Bài giảng Ra quyết định quản trị kinh doanh

9/30/2013 1 LOGO RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Chương 7 Giảng viên: Ths. Nguyễn Thị Phương Linh www.themegallery.com Chất lượng sản phẩm tại doanh nghiệp tư nhân Hoa Hồng Doanh nghiệp tư nhân Hoa Hồng ở quận Hoàng mai có 2 cơ sở sản xuất bánh mì cách xa nhau 5 km. Cùng một phương pháp công nghệ, nhưng do sự chỉ đạo của hệ thống chỉ huy sản xuất của 2 nơi có sự không đồng nhất. Vì vậy có những lô sản phẩm giảm chất lượng. Người tiêu dùng đã phát hiện ra bánh mì ở cơ sở 1 ngon hơn bánh mì ở cơ sở 2. Thế là họ đến tận cơ sở 1 để mua bánh mì không mua tại các hệ thống cửa hàng của doanh nghiệp. TÌNH HUỐNG Trước tình hình như vậy giám đốc doanh nghiệp sẽ xử lý thế nào? KẾT CẤU CHƢƠNG 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD 7.2. Phân loại quyết định 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định 7.4. Một số phương pháp ra quyết định 9/30/2013 2 7.1. Khái lƣợc về ra quyết định trong QTKD MỘT SỐ KHÁI NIỆM  Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm xác định các mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở vận động các quy luật khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường  Quyết định quản trị là việc ấn định hay tuyên bố một lựa chọn của chủ thể quản trị về một hoặc một số phương án để thực hiện những công việc cụ thể trong những điều kiện hoàn cảnh nhất định nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 7.1. Khái lƣợc về ra quyết định trong QTKD MỘT SỐ KHÁI NIỆM  Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời cho các câu hỏi sau:  Cần phải làm gì? (What)  Khi nào thì làm? (When)  Làm tại đâu? (Where)  Tại sao phải làm? (Why)  Ai làm? (Who)  Làm như thế nào? (How) 7.1. Khái lƣợc về ra quyết định trong QTKD MỘT SỐ KHÁI NIỆM  Lưu ý:  Nhà quản trị ở tất cả các cấp đều phải ra quyết định để giải quyết các vấn đề trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình.  Các quyết định quản trị sẽ trở nên khó khăn khi phải ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn, có nhiều phương án thực hiện khác nhau, có tính chất phức tạp. 9/30/2013 3 7.1. Khái lƣợc về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH  Tính hợp pháp  Tính khoa học  Tính hệ thống  Tính tối ưu  Tính linh hoạt  Tính cụ thể  Tính định hướng  Tính cô đọng 7.1. Khái lƣợc về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH  Tính hợp pháp  Phải được ban hành bởi các chủ thể có thẩm quyền  Phải phù hợp với luật pháp hiện hành về nội dung, mục đích  Phải ban hành đúng trình tự, thủ tục, hình thức do pháp luật và các ràng buộc quy định bởi tổ chức  Tính khoa học  Phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức  Đảm bảo tính quy luật khách quan  Phù hợp với khả năng thực hiện của đối tượng  Sử dụng các công cụ khoa học để ra quyết định 7.1. Khái lƣợc về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH  Tính hệ thống  Thống nhất theo cùng một hướng  Không mâu thuẫn và phủ định nhau  Loại bỏ những quyết định lỗi thời  Tính tối ưu  Phải có nhiều phương án  Chọn được một phương án phù hợp nhất  Tìm được sự đồng thuận chung 9/30/2013 4 7.1. Khái lƣợc về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH  Tính linh hoạt  Phản ánh được nhân tố mới  Có tính thời đại  Phù hợp với biến động của môi trường  Không rập khuôn, máy móc, giáo điều  Tính cụ thể  Phải đảm bảo tính cụ thể tới mức có thể đưa ra các tiêu chí đo lường được  Phải xác định rõ các quy định về thời gian triển khai thực hiện và hoàn thành 7.1. Khái lƣợc về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH  Tính cô đọng  Ngắn gọn, dễ hiểu  Dùng ngôn từ phù hợp với đối tượng ra quyết định  Tính định hướng  Phải xác định đối tượng nhất định, có mục tiêu xác định  Phải đảm bảo giải quyết được một vấn đề theo một hướng nhất định 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo tính chất quan trọng của quyết định  Theo thời gian  Căn cứ vào thời gian và tính chất ra quyết định  Theo tính chất ổn định  Theo chủ thể ra quyết định  Theo cấp ban hành quyết định  Theo đối tượng quyết định  Theo hình thức ban hành quyết định  Theo cách thức tác động tới đối tượng thực hiện  Theo tính chất đúng đắn của quyết định 9/30/2013 5 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo tính chất quan trọng của quyết định  Quyết định quan trọng: quyết định có tầm quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư,… của DN (do các nhà quản trị cấp cao ban hành)  Quyết định không quan trọng: quyết định có tác động không lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư,... của DN (do nhà quản trị cấp trung hoặc cơ sở đảm nhiệm) 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo thời gian  Quyết định dài hạn: quyết định mà quá trình thực hiện hoặc kết quả đạt được trong thời gian dài (khoảng trên 5 năm)  Quyết định trung hạn: quyết định có thời gian thực hiện hoặc kết quả đạt được trong khoảng thời gian vừa phải (khoảng trên 1 năm và dưới 5 năm)  Quyết định ngắn hạn: quyết định có thời gian thực hiện hoặc kết quả đạt được trong khoảng thời gian khoảng 1 năm 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Căn cứ vào thời gian và tính chất ra quyết định  Quyết định chiến lược: quyết định trên cơ sở tư duy chiến lược định hướng phát triển DN trong thời gian tương đối dài, liên quan tới nhiều đối tượng khác nhau trong hệ thống tổ chức DN  Quyết định chiến thuật (quyết định tác nghiệp): quyết định liên quan tới nội dung và cách thức thực hiện những nhiệm vụ của quyết định chiến lược 9/30/2013 6 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo tính chất ổn định  Quyết định chương trình hóa: quyết định về một vấn đề thường xuyên nảy sinh, quy trình thực hiện rõ ràng, có tính ổn định và lặp lại.  Quyết định phi chương trình hóa: quyết định về những vấn đề chưa có tiền lệ, hay là một vấn đề phức tạp và quan trọng. 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo chủ thể ra quyết định  Quyết định cá nhân: quyết định do một cá nhân ban hành  Quyết định tập thể: quyết định do tập thể ban hành 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo cấp ban hành quyết định  Quyết định cấp cao: quyết định do các nhà quản trị cao cấp ban hành  Quyết định cấp trung gian: quyết định do các nhà quản trị cấp trung gian ban hành  Quyết định cấp thấp: quyết định do các nhà quản trị cấp cơ sở ban hành 9/30/2013 7 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo đối tượng quyết định  Xét ở góc độ lĩnh vực từng chức năng hoạt động của DN: quyết định về tiêu thụ, sản xuất, hậu cầu, tài chính, tính toán, quản trị  Xét ở góc độ quản trị và nghiên cứu ở các chức năng quản trị: quyết định định hướng, tổ chức, điều khiển, lãnh đạo và kiểm soát  Xét ở nội dung quản trị: quyết định về xây dựng DN, quản trị nguồn nhân lực, công nghệ - kỹ thuật, cung ứng NVL,… 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo hình thức ban hành quyết định  Quyết định bằng văn bản: quyết định được ban hành dưới dạng văn bản  Quyết định bằng lời nói: quyết định được ban hành dưới dạng lời nói 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo cách thức tác động tới đối tượng thực hiện  Quyết định ủy quyền: quyết định mà cấp trưởng ủy quyền cho cấp phó hoặc cấp dưới thực hiện nhiệm vụ nào đó  Quyết định cưỡng ép: quyết định buộc người khác phải làm  Quyết định hướng dẫn: quyết định cấp trên hướng dẫn cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc 9/30/2013 8 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH TIẾP CẬN  Theo tình chất đúng đắn của quyết định  Quyết định tốt: quyết định dựa trên cơ sở phân tích logic, xem xét đầy đủ toàn diện các dữ liệu đã có, đánh giá và so sánh các phương án, các khả năng lựa chọn  Quyết định xấu: quyết định chủ yếu dựa vào chủ quan, không dựa trên phân tích logic, bất cấp các thông tin đã có, không xem xét, so sánh các khả năng lựa chọn, không sử dụng các phương pháp phân tích định lượng 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH  Căn cứ vào mục tiêu  Căn cứ thực trạng nguồn lực của tổ chức  Căn cứ vào điều kiện của môi trường  Căn cứ vào độ dài thời gian 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH  Căn cứ vào mục tiêu  Đặc điểm, tính chất và quy mô của mục tiêu sẽ là căn cứ để lựa chọn hình thức, phương pháp ban hành quyết định quản trị.  Nhà quản trị không thể tùy tiện ban hành các quyết định quản trị nếu như không biết nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc hoàn thành mục tiêu chung. 9/30/2013 9 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH  Căn cứ vào thực trạng nguồn lực của tổ chức  Ra quyết định cần phải căn cứ vào năng lực của nhân viên, trình độ kỹ thuật công nghệ, khả năng tài chính,… 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH  Căn cứ vào điều kiện của môi trường  Ra quyết định cần phải căn cứ vào tập hợp các yếu tố của môi trường quản trị; tùy thuộc vào loại hình (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và tính chất (ổn định hay biến đổi) để làm cơ sở cho việc lựa chọn phương án. 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH  Căn cứ vào độ dài thời gian  Lựa chọn các phương án để ra quyết định cần căn cứ vào thời gian thực hiện nó (ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn). 9/30/2013 10 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH  Mô hình ra quyết định 5 bước  Mô hình ra quyết định 6 bước 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Xác định vấn đề ra quyết định Chọn tiêu chuẩn đánh giá p.án Tìm kiếm các p.án giải quyết v.đề Đánh giá các p.án Lựa chọn p.án và ra quyết định Chưa phù hợp Chưa phù hợp Mô hình ra quyết định 5 bước 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH  Mô hình ra quyết định 5 bước  B1: Xác định vấn đề ra quyết định – xác định những thành phần, yếu tố chủ yếu của vấn đề cần ra quyết định, lợi ích thu được và chi phí của nó.  B2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án – xác định các chuẩn mực, tiêu chí để đánh giá các phương án đặt ra. Tiêu chuẩn cần đáp ứng các yêu cầu:  Phản ánh đóng góp của phương án vào thực hiện mục tiêu quyết định  Có thể tính toán được chỉ tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định  Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều 9/30/2013 11 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH  Mô hình ra quyết định 5 bước  B3: Tìm hiểu các phương án giải quyết vấn đề - tìm tất cả các phương án, xem xét trên tất cả mọi phương diện; phân tích lựa chọn các phương án thiết thực; nhóm các phương án tương tự nhau để dễ đánh giá.  B4: Đánh giá các phương án – xác định hiệu quả của từng phương án, loại các phương án không đáng giá (phân tích ở cả 2 góc độ định lượng và định tính).  B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định – dựa trên kết quả phân tích, đánh giá lựa chọn phương án tốt nhất. 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Xác định nhiệm vụ cần ra quyết định Liệt kê các p.án khả năng lựa chọn L.Kê các đ.kiện k.quan, trg thái tự nhiên, biến cố Tính toán các chỉ tiêu Loại các p.án, khả năng không phù hợp Xác định và cân nhắc các trạng thái, biến cố Mô hình ra quyết định 6 bước Lựa chọn mô hình Giải bài toán, phân tích xử lý 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp độc đoán  Phương pháp kết luận cuối cùng  Phương pháp nhóm  Phương pháp cố vấn  Phương pháp quyết định đa số  Phương pháp đồng thuận 9/30/2013 12 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp độc đoán  Phương pháp độc đoán là phương pháp ra quyết định được áp dụng khi nhà quản trị hoàn toàn tự ra các quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên, đồng sự.  Phương pháp này đòi hỏi người ra quyết định phải có kinh nghiệm, có uy tín đối với nhân viên dưới quyền.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: tiết kiệm về thời gian và có thể chớp được thời cơ  Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn, ít có quyết tâm thực hiện quyết định 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp kết luận cuối cùng  Kết luận cuối cùng là phương pháp ra quyết định khi nhà quản trị cho phép nhân viên dưới quyền thảo luận và đề ra giải pháp cho vấn đề.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: khá dân chủ; nhân viên thấy được giá trị và vai trò của họ trong tổ chức  Nhược điểm: có thể nhận được quá nhiều đề xuất, trong đó có thể có nhiều đề xuất trái chiều 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp nhóm  Phương pháp nhóm là phương pháp ra quyết định trong đó bao gồm nhà quản trị và sự tham gia của ít nhất một nhân viên khác mà không cần thâm khảo ý kiến đa số.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, chi phí  Nhược điểm: nhân viên tham gia trong quá trình thực hiện quyết định có thể chưa thực sự quyết tâm/chưa có động lực tham gia 9/30/2013 13 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp cố vấn  Phương pháp cố vấn đặt nhà quản trị vào vị trí người thăm dò; nhà quản trị đưa ra quyết định ban đầu, sau đó lấy ý kiến của nhóm, tập hợp ý kiến cố vấn của nhóm và cuối cùng ra quyết định quản trị.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: sử dụng được trí tuệ tập thể, tinh thần thảo luận cởi mở, có thể hình thành nhiều ý tưởng  Nhược điểm: khó khăn trong việc lựa chọn nếu có quá nhiều quyết định 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp quyết định đa số  Phương pháp quyết định đa số là phương pháp ra quyết định tập thể. Các thành viên thảo luận, biểu quyết về việc lựa chọn phương án quyết định. Phương án nào chiếm tỷ lệ đa số là phương án được lựa chọn.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, giải quyết được tình thế bế tắc  Nhược điểm: ý kiến đa số không phải bao giờ cũng đạt chất lượng cao nhất 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp đồng thuận  Phương pháp đồng thuận là phương pháp ra quyết định đòi hỏi sự nhất trí cao với sự tham gia của toàn thể các thành viên trong quá trình ra quyết định.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: chất lượng ra quyết định cao  Nhược điểm: khó đạt được sự đồng thuận của toàn bộ các thành viên, chi phí tốn kém và mất nhiều thời gian để tìm kiếm sự đồng thuận 9/30/2013 14 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định ở điều kiện chắc chắn  Quyết định ở trường hợp may rủi  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động  Phương pháp sơ đồ cây 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định ở điều kiện chắc chắn Tính chắc chắn (P) của tình thế có thể là 1 hoặc 0 Nếu các điều kiện môi trường chắc chắn (Z1) thì các giá trị từ các phương án được so sánh với nhau, trong trường hợp mục tieu tối đa thì phương án A2 được lựa chọn vì giá trị sử dụng của nó là 30 (lớn nhất). Không gian tình thế Không gian phản ứng 𝐙𝟏 (P = 1) 𝐙𝟐 (P = 0) 𝐀𝟏 𝐀𝟐 𝐀𝟑 12 30 18 25 04 20 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định ở trường hợp may rủi Xuất phát từ nguyên tắc giá trị chờ đợi (Bayes – Prinzip) Phương án hành động A1 chứng minh có giá trị chờ đợi lớn nhất; nó cần phải được lựa chọn như là kết quả khi sử dụng nguyên tắc chờ đợi. Không gian tình thế Không gian hành động 𝐀𝟏 𝐀𝟐 𝐀𝟑 𝐙𝟑 25 30 10 𝐙𝟐 30 5 20 𝐙𝟏 10 35 40 Tính chắc chắn (P) 0,1 0,6 0,3 Giá trị chờ đợi J = nijxPj 26,5 15,5 19,0 9/30/2013 15 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc tối đa của tối thiểu Căn cứ vào giá trị nhỏ nhất dòng – tư cách giá trị tốt nhất đối với người ra quyết định trong trường hợp điều kiện môi trường bất lợi nhất  chọn phương án A2. Không gian tình thế Không gian hành động 𝐙𝟑 𝐙𝟐 𝐙𝟏 𝐀𝟏 𝐀𝟐 𝐀𝟑 5 25 30 35 14 15 18 20 12 35 25 30 Giá trị lớn nhất cột 20 35 30 Giá trị nhỏ nhất dòng Giá trị lón nhất dòng 5 14 12 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc tối đa của tối đa Giá trị lớn nhất của các giá trị lớn nhất của dòng, nghĩa là giá trị tốt nhất đối với người ra quyết định trong điều kiện môi trường thuận lợi nhất  lựa chọn phương án A1. Không gian tình thế KG p.ứ của dòng 𝐙𝟑 𝐙𝟐 𝐙𝟏 𝐀𝟏 𝐀𝟐 𝐀𝟑 5 25 30 35 14 15 18 20 12 35 25 30 Giá trị lớn nhất cột 20 35 30 Giá trị nhỏ nhất dòng Giá trị lón nhất dòng 5 14 12 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan)  Nguyên tắc này kết hợp cả 2 nguyên tắc trên. Thông số hy vọng phản ánh nhận thức may rủi của người ra quyết định vì các số tối đa của các dòng và số tối thiểu của các dòng được nhân với xác suất.  Thông số hy vọng càng lớn thì càng có độ hy vọng cao, nếu = 1 sẽ sử dụng nguyên tắc tối đa của tối đa, nếu = 0 sẽ sử dụng nguyên tắc tối thiểu của tối đa. 9/30/2013 16 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan) Giá trị cực của dòng Không gian phản ứng 𝐀𝟏 𝐀𝟐 𝐀𝟑 35.0,3 = 10,5 10,5+3,5=14 Tối đa của dòng 25.0,3 = 7,5 30.0,3 = 9 Tối thiểu của dòng 5.0,7 = 3,5 14.0,7 = 9,8 12.0,7 = 8,4 Tổng số 7,5+9,8=17,3 9+8,4=17,4  Vị trí ít hy vọng có xác suất = 0,3  Phương án hành động A3có lợi nhất 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc Savage-Niehans (nguyên tắc thời hạn ngắn nhất)  Ở nguyên tắc này sẽ tối thiểu hóa hạn chế có thể nhất.  Xác định giá trị tối đa cột  Xác định hiệu số giữa giá trị lớn nhất của cột với giá trị lợi thế  Xác định giá trị tối đa các dòng  Lựa chọn giá trị tối thiểu, nghĩa là phản ứng có độ rủi ro nhỏ nhất của các mức độ lớn nhất. 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc Savage-Niehans (nguyên tắc thời hạn ngắn nhất) Phương án A3là tốt nhất vì độ mạo hiểm lớn nhất là thấp nhất. Không gian tình thế Không gian phản ứng 𝐙𝟑 𝐙𝟐 𝐙𝟏 𝐀𝟏 𝐀𝟐 𝐀𝟑 25 5 0 0 21 20 2 0 8 Độ mạo hiểm lớn nhất 25 21 20 9/30/2013 17 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động (lý thuyết trò chơi)  Nguyên tắc tối thiểu của tối đa ít hy vọng – tối đa của các tối thiểu dòng – là tiêu thức quyết định hợp trong hoàn cảnh chơi.  Người ra quyết định lựa chọn phản ứng mà phản ứng này kết quả tối thiểu là kết quả lớn nhất có thể, đối thủ tìm kiếm dừng lại ở tổn thất lớn nhất là nhỏ nhất có thể. 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động (lý thuyết trò chơi) Người ra quyết định tính toán đối thủ lựa chọn phương án S1 còn đối thủ tính người ra quyết định chọn phương án A1. Trên thực tế, đối thủ đã chọn phương án S2 và người ra quyết định chọn phương án A3. K.g p.ư của đối thủ Không gian phản ứng 𝐒𝟑 𝐒𝟐 𝐒𝟏 𝐀𝟏 𝐀𝟐 𝐀𝟑 7 8 16 15 5 12 10 20 10 Giá trị tối thiểu của dòng 7 5 10 Giá trị tối đa cột 20 15 16 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Sơ đồ cây ra quyết định là một biểu đồ kế hoạch, thể hiện các phương án và sự phụ thuộc của các phương án ở nhiều giai đoạn, tiến trình quyết định theo chuỗi, giống như cây được cấu trúc từ trái sang phải, dùng ô vuông biểu thị các điểm có thể kiểm soát, và các ô tròn cho các điểm sự kiện không thể kiểm soát được. Mỗi nhánh dẫn đến một kết quả trình bày các số hạng giá trị bên phải.  Sơ đồ cây phân tích từ trái sang phải bằng cách nhân các số hạng trong bảng kết quả, với các xác suất tương ứng của chúng. Giá trị kỳ vọng cao nhất sẽ xác định hướng hành động phù hợp nhất và được nhập vào điểm quyết định ban đầu. 9/30/2013 18 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Trình tự sử dụng sơ đồ cây bao gồm các bước:  Liệt kê các phương án và các tình huống  Thiết lập cây quyết định  Tính các thông số theo từng tình huống và thể hiện lên cây quyết định  Lần lượt tính kỳ vọng thu nhập cho mỗi nút biến cố, lựa chọn giá trị lớn nhất cho các nút quyết định từ phải sang trái 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ nhất, ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện VD1: Phương án 3 đạt giá trị lớn nhất  mở rộng quy mô sản xuất lên 5000 SP/tháng. Tình huống Quyết định 𝐘𝟑 (Giảm) 𝐘𝟐 (Giữ nguyên) 𝐘𝟏 (Tăng) Khả năng xảy ra sự kiện X1 (Giữ nguyên q.mô) X2 (Mở rộng q.mô lên 3000 SP) X3 (Mở rộng q.mô lên 5000 SP) 0,5 250 300 350 0,3 220 180 140 0,2 200 150 120 𝐄𝐌𝐕 (triệu đồng) 231 234 241 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện A X1 X2 X3 EMV (X2) 𝒀𝟏 = 250 𝒀𝟐 = 220 𝒀𝟑 = 200 𝒀𝟏 = 300 𝒀𝟐 = 140 𝒀𝟑 = 150 𝒀𝟏 = 350 𝒀𝟐 = 180 𝒀𝟑 = 120 SƠ ĐỒ CÂY TRONG RA QUYẾT ĐỊNH 9/30/2013 19 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện VD2: Công ty General Products (GPC) sản xuất giấy dán tường. Có hai loại sản phẩm: bình thường và tốt. Giá bán một cuộn giấy bình thường ở mức 5 – 6USD, một cuộn giấy tốt có thể ở mức 8 – 9USD. Có nhiều đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ này quyết định giá bán của họ sau GPC. Bộ phận Marketing của GPC đã lập được bảng lợi nhuận tương ứng với từng cặp chiến lược và biến cố như bảng dưới. (Slide tiếp theo) 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện Các chiến lược của GPC S1 - SXSP bình thường S2- SXSP tốt Việc định giá của các đối thủ (biến cố) E1 SP bình thường E2 SP tốt E4 = 5USD E7 = 9USD E6 = 8USD E5 = 6USD E3 không có đối thủ cạnh tranh S3 = 5 USD S4 = 6 USD S5 = 8 USD S6 = 9 USD P1 = 5 P2 = 6 P5 = 5,5 P6 = 6,5 P3 = 4,8 P9 = 10 P11 = 3 P13 = 2,4 P4 = 5,4 P12 = 4 P14 = 3 P7 = 6 P15 = 7 P17 = 6,5 P8 = 6,8 P16 = 8 P18 = 7,5 P10 = 12 P19 = 12 P20 = 15 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện Xây dựng Sơ đồ cây trong việc ra quyết định ở Ví dụ 2 9/30/2013 20 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ ba, ra quyết định khi có điều tra, khảo sát thông tin Được điều tra, khảo sát thông tin; không được điều tra, khảo sát thông tin  Quyết định nào có lợi hơn sẽ được lựa chọn. VD3: Một ngân hàng có thể cho các công ty vay vốn. Mỗi khoản vay là 150.000 USD với lãi suất 10%/năm. Nếu không cho vay thì ngân hàng sẽ dùng số tiền này mua công trái với lãi suất 5%/năm. Nếu ngân hàng không điều tra gì về các công ty xin vay tiền thì theo kinh nghiệm xác suất để một công ty trả được đúng hạn là 0,96. Trong trường hợp ngược lại (xác suất bằng 0,04) công ty vay tiền bị phá sản và ngân hàng xem như bị mất số tiền 150.000USD. 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét Trong trường hợp có nhiều chỉ tiêu cần xem xét, cân nhắc và so sánh thì phải áp dụng phương pháp tính điểm có trọng số. 7.4. Một số phƣơng pháp ra quyết định PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH LƢỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét Trình tự:  B1: Liệt kê các nhân tố, chỉ tiêu ảnh hưởng tới ra quyết định  B2: Loại bỏ các chỉ tiêu phụ, chỉ giữ lại các chỉ tiêu chính  B3: Xem mức độ quan trọng của các chỉ tiêu, xác định trọng số cho mỗi chỉ tiêu  B4: Quyết định thang điểm  B5. Tiến hành cho điểm theo từng phương án  B6: Lấy điểm số vừa cho nhân với trọng số  B7: Tính tổng điểm bình quân sau khi đã xét trọng số  B8: Ra quyết định 9/30/2013 21 LOGO