Bài giảng Triển khai chiến lược

1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 1 TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 2 NỘI DUNG
Mục tiêu ngắn hạn
Chiến thuật chức năng
Phân phối nguồn lực
Cấu trúc tổ chức
Kế hoạch ngân sách
Chính sách và các hệ thống hỗ trợ
Leadership
Văn hóa công ty
Những hạn chế trong thực thi chiến lược 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 3 MỤC TIÊU NGẮN HẠN
Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả có thể đạt được cho khoảng thời gian 1 năm hoặc ngắn hơn
Mục tiêu ngắn hạn là nhằm xác định các kết quả có thể đo được của các kế hoạch hành động (action plans) hoặc các hoạt động chức năng (functional activities).
Xây dựng mục tiêu ngắn hạn có thể phát sinh vấn đề và mâu thuẩn tiềm tàng trong công ty 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 4 MỤC TIÊU NGẮN HẠN
Mục tiêu ngắn hạn cho biết:
Công việc cụ thể
Khung thời gian để hoàn thành
Trách nhiệm thực hiện 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 5 MÂU THUẨN MỤC TIÊU VÀ MỨC ĐỘ ƯU TIÊN 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 6 YÊU CẦU CỦA MỤC TIÊU NGẮN HẠN
Tính đo lường
Các hoạt động có thể đo được
Các kết quả có thể đo được
Ưu tiên
Xếp hạng đơn giản
Ưu tiên liên quan / trọng số
Gắn với mục tiêu dài hạn
Tác động từ trên xuống 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 7 XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU CÓ THỂ ĐO ĐƯỢC 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 8 LỢI ÍCH MỤC TIÊU NGẮN HẠN
Mục tiêu ngắn hạn và các kế hoạch hành động giúp: 1. Triển khai mục tiêu dài hạn 2. Phát triển qui trình 3. Cơ sở để kiểm soát chiến lược 4. Khuyến khích động viên và đãi ngộ 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 9 CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG
Chiến thuật chức năng là những hoạt động chính, thường ngày được thực hiện ở từng chức năng của đơn vị kinh doanh
Chiến thuật chức năng là hoạt động chuyển suy nghĩ thành hành động
Mỗi hoạt động của chuỗi giá trị của công ty là nhằm thực hiện chiến thuật chức năng để hỗ trợ cho chiến lược của công ty và hỗ trợ việc hoàn thành mục tiêu chiến lược 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 10 CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG
Chiến thuật chức năng khác với chiến lược công ty hoặc chiến lược đơn vị kinh doanh ở 3 khía cạnh cơ bản: 1. Khung thời gian 2. Tính cụ thể 3. Đối tượng tham gia 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 11 PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC
Xác định các ưu tiên trong phân phối nguồn lực  Các nguồn lực được phân phối có nhằm đạt được mục tiêu của công ty không?
Đánh giá nguồn lực  Công ty có đủ nguồn lực để thực thi các chiến lược được hoạch định một cách có hiệu quả hay không?
Điều chỉnh nguồn lực  Số lượng hay chất lượng của nguồn lực?
Đảm bảo nguồn lực  Phân bổ nguồn lực như thế nào để đảm bảo sự ổn định và đạt hiệu quả cao? 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 12 CẤU TRÚC TỔ CHỨC  Mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề mới xuất hiện Thành tích hoạt động sụt giảm Thành tích hoạt động được cải thiện Một cấu trúc tổ chức mới được thiết lập 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 13 NGUYÊN TẮC CHUYỂN DỊCH CẤU TRÚC CỦA CHANDLER
Nguyên tắc 1: Cấu trúc tổ chức đi theo chiến lược phát triển của công ty
Nguyên tắc 2: Các công ty thường phát triển cấu trúc theo một tiến trình gồm 3 giai đoạn: cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng, và cấu trúc bộ phận / địa lý.
Nguyên tắc 3: Sự thay đổi cấu trúc tổ chức từ giai đoạn này sang giai đoạn khác xảy ra sau khi bị áp lực thay đổi, bởi vì nhà hoạch định chiến lược và nhà xây dựng cấu trúc tổ chức là hai nhóm người khác nhau. 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 14 CÁC YẾU TỐ CƠ SỞ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Nhiệm vụ chiến lược quan trọng và các chức năng then chốt
Mối quan hệ giữa các hoạt động mang tính thường lệ và các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng
Thẩm quyền và mức độ độc lập của mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức.
Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.
Tầm quản trị 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 15 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC • Cấu trúc theo chức năng (Functional Structure) Giám đốc Sản xuất & Kỹ thuật Tài chính & Kế toán Nhân sự & Hành chính Kinh doanh & Tiếp thị Cung ứng 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 16 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Thích hợp với môi trường ổn định.
Dễ phát huy các năng lực chuyên môn.
Ít cần đến nhu cầu phối hợp nội bộ
Ít cần đến các kỹ năng giao tiếp.
Nhược Điểm
Thời gian đáp ứng (response time) khá chậm chạp đối với những tổ chức có qui mô lớn
Dễ phát sinh ùn tắt do trình tự các công việc cần được thực thi liên tục
Không phát huy sáng kiến và cải tiến
Tạo xung đột giữa các sản phẩm ưu tiên
Che khuất trách nhiệm đối với nhiệm vụ tổng quát 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 17 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC • Cấu trúc theo khu vực địa lý ( Geographic Structure) Tổâng Giám Đốc Giám đốc khu vực miền Bắc Giám đốc khu vực miền Trung Giám đốc khu vực miền Nam Các phòng chức năng Tài chính kế toán Nhân sự Tiếp thị Kế hoạch Nghiên cứu và phát triển Tài chính & Kế toán Sản Xuất Kinh Doanh & Tiếp Thị Hành chính & Nhân sự 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 18 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Tập trung phục vụ tốt cho thị trường mục tiêu theo khu vực
Phân định nhiệm vụ một rõ ràng cho từng khu vực
Nhược Điểm
Dễ gây phân tán tài nguyên nếu không điều phối khéo léo
Khó phối hợp hoạt động giữa các khu vực (sản phẩm/ thị trường)
Tạo xung đột giữa các vai trò khu vực và những định hướng ưu tiên của công ty. 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 19 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC • Cấu trúc theo bộ phận (Divisional Structure) Tổâng Giám Đốc Giám đốc Bộ phận A Giám đốc Bộ phận B Giám đốc Bộ phận C Phó Tổâng Giám Đốc Phụ trách hành chính Phó Tổâng Giám Đốc Phụ trách sản xuất Nhân sự Kế toán Tiếp thị Sản xuất Nhân sự Kế toán Tiếp thị Sản xuất Nhân sự Kế toán Tiếp thị Sản xuất 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 20 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Nâng cao khả năng kiểm soát chiến lược
Phát triển hữu hiệu chiến lược đa dạng hóa của công ty
Theo dõi tốt hơn tính hiệu quả nội bộ
Nhược Điểm
Khó xác định mối quan hệ quyền hạn giữa lãnh đạo công ty và bộ phận
Thông tin liên lạc giữa lãnh đạo công ty và bộ phận có thể biến dạng có chủ ý, do đó thiếu chính xác và thiếu khách quan
Tranh giành nguồn lực/ tài nguyên giữa các bộ phận
Khó định giá tài sản khi chuyển nhượng
Tốn kém trong chi phí hoạt động 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 21 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC • Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit Structure) Tổâng Giám Đốc Giám đốc SBU1 Giám đốc SBU2 Giám đốc SBU3 Phó Tổâng Giám Đốc Phụ trách hành chính Phó Tổâng Giám Đốc Phụ trách sản xuất Phòng chức năng D E F Phòng chức năng A B C Phòng chức năng G H I 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 22 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Cải thiện khả năng phối hợp giữa các SBU
Quản lý chiến lược chặt chẽ hơn, và kiểm soát bao quát trên nhiều hoạt động khác nhau của các SBU
Giúp cho việc hoạch định cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty tốt hơn
Phân bổ trách nhiệm rõ ràng cho từng SBU
Nhược Điểm
Làm tăng thêm một hệ cấp quản lý giữa SBU và tổng thể công ty
Dễ phát sinh tranh chấp về nguồn lực tổng thể giữa các SBU với nhau
Khó xác định rõ ràng về mức độ độc lập và tự quản của SBU 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 23 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC • Cấu trúc theo ma trận (Matrix Structure) Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kinh doanh bán hàng Giám đốc Dự án A Nhân viên bộ phận kinh doanh Dự án B Giám đốc Dự án B Nhân viên bộ phận kinh doanh Dự án A Giám đốc Dự án C Nhân viên bộ phận kinh doanh Dự án C Phó Tổng Giám đốc phụ trách Sản xuất Phó Tổng Giám đốc phụ trách Hành chính Nhân viên bộ phận sản xuất Dự án B Nhân viên bộ phận sản xuất Dự án A Nhân viên bộ phận sản xuất Dự án C Bộ phận Hành chính Dự án B Bộ phận hành chính Dự án A Bộ phận Hành chính Dự án C 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 24 CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Tổ chức linh động
Khuyến khích hợp tác
Phát huy kỹ năng của nhân viên
Tạo cơ hội quyết định cho các chuyên gia dự án khi cần thiết
Dễ kết thúc dự án
Nhược Điểm
Có nguy cơ tạo thành một tổ chức không có người thực sự lãnh đạo (vì không tôn trọng nguyên tắc thống nhất chỉ huy)
Khuyến khích sự tranh chấp quyền hành
Dễ dẫn đến tranh luận hơn là hành động
Đòi hỏi kỹ năng giao tiếp và ứng xử cao
Thực thi khá tốn kém.
Thường phải mất gấp đôi công sức để hoàn thành nhiệm vụ
Tác động tâm lý nhân viên mỗi khi tái sắp xếp cấu trúc 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 25 CẢI THIỆN CẤU TRÚC TỔ CHỨC Một số giải pháp có thể xem xét:
Xác định lại vai trò của tổng công ty (headquarters) trong việc kiểm soát, hỗ trợ và điều phối
Cân bằng nhu cầu giữa kiểm soát và điều phối, giữa sự khác biệt (differentiation) và tích hợp (integration)
Tái cấu trúc nhằm tập trung và hỗ trợ các hoạt động thiết yếu mang tính chiến lược
Thiết kế lại các qui trình kinh doanh chiến lược cho hợp lý hơn
Phân cấp và tăng độ tự chủ 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 26 KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH
Mục tiêu  cơ sở lập kế hoạch
Kế hoạch ngân sách cho các hoạt động:
Chi phí sản xuất & hoạt động
Chi phí phát triển
Vốn lưu động
Đầu tư nhà xưởng & thiết bị
Xác định mức độ ưu tiên:
Mức độ hoàn thành mục tiêu
Mức độ chấp nhận rủi ro
Nhu cầu tài chính dài hạn
Dòng tiền của công ty 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 27 CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ
Chính sách là những hướng dẫn để ra quyết định, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc được thiết lập để hỗ trợ, thúc đẩy và kiểm soát công việc trong việc thực thi chiến lược.
Chính sách  cơ chế khuyến khích, ép buộc và những giới hạn đối với công tác quản trị 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 28 CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ
Mục đích của chính sách:
Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cùng một cách
Tạo điều kiện để phối hợp giữa các bộ phận
Qui định trách nhiệm rõ ràng
Đảm bảo quyết định nhanh chóng
Thể chế hoá các khía cạnh cơ bản của hành vi tổ chức
Giảm rủi ro khi ra các quyết định mang tính lặp lại
Kiểm soát các hoạt động
Cơ sở cho quyết định thưởng - phạt 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 29 LEADERSHIP  Leadership là quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng, khuyến khích động viên và định hướng cho các hoạt động của người thừa hành để đạt được mục tiêu của tổ chức. 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 30 LEADERSHIP
Vai trò của leadership trong thực thi chiến lược:
Giám sát các hoạt động và hiệu quả của các hoạt động các cấp
Xây dựng văn hóa công ty nhằm huy động được tổng lực cho việc thực thi chiến lược ở mức hiệu quả cao nhất
Lãnh đạo công ty thay đổi cho phù hợp với điều kiện môi trường, phát hiện và tranh thủ các cơ hội kinh doanh, khuyến khích phát triển ý tưởng về cải tiến sản phẩm, xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty, …
Xây dựng sự đồng thuận trong công ty và giải quyết các vấn đề chính trị nội bộ
Củng cố các giá trị tiêu chuẩn đạo đức
Động viên và thúc đẩy việc thực hiện chiến lược và các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu công ty 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 31 Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những giả thiết quan trọng (thường là bất thành văn) mà theo đó các thành viên công ty chia sẻ các giá trị với nhau
Giá trị được chia sẻ thông qua quá trình hội nhập (internalization) vào tổ chức của các thành viên 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 32 VĂN HÓA CÔNG TY
Văn hóa công ty  mức độ thành công của chiến lược
Chiến lược đòi hỏi sự thay đổi văn hóa  ít hấp dẫn hơn
Yêu cầu của chiến lược  thay đổi văn hóa Thay đổi chiến lược cho phù hợp với văn hóa hiện tại của công ty hay thay đổi văn hóa cho phù hợp với yêu cầu của chiến lược mới ? 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 33 CƠ CHẾ KHEN THƯỞNG & CHIẾN LƯỢC
Chiến lược – thành tích – chính sách khen thưởng.
Tiêu chuẩn:
Mức độ hoàn thành mục tiêu/nhiệm vụ
Mức doanh số, lợi nhuận, năng suất, chất lượng và an toàn
Hình thức thưởng:
Chia lợi nhuận
Chia thu nhập
Tăng lương
Quyền được mua cổ phiếu
Phụ cấp
Cơ hội thăng tiến
Khen thưởng
Quyền tự chủ trong công việc
… 1st Semester, 2008 Dr. Lê Thành Long 34 NHỮNG HẠN CHẾ THƯỜNG GẶP TRONG VIỆC THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Việc thực thi mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu
Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được
Việc điều hành các công việc thực thi không có hiệu quả
Các hoạt động cạnh tranh và khủng hoảng làm cho các quyết định thực thi bị sao nhãng
Những người tham gia việc thực thi không có đủ năng lực
Công nhân viên bậc thấp chưa được đào tạo và huấn luyện một cách đúng mức
Các yếu tố môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của hãng gây ra tác động ngược lại
Cán bộ quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một cách đúng mức
Các nhiệm vụ và biện pháp thực thi chủ yếu chưa được xác định một cách chi tiết
Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi quá trình thực thi chưa tương xứng