Bài giảng Quản trị rủi ro - Quản trị rủi ro chiến lược

CHƯƠNG II QUẢN TRỊ RỦI RO CHIẾN LƯỢC 130 I. Quản trị rủi ro Các rủi ro chiến lược: - Rủi ro dự án (dự án thất bại) - Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) - Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi) - Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ không thể đánh bại - Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) - Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi nhuận) - Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm) 230 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần xem xét các vấn đề: - Cơ hội thành công của dự án? - Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại trong vòng 5 đến 10 năm gần đây? 330 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro: - Lạc quan thái quá; - Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự án=> ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn; - Đốt cháy giai đoạn, mong muốn sử dụng công nghệ / chương trình hiện đại nhưng không đủ nguồn lực và thời gian thực thi và thích nghi; - Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh; - Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng… 430 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần: - Làm đúng ngay từ đầu - Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá” Đánh giá dự án 1 cách khoa học, khách quan và trung thực  Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu?  Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khác đã làm như thế nào?  Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT … 530 I. Quản trị rủi ro I.2 Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) Các rủi ro từ khách hành thường gặp: - Sự thay đổi hành vi, sở thích, và nhân khẩu học; • Hành xử theo cảm xúc, hiếu kỳ và rất dễ thay đổi • Họ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cả • Khách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơn Chúng ta không thể ngăn cản, Vậy phải làm thế nào? NC, hiểu được KH  hành động thích hợp  định giá, tiếp thị, hoặc cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu của KH  Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KH Giúp cho chúng ta biết, hiểu được KH mà đối thủ không biết. 630 I. Quản trị rủi ro I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường) Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng, diễn ra nhanh và đột ngột, tần suất xuất hiện ngày càng nhiều, có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. Sự chuyển đổi này thường có 2 dạng: 1. Xuất hiện công nghệ mới làm cho công nghệ cũ (DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời; 2. Tạo ra một mô hình kinh doanh mới có khả năng cạnh tranh hoàn toàn với mô hình kinh doanh hiện tại. 730 I. Quản trị rủi ro I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường) Để quản trị rủi ro, cần - Hãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành cơ hội; - Tự tích luỹ và kế thừa kiến thức, kinh nghiệm người đi trước; - Giả lập lịch sử: nghiên cứu toàn bộ quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của sự vật, hiện tượng từ quá khứ tới tương lai  xây dựng kịch bản để ứng phó với những thay đổi trong tương lai - Đặt cược kép 830 I. Quản trị rủi ro I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bại Bất kỳ thời điểm nào của lịch sử kinh doanh trong ngành/lĩnh vực cũng sẽ có 1 vài đối thủ bất bại. Có 2 loại: 1. Nhóm một những Cty, tập đoàn lớn trên thế giới…, họ có những kế hoạch kinh doanh đủ khả năng loại bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ. 2. Nhóm 2, là những Cty, tập đoàn của các QG mới nổi như Trung quốc, Ấn độ,… nhờ vào nguồn nhân lực rẻ mạt, CSHT ngày càng được cải thiện, họ tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành đối thủ bất bại. 930 I. Quản trị rủi ro I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bại Làm sao để tồn tại và phát triển: - Chơi 1 trò chơi khác: xác định đối tượng KH, tổ hợp sản phẩm, hình ảnh nhãn hiệu và mô hình kinh doanh khác hẳn đối thủ cạnh tranh duy nhất - Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và tối đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài chính - Theo đuổi phương châm không trùng lập - Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách - Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KH - Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại 1030 I. Quản trị rủi ro I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản: 1.Sự sụp thương hiệu (rất gay cấn, rõ ràng, nhanh) vd: các vụ bê bối của Cty 2.Sự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh vi hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc) 1130 I. Quản trị rủi ro I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) Sản phẩm hoàn hảo Kế hoạch KD xuất sắc Hình ảnh thương hiệu lôi cuốn và phù hợp Ba yếu tố này liên kết chặt chẽ với nhau. Quá trình QTRR thương hiệu: - Giải mã chi tiết mặt mạnh/yếu của T/hiệu - Xác định đặc tính quan trọng nhất của KH  Có chương trình đầu tư tái cơ cấu, cải tiến SP, kế hoạch KD,… 1230 I. Quản trị rủi ro I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Rủi ro ngành là mối đe doạ đáng sợ nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào nhưng lại là 1 vấn đề ít được hiểu rõ nhất. Rủi ro ngành xuất hiện khi cả 1 ngành nghề chuyển thành 1 vùng phi lợi nhuận. 1330 I. Quản trị rủi ro I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Vùng phi lợi nhuận: (điện tử gia dụng, từ hàng không đến tạp hoá hay ô tô) 14 - Giá bán giảm nhanh hơn CP - Lợi nhuận giảm dần rồi biến mất Sức bán lẻ tăng Người tiêu dùng có nhiều lựa chọn Tốc độ nháy sản phẩm quá nhanh Sự nổi lên những nhà sx với chi phí quá thấp 30 I. Quản trị rủi ro I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Làm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng phi lợi nhuận: - Thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành – tìm cách bắt tay với đối thủ • Tiết kiệm chi phí • Tăng lợi nhuận • Có được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng phi LN 1530 I. Quản trị rủi ro I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận - Cân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tác • Hợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng dẫn đến sự bất đồng và phức tạp trong bộ máy tổ chức quản lý tăng lên • Hợp tác các Cty có điểm tương đồng – quy mô, văn hoá và lịch sử - sẽ giảm tranh cãi trong QT và điều hành nhưng sẽ làm giảm tính đa dạng, hạn chế tầm nhìn lãnh đạo  Cân nhắc mục tiêu của DA và đặc điểm của những đối tác tiềm năng. 1630 I. Quản trị rủi ro I.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm) 17 Khi 1 nền kinh tế bị dồn ép đến mức không thể tạo ra lợi nhuận được nữa thì nền kinh tế không thể tiếp tục phát triển, rơi vào tình trạng đình trệ rồi dẫn đến suy vong. DT chững lại và giẫm chân tại chỗ Lợi nhuận Giá cổ phiếu Cty lâm vào RR đình trệ 30 I. Quản trị rủi ro I.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm) Làm thế nào thoát rủi ro này - Quan sát khách hàng  tìm hiểu nhu cầu về sp, yêu cầu kinh tế cũng như các yêu cầu khác như sự tiện lợi, bảo đảm an toàn … của khách hàng (KH) - Các hình thức đổi mới nhu cầu: hỗ trợ KH, dịch vụ sau bán hàng, giảm chi phí cho KH,… 1830 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên quan Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật hoạch định chỉ đạo những sự chuyển quân lớn lao và các cuộc hành quân trong chiến tranh. Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài 1 cách tốt nhất. 1930 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên quan Theo cơ cấu tổ chức, mức độ và phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp: - Chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp kinh doanh đa ngành - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành - Chiến lược cấp chức năng 2030 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.2 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược. Quá trình QTCL gồm 3 giai đoạn: - Giai đoạn hoạch định chiến lược - Giai đoạn thực hiện chiến lược - Giai đoạn đánh giá chiến lược 2130 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.2 Quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố: - Môi trường bên trong và bên ngoài; - Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu.  Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp  Ra quyết định 2230 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.2 Quản trị chiến lược Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn hành động. Trong giai đoạn này cần tập trung mọi cá nhân trong DN để thực hiện chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này: - Xây dựng các kế hoạch KD hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm; - Đưa ra các chính sách; - Phân bổ các nguồn lực. 2330 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.2 Quản trị chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình QTCL. Trong giai đoạn này thực hiện 1 số công việc sau: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại - Đo lường thành tích - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 2430 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 25 Phân phối các nguồ n lực Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược hiện tại Thực hiện kiểm soát bên ngoài. Xác định cơ hội và nguy cơ Xác định mục tiêu kinh doanh Thực hiện kiểm soát bên trong. Nhận diện điểm mạnh điểm yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Lựa chọn các chiế n lược thực hiện Thiết lập mục tiêu hàng năm Đưa ra các chín h sách Phân phối các nguồ n lực Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá 30 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.3 Hoạch định chiến lược Để có lựa chọn đúng đắn cần thực hiện bài bản 3 giai đoạn 26 Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đ/giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đ/giá các yếu tố bên trong (IFE) Gia đoạn 2 giai đoạn kết hợp Ma trận SWOT Ma trận vị thế chiến lược và đ/giá hành động (SPACE) Ma trận nhóm t/gia ý kiến Boston (BCG) Ma trận bên trong bên ngoài Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) 30 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.3 Hoạch định chiến lược Để hoạch định chiến lược chính xác cần: - Thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; - Nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài - Xác định điểm mạnh/yếu, cơ hội/thách thức; - Sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược. 2730 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.3 Hoạch định chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài: - Môi trường vĩ mô: chính trị, pháp luật,… - Môi trường vi mô: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu/tiềm năng, SP thay thế Phân tích môi trường bên trong: - Nhận ra điểm mạnh/yếu của DN - Quản trị SX, nhân sự, tài chính,… Các công cụ chủ yếu để HĐCL (các Ma trận) 2830 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.4 Kế hoạch kinh doanh Kế hoạch KD - Là cơ sở để thảo luận, bàn bạc, đưa ra quyết định chính xác - Lường trước những thay đổi trong tương lai để chủ động đối phó - Cơ sở để phân bổ nguồn lực hợp lý, khoa học, tổ chức hoạt động có hiệu quả - Cơ sở để kiểm tra, giám sát 2930 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.4 Kế hoạch kinh doanh Bảng kế hoạch gồm có: - Giới thiệu tổng quan DN và Kế hoạch KD - Nghiên cứu thị trường - Chiến lược cạnh tranh/marketing/bán hàng - Kế hoạch tác nghiệp/sản xuất - Tổ chức thực hiện/bộ máy tổ chức và nhân sự - Kế hoạch tài chính - Kết quả dự tính đạt được 3030