Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực (cao học)

3 2 1 START QUẢN TRỊ NNL CHO CAO HỌC TS.Phạm Phi Yên GIỚI THIỆU MÔN HỌC SỰ CẦN THIẾT CỦA MÔN HỌC: Sử dụng hiệu quản Nguồn nhân lực đóng góp đến 80% vào sự thành công của Doanh nghiệp. Hiệu suất của Nhân sự là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của Tổ chức MỤC ĐÍCH MÔN HỌC Trang bị cho người học toàn bộ kiến thức về khái niệm, nội dung QTNNL Trang bị các nguyên tắc, kỹ năng điều hành một Tổ chức Trang bị các nguyên tắc, kỹ năng và nghệ thuật quản lý nhân sự trong Tổ chức PHẠM VI NGHIÊN CỨU Quản trị NNL ở các Cty, Doanh nghiệp, Tổ chức thuộc mọi lĩnh vực hoạt động, nhất là hoạt động Kinh tế QTNNL ở các Cty, Doanh nghiệp, Tổ chức thuộc tất cả các thành phần Kinh tế KẾT CẤU MÔN HỌC Bài 1: Nhập môn QT NNL Bài 2: Phương pháp QT NNL và các yếu tố ảnh hưởng Bài 3: Phân tích công việc Bài 4: Hoạch định NNL Bài 5: Tuyển dụng Bài 6: Đào tạo và phát triển NNL Bài 7: Đánh giá thành tích nhân viên Bài 8: Tạo động lực làm việc Bài 9:quản trị tiền lương NỘI DUNG NỘI DUNG Giới thiệu về QTNNL Hoạch định nhu cầu NS(Phân tích SWOT; chiến lược NS cấp cao; lập ngân sách hoạt động QLNS) Tuyển dụng(Chiến lược SĐN; chiến lược thu hút nhân tài, kỹ năng PV tuyển dụng) Đào tạo Tạo động lực làm việc cho NV(Khuyến khích VC, khuyến khích tinh thần, văn hoá DN, đánh giá nhân viên; CS giữ chân người tài) BÀI 1 TỔNG QUAN VỀ QTNNL NỘI DUNG KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ MỤC TIÊU CHỨC NĂNG QTNNL NHIỆM VỤ KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Là chức năng cơ bản của QTH, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong Tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong qúa trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của Tổ chức Một cách nói khác Quản trị Nguồn nhân lực là: “ HÙNG ĐẦU BỊØ” KẾT LUẬN QTNNL là một công việc vô cùng phức tạp vì các thành viên trong Tổ chức có rất nhiều điểm khác nhau Đòi hỏi người làm QTNNL phải có kiến thức ở rất nhiều lĩnh vực Ai là người làm QTNNL? Phức tạp? Vì các cá nhân trong một tổ chức có rất nhiều điểm khác nhau: Bạn thử nêu 3 điểm khác nhau? Vậy địi hỏi người Quản lý Nhân sự cần phải cĩ kiến thức ở những lĩnh vực nào? Bạn thử nêu 3 lĩnh vực? II.MỤC TIÊU QTNNL 1.Mục tiêu của Xã hội 2.Mục tiêu của doanh nghiệp 3.Mục tiêu của nhân viên 1. Mục tiêu xã hội Tuân theo luật pháp Bảo vệ quyền lợi người lao động Bảo vệ Môi trường và trách nhiện xã hội Thành lập Tổ chức Công đoàn 2. Mục tiêu của Tổ chức Là mục tiêu HIỆU QUẢ Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Tổng lợi nhuận Tỉ suất lợi nhuận Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm(dịch vụ) Thời hạn hoàn vốn cố định Vòng quay vốn lưu động Năng suất lao động Thu nhập bình quân … 3. Mục tiêu cá nhân Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà Quản trị?” Bạn có biết nhân viên mong muốn gì ở nhà quản trị Mục tiêu cá nhân Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà Quản trị?” Họ cần: Việc làm ổn định Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp Được đối xử công bằng Có triển vọng trong công việc, thu nhập An toàn trong công việc Được tôn trọng, được quan tâm… Mong muốn của NV Mong muốn của nhà QL Việc làm ổn định Điều kiện LV an toàn Được đối xử công bằng và nhất quán Được đánh giá đúng Thù lao công bằng Được tham gia vào CV quan trọng và có tính thách thức Có cơ hội để tiến bộ Được đào tạo Được quan tâm, tôn trọng Được làm việc trong môi trường thân thiện Thực hiện CV theo đúng yêu cầu Chấp hành đúng nội quy, nguyên tắc và các quy định về an toàn LĐ chủ động, sáng tạo Phát triển kỹ năng và kiến thức Có tinh thần trách nhiệm Tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu của cty Kết luận Mục tiêu của QTNNL phải cân đối và thoả mãn mong muốn của cả nhà quản lý và cả nhân viên, chứ không phải là nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên chỉ biết vâng lời và làm lợi cho DN III. CHỨC NĂNG CỦA QTNNL 1. Nhóm chức năng Thu hút NNL 2. Đào tạo và phát triển NNL 3. Duy trì NNL Thu hút NNL Phân tích công việc Hoạch định nhu cầu nhân viên Tuyển dụng nhân viên 2. Nhĩm chức năng đào tạo và phát triển NNL Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển NNL Xác định nhu cầu đào tạo Chọn lựa hình thức và nội dung đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo 3.Nhóm chức năng duy trì NNL Khuyến khích, động viên nhân viên Giải quyết các quan hệ lao động IV.NHIỆM VỤ QTNNL 1. Nhiệm vụ chính sách 2. Nhiệm vụ dịch vụ 3. Nhiệm vụ tư vấn 4. Nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá 1. Nhiệm vụ chính sách • Thiết lập hoặc tham gia cùng các bộ phận chức năng thiết lập các nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự trong Tổ chức Tình huống Cty THHH Thanh-Thanh là cty may có khối văn phòng với 26 cán bộ nhân viên và bộ phận sản xuất gần 300 công nhân. Trung mới được nhận vào Cty với chức vụ Trưởng phòng nhân sự. Công việc đầu tiên mà anh muốn làm là rà soát lại cách thức làm việc của các bộ phận phòng ban cũng như việc thực hiện các quy định, quy chế của cty trước đây. Anh phát hiện có một nội quy dành cho toàn cty nhưng chỉ có công nhân thực hiện, còn khối văn phòng thì không. Đó là nếu trong giờ làm việc, ai có việc cần ra khỏi cty, dù việc công hay việc tư đều phải viết giấy yêu cầu và Trưởng phòng Nhân sự ký thì bảo vệ mới cho ra. Tuy nhiên, chỉ có công nhân là chấp hành nghiêm chỉnh, còn cán bộ, nhân viên không ai thực hiện, điều đó đã trở thành tiền lệ. Trung muốn chấn chỉnh, anh không chấp nhận việc không thực hiện nội quy đã đề ra. Việc yêu cầu nghiêm chỉnh chấp hành quy định này của anh đã gặp sự phản kháng của khối văn phòng. Nhân viên khối văn phòng không những không áp dụng mà họ còn làm đơn tập thể, yêu cầu Giám đốc: Nếu Giám đốc không cho Trung nghỉ việc thì tất cả họ sẽ nghỉ việc. • Giám đốc đã “đặt họ lên bàn cân” và quyết định cho Trung nghỉ việc khi anh mới ngồi ghế Trưởng phòng chưa đầy 2 tháng. 2. Nhiệm vụ dịch vụ Thực hiện hoặc phối hợp cùng các bộ phận chức năng thực hiện những công việc liên quan đến nhân sự như lưu giữ hồ sơ nhân viên; tính lương, xét thưởng, phạt; tuyển nhân viên; thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên; ký kết hợp đồng lao động và các chế độ khác… 3.Nhiệm vụ Tư vấn: Đề xuất các giải pháp giúp các bộ phận chức năng khắc phục hoặc giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự 4.Nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá • Việc thực hiện các chính sách liên quan đến nhân sự • Hiệu quả làm việc của nhân viên Thảo luận tình huống Cần II. Hoạch định nhu cầu NS 1. PHÂN TÍCH SWOT Đánh giá hoàn cảnh hiện tại theo mô hình SWOT • Điểm mạnh Cơ hội Strong points Opportunities • Điểm yếu Thách thức Weak points Threats Các lựa chọn có thể -Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty, - Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội, - Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài, - Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài. Phân tích môi trường bên ngoài Chính sách của Chính phủ Thị hiếu NTD Nhu cầu của thị trường Tính chất thay thế của sản phẩm Đối thủ cạnh tranh Thị trường lao động Sự tiến bộ của kỹ thuật công nghệ Phân tích môi trường nội bộ Phân tích môi trường nội bộ  Phân tích thực trạng NNL  Số lượng  Chất lượng  Phân tích khả năng tài chính  Khả năng hiện hữu  Khả năng tiềm ẩn  Phân tích điều kiện làm việc  Máy móc thiết bị  Môi trường doanh nghiệp Cân đối Cung – Cầu Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện Thừa lao động Thiếu lao động Thừa lao động? Thảo luận tình huống Nga, Hà, Lợi, Long, Lan? Cho ai nghỉ việc Các căn cứ Thiếu lao động? Điều kiện tăng giờ 2. Chiến lược nhân sự cấp cao 1. Xác định những vị trí quan trọng(thường đó là các chức danh Quản trị ) 2. Lập bảng thông tin chi tiết về các cá nhân đang đảm nhiệm các chức vụ đó 3. Đánh giá mức độ đề bạt 4. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện việc quy hoạch cán bộ Ví dụ: Thông tin chi tiết về một cá nhân cụ thể Chức danh đảm nhiệm Họ và tên Tuổi giới tính Sức khỏe Trình độ chuyên môn cao nhất Các chuyên môn khác Số năm đảm nhiệm chức danh hiện tại  Chức danh đảm nhiệm trước đó 3-5 năm  Hoàn cảnh gia đình( về kinh tế, về tình trạng hôn nhân, về gia đình lớn)  Tình thần, thái độ trong công việc  Các kỹ năng cá nhân : thông minh, sáng tạo, giám chịu trách nhiệm, quyết đoán, khiêm tốn, hoà đồng, tâm lý…  Đánh giá kết quả công việc  Khả năng đề bạt : sẵn sàng; chưa sẵn sàng( lý do); không thể(lý do)  Kế hoạch sắp tới I II III 3.Lập ngân sách hoạt động QLNS • Lương, thưởng • Phúc lợi • BHXH, BHTN • Phí tuyển dụng • Phí đào tạo • Phí trang thiết bị cho phòng NS, VPP • Phí tiếp khách • Phí dự phòng II.TUYỂN DỤNG Làm thế nào để tuyển được đúng người??? Một quyết định từ chối sai tất nhiên là không tốt”, - Joel Spolsky giải thích, - “nhưng nó không có hại cho công ty. Còn quyết định tiếp nhận sai sẽ làm hại cho tập đoàn và đương nhiên phải mất nhiều công sức mới có thể sửa chữa được”. MÔ HÌNH KIM TỰ THÁP Mô hình “Kim tự tháp” 1. 6:1 : Qua lần sàng lọc hồ sơ đầu tiên mời 16-17% ứng viên đến cty(tham gia thi viết) 2. 4:3 : Qua bài thi viết, chọn 75% ứng viên mời tham gia phỏng vấn 3. 3:2 : Qua PV, chọn 2/3 mời tham gia PV sâu, đó có thể là vài vòng PV(65- 70%) 4. 2:1 : Quyết định cuối cùng là 50% • interview.net/bank/ • • NỘI DUNG Giả sử công ty cần tuyển 1 kỹ sư điện tử. Ai là người phụ trách việc này? Giám đốc Công ty? Trưởng phòng Nhân sự? Trưởng phòng kỹ thuật? Thuê dịch vụ? 1. Chiến lược thu hút nhân tài Nhân viên giỏi + =Năng lực Thái độ Hiệu quả Chất lượng • Trình độ • Chuyên môn • kinh nghiệm: kinh nghiệm về chuyên môn và kinh nghiệm sống • Kỹ năng cá nhân • Sức khỏe • Ý thức, thái độ • Mối quan hệ xã hội • Tuổi tác Thu hút người giỏi • Tuyển dụng(kênh TD) • Môi trường làm việc • Quyền lợi người lao động Môi trường làm việc - Phương pháp làm việc - Tác phong chuyên nghiệp - Văn hóa DN 2. Chiến lược SĐN Chọn lựa nguồn, kênh thu hút ứng viên 1. Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng 2. Trung tâm dịch vụ việc làm 3. Trường đào tạo 4. Lôi kéo từ DN khác 5. Công ty SĐN 6. Người tự đến xin việc 7. Người đã từng làm việc cho cty 8. Qua mạng Internet 9. Hội chợ việc làm 10. Người quen giới thiệu 11. Sàn giao dịch lao động 12. Nội bộ 3. Kỹ năng Phỏng vấn  Đánh giá qua hồ sơ •Hình thức •Nội dung  Phỏng vấn •Cách thức tổ chức •Cách thức hỏi Hình thức tổ chức PV Cách thức hỏi 1.Hỏi theo mẫu 2.Hỏi tự do 3.Hỏi có trọng tâm Tình huống Khi đó tôi PV 5 ứng viên cho vị trí thư ký GĐ. Ứng viên đầu tiên khá ấn tượng. Tôi cảm thấy cô ấy rất phù hợp và có lẽ đã từng làm công việc tương tự. Đương nhiên lúc đó tôi chưa thể chọn cô ấy được vì tôi còn có 4 ứng viên khác nữa. Cuộc PV thứ 2 cũng rất tốt. Dường như cô ấy cũng rất phù hợp với công việc và tôi nghĩ cô ấy có tính cách rất dễ thương. Khi bắt đầu PV ứng viên thứ 3, tôi bắt đầu hoang mang không biết chọn ai. Ứng viên thứ 3 có những kinh nghiệm rất hữu ích cho yêu cầu của công việc Sau khi kết thúc 5 cuộc PV, tôi đã chọn ra 3 người mà tôi cảm thấy rất tốt. PV thêm một vòng nữa là không cần thiết nhưng tôi không biết phải chọn ai trong 3 người đó??? Bạn đã bao giờ lâm vào tình cảnh này??? Cách đặt câu hỏi CHO ĐIỂM CÂU HỎI Bạn hãy cho điểm các câu hỏi phỏng vấn để tuyển dụng nhân viên mới sau đây, với thang điểm là đạt và không đạt cho mỗi câu hỏi và cho giải thích 1. Bạn cho biết bạn ảnh hưởng tính tình của cha hay của mẹ? 2. Nếu vô cớ bị một đồng nghiệp đối xử bất nhã, bạn sẽ xử sự như thế nào? 3. Nếu ra đường, gặp một người bị nạn, bạn có sẵn lòng giúp đỡ không? 4. Nếu bạn làm phật lòng ai, bạn có sẵn lòng xin lỗi không? 5. Bạn vui lòng cho biết, bạn được đào tạo ở trường nào? 6. Bạn thuộc “tuýp” người nhiệt tình hay không nhiệt tình? 7. Bạn hãy kể về một sai lầm ấn tượng của mình trong giao tiếp. 8. Bạn hãy nói về một người mà bạn rất ngưỡng mộ. 9. Bạn hãy kể về ngày sinh nhật gần đây nhất của anh, hay chị, hay em bạn? 10. Nếu ứng viên nói rằng “Tôi đã không làm gì vào ngày đó, vì gia đình tôi không có thói quen kỷ niệm sinh nhật” thì bạn sẽ cho bao nhiêu điểm cho câu trả lời đó, tại sao? Cách đặt câu hỏi Liệu pháp sốc Câu hỏi hành vi Yêu cầu ứng viên thuật lại những kinh nghiệm mà họ đã trải qua (Hành vi quá khứ) Câu hỏi tình huống Yêu cầu ứng viên xử lý một số tình huống giả thuyết (Ứng viên cho là nên làm) Hãy chọn 3 chức năng quan trọng nhất 1. Mô tả CV cho ứng viên 2. Đặt câu hỏi 3. Khơi gợi để ứng viên nói về bản thân 4. Giải thích công việc 5. Lắng nghe 6. Làm cho ứng viên tập trung 7. Làm cho ứng viên cảm thấy thoải mái Tình huống • Hùng đang phỏng vấn một ứng viên cho vị trí nhân viên kiểm soát chất lượng. Đây là một công việc đòi hỏi tính cẩn thận, quan tâm đến chi tiết và phải có ít nhất một năm kinh nghiệm làm công việc tương tự. Ứng viên này đã từng làm nhân viên KCS nhưng Hùng nhận thấy anh ta không thích việc đó. Anh ta thích những công việc năng động, không gò bó và được tiếp xúc với nhiều người. • Hùng quyết định nói thẳng là “Anh không phù hợp với vị trí chúng tôi đang tuyển”. Anh ta tỏ ra mất bình tĩnh, cố gắng chứng minh là mình có thể làm rất tốt và cho rằng Hùng đã nhận định sai lầm. Hùng cố gắng giải thích thật rõ ràng về bản chất công việc và những yêu cầu của công ty, nhưng anh ta dường như không muốn nghe. Cuối cùng thì Hùng cũng phải kết thúc cuộc phỏng vấn. Theo bạn • Hùng đã mắc sai lầm gì trong lúc phỏng vấn? • Nếu là bạn, bạn sẽ xử lý như thế nào trong trường hợp này? Một số lưu ý • Đọc kỹ hồ sơ ứng viên • Những giây phút đầu cuộc PV • Chăm chú lắng nghe • Ghi chép các nhận xét về ứng viên • Kết thúc đúng lúc • Không tỏ thái độ dồng tình hay phản đối ứng viên • Kết luận về ứng viên ngay sau PV để tránh nhầm lẫn Nhược điểm của phương pháp PV • Chủ quan • Bị chi phối bởi ngôn ngữ hình thể của ứng viên • Quan điểm cá nhân của PVV • Trình tự vào trả lời của ứng viên III. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Khuyến khích VC khuyến khích tinh thần Văn hoá DN đánh giá nhân viên CS giữ chân người tài www.themegallery.com Company Logo Quản lý – nhđn viín Văn hóa ứng xử giao tiếp Nhđn viín – khâch hăng Nhđn viín – nhđn viín VÍ DỤ So sánh 2 hệ thống đánh giá • Bệnh viện ND Gia định hộ lý: 20 tiêu chí, y tá: 25 tiêu chí, bs: 40 Mỗi tiêu chí 1 điểm • Xí nghiệp bê tông Seno Pacific thuộc tập đoàn Phú mỹ hưng: NV Phòng NS: 11 tiêu chí; NV Phòng kỹ thuật: 17 tiêu chí Mỗi tiêu chí 10 điểm Trường hợp công ty TNHH Thái bình • Công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm chăm sóc tóc. Công ty có 40 nhân viên, quan hệ giữa các thành viên khá thân thiết. Dũng là nhân viên phụ trách khâu tìm nguồn hàng và là đồng hương với Giám đốc, nhưng Dũng đã vi phạm nguyên tắc hoạt động của công ty, mặc dù được nhắc nhở nhiều lần nhưnhg vẫn không thay đổi, còn tỏ ra thiếu trung thực. • Giám đốc công ty quyết định sa thải Dũng. Ông triệu tập toàn thể nhân viên công ty, công bố lý do sa thải và trao quyết định cho Dũng, nhằm răn đe những người có biểu hiện lệch lạc tương tự. • Bạn cho nhận xét về cách làm của Giám đốc công ty Thái Bình? Cung cấp thông tin phản hồi Tình huống Trường là trưởng phòng quan hệ khách hàng, anh thường phải đi gặp khách hàng để ký kết hợp đồng, giải quyết các vấn đề liên quan đến hợp đồng. Hương là trợ lý của anh, cô là người sắp xếp các cuộc gặp với khách hàng và đi cùng anh để ghi chép các thông tin. Mỗi lần tới gặp khách hàng, anh và Hương thường phải đợi khá lâu, đôi khi không gặp được người cần gặp. Hương cho rằng khách hàng hay sai hẹn, nhưng qua tìm hiểu, Trường biết nguyên nhân là do Hương không gọi cho khách hàng để tái xác nhận cuộc gặp trước khi đến. Nguyên tắc Kỹ năng động viên nhân viên ??????????? Giả sử bạn có một công việc sắp đến hạn phải hoàn tất. Bạn cần nhân viên nỗ lực hơn nữa để đạt mục tiêu đúng thời hạn. Hãy nêu 2 phương pháp khả dĩ áp dụng trong trường hợp này • Tạo động lực có liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn • Nó không liên quan tới sự đe dọa, bạo lực hay cám dỗ • Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy Khái niệm “Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất” Phải làm cho “mục tiêu mong muốn của cá nhân” phù hợp với mục tiêu của DN • sử dụng NV đúng sở trường • áp dụng mô hình nhân văn • áp dụng mô hình khoa học hành vi • chia sẻ gánh nặng • sẵn sàng công nhận ý tưởng xuất sắc • “hãy chậm lại” • làm gương Giá trị và thái độ Người ta không được tăng động lực hay bị giảm động lực bởi những điều giống nhau 1. Sang tham gia hội tennis của cty mỗi tuần. Anh thích chơi tennis va coi đó là cơ hội vận động tốt, thế nhưng tennis không phải là 1 phần thật sự quan trọng trong cuộc sống của Sang Sau khi Sang được mọi người tín nhiệm bầu làm phụ trách các hoạt động của hội, anh hoàn toàn thay đổi thái độ. Sang dành nhiều thời gian hơn để tổ chức các buổi tập luyện và các buổi họp mặt trong nhóm và khi thi đấu anh tỏ ra là cây vợt xuất sắc nhất 2. Tuấn yêu thích cv vận hành máy tiện. Anh thích cảm giác được làm chủ cỗ máy bằng các thao tác chính xác của mình. Thế rồi Tuấn được tin cậy và được chọn làm thợ cả. Anh có thêm trách nhiệm huấn luyện cho những người mới vào nghề. Cv này thật không hề hợp với Tuấn chút nào. Anh luôn bực bội với những người tỏ ra không nắm bắt nhanh vấn đề hoặc không làm việc chăm chỉ như anh đã từng phấn đấu trước kia. Nhiều đêm khi trở về nhà, Tuấn vẫn còn cảm thấy lo lắng về cv và anh chỉ mong được trở về với cv của một người thợ tiện như trước đây. 3. Bình và sếp của cô là Long làm việc rất ăn ý. Bình còn mới mẻ với cv nên thỉnh thoảng cô vẫn hay gặp khó khăn. Mỗi lần như thế Long vẫn dành thời gian để trò chuyện với cô và gợi ý xem cv trục trặc ở chỗ nào. Long không bao giờ bảo Bình phải làm gì nhưng anh luôn gợi ý để tự Bình tìm ra sai sót. Sau những lần như thế, Bình thường tìm ra cách giải quyết và quyết tâm thực hiện cv tốt hơn. Khi Long được chuyển sang bộ phận khác, một cấp trên mới vào thay. Người sếp mới có vẻ ít kiên nhẫn. Nếu Bình đến nhờ hướng dẫn, anh ta thường nói:“ Nhìn đây, cô phải làm như thế này, hiểu chưa?”.Bình gật đầu và đi, cảm thấy mình thật ngốc. Cô trở lại tiếp tục cv nhưng cứ nhìn đồng hồ, đếm từng phút chờ đến khi hết giờ làm việc. • Điều gì Tạo động lực với mỗi cá nhân? Kết luận gì? • Các tình huống trên cho thấy sự phức tạp trong hành vi của con người • Nhận thức giá trị khác nhau, thái độ trong công việc khác nhau, sẽ có kết quả khác nhau •Giá trị chi phối thái độ •Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi • Người quản lý cần phải biết chọn lựa phương pháp tạo động lực phù hợp Ví dụ: 1. Một đồng nghiệp hay một thuộc cấp có tính hay khoe khoang, tự cho mình là giỏi? 2. Khen một đồng nghiệp nữ về chiếc áo đẹp? 3. Quản lý nhân viên lớn tuổi hơn, kinh nghiệm hơn nhưng có thái độ bất hợp tác????? Bạn hãy nhớ lại a. Bạn đã từng phấn chấn trong công việc bởi vì? b.Bạn đã từng chán nản với công việc vì? Môi trường làm việc thích hợp Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Hãy đánh giá môi trường làm việc của cty bạn Các tiêu chí Điểm Nhân viên có hỗ trợ và hợp tác không? Môi trường làm việc có vui vẻ không? Có sự trao đổi thông tin giữa các đồng nghiệp và các cấp khác nhau không? Có sự tin tưởng giữa các đồng nghiệp và các cấp khác nhau không? Các cấp quản lý có biết lắng nghe không? Nhân viên có được khuyến khích để phát triển năng lực không? Những quyết định và thông tin có được chia sẻ không? Số lượng nhân viên vắng mặt và thôi việc so sánh qua các năm? Tai nạn lao động có thường xảy ra không? Khách hàng có thường phàn nàn không? Tổng số điểm là 100 Từ 0 đến 30 điểm Điểm càng thấp thì các quản trị gia càng có nhiều việc phải làm Từ 31 đến 60 điểm Từ 61 đến 80 điểm Từ 81 đến 100 Hoạt động cho nhân viên • Tổ chức vui chơi văn nghệ, xem phim • Xây dựng phòng tập đa năng cho nhân viên – khách hàng • Thành lập quỹ phúc lợi( sinh nhật, cưới hỏi,…) • Tổ chức các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ. www.themegallery.com