Bài giảng Quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp

eo nhịp gia tốc của kỹ thuật học, những sự đổi mới vô hạn, kinh phí dành cho nghiên cứu cao, sự tập trung vào những cải tiến thứ yếu và sự điều tiết về biến đổi kỹ thuật ngày càng tăng. Môi trường chính trị cho thấy sự điều tiết, sự cưỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quan công quyền đến doanh nghiệp và sự phát triển của các nhóm hoạt động công ích. Môi trường văn hóa nói lên những xu hướng lâu dài về sự chú trọng đến người khác, sự thỏa mãn ngay tức thời, đời sống thoải mái, các quan hệ không theo nghi thức và sự định hướng vào cuộc sống thực tại hơn. 5.2.2. Phân tích thị trường tiêu dùng và hành vi của người mua Điểm xuất phát để hiểu được người tiêu dùng là mô hình tác nhân phản ứng được thể hiện trong hình sau đây. Các tác nhân Marketing Các tác nhân khác Đặc điểm của người mua Quá trình quyết định của người mua Quyết định của người mua Sản phẩm Giá Địa điểm Khuyến mãi Kinh tế Công nghệ Chính trị Văn hóa Văn hóa Xã hội Cá tính Tâm lý Nhận thức vấn đề Tìm kiếm thông tin Đánh giá Quyết định Hành vi mua sắm Lựa chọn sản phẩm Lựa chọn nhãn hiệu Lựa chọn đại lý Định thời gian mua Định số lượng mua Hình 5-1. Mô hình hành vi của người mua *Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi mua sắm a. Các yếu tố văn hóa Nền văn hóa là yếu tố quyết định cơ bản nhất đến những mong muốn và hành vi của một người. Một đứa trẻ lớn lên sẽ tích luỹ được một số những giá trị, nhận thức, sở thích và hành vi thông qua gia đình của nó và những định chế then chốt khác. Nhánh văn hóa: Mỗi nền văn hóa có những nhánh văn hóa nhỏ tạo nên đặc điểm đặc thù hơn và mức độ hòa nhập với xã hội cho những thành viên của nó. Các nhánh văn hóa bao gồm các dân tộc, tôn giáo, các nhóm chủng tộc, và các vùng địa lý. 70 Tầng lớp xã hội: Những thành viên gồm các đẳng cấp khác nhau được nuôi nấng và đảm nhiệm những vai trò nhất định. Các tầng lớp xã hội là những bộ phận tương đối đồng nhất và bền vững trong xã hội, được xếp theo thứ bậc và gồm các thành viên có chung những giá trị, mối quan tâm và hành vi. b. Các yếu tố xã hội Nhóm tham khảo: Bao gồm những nhóm người có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến thái độ hay hành vi của một người. Có ba cách ảnh hưởng: Tiếp xúc với hành vi và lối sống mới, ảnh hưởng tới thái độ và ý niệm của mỗi người, tạo ra những áp lực buộc phải tuân thủ những chuẩn mực chung. Gia đình: Định hướng gồm bố mẹ; từ bố mẹ mà một người có được một định hướng đối với tôn giáo, chính trị, kinh tế và một ý thức tham vọng cá nhân, lòng tự trọng và tình yêu. Một ảnh hưởng trực tiếp hơn đến hành vi mua sắm hàng ngày là gia đình riêng của người đó, tức là vợ chồng và con cái. Vai trò và địa vị: Vị trí của mỗi người trong nhóm có thể xác định căn cứ vào vai trò và địa vị của họ. Mỗi vai trò bao gồm các hoạt động mà một người sẽ phải tiến hành và đều ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của mỗi người. Mỗi vai trò đều gắn một địa vị. Người ta lựa chọn những sản phẩm thể hiện vai trò và địa vị của mình trong xã hội. c. Các yếu tố cá nhân Tuổi tác và giai đoạn của chu kỳ sống: Việc tiêu dùng cũng được định hình theo giai đoạn của chu kỳ sống của gia đình. Nghề nghiệp: Nghề nghiệp của mỗi người có ảnh hưởng đến cách thức tiêu dùng của họ. Hoàn cảnh kinh tế: Gồm thu nhập có thể chi tiêu được của họ (mức thu nhập, mức ổn định và cách sắp xếp thời gian), tiền tiết kiệm và tài sản (bao gồm cả tỷ lệ phần trăm tài sản lưu động), nợ, khả năng vay mượn, thái độ đối với việc chi tiêu, tiết kiệm. Lối sống: Những người cùng xuất thân từ một nhánh văn hóa, tầng lớp xã hội và cùng nghề nghệp có thể có những lối sống hoàn toàn khác nhau. d. Các yếu tố tâm lý Động cơ: Một người có thể có nhiều nhu cầu ở vào bất kỳ thời kỳ nào trong đời. Một số nhu cầu có tính chất bản năng sinh vật - phát sinh từ trạng thái khẩn trương của cơ thể như đói, khát, khó chịu. Một số khác có tính chất từ tâm lý mà ra. Mọi nhu cầu trở thành động cơ khi nó đang gây sức ép đủ để hướng người ta kiếm cách thỏa mãn nhu cầu đó. Nhận thức: Mỗi người lại có nhận thức khác nhau về cùng một tình huống do đó họ nắm bắt sự vật và tác nhân thông qua những cảm giác truyền qua 5 giác quan của mình. Tuy nhiên, mỗi người chúng ta lại suy xét, tổ chức và giải thích thông tin cảm giác đó theo cách riêng của mình. Nhận thức không chỉ phụ thuộc vào đặc tính của bản thân, vào sự kích tác, mà còn phụ thuộc vào mối tương quan giữa tác nhân đó với môi trường xung quanh và với tình trạng của cá nhân ấy. Tri thức: Khi người ta hành động họ cũng đồng thời lĩnh hội được tri thức, tri thức mô tả những thay đổi trong hành vi của cá thể bắt nguồn từ kinh nghiệm. Hầu hết hành vi của con người đều được lĩnh hội. Tri thức của con người được tạo ra thông qua sự tác động qua lại của những thôi thúc, tác nhân kích thích, những tấm gương những phản ứng đáp lại và sự củng cố. Niềm tin và thái độ: Niềm tin là một ý nghĩa khẳng định của con người về một sự việc nào đó. Đương nhiên, các nhà sản xuất rất quan tâm đến những niềm tin mà người ta mang trong đầu mình về những sản phẩm và dịch vụ của mình. Những niềm tin đó tạo nên 71 những hình ảnh của sản phẩm cũng như nhãn hiệu và người ta hành động theo những hình ảnh đó. Thái độ diễn tả những đánh giá tốt hay xấu dựa trên nhận thức bền vững, những cảm giác cảm tính và những xu hướng hành động của một người đó với một khách thể hay một ý tưởng nào đó. 5.2.3. Phân tích thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp Thị trường công nghiệp (còn gọi là người sản xuất hay thị trường các doanh nghiệp) bao gồm các cá nhân và tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ để sử dụng trong sản xuất các sản phẩm khác, dịch vụ khác, để bán, cho thuê hay phân phối lại. So với thị trường người tiêu dùng, thị trường công nghiệp có ít người mua hơn, người mua có tầm cỡ hơn và người mua tập trung hơn theo vùng địa lý; nhu cầu là nhu cầu phát sinh, tương đối không co giãn, việc mua sắm là do người có trình độ chuyên môn hơn thực hiện và chịu tác động của nhiều ảnh hưởng. Người mua tư liệu sản xuất thông qua quyết định theo những cách khác nhau, tùy theo tình huống mua sắm. Có ba tình huống mua sắm: Mua lặp lại không thay đổi, mua lặp lại có thay đổi và mua sắm phục vụ nhiệm vụ mới. 5.2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh Việc chỉ hiểu khách hàng thôi chưa đủ, các Công ty còn phải hiểu rằng sự phát triển của Công ty còn tùy thuộc vào việc vật lộn chia sẻ thị trường với các đối thủ cạnh tranh. Hiểu biết các đối thủ của mình là một điều quan trọng để hoạch định kế hoạch Mar có hiệu quả, nhưng điều Công ty cần biết về đối thủ là gì? Họ cần biết 5 điều: Ai là đối thủ? chiến lược của họ là gì? mục tiêu của họ là gì? điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ? Phản ứng việc thông tin hỗ trợ Công ty như thế nào để hình thành chiến lược Marketing? a. Xác định các đối thủ của Công ty Chúng ta có thể phân biệt 4 mức độ của đối thủ dựa trên quan niệm thay thế sản phẩm: - Đối thủ cùng đưa ra một sản phẩm tương tự và các dịch vụ cho cùng một khách hàng với mức giá tương tự. - Đối thủ sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản phẩm. - Đối thủ cùng cung ứng một loại dịch vụ. - Đối thủ cùng kiếm tiền của khách hàng. b. Các loại cạnh tranh Độc quyền thuần túy: Chỉ có một Công ty cung cấp một vài sản phẩm hay dịch vụ trong một số quốc gia hay khu vực, sự độc quyền này có thể là kết quả của một sắc lệnh quy định, một đăng ký nhãn hiệu, giấy phép, trình độ nền kinh tế hay các nhân tố khác. Cạnh tranh thuần túy: Gồm một số Công ty sản xuất chủ yếu các tiện nghi như nhau (dầu lửa, sắt thép…) Cạnh tranh khác biệt: Gồm các Công ty sản xuất một số sản phẩm khác biệt (xe hơi…), sự khác biệt có thể xảy ra theo chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, dịch vụ. Cạnh tranh độc quyền: Gồm các đối thủ có thể cung ứng các khác biệt toàn bộ hay từng phần (nhà hàng, thẩm mỹ viện…), nhiều đối thủ tập trung vào các phân khúc thị trường để đáp ứng nhu cầu khách hàng tối đa và cho một giá ưu đãi. Cạnh tranh thuần túy: Gồm nhiều đối thủ cung ứng cùng một sản phẩm, dịch vụ. Do không có sự khác biệt căn bản, các đối thủ có giá như nhau. c. Quan niệm thị trường cạnh tranh 72 Thay vì quan sát các Công ty sản xuất cùng một sản phẩm, chúng ta có thể nhìn vào các Công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu khách hàng hay phục vụ cùng một nhóm khách hàng. (Nhà sản xuất máy đánh chữ thường coi đối thủ cạnh tranh của họ là những nhà sản xuất máy đánh chữ khác. Nhưng từ quan điểm nhu cầu khách hàng, khách hàng thực sự muốn “khả năng viết” - nhu cầu này có thể được thảo mãn bằng bút chì, bút mực, máy vi tính…) d. Xác định mục tiêu của đối thủ Sự hiểu biết về các mục tiêu sẽ cho phép đưa ra các dự đoán về khả năng của đối thủ cạnh tranh về tài chính, mức độ phản ứng với bên ngoài và các hành động của đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh gồm: - Mục tiêu tài chính (những mục tiêu về lợi nhuận và sự tăng trưởng doanh số…) - Thái độ đối với sự mạo hiểm (về mức độ rủi ro) - Những giá trị hoặc niềm tin kinh tế hay phi kinh tế (ước muốn trở thành người dẫn đầu thị trường hay là đại diện lớn của ngành như Coca hay không theo trường phái nào cả…) - Cơ cấu tổ chức: Phân cấp trách nhiệm và quyền lực cho những quyết định then chốt như phân bổ nguồn lực, định giá, thay đổi sản phẩm…) - Hệ thống kiểm tra và khuyến khích (thù lao, quản lý…) - Hệ thống kế toán - Phong cách lãnh đạo - Mức độ nhất trí của các nhà quản lý về phương hướng tương lai. -Thành phần ban quản trị - Các giao ước ký kết Việc xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh giúp Công ty tránh những bước đi chiến lược có thể gây ra những cuộc chiến một mất một còn đe dọa đến khả năng đạt được các mục tiêu then chốt của các đối thủ cạnh tranh. e. Đánh giá sức mạnh và điểm yếu của đối thủ Các đối thủ khác nhau có thể thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu của họ hay không tùy thuộc vào nguồn lực và khả năng của họ. Bước đầu tiên để xác định sức mạnh và điểm yếu của đối thủ là phải thu thập những dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của họ như là: Thị phần, lợi nhuận, tái đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới... Thông thường các thông tin này được biết qua các Công ty nghiên cứu thị trường. Các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ đều được xếp loại theo nhiều thang bậc khác nhau để Công ty dễ dàng đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp. Các vấn đề cần đánh giá là: Khách hàng, chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật, đội ngũ bán hàng… Một trong những điểm mà Công ty phải đánh giá đối thủ là sức mạnh tài chính. Tình hình tài chính của đối thủ cho thấy đối thủ có dễ dàng đáp ứng các quy định tài chính ngắn hạn và dài hạn hay không? Trong việc tìm kiếm nhược điểm đối thủ, Công ty phải xác định bất cứ sự khẳng định mà đối thủ thực hiện trong doanh nghiệp và thị trường mà không còn hiệu lực một số Công ty tin rằng họ sản xuất chất lượng tốt trong khi điều đó không là sự thật lâu dài. Nếu đối thủ cạnh tranh mắc phải một sai lầm quan trọng thì đó là một thuận lợi của chúng ta. f. Chọn lựa đối thủ cạnh tranh để tránh né 73 Công ty có thể tấn công một trong các đối thủ sau đây: - Đối thủ yếu chống mạnh: Hầu hết Công ty nhắm vào đối thủ yếu vì yêu cầu về nguồn thời gian ít hơn. - Đối thủ xa chống gần: Hầu hết Công ty cạnh tranh với đối thủ giống họ nhất. - Đối thủ tốt với xấu: Một Công ty sẽ khôn ngoan để hỗ trợ các đối thủ tốt và tấn công đối thủ xấu. Cùng phân chia thị trường với đối thủ tốt. Đối thủ tốt hoạt động theo quy luật công nghiệp; họ khẳng định thực tế về khả năng phát triển công nghiệp; họ ấn định giá cả hợp lý trong mối quan hệ với chi phí; họ muốn có một công nghiệp lành mạnh; họ tác động người khác giảm chi phí hay cải tiến sự khác biệt và chấp nhận mức độ chung của phân chia lợi nhuận. Đối thủ xấu cố bán cổ phần hơn là thu, họ có nhiều hiểm nguy, đầu tư quá khả năng, họ đảo lộn thế cân bằng công nghiệp. 5.3. NGHIÊN CỨU VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 5.3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu của thị trường a. Đánh giá nhu cầu hiện tại Để đánh giá nhu cầu hiện tại, cần ước tính tổng tiềm năng của thị trường, tiềm năng thị trường khu vực, tổng mức tiêu thụ của ngành và các thị phần. b. Ước tính nhu cầu tương lai Để ước tính nhu cầu tương lai, Công ty có thể sử dụng một số phương pháp dự báo: Thăm dò ý kiến của người mua, ý kiến chuyên gia, thử nghiệm thị trường, phân tích chuỗi thời gian và phân tích nhu cầu. Những phương pháp này có mức độ phù hợp khác nhau đối với mục đích dự báo, kiểu sản phẩm, mức độ sẵn sàng và độ tin cậy của các số liệu. 5.3.2. Xác đnh phân khúc th trng và la chn th trng mc tiêu Việc phân khúc thị trường cho thấy cơ hội phân khúc thị trường mà công ty phải đối diện. Công ty cần đánh giá những phân khúc khác biệt và quyết định có bao nhiêu phân khúc nào phục vụ. a. Đánh giá phân khúc thị trường Sự phát triển tầm cỡ phân khúc: Một phân khúc sẽ có sự phát triển, tầm cỡ hấp dẫn và còn không là một hấp dẫn từ một quan điểm lợi nhuận. Có 5 lực lượng làm rõ tính thu hút dài hạn tiềm ẩn của toàn bộ thị trường hoặc bất cứ phân khúc nào trong đó. Công ty phải đánh giá tác dụng lâu dài của lợi nhuận trong 5 nhóm: đối thủ công nghiệp, người gia nhập tương lai, người thay thế, khách hàng và người cung cấp. Năm mối đe doạ của họ đặt như sau: - Đe doạ của đối thủ công nghiệp (cạnh tranh phân khúc gay gắt): Một phân khúc không hấp dẫn nếu bao gồm nhiều đối thủ mạnh. Tình trạng này sẽ đưa đến cuộc chiến giá thường xuyên,các chiến lược quảng cáo và giới thiệu sản phẩm mới, và sẽ làm Công ty trả giá đắt khi cạnh tranh. - Đe doạ của người mới gia nhập: Một phân khúc không hấp dẫn nếu thu hút những đối thủ mới. Họ sẽ mang vào các khả năng mới, tài nguyên cụ thể và dẫn đến phân chia thị trường. - Đe doạ của các sản phẩm thay thế: Phân khúc sẽ không hấp dẫn nếu thực sự hiện tại và tương lai có sự thay thế sản phẩm. 74 - Đe doạ của việc gia tăng sức mạnh trả giá của người phân khúc: Phân khúc không hấp dẫn khi người cung ứng có thể tăng giá hay cắt giảm số lượng hay chất lượng sản phẩm và dịch vụ đặt hàng. - Mục đích Công ty và nguồn tài lực: Một số phân khúc hấp dẫn có thể bị loại trừ do chúng không khớp với mục đích lâu dài của Công ty. Chúng có thể là các phân khúc thử thách, nhưng không giúp Công ty tiến bộ, hướng đến mục tiêu của họ, chúng sẽ phân tán năng lực Công ty khỏi các mục đích quan trọng của họ. b. Chọn lựa phân khúc thị trường Một thị trường mục tiêu bao gồm hàng loạt khách hàng chia sẻ các nhu cầu thông thường hoặc các đặc tính mà Công ty quyết định phục vụ. Có 5 mô thức lựa chọn thị trường mục tiêu: - Tập trung phân khúc đơn: Trong trường hợp đơn giản nhất, Công ty chọn một phân khúc đơn. Công ty có nguồn ngân quỹ hạn chế và chỉ có thể hoạt động trong một phân khúc. - Chuyên biệt chọn lựa: Công ty chọn một số phân khúc hấp dẫn và phù hợp với mục đích và nguồn lực của Công ty. Chiến lược phụ trách đa phân khúc này thuận lợi trong việc đa dạng nguy cơ của Công ty. Nếu một phân khúc trở nên không hấp dẫn, Công ty có thể tiếp tục được lợi nhuận ở các phân khúc khác. - Chuyên biệt sản phẩm: Công ty tập trung vào việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó bán cho nhiều phân khúc. - Chuyên biệt thị trường: Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu ở một nhóm khách hàng riêng biệt. - Phụ trách toàn bộ thị trường: Công ty phục vụ mọi nhóm khách hàng với tất cả sản phẩm họ sẽ cần. Chỉ có một Công ty lớn họ mới đảm đang được một cách bao quát toàn bộ thị trường. 5.3.3. Đnh v sn phm và đnh v th trng Định vị của Công ty phải được bắt nguồn từ sự thấu hiểu thị trường mục tiêu. Công việc định vị bao gồm 3 bước: thứ nhất phải xác định các sản phẩm có khả năng, dịch vụ, nhân viên, và các sự khác biệt hình ảnh trong mối tương quan với đối thủ; thứ hai, công ty phải áp dụng các tiêu chuẩn để lựa chọn các khác biệt quan trọng nhất; thứ ba, Công ty phải đánh dấu một cách hiệu quả thị trường mục tiêu khác như thế nào so với đối thủ. a. Đa dạng hoá cạnh tranh Đa dạng hoá sản phẩm: - Kiểu dáng hình thức: Hầu hết các sản phẩm được chào mời với nhiều kiểu dáng khác nhau vì kiểu dáng là một dụng cụ cạnh tranh để đa dạng hoá sản phẩm. Là yếu tố đầu tiên tăng giá trị, kiểu dáng là một trong các cách cạnh tranh hiệu quả nhất. - Biểu hiện: Hầu hết các sản phẩm được hình thành ở trong bốn mức độ thể hiện: thấp, trung bình, cao, hảo hạng. Vấn đề là sản phẩm có thể hiện cao có đưa đến lợi nhuận cao hay không? - Tấn công du kích: Tấn công bất thường và nhỏ nhằm mục đích quấy rối và mất tinh thần của đối thủ. Có thể bằng cách giảm giá một cách chọn lọc, tung ra những cuộc cổ động mạnh mẽ hay tấn công vào một lãnh thổ thu hẹp. b. Những chiến lược theo đuổi thị trường 75 Không phải các Công ty đến sau đều muốn thách thức công ty dẫn đạo Thị trường, mà có Công ty chỉ theo đuổi thị trường. Có 3 chiến lược được sử dụng: - Bắt chước y hệt sản phẩm những sản phẩm của dẫn đạo thị trường, sự phân phối, quảng cáo…Không có phát kiến nào ngoài sự bắt chước y hệt sống bám vào dẫn đạo Thị trường. - Bắt chước: Sao chép một số dặc tính của dẫn đạo nhưng cũng có cái khác. Công ty dẫn đạo không chú ý đến Công ty bắt chước nếu không bị tấn công gay gắt. - Thích ứng: Lấy những sản phẩm của công ty dẫn đạo rồi cải thiện chúng, thường bán sản phẩm ra Thị trường khác để tránh đối đầu. c. Những chiến lược ẩn náu thị trường Các Công ty có nguồn tài nguyên hạn chế thường chọn nơi hoạt động của riêng mình ở một nơi chuyên biệt của Thị trường, nó không lôi cuốn sự chú ý của các Công ty lớn. Lý do chính để các Công ty này thành công là nhờ họ biết rõ nhóm khách hàng của mục tiêu để thoả mãn nhu cầu của họ hơn các Công ty khác. 5.4. XÂY DỰNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH MARKETING 5.4.1. Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu và bao bì a. Những quyết định loại sản phẩm Một chủng loại sản phẩm là một số quan hệ chặt chẽ vì chúng thực hiện cùng một chức năng, bán cho cùng một nhóm khách hàng, tiếp thị qua cùng những mạch hay bao gồm một tầm giá nhất định. - Huấn luyện khách hàng: Tập phục vụ khách hàng sử dụng dụng cụ của người bán hàng cách đặc biệt, hiệu quả. - Dịch vụ tư vấn: Liên quan đến các dữ liệu thống kê, hệ thiống thông tin và các dịch vụ tư vấn mà người bán cung ứng miễn phí hay có thu tiền. - Sửa chữa: Chất lượng của dịch vụ sẵn có cho khách hàng - Các dịch vụ linh tinh: Có thể là cung cấp dịch vụ hợp đồng bảo hành hay dịch vụ bảo dưỡng, hay thiết lập các phần thưởng… b. Đa dạng hoá nhân viên Nhân viên được huấn luyện tốt phải thể hiện được 06 đặc tính như sau: Năng lực; lịch sự; đáng tin cậy; đáng nương tựa; trách nhiệm; thông cảm giao tiếp. c. Đa dạng hoá hình ảnh Cần tìm cánh hoàn hảo một số tính cách trong một hình ảnh, phải gợi lên thông điệp riêng hình ảnh đặc điểm chủ yếu là xách định vị trí của sản phẩm. 5.4.2. Định vị thị trường Mỗi sản phẩm phải lấy một đặc điểm cung ứng và nâng chúng lên thành một số - Khách hàng có khuynh hướng nhớ một số hơn các khẩu hiệu nhất là trong các giao dịch cộng đồng. Đâu là vị trí số 1 phải giới thiệu? Quan trọng là “chất lượng” , “phục vụ tốt” và “giá thấp nhất”… nếu Công ty tập trung vào một trong các hướng định vị trên và thực sự tiến hành một cách đầy thuyết phục, Công ty sẽ nổi tiếng và được nhắc đến nhờ thế mạnh đó. Tuy nhiên, Công ty cũng phải tránh 4 sai lầm từ những định vị như sau: - Định vụ thấp: Một số công ty khám phá rằng khách hàng chỉ có một suy nghĩ mơ hồ về nhãn hiệu, khách hàng thật sự không biết về chúng 76 - Định vị cao: Khách hàng có quá ít ấn tượng về sản phẩm - Định vị nhầm lẫn: Khách hàng có thể có một số ấn tượng nhầm lẫn về nhãn hiệu. Đây là hậu quả của quá nhiều tuyên truyền hoặc thay đổi vị trí sản phẩm thường xuyên - Định vị đáng ngờ: Khách hàng có thể khó tin những tuyên bố về kiểu dáng, giá cả hoặc nhà sản xuất. - Để hình thành ấn tượng chất lượng cao một cách bền bỉ và đáng tin cậy, Công ty cần có khả năng dàn xếp vấn đề về Mar Mix để thực hiện các chiến thuật trong chiến lược định vị. CÂU HỎI Câu 1. Trình bày khái niệm, vai trò của quản trị marketing? Lập kế hoạch marketing? Câu 2. Phân tích môi trường marketing? Thị trường tiêu dùng và hành vi của người tiêu dùng? Câu 3. Phân tích thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp? Câu 4. Trình bày cách xác định phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu? Câu 5. Trình bày các bước phân tích đối thủ cạnh tranh? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008. 2. PGS.TS Ngô Kim Thanh, Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2008. 3. PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000. 4. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội, 2009. 77 HỆ THỐNG BÀI TẬP Chương 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Bài 1. Một doanh nghiệp chuyên sản xuất bút bi hình thành được các phương án chiến lược trong ma trận SWOT như sau: SWOT O T S SO PA1- Tung ra thị trường sản phẩm mới là vở học sinh ST PA3- Đầu tư sản xuất nguyên vật liệu thay thế nhập khẩu. W WO PA2- Đẩy mạnh hoạt động Marketing để tăng thị phần và vị thế cạnh tranh WT Yêu cầu: 1. PA1 là loại chiến lược nào? Để thiết lập được phương án này doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và cơ hội môi trường bên ngoài là gì? 2. PA2 là loại chiến lược nào? Để thiết lập được phương án này doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và cơ hội môi trường bên ngoài là gì? 3. PA1 là loại chiến lược nào? Để thiết lập được phương án này doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và nguy cơ môi trường bên ngoài là gì? Bài 2. Doanh nghiệp chế biến thủy sản Bidifood, trong giai đoạn 1995-2000 chỉ kinh doanh 1 sản phẩm duy nhất là tôm đông lạnh và sản phẩm được xuất khẩu thông qua các đối tác nhập khẩu ở thị trường nước ngoài. Trong giai đoạn này doanh nghiệp đã phải thu mua tôm từ các hộ nuôi tôm để chế biến, nên giá thu mua tôm nguyên liệu không ổn định, làm ảnh hưởng đến kim ngạch tôm xuất khẩu. Nhằm cải thiện tình hình này để đẩy mạnh xuất khẩu, đồng thời khai thác thị trường nội địa đang có nhu cầu hàng thủy sản chế biến tăng, từ năm 2001 doanh nghiệp đã thực hiện một loạt các hoạt động như sau: 1. Thành lập xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu thủy sản. 2. Thiết lập các kênh bán hàng ở thị trường nội địa thông qua các siêu thị và các cửa hàng thực phẩm. 78 3. Đẩy mạnh hoạt động tham gia hội chợ và phát triển số lượng siêu thị tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. 4. Đưa vào kinh doanh các sản phẩm thủy sản tươi sống cho thị trường nội địa 5. Sản xuất thêm một số sản phẩm đã qua chế biến như mực khô, cá hộp. 6. Thành lập xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các công ty chế biến thủy sản khác. Yêu cầu: Hãy cho biết các hoạt động mà Bidifood đã thực hiện thuộc các loại chiến lược nào? Giải thích vì sao Bidifood đã thực hiện các chiến lược trên? Bài 3. Một doanh nghiệp có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược có tình hình kinh doanh như sau: Tình hình hoạt động của các SBU (tỷ đồng) Doanh số 3 đối thủ dẫn đầu ngành kinh doanh (tỷ đồng) Doanh số toàn ngành(tỷ đồng) Các SBU của doanh nghiệp Doanh lợi Lợi nhuận A B C 2010 2011 Xí nghiệp may mặc 600 12 500 550 400 4.000 4.500 Xí nghiệp sản xuất dày dép 200 4 300 200 250 3.000 4.500 Xí nghiệp dệt vải 600 24 400 300 500 5.000 6.875 Xí nghiệp sản xuất đồ gỗ 150 9 300 350 400 2.000 2.200 Trong năm 2011, tôc độ tăng trưởng bình quân của các ngành trong nền kinh tế là 15%, ngành tăng trưởng thấp nhất là 6% và ngành cao nhất là 50%. Yêu cầu: 1. Xác định vị trí các SBU của doanh nghiệp trên ma trận BCG và đề nghị các phương án phân bổ nguồn lực cho các SBU? 2. Đưa ra các phương án chiến lược tăng trưởng cho các SBU của doanh nghiệp? Bài 4. Một doanh nghiệp có 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), tình hình môi trường kinh doanh và vị thế cạnh tranh của các SBU này trong năm 2011 như sau: Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E Tính hấp dẫn của thị trường TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ Qui mô thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.2 4 0.15 2 0.2 3 0.25 2 Khả năng sinh lợi 0.2 3 0.1 5 0.15 2 0.15 4 0.2 1 Mức độ cạnh tranh 0.2 5 0.15 4 0.2 3 0.1 4 0.2 3 Yêu cầu về vốn 0.1 5 0.1 4 0.15 3 0.1 3 0.1 4 Tính chu kì 0.1 3 0.15 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 Yếu tố xã hội 0.1 4 0.05 4 0.1 3 0.1 3 0.05 4 Tổng 1 1 1 1 1 79 Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E Vị thế cạnh tranh của các SBU TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ Thị phần 0.15 2 0.2 3 0.25 4 0.1 3 0.15 2 Công nghệ 0.1 3 0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 Giá cả sản phẩm 0.1 3 0.15 3 0.2 4 0.15 3 0.2 2 Chất lượng sản phẩm 0.15 1 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 3 Uy tín nhãn hiệu 0.15 2 0.1 4 0.05 5 0.1 3 0.1 2 Hệ thống phân phối 0.1 2 0.05 3 0.1 3 0.05 3 0.05 3 Năng lực sản xuất 0.05 1 0.1 4 0.05 4 0.05 4 0.1 2 Chi phí sản phẩm 0.1 3 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 Hiệu quả bán hàng 0.05 2 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 2 Nghiên cứu và phát triển 0.05 2 0.05 5 0.05 5 0.1 3 0.05 3 Tổng 1 1 1 1 1 Yêu cầu: Xác định vị trí của các SBU trên ma trận GE và đưa ra các phương án chiến lược cho các SBU? Bài 5. Một doanh nghiệp kinh doanh về may mặc lập được ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) như sau: Ma trận yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố Tầm quan trọng Phân loại Điểm số Thị trường xuất khẩu rộng 0.15 4 0.6 Thị trường nội địa có tiềm năng, sở thích đa dạng 0.15 3 0.45 Hiệp định AFTA, thương mại Việt-Mỹ và WTO 0.05 3 0.15 Ứng dụng và chuyển giao công nghệ mới thuận lợi. 0.05 4 0.2 Các chính sách ưu đãi về thuế và tín dụng của nhà nước 0.05 3 0.15 Nguồn nhân lực có kỹ năng, giá nhân công thấp 0.15 4 0.6 Các nhà cung ứng nguyên vật liệu nội địa ít, phần lớn nguyên liệu phải nhập khẩu 0.05 3 0.15 Tỷ giá hối đoái tăng qua các năm 0.05 3 0.15 Các đơn vị đặt hàng gia công thường ép giá và thay đổi số lượng đặt hàng 0.15 2 0.3 Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. 0.15 2 0.3 Tổng cộng 1 3.5 Ma trận yếu tố bên trong IFE Các yếu tố Tầm quan trọng Phân loại Điểm số Chưa quan tâm phát triển thị trường 0.15 1 0.15 80 Hệ thống đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm yếu 0.05 2 0.1 Năng lực thiết kế, chế tạo mẫu mã mới còn yếu 0.15 2 0.3 Xuất khẩu thông qua thương hiệu của đơn vị gia công 0.15 2 0.3 Hoạt động hiệu quả tình hình tài chính tương đối tốt 0.15 4 0.6 Quy mô vốn lớn, tỷ trọng vốn chủ sở hữu/tổng vốn cao 0.05 3 0.15 Tình trạng máy móc thiết bị ở mức trung bình, khấu hao lũy kế chiếm 50% nguyên giá. 0.05 2 0.1 Công suất thực tế sử dụng bằng 60-70% công suất thiết kế. 0.05 2 0.1 Bộ phận Marketing yếu, thụ động trong phát triển thị trường 0.1 2 0.2 Quy trình sản xuất hoàn thiện, theo tiêu chuẩn ISO 9002 0.1 3 0.3 Tổng cộng 1 2.30 Yêu cầu: 1. Nhận xét ma trận EFE của doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ nổi bật từ môi trường bên ngoài là gì? 2. Nhận xét ma trận EFE của doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu nổi bật của doanh nghiệp là gì? 3. Xác định vị trí của doanh nghiệp trên ma tra trận các yếu tố bên ngoài và bên trong (IE) và đề xuất các phương án chiến lược cho doanh nghiệp? Chương 2 KẾ HOẠCH ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT 2.1 Dự báo Bài 1. Bệnh viện cần thơ có số thống kê người nhập viện trong 10 tuần qua như sau: Hãy dự báo số người nhập viện trong tuần thứ 11 bằng : 1. Phương pháp bình quân di động 3 tuần một. 2. Phương pháp bình quân di động 3 tuần một có trọng số 0,5 ; 0,3 ; 0,2 3. Phương pháp bình quân bé nhất Bài 2. Hai ông phó giám đốc của xí nghiệp đã dự báo số sản phẩm bán được như sau: Năm Số bán thực tế Số dự báo của PGĐ kinh doanh Số dự báo của PGĐ sản xuất 1 45231 45000 45200 2 44985 44500 45000 Tuần thứ Số nhập viện Tuần thứ Số nhập viện 1 29 6 25 2 26 7 34 3 25 8 25 4 28 9 29 5 38 10 30 81 3 45672 45500 45600 4 43959 43000 44000 5 44165 44000 44200 Vậy Ông phó giám nào dự đoán đúng hơn? Bài 3. Trong 5 năm qua công ty kinh doanh xe gắn máy không ngừng tăng doanh số xe bán ra như sau: Yêu cầu: Hãy dùng phương pháp san bằng số mũ với hệ số a = 0,3 để dự báo cho năm 2004 biết rằng năm 1999 đã dự báo được 1000 xe. Bài 4. Công viên đầm sen có doanh số nước giải khát bán ra phụ thuộc vào nhiệt độ trung bình như sau: Ngày mai dự báo nhiệt độ là 35°C vậy các điểm bán nước giải khát ở Đầm sen có doanh số bao nhi Bài 5. Công ty TNHH Thanh Duy buôn bán máy điện thoại với doanh số bán máy PC trong năm qua chia theo từng tháng như sau: Năm Số xe bán ra 1999 1200 2000 1265 2001 1248 2002 1320 2003 1296 2004 ? Nhiệt độ (°C) Doanh số (1.000đ) Nhiệt độ (°C) Doanh số (1.000đ) 28 1350 29 1400 27 1380 33 1550 26 1250 34 1580 31 1500 25 1250 24 1200 Tháng Nhu cầu thực Tháng Nhu cầu thực 1 37 7 43 2 40 8 47 3 41 9 56 4 37 10 52 5 45 11 55 6 50 12 54 82 Hãy dùng phương pháp san bằng số mũ để dự báo số máy bán ra cho tháng riêng năm nay (tháng 13) bằng cách dùng hằng số san bằng a=0.3 và a = 0.5 Bài 6. Để có số liệu dự báo chính xác hơn, công ty TNHH Thanh Duy bây giờ muốn dùng hằng số α = 0.5 và β = 0.3 và phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng để tính dự báo cho tháng 1năm nay (tháng 13) hãy tính xem ft3t là bao nhiêu? Bài 7. Cửa hàng cơ khí theo dõi số máy phát điện hiệu HonDa bán ra trong từng quý qua 4 năm vừa rồi như sau: 2.2.Hoạch định nguồn lực Bài 8. Tình hình nhu cầu sản xuất tại xí nghiệp Song Long được cho theo bảng sau: - Thời gian sản xuất: 2 giờ / sp - Tiền lương công nhân SX trong giờ: 5 USD / giờ - Tiền lương công nhân SX ngoài giờ: 7 USD / giờ - Chi phí hợp đồng phụ: 10 USD / sp Quí Số lượng (1000đv) Quí Số lượng (1000 đv) 1 1.0 9 2.0 2 3.0 10 4.0 3 4.0 11 6.0 4 2.0 12 3.0 5 1.0 13 2.0 6 3.0 14 5.0 7 5.0 15 7.0 8 3.0 16 4.0 Tháng Nhu cầu (sp) Số ngày sx 1 900 16 2 1100 18 3 950 16 4 1150 20 5 1200 21 6 1500 20 7 1550 23 8 1050 20 9 1050 20 10 850 19 11 1600 24 12 1500 21 Tổng 14400 240 83 - Chi phí tồn kho : 5 USD / tháng/ sp - Chi phí thiếu hàng: 7 USD/ tháng/ sp - Chi phí đào tạo: 10 USD / sp - Chi phí sa thải : 15 USD / sp 1. Tính tổng chi phí của chiến lược 1 - Tổ chức sx trong giờ = mức nhu cầu trung bình hàng ngày - Hàng dư sẽ được tồn kho. Hàng thiếu sẽ được tính ở chi phí thiếu hàng 2. Tính tổng chi phí của chiến lược 2 - Tổ chức sản xuất = nhu cầu hàng tháng - Cầu tăng thì tăng thêm công nhân, cầu giảm thì giảm bớt công nhân. 3. Tính tổng chi phí của chiến lược 3 - Tổ chức sản xuất = Mức nhu cầu tối thiểu là 850 sp/tháng - Hàng thiếu thì làm thêm ngoài giờ nhưng không được vượt quá 300 sp/tháng, nếu vượt quá 300 sp/tháng thì phần vượt quá được làm hợp đồng phụ. * Hãy chọn chiến lược nào có chi phí thấp nhất Bài 9. Xí nghiệp sản xuất bao bì H-T đã dự báo nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới và dự kiến kế hoạch sau : Tháng Nhu cầu dự báo (tấn) Ngày làm việc trong tháng Nhu cầu trung bình trong ngày 4 616 22 28 5 864 24 35 6 1000 20 50 7 750 25 30 8 850 25 34 9 774 22 35.2 Các chi phí: Chi phí lao động thường xuyên (trong giờ) 8000 đồng/ giờ Chi phí lao động ngoài giờ: 12.000 đồng/giờ Thời gian sản xuất: 2 giờ/ tấn Chi phí thuê hợp đồng phụ: 20.000 đồng / tấn Chi phí đào tạo nhân công: 10.000 đồng / tấn Chi phí sa thải nhân công: 13.000 đồng / tấn 84 Chi phí tồn kho: 15.000 đồng/ tấn Biết rằng: khả năng sản xuất trước tháng 4: 700 tấn/ tháng. Lượng tồn kho trước tháng 4 = 0. Tính tổng chi phí các chiến lược và chọn chiến lược nào có chi phí thấp nhất. Bài 10. Công ty NT có dự báo nhu cầu sản phẩm chủ yếu của mình trong 12 tháng tới như sau: Chi phí tồn kho: 11 000 đồng/tháng/sp Chi phí thiếu hàng: 13000 đồng/ tháng/sp Chi phí sản xuất trong giờ: 9000 đồng/ giờ Chi phí sản xuất ngoài giờ: 13.500 giờ/ sp Chi phí đào tạo: 10.000 đồng/ sp Chi phí sa thải: 15.000 đồng/ sp Chi phí hợp đồng phụ: 18.000 đồng/ sp Hãy lập 2 chiến lược : 1. Chiến lược 1 - Tổ chức sản xuất trong giờ = mức nhu cầu trung bình hàng tháng - Hàng dư sẽ được tồn kho, hàng thiếu sẽ được tính ở chi phí thiếu hàng 2. Chiến lược 2 - Tổ chức sản xuất = Mức nhu cầu tối thiểu là 700 sp/ tháng - Hàng thiếu thì làm thêm ngoài gờ nhưng không được vượt quá 200 sp/tháng, nếu vượt quá 200 sp/ tháng thì phần vượt quá được làm hợp đồng phụ * Hãy chọn chiến lược nào có chi phí thấp nhất. Bài 11. hãy dùng bài toán vận tải để hoạch định kế hoạch cho một nhà máy với các số liệu sau, sau đó tính chi phí tối thiểu : Các chi phí : - Thười gian thường xuyên = 60.000 đ/ đơn vị - Thời gian phụ trội= 80.000 đ/đơn vị - Đặt ngoài = 90.000 đ/đơn vị - Tồn kho = 1.000 đ/đơn vị - Thiếu hàng = 3.000 đ/đơn vị Bài 12. Cty sơn Long Đạt có dự báo nhu cầu và khả năng sản xuất như sau : Quý 1 2 3 4 Nhu cầu 300 850 1500 350 Khả năng sản xuất - Thường xuyên 450 450 750 450 - Phụ trội 90 90 150 90 T1 1100 T7 800 2 1000 8 1000 3 800 9 1000 4 700 10 1200 5 800 11 1400 6 700 12 1500 Giai đoạn 1 2 3 Nhu cầu 550 700 750 Khả năng sản xuất 500 500 500 - Thường xuyên - Phụ trội 50 50 50 - Đặt ngoài 120 120 100 Tồn kho đầu kỳ 100 85 - Đặt ngoài 200 200 200 200 Tồn kho đầu kỳ 250 Tồn kho cuối kỳ 300 Các chi phí - Thời gian thường xuyên: 10.000 đ/thùng - Thời gian:15.000 đ/thùng - Đặt ngoài: 19.000 đ/thùng - Tồn kho: 3.000 đ/thùng/quý Không cho phép thiếu hàng Đơn vị là 1000 hộp Dùng bài toán vận tải để hoạch định kế hoạch hàng quý 2.3. Hoạch định lịch trình sản xuất Bài 13. Hãy dùng nguyên tắc Johnson để xác định thứ tự gia công tối ưu cho các công việc làm trên 2 máy sau đây, thời gian gia công được tính bằng giờ. Công việc Máy I Máy II A 6 12 B 3 7 C 18 9 D 15 14 E 16 8 F 10 15 Bài 14. Các công việc tuần tự được làm trên 3 máy cho trong bảng sau: Thời gian gia công được tính bằng giờ. Hãy lập bảng độ gia công sao cho khoảng thời gian gia công là nhỏ nhất. Công việc Máy I Máy II Máy III A 22 8 10 B 18 6 5 C 16 3 3 D 20 12 17 E 15 14 12 Bài 15. Phân xưởng cơ khí 1 có 4 anh thợ giỏi đều có thể đứng được 4 loại máy phay như gường (G), phay đứng (Đ), phay răng (R) nhưng do mức lương và trình độ thành thạo của các anh khác nhau nên chi phí đứng máy được phân bổ như sau (số liệu trong bảng = x 1000đ/giờ) Máy phay Công nhân Gường Đứng Ngang Răng An 25 30 15 20 86 Vậy nên phân anh nào đứng máy nào cho kinh tế nhất? Bài 16. Công ty Hải Sơn dự định phân 3 sinh viên tôt nghiệp ĐH Thủy sản là Giang, Sơn và Vinh về 3 cơ sở nuôi tôm của công ty ở Cần Gìơ, Minh Hải và Ninh Thuận. Chi phí phân công được tính như sau: Nhưng công ty vừa mới khai trương một nhà máy chế biến hải sản ở Thủ Đức mà chưa tìm ra kỹ sư, nên muốn gửi một trong 3 sinh viên về trên đấy. Nếu gửi Giang lên Thủ Đức thì phải mất 1.000.000đ để ổn định chỗ ở, đối với Sơn thì phải mất 800.000đ còn đối với Vinh thì phải mất 1.500.000đ. Vậy nên, phân ai đi chỗ nào để chi phí được rẻ nhất. Chương 3 QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP Bài 1. Công ty QMS có đặt giấy viết thư cho nhà in LIKSIN. Nhu cầu của công ty là 100 hộp/năm. Chi phí tồn trữ là 30.000đ/hộp/năm. Chi phí mỗi lần đặt hàng là 280.000đ. Nhà in Liksin báo giá như sau : Số lượng đặt hàng Tỷ lệ khấu trừ Từ 200  999 0% Từ 1000 2999 2% Từ 3000 5999 4% ≥ 6000 7% Hãy xác định số lượng mỗi lần đặt hàng để có tổng chi phí tồn kho thấp nhất và hãy tính tổng chi phí tồn kho hàng năm, biết rằng giá in mõi hộp là 160.000đ Bài 2. Nhu cầu hàng năm vật tư K là 4800 đơn vị. Chi phí đặt hàng 100.000 đồng/lần. chi phí tồn kho hàng năm bằng 20% giá mua. Đơn vị cung ứng đưa ra chính sách giá như sau : Số lượng (đơn vị) Đơn giá (đồng/đv) Dưới 1000 5000 Từ 1000 đến dưới 2000 4900 Từ 2000 trở lên 4800 Hiện tại doanh nghiệp đang đặt hàng với số lượng 2400 đv/ lần. Bình 25 10 5 15 Công 30 10 25 10 Dân 20 15 10 5 Cần Giờ Ninh Thuận Minh Hải Giang 800.000đ 1.100.000đ 1.200.000đ Sơn 500.000đ 1.600.000đ 1.300.000đ Vinh 500.000đ 1.000.000 2.300.000đ 87 Theo anh (chị) nên đặt hàng lại với số lượng bao nhiêu? số tiền tiết kiệm? Bài 3. Tại một công ty nhu cầu một loại hàng là 1000 đơn vị sp/năm. Người ta cung ứng có chính sách khấu trừ theo sản lượng như sau : Sản lượng sản phẩm Tỷ lệ khấu trừ 100 – 49 0% 150 – 199 2% 200 – 249 4% 250 – 299 6% ≥ 300 8% Chi phí tồn trữ được tính theo giá mua và bằng 10% giá mua 1 đơn vị. Chi phí đặt hàng 100.000đ. Chi phí 1 đơn vị hàng theo giá cố định là 50.000đ. Hãy xác định lượng hàng tối ưu cho 1 đơn hàng. Bài 4. Nhà máy cơ khí có nhu cầu về một loại phụ tùng thay thế được đặt hàng một lần trong năm, điểm đặt hàng loại 120 đơn vị chi phí tồn kho hàng năm cho 1 đơn vị hàng là 45.000đ. Xác định nhu cầu trong suốt thời gian đặt hàng được cho theo bảng sau: Nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng lại Xác xuất 40 0,10 60 0,20 120 0,30 160 0,20 220 0,20 Chi phí thiệt hại do thiếu hàng gây ra 1.265.000đ/đơn vị/năm. Hãy tính mức dự trữ an toàn hợp lý? Bài 5. Căn cứ vào tài liệu sau đây: 1. Để lắp ráp 1 đơn vị sản phẩm A cần 2X, 3Y và 4Z. Mỗi X cần 2W và 2K. mỗi K cần 1H và 2Q, mỗi Y cần 3B, 3U và 1C, mỗi Z cần 2W và 2U, mỗi U cần 2X và 2B. 2. Thời gian phân phối của các loại hàng như sau (Đơn vị: tuần) Hàng A X Y C W Q Z B U K H Thời gian 1 1 3 1 4 2 1 2 4 2 4 Yêu cầu : Hãy vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm về mặt thời gian và nêu tiến độ cung ứng nguyên vật liệu để lắp ráp 28 A? Bài 6. Tại 1 xí nghiệp có nhu cầu loại vật tư F cần cho 3 loại sản phẩm được cho theo bảng sau (sản phẩm T, sản phẩm U, sản phẩm W) 88 Thời điểm giao sản phẩm T Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 Tuần 10 Tuần 11 Tuần 12 Số lượng F cho sản phẩm T 15 20 20 10 20 0 10 15 Thời điểm giao sản phẩm U Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 Tuần 10 Tuần 11 Tuần 12 Tuần 13 Tuần 14 Số lượng F cho sản phẩm T 15 0 25 10 20 20 10 10 Thời điểm giao sp W Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 Tuần 10 Tuần 11 Tuần 12 Tuần 13 Số lượng F cho sản phẩm W 15 15 0 10 20 20 10 10 - Thời gian sản xuất sản phẩm T: 4 tuần - Thời gian sản xuất sản phẩm U: 6 tuần - Thời gian sản xuất sản phẩm W: 5 tuần - Chi phí đặt hàng: 100.000đ - Chi phí tồn trữ:100đ/1 đơn vị/tuần a) Hãy xác định lượng vật tư cần cung cấp cho xí nghiệp trên? b) Hãy lựa chọn 1 trong 3 mô hình đã chọn (EOQ cung cấp theo lô và mô hình cân đối theo từng bộ phận thời gian) mô hình cung ứng tối ưu và giải thích vì sao chọn mô hình đó. Bài 7. Nhu cầu một loại vật tư được cho theo bảng sau: Tuần 1 2 3 4 5 6 Nhu cầu vật tư 50 10 50 130 60 40 - Chi phí đặt hàng: 100.000đ - Chi phí tồn trữ: 60đ/1 đơn vị/1 tuần - Tồn kho đầu kỳ: 0 a) Hãy lựa chọn 1 trong 3 mô hình cung ứng (cung cấp theo lô EOQ cân đối theo từng bộ phận thời gian) một mô hình tối ưu. b) Hãy cho biết điều kiện để áp dụng mô hình theo lô có lợi nhất và điều kiện áp dụng mô hình EOQ có lợi nhất. Chương 4 QUẢN TRỊ MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG DOANH NGHIỆP Bài 1. Một dự án định nhập đồng bộ dây chuyền sản xuất, hoặc A, hoặc B, hoặc C. Hỏi nên chọn phương án nào? Các số liệu như trong bảng. Biết: CL>S>G>CP>K Chỉ tiêu Viết tắt ĐVT A B C Giá mua G Ngàn USD 450 375 570 Chi phí vận hành/năm CP ‘’ 30 45 27 89 Diện tích lắp đặt S m2 100 180 120 Chất lượng sản phẩm CL Mức độ Rất tốt Tốt Tuyệt Kiểu dáng K ‘’ Rất tốt Tốt Rất tốt Câu hỏi có điều kiện phụ: Nếu trên tất cả các chỉ tiêu phải đạt khung điểm từ trung bình trở lên thì nên chọn phương án nào? Bài 2. Một xí nghiệp định mua thêm một thiết bị. Hãng A gửi đến 1 đơn chào hàng. Dựa vào đơn chào hàng tính được các số liệu như sau: Giá mua trả ngay: 300 triệu đồng Chi phí vận hành/năm: 74 triệu đồng Thu nhập/năm: 130 triệu đồng Niên hạn sử dụng: 5 năm Giá trị còn lại sau 5 năm: 50 triệu đồng Lãi suất nguồn vốn: 10% năm Hỏi xí nghiệp có nên mua thiết bị này của hãng A hay không? tại sao? Bài 3. Có 2 loại máy A và B, thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật, với các số liệu như trong bảng. Hỏi về mặt kinh tế nên chọn mua loại nào? Chỉ tiêu A B Giá mua trả ngay (triệu đồng) 170 220 Chi phí vận hành/năm (‘’) 60 80 Thu nhập/năm(‘’) 90 130 Niên hạn sử dụng (năm) 4 8 Giá trị còn lại sau niên hạn (triệu đồng) 30 50 Lãi suất nguồn vốn (%) 12 12 Bài 4. Nhà máy M định mua một thiết bị với giá 55.000 USD, dùng trong 5 năm, sau đó thanh lý với giá dự kiến bằng 15.000USD. Nhờ máy này doanh thu của nhà máy có thể đạt 15.000USD mỗi năm. Chi phí vận hành trong năm đầu bằng 3000USD, sau đó mỗi năm tăng 500 USD cho đến năm thứ 5 vừa bằng 5.000 USD. Nhà máy dùng khấu hao theo đường thẳng. Thuế TNDN bằng 40%, lãi nguồn vốn bằng 12%. Hỏi có nên mua máy này hay không? Tại sao? Thời điểm giao sản phẩm T Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 Tuần 10 Tuần 11 Tuần 12 Số lượng F cho sản phẩm T 15 20 20 10 20 0 10 15 Thời điểm giao sản phẩm U Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 Tuần 10 Tuần 11 Tuần 12 Tuần 13 Tuần 14 Số lượng F cho sản phẩm T 15 0 25 10 20 20 10 10 90 Thời điểm giao sp W Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 Tuần 10 Tuần 11 Tuần 12 Tuần 13 Số lượng F cho sản phẩm W 15 15 0 10 20 20 10 10 - Thời gian sản xuất sản phẩm T: 4 tuần - Thời gian sản xuất sản phẩm U: 6 tuần - Thời gian sản xuất sản phẩm W: 5 tuần - Chi phí đặt hàng: 100.000đ - Chi phí tồn trữ:100đ/1 đơn vị/tuần a) Hãy xác định lượng vật tư cần cung cấp cho xí nghiệp trên? b) Hãy lựa chọn 1 trong 3 mô hình đã chọn (EOQ cung cấp theo lô và mô hình cân đối theo từng bộ phận thời gian) mô hình cung ứng tối ưu và giải thích vì sao chọn mô hình đó? Bài 5. Nhu cầu một loại vật tư được cho theo bảng sau: Tuần 1 2 3 4 5 6 Nhu cầu vật tư 50 10 50 130 60 40 - Chi phí đặt hàng :100.000đ - Chi phí tồn trữ:60đ/1 đơn vị/1 tuần - Tồn kho đầu kỳ : 0 a) Hãy lựa chọn 1 trong 3 mô hình cung ứng (cung cấp theo lô EOQ cân đối theo từng bộ phận thời gian) một mô hình tối ưu. b) Hãy cho biết điều kiện để áp dụng mô hình theo lô có lợi nhất và điều kiện áp dụng mô hình EOQ có lợi nhất. 91 92 MỤC LỤC Chương 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........................................................................... 3 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.................................................... 3 1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược .................................................................. 3 1.1.2. Mô hình quản trị chiến lược.......................................................................... 3 1.1.3. Các loại chiến lược......................................................................................... 6 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI CÔNG TY .................................... 7 1.2.1 Khái niệm môi trường ngoại vi ...................................................................... 7 1.2.2.Môi trường vĩ mô............................................................................................ 7 1.2.3.Môi trường vi mô (Micro enviroment)........................................................... 8 1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP NHẬN DIỆN NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU ..................................................................15 1.3.1.Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp............................................15 1.3.2. phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp ..........................................18 Chương 2 KẾ HOẠCH ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT.......................................................23 2.1. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT .....................................................................233 2.1.1. Các loại dự báo .............................................................................................23 2.1.2. Trình tự tiến hành dự báo ............................................................................24 2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO........................................................................24 2.1.1.Các phương pháp định tính...........................................................................24 2.2.2. Các phương pháp định lượng.......................................................................25 2.3. HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP....................28 2.3.1. Khái niệm về hoạch định các nguồn lực ......................................................28 2.3.2 Các chiến lược thuần túy...............................................................................28 2.3.3. Các phương pháp Hoạch Định tổng hợp .....................................................29 2.4. HOẠCH ĐỊNH LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT .......................................................31 2.4.1. Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên 1 phương tiện (1 máy) ..31 2.4.2. Đánh giá mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất ...................................................................................................................33 2.4.3. Nguyên tắc Johnson......................................................................................34 2.4.4. Phương pháp phân công công việc trên các máy và cho từng nhân viên ...36 Chương 3 QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP.................40 3.1. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ NGUYÊN VẬT LIỆU (QUẢN TRỊ TỒN KHO)............40 3.1.1. Những khái niệm liên quan đến quản trị tồn kho........................................40 3.1.2. Các mô hình tồn kho.....................................................................................43 3.1.3. Áp dụng kỹ thuật phân tích biên tế để quyết định chính sách tồn kho. .....48 3.1.4. Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị tồn kho ........................................49 3.2. LẬP KẾ HOẠCH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP .....49 3.2.1. Những thông tin cần có khi tiến hành lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu.. .................................................................................................................................49 3.2.2. Trình tự lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu .................................................51 3.2.3. Các mô hình cung ứng nguyên vật liệu tại doanh nghiệp ...........................53 Chương 4 QUẢN TRỊ MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG DOANH NGHIỆP ...............56 93 4.1. MÁY MÓC THIẾT BỊ VÀ TÁC DỤNG CỦA MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT ......................................................................................... 56 4.1.1. Khái niệm về máy móc thiết bị .................................................................... 56 4.1.2. Tác dụng của máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất........................... 56 4.2. XÁC ĐỊNH SỐ LƯỢNG MÁY MÓC THIẾT BỊ CẦN THIẾT ....................... 57 4.3. LỰA CHỌN THIẾT BỊ ...................................................................................... 58 4.3.1. Trường hợp nhận đồng bộ........................................................................... 58 4.3.2. Trường hợp nhập lẻ thiết bị chính .............................................................. 60 4.3.3. Trường hợp nhận thiết bị lẻ là thiết bị phụ................................................. 61 4.3.4. Nên mua hay nên thuê ................................................................................. 61 4.4. LẬP KẾ HOẠCH TĂNG NĂNG LỰC MÁY MÓC THIẾT BỊ ....................... 63 4.4.1. Nghiên cứu tăng năng lực máy móc thiết bị................................................ 63 4.4.2. Tăng năng lực máy móc thiết bị .................................................................. 63 Chương 5 QUẢN TRỊ MARKETING .......................................................................... 65 5.1 NHỮNG HIỂU BIẾT VỀ QUẢN TRỊ MARKETING....................................... 65 5.1.1. Vai trò của quản trị marketing trong các hoạt động kinh doanh .............. 65 5.1.2. Quản trị quá trình Marketing và lập kế hoạch Marketing ........................ 66 5.2. PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI MARKETING ..................................................... 68 5.2.1. Phân tích môi trường Marketing................................................................. 68 5.2.2. Phân tích thị trường tiêu dùng và hành vi của người mua......................... 69 5.2.3. Phân tích thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp 71 5.2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh ....................................................................... 71 5.3. NGHIÊN CỨU VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU......................... 73 5.3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu của thị trường ............................................... 73 5.3.2. Xác định phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu .............. 73 5.3.3. Định vị sản phẩm và định vị thị trường ...................................................... 74 5.4. XÂY DỰNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH MARKETING .................................... 75 5.4.1. Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu và bao bì .................................... 75 5.4.2. Định vị thị trường ........................................................................................ 75 HỆ THỐNG BÀI TẬP .................................................................................................. 77