Bí quyết dùng người của các Tập đoàn nổi tiếng

Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần 1) Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các tổ chức phải dồn tâm sức vào việc kiểm tra và bồi dưỡng người tài một cách thật khôn khéo. Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quả quyết rằng “chắc chắn, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ hiện giờ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng nề của ông. Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo. Ảnh: PlayoutIntelligence Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng cáng đáng và chấp nhận những thay đổi mang tính cách mạng, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành quả của Steve. Trong suốt thời gian Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn thay đổi cả lối sống của rất nhiều người. Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy yêu cầu thực sự cấp bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho tương lai? Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi doanh nghiệp theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền tảng căn bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Thực chất, các nhà lãnh đạo thường tập trung đi sâu phân tích hai khía cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão theo đuổi mục tiêu này hay chưa? Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở thành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội. Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng tổ chức của mình, các công ty đều phải hoàn thành những nhiệm vụ hết nặng nề. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 tổ chức thuộc mọi ngành nghề tại nhiều quốc gia, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các doanh nghiệp đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ đơn thuần chỉ đào tạo ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới. Chính vì vậy, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được cất nhắc vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương chức. Thậm chí, ngay cả những tài năng trẻ mới gia nhập công ty cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này. Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai lầm về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cấp cao dường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì sớm muộn gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các bộ phận kinh doanh, marketing, chế tạo và tài chính chỉ việc ung dung triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Thực chất, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều. Quy trình thực sự sẽ là: trước tiên, những người có ý tưởng mới sẽ trình bày ý kiến. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm mấu chốt trong đề xuất của mình để từ đó tìm ra mối liên hệ giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm khác biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp điển hình. Ban đầu, nhà tư vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tạo của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc kết hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chẳng hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự cộng tác và hỗ trợ của các bộ phận trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi trình bày kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo. Thế nào là một người có năng lực sáng tạo? Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tích xuất sắc. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng tâm và không phí thời gian vào các yếu tố ngoài lề. Các yếu tố ngoài lề này có thể là vô số dữ liệu và nhiều luồng ý kiến trái chiều. Thông thường, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong nay mai. Một khi đã tách bạch được đâu là yếu tố chính, họ sẽ nhanh chóng biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất. Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải hội tụ đủ vô số các yếu tố khác. Trước hết, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó Chủ tịch Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự nhủ “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công mong đợi khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở hiện tại. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng không thể đảm bảo được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới. Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần gai góc bằng việc vạch ra những điểm thuận lợi và đưa ra giải pháp phù hợp với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong công ty. Biểu hiện này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một vài thắng lợi ban đầu đã vội tự mãn và bắt đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên bác của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua áp dụng thực tế. Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự nhạy cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung quanh. Giả dụ, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tập hợp đầy đủ mọi luồng ý kiến đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và nhanh chóng định hình được mối bận tâm chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ khái quát thành phương thức tiếp cận phù hợp với đặc tính của từng nhóm. Đó chính là nghệ thuật kết hợp các luồng ý kiến trái chiều thành một thể thống nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho công ty. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo tương lai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ tác động nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang phụ trách có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để rèn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự cẩn trọng và lòng kiên trì. Nhân tài luôn tiềm ẩn, điều quan trọng là phải đầu tư tâm sức để tìm kiếm. Ảnh: Netociety Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và mê hoặc lòng người. Họ biết chính xác đâu là nguồn thông tin chuẩn xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của tổ chức mình và sau đó, chăm chỉ góp nhặt sự trợ giúp đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến không thể sinh sôi khi những ý tưởng ban đầu đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong tổ chức của mình chia sẻ những điều tâm huyết và những ý tưởng hay. Ở họ, ta luôn thấy được niềm say mê khám phá và khát khao lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự riêng tư của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”. Đương nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận về sự xung đột nhất định về mặt quan điểm giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta trông đợi ở con người này khả năng gắn kết tài tình giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết hợp ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi ràng buộc xưa cũ và thói an phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải chấp nhận thực tế là: đề xuất của họ có thể trở nên lạc lõng. Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền tải được luồng tư tưởng mới đó tới đội ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gian nan. Phó Giám đốc nhân sự Johnson&Johnson đã có một nhận định khá sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người hội tụ được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều bộ phận và trong thế cô lập cực độ, họ vẫn xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát. Đãi cát tìm vàng Ở phần lớn các tổ chức, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã miêu tả ở trên thường tiềm ẩn trong bộ phận lãnh đạo cấp cao cũng như đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải tạm thời cho họ rảnh rang khỏi những nhiệm vụ thông thường. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời gian. Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tập trung công sức và nguồn lực phát hiện ra người tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội phí sân golf. Ông lập luận rằng công tác này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu chính xác, tuân theo quy trình tìm nhân tài bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc bộ phận thay vì chỉ trông chờ vào bộ phận nhân sự. Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành đánh giá kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, tổ chức hội nghị bàn tròn dành cho các nhân tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tài năng để đảm bảo rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các bộ phận trong công ty, với các công ty khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ đánh giá kết quả một cách hệ thống. Đặt nhân tài vào môi trường thực tế để thử lửa. Ảnh: ITorganization2017 Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những nhân tài trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban đầu, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những nhân tố, năng lực và động lực cốt lõi đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất sắc rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng. Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người thực sự hội tụ đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí lãnh đạo tương lai. Rất rất nhiều công ty đã tìm được đội ngũ kế cận xuất sắc như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia đánh giá và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì. Trong những cuộc phỏng vấn này, các ứng cử viên sẽ phải đối mặt với vô số vấn đề hóc búa trong đó một số thông tin mấu chốt đã được lược đi một cách có chủ ý bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của hoàn cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tế dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra. Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng viên sẽ được cung cấp thêm thông tin. Liệu anh ấy có thể đánh giá được hết những tác động có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng thay đổi khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và yếu tố tinh thần chi phối hay không? Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quá khứ để tìm ra giải pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông tin mới, họ nhanh chóng liên kết chúng với tình hình thực tế. Hơn thế, nhờ trực giác tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình đánh giá. Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn trông đợi ở các ứng viên khả năng bảo vệ chính kiến cũng như trình bày quan điểm thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng viên không thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được trợ giúp của nhóm cộng tác và không có đầy đủ nguồn lực cần thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng bộc lộ tố chất kinh doanh và sự tự tin cần thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters. Ở vòng phỏng vấn cuối cùng, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo Chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ không thể phản xạ nhanh chóng trước câu hỏi này thì mức độ nhận thức đơn thuần của bản thân sẽ không đủ để họ trở thành những nhà sáng tạo thành công". - Bài viết của Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach và Gus Vlak trên HBS in the News - • Như Nguyệt dịch (còn nữa)