đo lường kết quả thực tế ® So sánh thực tế với tiêu chuẩn ® Xác định các sai lệch ¯ Kết quả mong muốn ¬ Thực hiện các điều chỉnh sai lệch ¬ Chương trình điều chỉnh ¬ Phân tích các nguyên nhân gây ra sai lệch Câu 30: Các hình thức và phương pháp kiểm tra trong quản trị? * Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động thực sự. Kiểm tra lường trước theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước. Chẳng hạn, phòng bệnh hơn chữa bệnh là một cách kiểm tra lường trước. 􀂪 Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion) nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng của công ty đối với một sản phẩm hay một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) nào đó. 􀂪 Phương pháp sơ đồ mạng lưới còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và đánh giá chương trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp nhà quản trị lường trước các vấn đề phát sinh trong các lãnh vực chi phí hoặc phân bổ thời gian, và có biện pháp ngăn chặn ngay từ đầu các hao phí về tài chánh hoặc về thời gian. 􀂪 Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về tiền mặt (ví dụ cho trong hình 9.2), hoặc về mức dự trữ hàng hóa. 􀂪 Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước khi luồng nước chảy ra vòi. 􀂪 Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người.Thí dụ người thợ săn sẽ luôn luôn ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để điều chỉnh thời gian giữa lúc bắn và lúc viên đạn trúng đích. Hoặc một người đi xe máy, muốn giữ tốc độ không đổi thì thường không đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm mới gia tăng tốc độ khi đang lên dốc. Thay vào đó, khi biết rằng đồi dốc chính là một đại lượng gây nên sự giảm tốc độ, người lái xe đã điều chỉnh tốc độ bằng cách tăng ga để tăng tốc trước khi tốc độ giảm xuống. * Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động đang diễn ra. Loại hình kiểm tra này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra đạt/không đạt (Yes/no control). Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là giám sát trực tiếp (direct supervision). Khi một quản trị viên xem xét trực tiếp các hoạt động của thuộc viên, thì ông ta có thể đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm của thuộc viên, đồng thời điều chỉnh ngay các sai sót (nếu có) của thuộc viên đó. Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt động do tác động điều chỉnh (corrective action), thì mức độ trì hoãn hoặc chậm trễ thường chiếm thời gian ít nhất. Các thiết bị kỹ thuật thường được thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời. Thí dụ: Hầu hết các máy vi tính đều có thể báo cho ta biết ngay khi một phép tính hay một thuật toán vượt ngoài khả năng thực hiện hoặc cho ta biết nhập liệu là sai. Máy tính sẽ từ chối thực hiện lệnh của ta và báo cho ta biết tại sao lệnh đó sai. * Kiểm tra phản hồi là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra. Hình 9.3 chỉ ra vòng phản hồi kiểm tra. Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đã đề ra. Ví dụ như kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12 công ty đã thua lỗ vào tháng 10 do những hành động sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty đó. Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu thế hơn hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời. 􀂪 Thứ nhất, nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế nào để lập kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị. Nếu kiểm tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện có nhiều sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế hoạch mới tốt hơn. 􀂪 Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công ty những thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao chất lượng các hoạt động của mình trong tương lai. - Kiểm tra trước công việc (Kiểm tra lường trước). - Kiểm tra trong công việc. - Kiểm tra sau công việc (Kiểm tra phản hồi) (giúp nhà quản lý rút kinh nhiệm sau công việc). * Các phương pháp kiểm tra. - Phương pháp kiểm tra ngân quỹ: Sử dụng các ngân quỹ trong việc kiểm tra bao gồm: + Thu chi. + Thời gian, không gian và vật liệu. + Ngân quỹ tiền mặt. + ngân quỹ đầu tư cơ bản. + ngân quỹ biến đổi: Sản lượng thay đổi. - Phương pháp phi ngân quỹ truyền thống: + Kiểm tra các con số (dữ liệu) thống kế: - Kiểm tra bản báo cáo chuyên môn: - Kiểm tra tác nghiệp. - Kiểm tra bằng sự quan sát cá nhân của nhà quản lý. Hãy lập kế hoạch tổ chức hội thảo quốc tế, với kinh phí là 20 triệu, thời gian 1 ngày, thời gian chuẩn bị là 1 tháng, nội dung tự chọn. Các bước lập kế hoạch Bước 1: Nhận thức cơ hội (Sử dụng mô hình SWOT) S (Strengths) W (Weaknesses) O (Opportunities) T (Threats) - Có nhiều sinh viên tình nguyện tham gia - Kinh nghiệm tổ chức hội thảo quốc tế - Nâng cao trình độ chuyên môn - Mời báo cáo viên giỏi - Năng động sáng tạo - Trình độ ngoại ngữ hạn chế - Làm quen tiếp xúc với học giả quốc tế, mở rộng mối quan hệ - Cạnh tranh với các tổ chức khác - Có người dẫn đầu tốt - Phương tiện kỹ thuật phục vụ hội thảo quốc tế - Nâng cao vị trí của đoàn thanh niên - Không vi phạm nội quy, quy chế của nhà trường - Kỹ năng điều hành - Phương tiện đi lại đón đưa các báo cáo viên nước ngoài - Có diễn đàn để trao đổi khoa học - Hiểu biết luật pháp - Huy động được nhiều báo cáo viên trong sinh viên - Kinh phí còn ít - Sự hài lòng của báo cáo viên và những người dự hội thảo Bước 2: Xác định mục tiêu MTC Tổ chức hội thảo long trọng, chu đáo, tiết kiệm, thành công MT cụ thể: MT của Ban tổ chức - Đạt được sự đồng thuận - Thiết kế công việc và chuyển các ban khác - Đủ thời gian theo quy định - Báo viên có chất lượng - Chỉ đạo ban khác thực hiện tốt - --- Ban tài chính - Mức chi hợp lý - Chứng từ rõ ràng - Làm thủ tục thanh toán nhanh - Xây dựng kế hoạch chi tiết cho từng hoạt động Ban phục vụ - Đón tiếp long trọng, niềm nở - Thực hiện nhiệm vụ, nhanh gọn - Liên kết các ban khác - Mời các tình nguyện viên tham gia Các hoạt động liên quan: A, B,C,D,E,F,I, K,M,Q,S Các thành viên Các hoạt động liên quan O, M, P, R, H, C, D, J Các thành viên Các hoạt động liên quan H, L, N, O, P, Q Nhiệm vụ/ hoạt động Người thực hiện Thời gian Sự phụ thuộc Người phụ trách Người liên quan/ hỗ trợ Số ngày Ngày bắt đầu Hạn hoàn thành A. Lập thời gian biểu và phân chia công việc Ban tổ chức Ban phục vụ 1 1/5 1/5 ........... B. Đạt đươc sự đồng thuận về phương án thực hiện 2 2/5 3/5 A C. Lập danh sách báo cáo viên và liên lạc bằng ĐT, thư, Email... Nguyên, Hoạt... 2 5/5 6/5 B D. Thành lập hội đồng khoa học 1 ...... C,B E. Nhận bảo thảo 5 D F. Duyệt các báo cáo trình bày hội thảo 1 E G. Tìm báo cáo viên có thể thay thế 1 E H. Đặt phòng họp 1 F,G I. Xây dựng chương trình hội thảo 1 F,G J. Gửi thư mời và công bố thông tin rộng rãi về hội thảo 1 H,I K. Nhận thông tin phản hồi của mọi người tham gia hội thảo 5 ...... L. Liên hệ SV tình nguyện tham gia và phân chia nhiệm vụ 1 M. In kỷ yếu hội thảo 1 N. Chuẩn bị phương tiện vật chất cho hội thảo (Loa, máy chiếu...) 1 O. Đặt đồ ăn trưa trong giờ giải lao 1 P. Trang hoàng và chuẩn bị phòng họp 1 Q. Chuẩn bị phương tiện đi lại, đặt phòng nghỉ cho báo cáo viên nước ngoài 1 R. Tổ chức hội thảo 1 S. Thanh toán cho báo cáo viên và người liên quan 1 T. Tổng kết và viết báo cáo tổng kết. 1 3. Phát triển các tiền đề - Liên chi đoàn đã tổ chức nhiều hội thảo của thanh niên như: Thanh niên với hoạt động đoàn; các phong trào đá bóng... - Các quy chế quy định của nhà trường trao quyền cho Liên chi đoàn 4. Xây dựng phương án PA1: Tổ chức tại phòng họp của trường vào lúc 8 h ngày 1/6/2007 PA2: Tổ chức tại khách sạn vào lúc 8h ngày 1/6/2007. 5. Đánh giá phương án PA1 PA2 Ghi chú Điểm yếu - phòng họp rộng quá sẽ bị loãng - kinh phí đắt - Phải có thời gian đi lựa chọn KS - Lượng khách mời hạn chế - Đi lại khó khăn Điểm mạnh - Khoảng cách gần - SV và báo cáo viên biết được địa điểm - Kinh phí tổ chức giảm.. - Hạn chế được tiền xe cộ, đi lại... - Phòng họp được trang hoàng lộng lẫy - Có đội ngũ phục vụ - Dễ cho báo cáo viên nước ngoài 6. Lựa chọn phương án Chọn phương án 1 7. Xây dựng kế hoạch phụ trợ - Về nhân sự: Ban tổ chức 5 thành viên; ban phục vụ 5 thành viên; ban tài chính 3 thành viên ......................... - Phương án về cơ sở vật chất: thuê hoặc mượn những loại phương tiện gì; mua sắm những phương tiện gì. - Phương án về thông tin: liên lạc bằng hình thức nào.... - Phương án về nguồn kinh phí tài trợ 8. Lượng hoá bằng việc thành lập ngân quỹ Dự trù kinh phí cho từng hoạt động Nhiệm vụ và hoạt động/ công việc Số lượng Đơn giá Thành tiền Báo cáo viên trong nước 8 500.000đ/1bc 4.000.000 Báo cáo viên nước ngoài 2 1.000.000đ/1bc 2.000.000 Thành viên các ban 13 200.000đ/1tv 2.600.000 Tiền thuê phòng cho bcv nước ngoài 2 200.000đ/1p 400.000 Thuê cắt phông chữ 250.000 250.000 Đồ ăn trưa 80 xuất 20.000đ/1xuất 1.600.000 Gửi thông báo 200.000đ 200.000 Thuê phòng họp 300.000 300.000 In kỷ yếu 80 10.000/1kỷ yếu 800.000 SV tình nguyện 10 50.000/1sv 500.000 Thành viên hội đồng khoa học 3 300.000/1tv 900.000 Phương tiện đi lại cho bcv nước ngoài 4 chuyến 100.000/1 chuyến 400.000 Phát sinh .......................... Câu 1: Trình bày 1 cách đại cương về quản lý một hoạt động * Bản chất và mục đích của con người: - Bản chất là quá trình vận dụng các yếu tố thuộc khả năng lao động (năng lực) tranh giành với các đối thủ nguồn sống và điều kiện phát triển. * Mục đích các hoạt động của con người: tạo ra sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu tồn tại và phát triển với chi phí thấp nhất. * Bản chất của quản lý hoạt động: - Quản lý là lo liệu. - Quản lý về cơ bản và trước hết là tác động cảu con người (tập thể con người) để họ thực hiện, hoàn thành những công việc được giao, để họ làm những điều bổ ích, có lợi. - Quản lý là thiết lập, khai thông các quan hệ cụ thể đẻ hoạt động (sự nghiệp) chung được hình thành, tiến hành trôi chảy, đạt hiệu quả cao bền lâu và không ngừng phát triển. - Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng định hướng, điều tiết, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, của những người dưới quyền (thuộc quyền). * Nội dung của Quản lý hoạt động đông người - Lập kế hoạch hoạt động (Hoạch định). - Đảm bảo tổ chức cho hoạt động có quy mô, phức tạp lớn (Tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ, Tổ chức). - Điều phối hoạt động (Điều hành, Tổ chức thực hiện). - Kiểm tra (Kiểm soát) tất cả các yếu tố, tất cả các hoạt động bộ phận, các sản phẩm và các chi phí, nguồn thu... * Phương pháp và các yêu cầu 1. Định hướng đúng cho toàn bộ hệ thống và cho từng người thừa hành bằng chiến lược phát triển, kế hoạch, chương trình hoạt động, triển vọng, các cơ hội... 2. Giúp cho các công việc bộ phận và toàn bộ hoạt động chung diễn ra liên tục, nhịp nhàng vì được đảm bảo các điều kiện nhân - tài - vật lực cần thiết, hướng dẫn phương pháp hoạt động, đôn đốc kịp thời... 3. Giảm thiểu các trục trặc, ngừng trệ do hoạt động được chuẩn bị trước, do có các biện pháp kiểm tra phát hiện và xử lý kịp thời các sai lầm, lệch lạc. 4. Bằng sự ràng buộc thông minh, tế nhị giữa ăn với làm và giám sát khôn khéo từ phía... quản lý làm cho mọi người gắn bó với cơ quan (doanh nghiệp), tích cực sáng tạo khi thực hiện công việc được giao. 5. Chuẩn bị được các tiền đề, điều kiện cho các cá nhân và cho toàn bộ cơ quan (doanh nghiệp), tổ chức phát triển trong tương lai. Trình độ lãnh đạo, quản lý được nhận biết trực tiếp thông qua chất lượng các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, tiếp theo được nhận biết thông qua hiệu lực quản lý và cuối cùng được nhận biết thông qua hiệu quả hoạt động tại thời điểm xem xét và sau đó. Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý được đánh giá chủ yếu thông qua cơ sở khoa học của chúng. Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và được xây dựng, thiết kế trên cơ sở số liệu, thông tin đầy đủ và chính xác đến đâu. Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực do tác động của quản lý. Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý. Câu 2: Trình bày trường hợp điều phối hoạt động yếu kém và ảnh hưởng của tình trạng đó đến hiệu quả hoạt động đông người. Nếu trường hợp điều phối yếu kém (Người lãnh đạo yếu kém) sẽ không bám sát mục đích, các mục tiêu, các yêu cầu về chất lượng, thời hạn, sản lượng đã được hoạch định, Gia tăng trục trặc, trở ngại và tốn kém. Không tạo được các điều kiện, tiền đề cho tái sản xuất, cho phát triển, hiệu quả hoạt động cho tương lai. Câu 3: Trình bày về chất lượng một cơ sở, căn cứ lập kế hoạch hoạt động và lập luận quan hệ của nó với chất lượng của bản kế hoạch. - Những cơ hội (nguy cơ, sức ép) mà ta nên hoặc phải có hoạt động ứng phó trong tương lai gần hoặc tương lai xa - làm rõ sự cần thiết phải tiến hành hoạt động. - Sẽ có những ai cùng tham gia hoạt động ứng phó như ta, cùng với ta, họ có gì ưu thế hoặc thất thế so với ta... - Khả năng đáp ứng, ứng phó tối đa của ta về số lượng, chất lượng, giá cả và các mốc thời gian. Thông tin ® Kế hoạch thực hiện trong tương lai (các dự báo). + Dự báo về môi trường thực hiện kế hoạch trong tương lai: cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, sự thay đổi của Môi trường kinh tế - XH... + Dự báo về đối thủ cạnh tranh: Liệt kê các đối thủ cạnh tranh, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu so với tổ chức. + Dự báo về khả năng (năng lực) của tổ chức (Dự báo về năng lực cạnh tranh của tổ chức). ., Suy nghĩ ., Tư duy ., Lựa chọn phải thực hiện Lập kế hoạch chọn chương trình hoạt động trong tương lai xác định - Mục tiêu cần đo đạc - Phương pháp để thực hiện các mục tiêu đề ra. - Các cơ sở, căn cứ ® kế hoạch. (Các yếu tố tiền đề). - Dự báo về tương lai: + Dự báo về môi trường: Thực hiện kế hoạch trong tương lai. + Dự báo về các đối thủ cạnh tranh. + Dự báo về năng lực của tổ chức. Các nguyên tắc của việc lập kế hoạch hoạt động? - Phải chủ động với việc lập kế hoạch, tạo ra 1 môi trường làm việc có kế hoạch trong tổ chức. - Phải có sự tham gia của các nhà quản lý từ cấp thấp đến cấp cao. Có như vậy, bản kế hoạch mới sát thực tế. Khi triển khai bản kế hoạch, tạo điều kiện cho các nhà quản lý cấp thấp có thể hiểu được các nhà quản lý cấp trên ® tạo điều kiện thuận lợi trong công việc. - Các mục tiêu kế hoạch phải cụ thể và phải liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một mạng lưới các mục tiêu. - Mục tiêu tổng thể phải gắn kết mục tiêu bộ phần. - Mục tiêu dài hạn phải gắn kết Mục tiêu ngắn hạn. - Kế hoạch đặt ra phải linh hoạt (kế hoạch phải có tính linh hoạt) có tính thay đổi để phù hợp với sự biến đổi của môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong của tổ chức. - Các hoạt động triển khai kế hoạch phải rõ ràng, nguồn lực để triển khai kế hoạch phải cụ thể phải được xem xét cẩn thận, tránh việc nhầm lẫn giữa tiêu đề kế hoạch và kế hoạch. - Triển khai kế hoạch. - Có một cơ chế để kiểm tra được việc thực hiện kế hoạch trong thực tế nhằm sớm phát hiện ra các sai lệch và kịp thời nhanh chóng đưa ra các biện pháp khắc phục.