Bài giảng Quản trị kinh doanh 1 - Nguyễn Thị Phương Linh

3. Yêu cầu về tổ chức nhóm Mỗi nhóm bầu ra 1 trưởng nhóm chịu trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức và điều phối các thành viên trong nhóm. Các thành viên trong nhóm thảo luận và phân chia công việc rõ ràng để hoàn thành bài tập nhóm. Mỗi thành viên cần có ý thức hoàn thành công việc được giao và giúp đỡ các thành viên khác. 4. Yêu cầu về bài tập nhóm  Bản thu hoạch: từ 12 - 15 trang nội dung A4 đánh máy (Times New Roman, 13, cách dòng 1.3, căn đều hai bên văn bản). Bản thu hoạch bao gồm: bìa, mục lục, lời mở đầu, nội dung (chia thành các ý nhỏ phù hợp với chủ đề lựa chọn), lời kết luận.  Slide powerpoint để thuyết trình: slide trình bày rõ ràng, dễ nhìn – thường là chữ màu tối trên nền trắng (có thể kèm video, hình ảnh minh họa)  Thuyết trình: thời gian khoảng 10 – 15 phút (tổng cộng 30 phút cho một nhóm thuyết trình, giao lưu + hỏi đáp); gồm 2 – 3 thành viên thuyết trình. Nhóm cần phải tập thuyết trình trước để căn thời gian và đảm bảo chất lượng cho phần thuyết trình của nhóm. Chú ý: Bản thu hoạch (bản in) nộp cho GV vào buổi thuyết trình, ngay trước khi thuyết trình Tất cả thành viên nhóm đều phải tham gia thuyết trình hoặc trả lời câu hỏi

pdf161 trang | Chia sẻ: yendt2356 | Lượt xem: 973 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Quản trị kinh doanh 1 - Nguyễn Thị Phương Linh, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
o Phía dưới chỉ là hướng dẫn cách làm bài thi, không có nghĩa đề thi sẽ trùng với gì nêu ở đây! L o g o Khẳng định/Phủ định và Giải thích 1. Nhà quản trị đứng đầu có quyền ban hành nguyên tắc buộc người khác phải tuân thủ và không phải tuân thủ nguyên tắc do anh ta ban hành. Phủ định - Nguyên tắc quản trị kinh doanh là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp và các nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình quản trị kinh doanh. - Hệ thống nguyên tắc chỉ có thể tác động tốt đến hoạt động quản trị kinh doanh nếu đảm bảo một số các yêu cầu cơ bản, trong đó có yêu cầu – nguyên tắc đưa ra phải với tư cách hệ thống mang tính chất bắt buộc, tự hoạt động. Các nhà quản trị xây dựng các nguyên tắc hoạt động, các nguyên tắc đó phải chi phối hành vi của chính các nhà quản trị. Khi nào và ở đâu hệ thống nguyên tắc chi phối ngay cả người đứng đầu DN thì ở đó hệ thống nguyên tắc mới phát huy tác dụng.  Nhà quản trị ban hành nguyên tắc buộc người khác phải tuân thủ và đồng thời phải tuân thủ nguyên tắc do anh ta ban hành. Ôn tập QTKD 1 GV: LinhNP L o g o Nhà quản trị phải biết kết hợp hài hòa các phương pháp quản trị. Khẳng định - Phương pháp quản trị là cách thức tác động của chủ thể đến khách thể quản trị nhằm đạt được mục tiêu đã xác định với hiệu quả cao nhất. - Mỗi phương pháp quản trị tác động tới đối tượng quản trị thông qua các hình thức khác nhau. Trong đó, phương pháp kinh tế tác động thông qua các lợi ích kinh tế, phương pháp hành chính dựa trên cơ sở các mối quan hệ về tổ chức và kỷ luật của DN, phương pháp giáo dục thuyết phục tác động vào người lao động bằng các biện pháp tâm lý xã hội & giáo dục thuyết phục.  Nhà quản trị thành công cần phải biết kết hợp hài hòa các phương pháp quản trị nhằm tận dụng các ưu điểm của từng phương pháp quản trị. Khẳng định/Phủ định và Giải thích L o g o Trắc nghiệm 1. Khẳng định nào dưới đây là chính xác Nhà quản trị (NQT) có phong cách tổ chức: a. Chú trọng dự kiến trước các tình huống có thể xảy ra b. Tôn trọng nhân viên dưới quyền c. Mong muốn nhân viên dưới quyền độc lập giải quyết công việc d. NQT gắn với nhân viên dưới quyền thành một ê kíp làm việc e. Gần gũi với phong cách mị dân  Ghi vào giấy thi: 1. a, b, c Ôn tập QTKD 1 GV: LinhNP L o g o Trắc nghiệm 2. Những khẳng định nào dưới đây là thiếu chính xác a. Chỉ có Hiệu quả kinh doanh (HQKD) tổng hợp mới phản ánh chính xác HQKD của DN hoặc từng bộ phận của DN b. Cả HQKD tổng hợp và HQKD lĩnh vực hoạt động đều phản ánh HQKD của DN vì hai loại này bổ sung cho nhau c. Nếu HQKD tổng hợp và HQKD lĩnh vực hoạt động mâu thuẫn nhau cần nghiên cứu cụ thể: đa số các chỉ tiêu phản ánh như thế nào thì HQKD sẽ như thế ấy d. Chỉ có HQKD tổng hợp phản ánh chính xác HQKD của DN, HQKD lĩnh vực hoạt động không đảm nhận chức năng này  Ghi vào giấy thi: 2. c L o g o Năm Tổng vốn kinh doanh (triệu đồng) Tổng doanh thu thực tế (triệu đồng) Lãi ròng (triệu đồng) CPKD kế hoạch (triệu đồng) Chỉ số ngành (%) DVKD DDT CPKDTt/ CPKDKH 2010 8.050 15.500 750 14.680 10,00 5,00 105,00 2011 8.150 16.450 780 14.760 10,75 5,60 110,00 2012 8.500 16.750 895 14.800 11,49 6,50 116,00 2013 9.000 18.750 1.275 14.980 13,00 7,60 120,00 BÀI TẬP Ôn tập QTKD 1 GV: LinhNP L o g o BÀI TẬP 1.Từ chỉ tiêu lãi ròng, có thể kết luận gì về kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn này. 2. Hãy tính toán các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp (có thể tính được). 3. Có nhận xét gì về hiệu quả hoạt động của Công ty này. L o g o Bài tập 1. Từ chỉ tiêu lãi ròng, có thể kết luận gì về kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn này - Lãi ròng là chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Từ chỉ tiêu lãi ròng chỉ có thể kết luận, công ty làm ăn có kết quả tăng hay giảm trong một giai đoạn thời gian. Trong giai đoạn 2010 – 2013, lãi ròng của Công ty tăng từ 750 triệu đồng đến 1.275 triệu đồng, chứng tỏ kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng trong giai đoạn đó. - Từ chỉ tiêu lãi ròng không thể kết luận gì về hiệu quả kinh doanh của Công ty. Muốn có kết luận về hiệu quả kinh doanh cần phải tính toán một số các chỉ tiêu như Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh, Doanh lợi của doanh thu bán hàng (được tính tương ứng bằng cách lấy lãi ròng chia cho tổng vốn kinh doanh và tổng doanh thu thực tế). Ôn tập QTKD 1 GV: LinhNP L o g o Bài tập 2. Hãy tính toán các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh có thể tính được - Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh - Doanh lợi của doanh thu - Hiệu quả tiềm năng - Sức sản xuất của một đồng vốn kinh doanh - Sức sản xuất của một đồng chi phí kinh doanh (Ghi rõ công thức tính và kết quả vào bảng) L o g o Bài tập 3. Có nhận xét gì về hiệu quả hoạt động của Công ty này - So sánh từng chỉ tiêu Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh, Doanh lợi của doanh thu, Hiệu quả tiềm năng của Công ty với Chỉ số ngành để xem tăng/giảm; hơn/kém - Căn cứ vào ý nghĩa của từng chỉ tiêu để đưa ra nhận xét phù hợp + Doanh lợi VKD là chỉ tiêu phản ánh chính xác nhất tính hiệu quả cho mọi doanh nghiệp, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả càng cao. + Doanh lợi DT là chỉ tiêu chỉ dùng để so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, chỉ tiêu này càng lớn thì càng tốt. + Hiệu quả tiềm năng có giá trị càng gần 1 càng tốt, chỉ tiêu sử dụng so sánh theo không gian, đánh giá trình độ lập kế hoạch.  So sánh các chỉ tiêu này với chỉ số của ngành với lưu ý Công ty có hiệu quả thì các chỉ tiêu phải có xu hướng lớn hơn mức trung bình của ngành. Ôn tập QTKD 1 GV: LinhNP L o g o BÀI TẬP LÀM THÊM Chỉ tiêu Năm Tổng Vốn kinh doanh Lãi ròng Tiền trả lãi vốn vay Doanh thu Số lao động bình quân (người) 2010 8.750 1.300 160 17.810 400 2011 9.125 1.425 180 19.000 350 2012 9.800 1.640 220 21.020 300 2013 10.700 1.960 280 23.900 450 Có những dữ liệu sau về tình hình hoạt động của một Công ty giai đoạn 2010 – 2013 Đơn vị: triệu đồng L o g o BÀI TẬP LÀM THÊM 1. Tính chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả kinh doanh lĩnh vực hoạt động (có thể tính được) của Công ty. 2. Nếu chỉ tiêu doanh lợi vốn kinh doanh bình quân trong toàn ngành giai đoạn này là 22% thì có nhận xét gì về hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn này. 3. Bình luận xu hướng của các chỉ tiêu hiệu quả tính được? PHẦN 2: TÀI LIỆU ĐI KÈM 1 BÀ CHỦ TH TRUE MILK – CÁC QUYẾT ĐỊNH BẤT NGỜ Bước ngoặt lớn Điều gì khiến người phụ nữ trung tuổi đương yên ổn và thành đạt, chủ sự của một ngân hàng có máu mặt như Bắc Á quyết định ngoặt việc kinh doanh của mình sang một hướng khác? Ấy là việc bà Thái Hương quyết định làm sữa tươi sạch! Bày đặt một cuộc chơi hoành tráng ở độ tuổi không còn trẻ. Trình làng một sản phẩm bên cạnh hơn 300 nhãn mác sữa đương giăng chật thị trường dường như là không tưởng? Rồi nội cụm từ sữa tươi sạch thôi cũng đủ gây khó chịu và sốc cho không ít người. Thẳng thắn bị hiểu là ngạo mạn "Ngạo mạn" là cụm từ trong liên tằng những trận mưa đá trên nhiều kênh thông tin khi bà Thái Hương thẳng thắn đến gai góc trong một cuộc phỏng vấn: Khi tôi quyết định làm sữa tươi sạch, nhiều người khuyên là chưa biết thế nào nhưng trước mắt chị đã và đang có nhiều đối thủ. Tôi đáp ngay rằng, tôi không có đối thủ nào cả! Sự thẳng thắn ấy cứ như sắp rước họa vào thân? Thị trường sữa khi ấy 80% nhập sữa bột. Nhiều hãng không phải sữa tươi cũng ghi sữa tươi, sữa hoàn nguyên thì ghi sữa tiệt trùng Người tiêu dùng như lạc vào ma trận khi lựa chọn sản phẩm. Rồi trong một hội thảo, bà đã quyết liệt bảo vệ định nghĩa của mình thế nào là sữa tươi sạch trước các nhà khoa học, quản lý, doanh nhân, đồng nghiệp. Không có đối thủ, ấy là cái cách bà đi bằng cách riêng, con đường riêng. Riêng, nhưng bà thẳng thắn, là để gặp để hòa vào cái lợi ích chung của người tiêu dùng. Làm cách nào để đưa ra thị trường một ly sữa tinh khôi, chất lượng nhất? Kể ra đây sao cho xuể những năm tao bảy tiết của con đường riêng tạo dựng một cơ đồ một sự nghiệp sữa tươi sạch mang thương hiệu TH True Milk (TH). Phương án tài chính tạo nguồn vốn 1,2 tỷ Mỹ kim để chi dùng cho các công đoạn của một dự án dài hạn? Kế hoạch năm 2014 là trên 45.000 con bò sữa. 2017 là 137.000 con. Đường đi nước bước để đến một quốc gia Israel làm nông nghiệp và chăn nuôi như huyền thoại? Việc thuê chuyên gia chăn nuôi hàng đầu và cả hàng chục nông dân chuyên chăn bò sữa của đất nước Do Thái đến Nghĩa Đàn chăm bẵm đàn bò cùng việc thuê mượn cả những chuyên gia tài chính quản trị quốc tế... Dường như người đàn bà ấy đã làm lệch sắc màu của cao nguyên? Cao nguyên ấy là liên vùng liên huyện Quỳ Hợp, Tân Kỳ, Nghĩa Đàn, Thái Hòa của miền Tây xứ Nghệ. Bây giờ nhiều khu vực đã mướt mát màu thẫm xanh của cỏ ngoại, của ngô, cao lương và cả sắc vàng của hoa hướng dương (hạt dùng làm thức ăn cho bò sữa). Ly sữa tươi của ngài Tổng thống Tổng thống Israel, Shimon Peres, người từng đoạt Giải Nobel Hòa Bình, đã có cuộc thăm gặp làm việc với TH True Milk. 2 Vị chính khách lão luyện sinh năm 1923, từng là Bộ trưởng Bộ Ngoại giao, Giao thông, Quốc Phòng, Thông tin, Tài chính... suốt hơn 60 năm của nội các Israel, nguyên là Thủ tướng và từng Đoạt Giải Nobel Hòa Bình, tác giả của 11 cuốn sách thuộc loại bestseller trên thế giới, năm 2011 đã đến đại bản doanh của TH True Milk. Vị Tổng thống đã được giới thiệu các quy trình đồng cỏ xanh đến ly sữa tươi sạch của TH. Ông được biết các cô bò có phả hệ rõ ràng được nhập từ New Zealand, Mỹ, Úc, Canada cho ra loại sữa tốt nhất. Rồi hệ thống công thức dinh dưỡng thức ăn cho từng nhóm bò cùng quá trình pha trộn do hệ thống phần mềm tiên tiến thực hiện. Rồi hệ thống chuồng trại áp dụng các tiêu chuẩn và quy cách chăn nuôi tiên tiến nhất. Ông chăm chú nghe việc áp dụng cung cách quản lý đàn theo phương pháp Afifarm của Saeafikim Israel cũng hiện đại nhất thế giới. Bò được đeo thẻ và gắn chíp điện tử ở chân để theo dõi tình trạng sức khỏe chế độ dinh dưỡng, sản lượng sữa. Các vị khách Israel cũng để mắt đến quy trình chăm sóc sức khỏe Trung tâm thú Y và và phòng thí nghiệm tiêu chuẩn quốc tế của TH cho phép chẩn đoán nhanh nghiên cứu phòng bệnh và điều trị bệnh hiệu quả. Và nữa, hệ thống vắt sữa hoàn toàn tự động được kiểm soát theo quy trình chặt chẽ để đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn nhất. Cuối cùng là quy trình sản xuất Sữa bò tươi sạch được chuyển theo hệ thống ống lạnh tới bồn tổng ở trang trại rồi chuyển lên xe bồn lạnh tới nhà máy. Nhiệt độ sữa luôn duy trì ở mức 2 – 40C. Sau đó, ngài Tổng thống thoáng nghe được chất giọng kiên quyết của người bảo vệ rằng, để đảm bảo an toàn cho nguyên thủ, Tổng thống không được phép dùng sữa tươi của TH mà chưa qua kiểm nghiệm của đoàn. Nhưng Tổng thống Shimon Peres đã đứng lên nâng trên tay ly sữa của TH, thành quả công sức trí tuệ và các công đoạn, quy trình sản xuất vừa chứng kiến, ngài cười, nói ngắn gọn: Dự án sữa này đã khởi xướng cuộc cách mạng sữa tươi tại Việt Nam và khu vực. Ly sữa của Israel được đánh giá là hàng đầu thế giới và ly sữa của TH đã dùng công nghệ của Israel cũng là ly sữa hàng đầu thế giới. Và ngài ngồi xuống, điềm tĩnh uống ngon lành hết ly sữa made in NghiaDan. Chưa hết, phát biểu kế tiếp của ngài là quyết định cho vay 100 triệu USD cho dự án sữa của TH! 3 BÀI HỌC THÀNH CÔNG CỦA ĐẶNG LÊ NGUYÊN VŨ Tuổi trẻ với những giấc mơ không trẻ Chứng kiến cảnh cha bị bệnh nặng, chỉ cần 2 triệu đồng chữa trị mà vay mượn cả đại gia đình cũng không đủ, cậu con trai 16 tuổi - Đặng Lê Nguyên Vũ đã thề với lòng: “Một ngày nào đó mình sẽ thay đổi cuộc sống của cả đại gia đình này!”. Những năm 1990, thầy cô và các sinh viên Trường Đại học Tây Nguyên không ai không biết đến Đặng Lê Nguyên Vũ, chàng sinh viên khoa Y với nhiều ước mơ và hoài bão vượt ra phạm vi đất nước. Nhận ra ngành Y không thể đáp ứng được ước mơ và tham vọng của mình, năm thứ ba đại học, anh quyết định nghỉ học và đón xe vào thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm cơ hội. Ra đi với hành trang duy nhất là tên và địa chỉ của một người chú chưa từng biết mặt, anh tự hứa sẽ không trở về nhà cho đến khi sự nghiệp vững vàng. Nhận được nhiều lời khuyên chân thành và bổ ích từ người chú, Đặng Lê Nguyên Vũ đồng ý trở lại trường vài ngày sau đó. Tuy vậy, trong anh vẫn luôn nung nấu ý tưởng kinh doanh. Là nước xuất khẩu cà phê thứ 2 thế giới nhưng hình ảnh cà phê của Việt Nam không hề được biết đến. Cà phê Buôn Ma Thuột là một trong những loại ngon nhất thế giới nhưng thực tế có được công nhận? Nhận thức như vậy, Đặng Lê Nguyên Vũ quyết định nghiên cứu, tìm tòi, học hỏi. Anh muốn chế biến ra loại cà phê ngon nhất và xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Tham vọng lớn lao ấy thôi thúc chàng sinh viên Y đến cháy bỏng. Trình bày suy nghĩ với bạn bè để tìm sự chia sẻ, nhưng anh chỉ nhận được sự giễu cợt và cho là “thằng điên hạng nặng” với những ý tưởng vượt xa tầm với. Cả trường đại học chỉ vài ba người là chịu nói chuyện với anh. Tuy nhiên, Đặng Lê Nguyên Vũ vẫn tìm được ba người cộng sự học cùng lớp có chung bầu nhiệt huyết, nhưng họ hứa chỉ giúp anh trong chặng khởi đầu chứ không theo con đường kinh doanh đó. Không ngần ngại, Đặng Lê Nguyên Vũ bắt tay thực hiện ý tưởng của mình. Anh cùng các bạn tranh thủ ngày chủ nhật, lặn lội tìm đến các thương gia cà phê nổi tiếng ở khắp các tỉnh thành năn nỉ, thuyết phục họ truyền nghề. Cứ vậy, anh tích lũy được vốn kiến thức sâu rộng về cà phê. Tháng 8 năm 1996, Cửa hàng Cà phê Trung Nguyên được ra đời. Với số vốn ban đầu hầu như không có gì và chiếc xe đạp cũ, anh đạp xe đi khắp nơi thu mua cà phê về rang, xay và bỏ cho các quán. Nhiều người trong nghề đã cười nhạo khi thấy tất cả hoạt động của Trung Nguyên từ khâu rang, xay đến chế biến chỉ được thực hiện trong gian nhà gỗ vỏn vẹn 2,8m2. Họ cho rằng anh khó có thể theo kịp để mà cạnh tranh với họ. Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ vẫn vững tin vào lựa chọn của mình. Anh khẳng định: “Chỉ 6 tháng sau Trung Nguyên sẽ phát triển bằng một doanh nghiệp có thâm niên 10 năm tại thành phố này”. Quả thực 6 tháng sau đó, cái tên Cà phê Trung Nguyên đã phát triển hơn cả một doanh nghiệp có thâm niên 20 năm tại thành phố Buôn Mê. Sự đón nhận nhiệt tình và nhanh chóng của người tiêu dùng đã tạo nên một hiện tượng Trung Nguyên trên mảnh đất 4 năng động và đầy cạnh tranh ấy. Vì vậy khi tốt nghiệp đại học năm 1997, Đặng Lê Nguyên Vũ đã tích luỹ được một số vốn kha khá, đủ để tiếp tục đầu tư cho các bước tiếp theo. Thành công thần kỳ Trung Nguyên bắt đầu bùng phát mạnh và trở thành một trong những thương hiệu cà phê quen thuộc khi Đặng Lê Nguyên Vũ mở 6 quán Cà phê Trung Nguyên tại thành phố Hồ Chí Minh vào năm 1998. Anh đã thuê một “bộ ba” địa điểm, mở ba quán cà phê gần nhau, một chiến thuật cho phép những người quản lý duy trì sự kiểm soát và thiết kế, sự phục vụ và chất lượng của các quán cà phê. Cách này cũng giúp cho chi phí quản lý và chi phí hàng tồn kho ở mức thấp. Mỗi một quán cà phê thành công, anh mở thêm quán mới, từng cái một, tạo nên những “bộ ba” mới khi anh mở rộng hoạt động. Đặng Lê Nguyên Vũ gọi đây là phương thức “tam giác chiến lược”. Khi các quán ở thành phố Hồ Chí Minh làm ăn phát đạt, Đặng Lê Nguyên Vũ quyết định mở rộng Trung Nguyên trên phạm vi toàn quốc bằng cách kinh doanh nhượng quyền. Đến giữa năm 2002, chỉ sau 4 năm ra đời, Trung Nguyên đã có hơn 400 quán cà phê nhượng quyền trên khắp 61 tỉnh thành của Việt Nam. Các đại lý nhượng quyền phải mua cà phê của Trung Nguyên với mức chiết khấu 10%. Họ có quyền sử dụng tên Trung Nguyên và dấu hiệu nâu - vàng đặc biệt của nó với hình ảnh một ly cà phê bốc khói. Thỏa thuận nhượng quyền đã tạo sự bành trướng tương đối dễ dàng cho Trung Nguyên mà đòi hỏi ít sự đầu tư từ chủ nhân của nó. Với chiến lược này, Đặng Lê Nguyên Vũ đã giúp cho Trung Nguyên tăng trưởng nhanh, bán chạy và quảng bá sản phẩm của mình khắp nước. Trong giai đoạn đầu, Đặng Lê Nguyên Vũ không chủ trương mở các chi nhánh đồng nhất. Mỗi Trung Nguyên có một phong cách và không khí riêng biệt, phản ánh nét văn hóa cộng đồng tại địa phương mà nó ngự trị. Anh chú trọng bồi đắp hình ảnh của Trung Nguyên bằng chất lượng phục vụ và bản thân sản phẩm cà phê. Vì phần lớn cà phê Việt Nam không thuộc loại cao cấp, anh đã phải trả giá cao hơn để có loại cà phê tốt hơn, thiết lập sự trung thành với những người trồng cá thể. Không ai có thể phủ nhận phong cách khác biệt và khá cao cấp của Cà phê Trung Nguyên. Hơn nữa, hàng loạt các loại cà phê tuyệt hảo của Trung Nguyên đã tạo ra một khuynh hướng mới cho giới trẻ Việt Nam, từ các nhân viên văn phòng đến các sinh viên và cả lứa tuổi học sinh. Ông chủ của Trung Nguyên gọi đó là phong cách cà phê Việt Nam. Đặng Lê Nguyên Vũ đã rất tinh tế khi đưa khách hàng của mình vào lối sống văn hóa đó qua câu khẩu hiệu: “Khơi nguồn sáng tạo”. 5 BÍ MẬT THƯƠNG VỤ THÂU TÓM PHỞ 24 "Nỗi đau chị Dậu" Tính cả thời gian đàm phán hợp đồng, thương vụ mua bán Phở 24 đã diễn ra cách đây 2 năm. Trong suốt hai năm qua, giới kinh doanh dù thạo tin cũng chỉ có thể biết được những diễn biến sơ lược nhất. Đó là Công ty Việt Thái Quốc Tế, đơn vị sở hữu thương hiệu đình đám tại Việt Nam Highlands Coffee mua 100% cổ phần Phở 24 từ ông chủ Lý Quý Trung với giá 20 triệu USD trong tháng 11/2011. Điều đáng nói, ông Trung khởi nghiệp xây dựng Phở 24 chỉ với vỏn vẹn 1 tỷ đồng. Công ty Việt Thái Quốc Tế của ông Davaid Thái, sau khi sở hữu 100% cổ phần thương hiệu Phở 24, đã bán 50% cổ phần cho Jollibee (Philippines). Giao dịch có giá trị 25 triệu USD thông qua Jollibee Worldwide - thành viên Tập đoàn Jollibee. Đây tất cả những gì mà giới truyền thông có được và cũng không biết thông tin này có chính xác không vì cả 3 bên ông Lý Quý Trung, Việt Thái Quốc Tế và Jollibee chưa hề lên tiếng khẳng định hay phủ nhận. Các chuyên gia đồng loạt mổ xẻ nguyên nhân tại sao ông Lý Quý Trung quyết định bán Phở 24. Quyết định này gây khá nhiều ngạc nhiên cho người trong giới vì ai cũng biết tham vọng đưa Phở 24 ra thế giới của ông Trung mạnh mẽ như thế nào. Ông Trung từng tuyên bố Phở 24 sẽ là công ty của cả cộng đồng, lên sàn giao dịch và là tên tuổi quốc tế. Dù ngạc nhiên nhưng hầu hết các chuyên gia đều đánh giá ông Trung đã có quyết định đúng đắn vì Phở 24 đã có dấu hiệu đi xuống trước thời điểm bị thâu tóm. Lúc đó, các cửa hàng trong nước đuối sức, mặc dù cách phục vụ cũng như chất lượng món ăn vẫn được bảo đảm. Bên cạnh đó, Phở 24 bộc lộ rõ nhưng yếu điểm của hệ thống nhượng quyền. Khi gia tăng quy mô hoạt động, thách thức trong quản trị chất lượng cũng tăng theo. Hình thức này đòi hỏi phải kiểm tra liên tục và nếu bên nhận nhượng quyền không đáp ứng được các tiêu chuẩn kiểm soát bắt buộc của bên nhượng quyền thì phải kết thúc hợp đồng, nếu không muốn đánh mất hình ảnh thương hiệu. Nhưng tất cả chỉ là phân tích được các chuyên gia kinh tế đưa ra. Về phần mình, ông Lý Quý Trung hoàn toàn im lặng trước mọi “phán xét” mà dư luận dành cho thương vụ triệu đô này. Tuy nhiên, mới đây, ông Trung bất ngờ lý giải tại sao ông lại bán “đứa con tinh thần” trong cuốn tự truyện Bầu trời không chỉ có màu xanh. Tài chính là vấn đề lớn nhất khiến ông Trung quyết định bán Phở 24 sau 11 tháng đàm phán và cân nhắc. Theo ông Trung, để nâng cấp hệ thống cửa hàng, đẩy mạnh quảng bá cũng như đầu tư vào nhiều dự án tại thị trường quốc tế, công ty cần rất nhiều tiền. Trong khi đó, ông Trung luôn có quan điểm tránh vay vốn ngân hàng. Vốn thiếu, Phở 24 lại “rơi” vào đúng thời điểm sắp thoái vốn của Quỹ đầu tư VinaCapital. Theo thông lệ, các quỹ đầu tư thường thoái vốn tại công ty liên kết sau 5 năm rót vốn. 6 Những nguyên nhân khác có thể kể đến chính là lỗ hổng quản trị hệ thống và Phở 24 gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh với hàng loạt thương hiệu đồ ăn nhanh có tiếng ồ ạt đổ vào Việt Nam như KFC, Lotte, Ông chủ mới của Phở 24 là ai? Hiện tại, Phở 24 có tới 2 ông chủ mới. Đó là Tập đoàn JolliBee của ông Tony Tan Caktion và công ty Việt Thái Quốc Tế của ông David Thái. Cả hai đơn vị này cùng nắm giữ 50% cổ phần sau khi Việt Thái Quốc Tế bán lại 50% cổ phần của Phở 24 cho thương hiệu ăn nhanh nổi tiếng của Philiphines. Sớm nhận thấy “mỏ vàng” đồ ăn nhanh, ông Tony Tan thành lập JolliBee. Hai mươi năm sau, JolliBee có thể giúp ông kiếm được hàng trăm triệu USD nhờ kinh doanh nhượng quyền. Thời điểm JolliBee được thành lập, các tập đoàn đa quốc gia như McDonald's đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường Phillipines. Nhưng do nắm vững văn hóa, khẩu vị của người dân bản địa và áp dụng chính sách giá rẻ, JolliBee vẫn giành phần thắng trong cuộc chiến với các ông lớn thế giới. Bên ngoài Phillipines, Trung Quốc, Mỹ, Đông Nam Á và Trung Đông là các thị trường quan trọng của tập đoàn này. Một ông chủ khác của Phở 24 không thể không kể đến chính là ông David Thái. David Thái là Việt kiều đầu tiên đăng ký thành lập công ty tư nhân trong nước. Ông rất thành công với thương hiệu cà phê rang xay đóng gói Highlands Coffee, và khẳng định vị trí hàng đầu trong mô hình nhượng quyền thương hiệu đồ uống tại Việt Nam. Tập đoàn Việt Thái được ông thành lập năm 2002 với hai cửa hàng Highlands Coffee ở Hà Nội và Tp.CM, sau đó phát triển gần 100 cửa hàng trên 6 tỉnh thành. Với sứ mệnh đem lại những gì tốt đẹp nhất của thế giới tới Việt Nam và những gì tốt đẹp nhất của Việt Nam ra thế giới, Việt Thái đẩy mạnh các hoạt động liên quan tới phong cách khách hàng, tham gia phân phối sản phẩm của các thương hiệu tiêu dùng hàng đầu thế giới. Hậu Phở 24 Giới chuyên gia rất lo ngại cho Phở 24 sau khi ông Lý Quý Trung quyết định buông thương hiệu này. Tuy nhiên, những lo lắng trên có vẻ thừa thãi khi Phở 24 đang không ngừng phát triển về quy mô. Đến tháng 6/2012, chỉ khoảng nửa năm sau khi được chuyển nhượng, Phở 24 đã mở 70 cửa hàng. Không chỉ có vậy, Phở 24 có kế hoạch mở thêm cửa hàng ở tất cả các thành phố lớn của Việt. Tới tháng 12/2012, Phở 24 tiếp tục khai trương thêm cửa hàng. Trong buổi lễ, ông David Thái khẳng định: “Thời gian tới, Phở 24 sẽ tiếp tục mở rộng mô hình kinh doanh bằng việc khai trương nhiều cửa hàng mới tại các thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Nha Trang Phấn đấu sẽ đạt 1.000 cửa hàng trong tương lai”. Phát biểu của ông David không phải là lời nói suông. Chỉ sau đó 4 tháng, Phở 24 7 tưng bừng khai trương cửa hàng mới tại Đà Nẵng. Và ông David Thái tiếp tục hứa phở 24 se ̃tiếp tuc̣ mở rôṇg mô hình kinh doanh của mình bằng viêc̣ mở thêm nhiều cửa hàng mới taị nhiều thành phố lớn. Không chỉ mở rộng quy mô, Phở 24 còn quyết định cạnh tranh về giá. Thay vì 50.000 đồng/tô phở như trước đây, hiện nay, giá Phở 24 giảm xuống 39.000 đồng. Giá giảm nhưng chất lượng không hề thay đổi, Phở 24 được kỳ vọng thưc̣ sư ̣là môṭ điểm đến phù hơp̣ với số đông thưc̣ khách. Với giá rẻ, không gian đẹp, phục vụ chu đáo, Phở 24 đang ngày càng được khách hàng ưa chuộng hơn. Có thể thấy, trong thương vụ thâu tóm Phở 24, tất cả các bên tham gia đều có lợi. Và những tiếc nuối ban đầu có thể dần qua đi khi bên cạnh JolliBee, ông David Thái vẫn quyết tâm xây dựng Phở 24 thành thương hiệu Việt mang tầm quốc tế. 8 TẬP ĐOÀN FORMOSA Chân dung đại gia sáng lập Tập đoàn Formosa Được thành lập năm 1954, Formosa Plastics Group (FPG) là một trong những nhà sản xuất nhựa lớn nhất châu Á, hoạt động đa ngành có trụ sở tại Đài Loan, được thành lập bởi hai anh em Vương Vĩnh Khánh và Vương Vĩnh Tại. Hai anh em họ Vương được xem như những "huyền thoại" kinh doanh của Đài Loan khi chưa học hết tiểu học nhưng đã gây dựng nên một trong những đế chế hùng mạnh nhất châu Á. Vương Vĩnh Khánh, người sáng lập tập đoàn Formosa ở Đài Loan, trong giai đoạn khởi nghiệp, ông đi bán gạo. Mỗi lần đến nhà giao gạo cho khách hàng, ông đều lấy hết gạo cũ trong hũ ra, đổ gạo mới xuống dưới, sau đó mới đổ gạo cũ lên trên để khách dùng trước. Nhờ vậy, mọi khách hàng đều quý mến và tin cậy ông. Tiếng lành đồn xa, sự nghiệp kinh doanh của ông liên tục phát triển. Hai anh em ông Vương – người sáng lập tập đoàn Formosa đều đã qua đời. Năm 2008, người anh Vương Vĩnh Khánh qua đời ở tuổi 91 với lượng tài sản ước tính khoảng 6,8 tỷ USD. Sau một thời gian lâm bệnh nặng, người em Vương Vĩnh Tại cũng qua đời vào ngày 27/11/2014, tại Đài Loan. Hiện nay, con trai của ông Vương Vĩnh Tại là Vương Văn Uyên đang giữ chức Chủ tịch Tập đoàn Formosa tại Đài Loan. Ông Vương Vĩnh Khánh có người con gái là bà Vương Tuyết Hồng (Cher Wang) được biết đến với vai trò là chủ tịch và người sáng lập ra hãng sản xuất smartphone HTC. Tuyết Hồng cùng chồng cũng nằm trong danh sách người giàu nhất Đài Loan với tài sản 2,5 tỉ USD. Bà còn được Forbes xếp hạng thứ 46 trong top những người phụ nữ quyền lực nhất hành tinh năm 2012. Từ một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh nhựa, ngày nay FPG đã phát triển ra một mạng lưới hàng trăm công ty con, với 4 đơn vị lớn nhất bao gồm Formosa Plastics Corp, Nan Ya Plastics (sản xuất nhựa), Formosa Petrochemical (hóa dầu), và Formosa Chemicals & Fibre (sợi nhựa, vải). Ngoài nhựa và các sản phẩm hóa dầu, FPG còn đầu tư vào lĩnh vực thép, chất bán dẫn, điện,... Ngoại trừ Nan Ya, ba công ty còn lại đều đứng trong top 1000 công ty đại chúng lớn nhất thế giới năm 2012 theo xếp hạng của Forbes. Thống trị nhiều lĩnh vực tại Việt Nam Thông tin trên báo Tri thức Trực tuyến, tại Việt Nam, Formosa có 2 dự án đầu tư lớn là tổ hợp Hưng nghiệp Formosa tại Đồng Nai với tổng vốn đầu tư gần 1 tỷ USD cùng dự án khu liên hợp gang - thép và cảng Sơn Dương (Formosa Hà Tĩnh) tại khu kinh tế 9 Vũng Áng, với tổng vốn đầu tư lên đến 28 tỷ USD. Cả 2 dự án này đều là những dự án đầu tư nước ngoài quy mô lớn nhất hiện nay. Từ năm 2001, Công ty TNHH Hưng Nghiệp Formosa đã được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp phép triển khai dự án xây dựng khu liên hợp dệt sợi nhuộm đặt tại khu công nghiệp Nhơn Trạch III, Đồng Nai, với diện tích 300 ha. Formosa Đồng Nai là một trong những doanh nghiệp FDI lớn nhất đang hoạt động tại Việt Nam. Năm 2014, doanh thu của công ty này đạt hơn 17.100 tỷ đồng; tổng tài sản và vốn chủ sở hữu đạt lần lượt là 17.400 và 13.300 tỷ đồng. Formosa Đồng Nai đã thuê gần như toàn bộ hơn 300 ha diện tích của khu công nghiệp Nhơn Trạch 3 để xây dựng khu liên hợp nhà máy sợi – hạt nhựa – nhiệt điện với sản phẩm chính của công ty này là các sản phẩm sợi, dệt, nhựa. Tại địa phương này hiện có một danh sách các thành viên của Formosa ở nhiều lĩnh vực như Formosa Taffeta Đồng Nai, Formosa Taffeta Việt Nam (chuyên về dệt – nhuộm) Formosa Gear (sản xuất linh kiện cơ khí) Tất cả đều có quy mô vốn cũng như doanh thu lên đến cả trăm triệu USD. Sau khi ghi đấu ấn ở Đồng Nai, dự án đình đám thứ 2 nhưng lớn nhất của tập đoàn này tại Việt Nam là khu liên hợp gang - thép và cảng Sơn Dương (Formosa Hà Tĩnh) đầu tư ở Khu Kinh tế Vũng Áng. Dự án này khởi công từ tháng 7/2008, trên tổng diện tích hơn 3.300 ha, bao gồm cả diện tích mặt biển (cảng Sơn Dương), thời gian thuê đất là 70 năm. Để phục vụ siêu dự án, tỉnh Hà Tĩnh đã phải thực hiện bồi thường, giải phóng mặt bằng gần 2.000 ha đất, với gần 3.000 hộ dân thuộc 9 xã vùng huyện Nam Kỳ Anh. Formosa Hà Tĩnh do 9 cổ đông góp vốn, trong đó có 7 cổ đông là các đơn vị thành viên của Formosa Group, nắm gần 95% cổ phần. Dự án khu liên hợp gang thép và cảng Sơn Dương Formosa giai đoạn 1 dự kiến sẽ hoàn thành vào cuối năm 2016 và sẽ là một trong những khu liên hợp gang thép lớn nhất Đông Nam Á. Tổng mức đầu tư giai đoạn 1 của dự án khoảng 10 tỷ USD, bao gồm khu liên hợp sản xuất thép, nhiệt điện và cảng nước sâu tại khu kinh tế Vũng Áng, Hà Tĩnh. Tháng 4/2015, thông tin trên cổng thông tin điện tử Quảng Bình cho biết, Tập đoàn Formosa đề xuất đầu tư tại địa phương này nhà máy chế biến quặng, nhà máy xử lý sản phẩm phụ của Khu công nghiệp gang thép Vũng Áng. Chủ tịch tỉnh Quảng Bình đã yêu cầu cần có báo cáo chi tiết, cụ thể thông tin về quy mô diện tích, nguồn nhân lực sử dụng, nhất là vấn đề tác động tới môi trường để tỉnh xem xét. 10 Là một doanh nghiệp FDI lớn hàng đầu Việt Nam, Formosa cũng mang đến cho môi trường kinh doanh tại bản địa những vụ lùm xùm. Trong vụ cá chết hàng loạt xảy ra tại các tỉnh Bắc Trung bộ, Formosa đang là đối tượng được nghi vấn. Điều này cũng khiến nhiều người điểm lại những bê bối của doanh nghiệp trong quá khứ. Đầu tiên là việc sử dụng hơn 3.000 lao động chui người Trung Quốc tại Vũng Áng. Năm 2014, tại thời điểm cơ quan chức năng kiểm tra, khu kinh tế Vũng Áng có 6.121 lao động nước ngoài nhưng chỉ cấp được 3.261 giấy phép. Trong số đó, chỉ có 1.400/4.154 lao động người Trung Quốc được cấp phép. Vụ lùm xùm tiếp theo được ghi nhận là sập giàn giáo cảng Sơn Dương thuộc khu công nghiệp Formosa (Khu kinh tế Vũng Áng, thị xã Kỳ Anh, Hà Tĩnh) ngày 25/3/2015 khiến 13 người chết, 29 người bị thương. Trước đó Công ty Formosa Hà Tĩnh đã từng có văn bản xin xây dựng công trình miếu thờ trong khu vực dự án Formosa, và đã bị tỉnh Hà Tĩnh không đồng tình. Tuy nhiên, công ty này vẫn triển khai xây dựng. Gần đây nhất, ngày 5/3/2016, doanh nghiệp FDI này lại bị phát hiện đổ chất thải gồm chai lọ, xốp, cao su, ván gỗ, bông, vải, thạch cao, sắt thép, nhiều thùng chứa đầy hóa chất xuống khu đất rộng nằm sát đường thuộc phường Kỳ Liên. Chỉ tính từ thời gian sau Tết Nguyên đán đến nay, hơn 15 chuyến xe chở rác thải có trọng lượng hàng trăm tấn từ công trường Formosa xả trong khu vực dân cư lân cận gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng. Sự việc gây bất bình dư luận cả nước trong suốt tháng 3 vừa qua. 11 ĐÓNG CỬA DỆT LONG AN "Đúng 0 giờ ngày 15/7/2004, Công ty Dệt Long An (DLA) chính thức chấm dứt hoạt động sau gần 30 năm tồn tại...". Đó là thông báo của Ban GĐ Công ty DLA cho toàn thể cán bộ công nhân viên và các phương tiện thông tin đại chúng vào ngày 15/7/2004 (theo QĐ 3273/QĐ-UB ngày 13/7/2003 của UBND tỉnh Long An). Giải thể: kết quả tất yếu... Tiếp xúc với chúng tôi, đại diện UBND tỉnh Long An cho biết: Bước vào những năm đổi mới, tỉnh Long An xác định DLA là "thương hiệu" của tỉnh nhà nên không ngại tập trung nguồn lực (nhân lực cũng như tài lực) lớn vào đây. Ông Huỳnh Văn Khánh- TGĐ DLA cho biết: Bước đột phá của DLA thời kỳ đó là dám ra nước ngoài mua công nghệ hiện đại theo phương thức trả chậm. Sản phẩm của Công ty trong thời gian ngắn đã vượt xa các sản phẩm của nhiều DN trong nước. Điều đặc biệt là gần như tất cả sản phẩm dệt của công ty khác trong nước đều đưa về DLA để gia công. Hàng năm nộp ngân sách trên 5 tỷ đồng. Thế thì tại sao DLA lại đi đến đường cùng như vậy? Ông Khánh thở dài: Khi lãnh đạo tỉnh giao mọi quyền hành cho giám đốc công ty vào đầu năm 1988, tưởng rằng với đà đó công ty sẽ tận dụng tối ưu lợi thế để phát triển hơn nữa, thế nhưng sự việc đi theo chiều hướng ngược lại. Lãnh đạo DN đã không theo kịp sự biến chuyển của nền kinh tế khi đất nước mở cửa hội nhập. Một số người tự bằng lòng với những gì DN đã gặt hái được. Lãnh đạo DN vung tay quá trán khi xét duyệt những dự án (mua sắm thiết bị) mới (có những sản phẩm chỉ có giá khoảng 1,5 triệu USD nhưng khi nhập về lại có giá gần 3 tiệu USD). Từ đó dẫn đến mâu thuẫn nội bộ không thể giải quyết. Tình hình rối loạn thêm khi nhiều công nhân viên lành nghề rứt áo ra đi. Không chỉ có thế, theo ông Khánh, lãnh đạo DN đã không có một hướng đi cụ thể trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm không đa dạng, khâu tiếp thị quảng bá vô cùng yếu, thương hiệu không có... trong khi đối thủ cạnh tranh (trong và ngoài nước) luôn có bứt phá táo bạo nên sản phẩm của DLA cứ tồn kho mãi. Năm 2000 nhiều người trong Công ty DLA muốn sáp nhập vào Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. TCty Dệt may Việt Nam đã bật đèn xanh nhưng với điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ gần 100 tỷ đồng. Các ngân hàng cũng đã đồng ý khoanh nợ cho DLA. Nhưng cơ hội này đã trôi qua. Sau đó là những hệ lụy Giải thể DLA đồng nghĩa với gần 1.000 công nhân lao động thất nghiệp. Tiếp xúc với chúng tôi, nhiều công nhân buồn rầu chán nản. Khu nhà ở tập thể mấy hôm nay vắng lạnh, không một bóng người. Giải quyết những hệ lụy sau giải thể không dễ, ông Huỳnh Văn Khánh cho biết: theo chủ trương của tỉnh là giải quyết chính sách cho người lao động theo NĐ 41/2002/NĐ-CP của Chính phủ và phần lớn công nhân ủng hộ. Thế nhưng tiền đâu để chi trả cho người lao động trong khi nợ NH của Cty đã lên đến con số trăm tỷ 12 đồng? Chỉ tính sơ sơ: nợ gốc NH là 60 tỷ đồng (lãi khoảng 10 tỷ đồng), nợ bảo hiểm xã hội khoảng 5 tỷ đồng, nợ các doanh nghiệp khác 6 tỷ đồng, nợ thuế GTGT khoảng 3 tỷ đồng... Theo BGĐ, tiền thanh toán cho người lao động sẽ trích từ tiền bán đấu giá tài sản. Thế nhưng để bán được những tài sản này cần phải có thời gian, chờ quyết định của tỉnh và qua rất nhiều công đoạn thẩm định khác, trong khi người lao động thì rất cần tiền trong thời gian thất nghiệp để trang trải cho cuộc sống. Ông Khánh cho rằng sẽ ứng tiền từ ngân sách của tỉnh khoảng 30 tỷ đồng để chi trả cho người lao động. Trong khi BGĐ Công ty đang ngồi với nhau để tính chuyện bán đấu giá tài sản và các thủ tục giải thể khác thì hàng trăm công nhân buộc phải rời công ty với tâm trạng lo lắng không biết tương lai mình rồi sẽ ra sao và sâu trong tâm hồn họ vẫn còn vương vấn, luyến tiếc, thương cảm... cho một công ty mà họ đã gắn bó hàng chục năm trời. Hồi tuần qua, sau khi được phép của Chính phủ, chính quyền tỉnh Long An đã ra quyết định giải thể Dệt Long An, với lý do làm ăn thua lỗ, nợ tồn đọng lớn và kéo dài, không còn khả năng phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh. Quyết định đã được đăng tải trên báo địa phương và trung ương. Có hai công ty muốn mua lại Dệt Long An là Dệt Gia Định và Thái Tuấn (công ty dệt may tư nhân ở TP.HCM, từng là tổng đại lý của Dệt Long An). Tuy nhiên, theo tỉnh Long An, quyền ưu tiên tiếp nhận được dành cho Dệt Gia Định, cũng là DN Nhà nước. Câu hỏi yêu cầu: 1. Phân tích môi trường kinh doanh của Dệt Long An và tìm ra nguyên nhân thất bại của Dệt Long An. 2. Bạn hãy rút ra bài học từ câu chuyện Dệt Long An. 13 BÀI TẬP CHƯƠNG 4 Bài tập 4.1 (trang 196) Tình hình kinh doanh của một doanh nghiệp giai đoạn 2008 – 2011 như ở bảng sau: Tình hình kinh doanh giai đoạn 2008 – 2011 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Vốn kinh doanh DT thực tế CPKD thực tế CPKD kế hoạch Chỉ số ngành (%) DVKD DDT TCKDTT/TCKDKH 2008 8.050 12.500 11.724 11.680 9,10 6,20 100,30 2009 8.150 13.450 12.670 12.600 9,75 6,00 100,40 2010 8.500 13.750 12.588 12.700 10,20 6,60 100,20 2011 9.000 15.750 14.175 14.250 15,00 8,20 100,50 1. Hãy tính toán chỉ tiêu lãi ròng? Từ chỉ tiêu này có thể kết luận doanh nghiệp kinh doanh ngày càng làm ăn có hiệu quả hay không? 2. Hãy tính các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp có thể tính được. Nêu ý nghĩa của từng chỉ tiêu cụ thể. 3. Qua các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh vừa tính được có thể kết luận gì về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn 2008 – 2011. 4. Hãy nhận xét hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2008 – 2011 nếu có thêm chỉ số trung bình của ngành về doanh lợi vốn kinh doanh, doanh lợi doanh thu bán hàng và chỉ tiêu hiệu quả tiềm năng qua các năm như ở bảng trên. Bài tập 4.2 (trang 197) Tình hình kinh doanh của một công ty giai đoạn 2006 – 2009 như sau: Doanh thu từ 2006 – 2009 (đơn vị: triệu đồng) lần lượt là 9.198; 10.314; 10.893; 11.281 và lãi ròng tương ứng trong các năm chiếm 14,9%; 17,9%; 19,6%; 17% so với doanh thu. Tổng vốn kinh doanh 2006 – 2009 (đơn vị : triệu đồng) lần lượt là 8.214; 8.919; 9.390; 9.684; trong đó vốn tự có lần lượt là 5.664; 8.088; 8.910 và 9.390 (triệu đồng). Lãi suất bình quân vốn vay 2006 – 2009 lần lượt là 8%, 9%, 10% và 12%. 1. Hãy tính các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp cho thời kỳ 2006 – 2009 2. Thông qua chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh sử dụng vốn, bạn có nhận xét gì về vai trò của sự tang giảm lãi ròng đối với mức hiệu quả đạt được. 3. Từ kết quả vừa tính, bạn có thể đánh giá được hiệu quả kinh doanh của công ty hay không? Tại sao? 14 Bài tập 4.4 (trang 198) Có những dữ liệu sau về tình hình hoạt động của một Công ty: Tình hình kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 – 2011 Đơn vị: nghìn đồng Năm VKD TRtt Πr TCKDKH Chỉ số ngành (%) DVKD DTR TCKDTT/TCKDKH 2008 4.050.000 15.500.000 750.500 14.680.500 18,00 5,00 105 2009 4.150.000 16.450.000 820.000 14.760.000 19,75 5,60 110 2010 4.500.000 17.150.000 895.000 14.800.000 19,50 6,50 116 2011 5.500.000 18.750.000 1.275.000 14.980.000 23,00 7,60 120 a. Bạn hãy tính toán các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp (có thể tính được) qua các năm và bình luận về hiệu quả kinh doanh thong qua từng chỉ tiêu cụ thể từng năm. Giải thích tại sao có sự khác nhau giữa xu hướng của cac chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của công ty. b. Bạn có nhận xét gì về hiệu quả hoạt động của công ty này. c. Theo bạn liệu đánh giá như vậy đã đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong thị trường mở, hội nhập? BÀI TẬP ÁP DỤNG Tình hình hoạt động kinh doanh của một Công ty giai đoạn 2009 – 2013 được cho trong bảng sau: Năm Tổng vốn kinh doanh (trđ) Lãi ròng (trđ) Tiền trả lãi vốn vay (trđ) Doanh thu (trđ) Số lao động bình quân (người) 2009 7.380 870 235 6.320 132 2010 9.860 1.170 355 8.190 143 2011 11.120 1.380 495 8.990 165 2012 13.340 1.840 590 11.360 187 2013 16.890 2.350 820 13.820 220 1. Từ bảng số liệu trên hãy tính các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả kinh doanh lĩnh vực hoạt động (có thể tính được) của Công ty. 2. Có nhận xét gì về cơ cấu vốn, chính sách vay vốn và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Nếu doanh lợi của tổng vốn kinh doanh bình quân trong toàn ngành là 18% thì có kết luận gì về hiệu quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2013. 15 CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ XUÂN (PXC) Công ty Cổ phần Dệt may Phú Xuân (Phu Xuan Company) là một trong những công ty dệt may lớn tại Việt Nam. Công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh sợi, vải dệt, vải đan và các sản phẩm may mặc, được tín nhiệm bởi các khách hàng trong nước và trên thế giới. Chiến lược phát triển của Công ty là đảm bảo rằng chất lượng và thời gian được kiểm soát trong suốt quá trình sản xuất. Các sản phẩm của Công ty được bán qua các Đại lý thuộc sở hữu của Công ty và các khách hàng tổ chức khác. Tổ chức bộ máy của Công ty bao gồm: Ban Giám đốc; 07 phòng ban chức năng (phòng Thiết kế, phòng Kế hoạch sản xuất, phòng Quản lý chất lượng, phòng Marketing, phòng Kinh doanh Nội địa, phòng Kinh doanh Quốc tế, phòng Tổ chức lao động) và một số phòng ban khác như phòng Tài chính Kế toán, Phòng Bảo vệ, Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng có nhiệm vụ cụ thể như sau:  Ban Giám đốc: gồm 1 Giám đốc chịu trách nhiệm chung và 02 Phó Giám đốc, mỗi Phó Giám đốc phụ trách một mảng là Kỹ thuật hay Kinh doanh. Phó Giám đốc Kỹ thuật (chịu trách nhiệm quản lý các phòng Thiết kế, Kế hoạch sản xuất, Quản lý chất lượng); Phó Giám đốc Kinh doanh (chịu trách nhiệm quản lý các phòng Marketing, Kinh doanh nội địa, Kinh doanh Quốc tế)  Phòng Thiết kế: chịu trách nhiệm tất cả các vấn đề có liên quan đến thiết kế sản phẩm.  Phòng Kế hoạch sản xuất: chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch và triển khai sản xuất sản phẩm.  Phòng Quản lý chất lượng: chịu trách nhiệm các vấn đề có liên quan đến chất lượng của quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp  Phòng Marketing: tìm hiểu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đánh giá và chuyển các đề xuất cho phòng Thiết kế, phòng Kinh doanh nội địa và quốc tế; xây dựng chiến lược quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm,  Phòng Kinh doanh nội địa: chịu trách nhiệm các vấn đề có liên quan đến kinh doanh nội địa của Công ty như lên kế hoạch kinh doanh, ký kết hợp đồng với khách hàng, quản lý các đại lý trong nước, chăm sóc khách hàng nội địa, 16  Phòng Kinh doanh quốc tế: chịu trách nhiệm các vấn đề có liên quan đến kinh doanh quốc tế của Công ty như lên kế hoạch kinh doanh, ký kết hợp đồng với khách hàng, quản lý các đại lý nước ngoài, chăm sóc khách hàng quốc tế,  Phòng Tổ chức lao động: tổ chức quản lý lao động, đảm bảo về chất lượng và các biện pháp tạo động lực cho người lao động TÌNH HUỐNG: Gần đây, theo như phản ánh của một số khách hàng thì sản phẩm của Công ty không theo kịp thị hiếu của người tiêu dùng trong nước và quốc tế. Thêm vào đó, các khách hàng còn phản ánh chất lượng sản phẩm có sự giảm sút đáng kể. Rất nhiều khách hàng đã chuyển sang ký hợp đồng với đối thủ cạnh tranh của Công ty. Vấn đề mà Công ty gặp phải cần được giải quyết triệt để bằng việc tìm ra các nguyên nhân gây ra nó. Các nguyên nhân này đến từ tất cả các khâu, là trách nhiệm của tất cả các bộ phận phòng ban. Qua đây, Công ty cần tiến hành một cuộc cải tổ toàn diện nhằm nâng cao chất lượng lao động, chất lượng hoạt động sản xuất và kinh doanh. Từ đó, dần dần lấy lại lòng tin đối với khách hàng. Ban Giám đốc Công ty tổ chức một cuộc họp Cấp cao nhằm yêu cầu các Phó Giám đốc và các Phòng ban chức năng làm rõ từng nguyên nhân của vấn đề và đưa ra cách giải quyết hợp lý. NHIỆM VỤ: Trước khi cuộc họp Cấp cao diễn ra thì các họp nhỏ cần được tiến hành (trong 15 phút họp nội bộ + 10 phút họp với Phó Giám đốc) để: - Ban Giám đốc xác định các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề trên và trách nhiệm của từng phòng ban chức năng; các Phó Giám đốc tiến hành họp với Trưởng các phòng ban mình phụ trách để trao đổi vấn đề trước khi trình lên Giám đốc ở cuộc họp Cấp cao. - Các phòng ban chức năng: họp để xác định các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề trên thuộc trách nhiệm của phòng ban mình và đưa ra cách giải quyết phù hợp. Cuộc họp Cấp cao diễn ra Ban Giám đốc và Trưởng các phòng ban sẽ tiến hành phân tích từng nguyên nhân và cùng đưa ra cách giải quyết triệt để vấn đề. 17 ÔN TẬP QUẢN TRỊ KINH DOANH Phần I: Khẳng định hay Phủ định cho các nhận định dưới đây và Giải thích ngắn gọn Câu 1: Nhà quản trị đứng đầu có quyền ban hành nguyên tắc buộc người khác phải tuân thủ và không phải tuân thủ nguyên tắc do anh ta ban hành. Câu 2: Mọi nhà quản trị đều cần có 3 kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng nhận thức chiến lược và vai trò của các kỹ năng đó đối với mọi nhà quản trị là như nhau. Câu 3: Tổ chức phi chính thức hành động và cung cấp thông tin có thể khác với tổ chức chính thức sẽ chỉ có hại cho công tác quản trị doanh nghiệp nên mọi doanh nghiệp phải cố gắng loại bỏ nó đi. Câu 4: Mô hình tổ chức kiểu trực tuyến không phù hợp với những doanh nghiệp quy mô lớn, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Câu 5: Nhà quản trị phải biết kết hợp hài hòa các phương pháp quản trị. Câu 6: Nội qui, quy chế là điều kiện không thể thiếu để quản trị có hiệu quả nên cần xây dựng nội qui, quy chế cho bất cứ hoạt động quản trị nào, ở bất kì nơi nào. Câu 7: Tư duy kinh doanh tốt là điều kiện để phát triển hoạt động kinh doanh đem lại hiệu quả lâu dài. Câu 8: Nhà quản trị thành công là người luôn biết quan tâm giải quyết những việc quan trọng, khẩn cấp. Câu 9: Quản trị theo chức năng sẽ đảm bảo tính thống nhất của các quá trình kinh doanh. Câu 10: Hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả từng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp là luôn thống nhất với nhau. Câu 11: Hệ thống quản trị kiểu ma trận chỉ làm phức tạp hóa các hoạt động quản trị. Câu 12: Nhà quản trị vừa hoạt động có nguyên tắc lại vừa có nghệ thuật là mâu thuẫn với nhau do nguyên tắc là cứng nhắc và nghệ thuật thì mềm dẻo, linh hoạt. Câu 13: Ra quyết định theo phương pháp độc đoán thường được các nhà quản trị theo phong cách dân chủ sử dụng. Câu 14: Muốn kết luận doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hay không phải có tiêu chuẩn hiệu quả kinh doanh. Câu 15: Muốn ra quyết định quản trị không cần lựa chọn phương pháp vì mọi quyết định đều cần sử dụng một phương pháp. Phần II: Bài tập Hiệu quả kinh doanh Có những dữ liệu sau về tình hình hoạt động của một Công ty: Năm Tổng vốn kinh doanh (triệu đồng) Tổng doanh thu thực tế (triệu đồng) Lãi ròng (triệu đồng) CPKD kế hoạch (triệu đồng) Chỉ số ngành (%) DVKD DDT CPKDTt/ CPKDKH 2012 8.050 15.500 750 14.680 10,00 5,00 105 2013 8.150 16.450 780 14.760 10,75 5,60 110 2014 8.500 16.750 895 14.800 11,49 6,50 116 2015 9.000 18.750 1.275 14.980 13,00 7,60 120 1. Từ chỉ tiêu lãi ròng, có thể kết luận gì về kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn này. 2. Hãy tính toán các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp (có thể tính được). 3. Có nhận xét gì về hiệu quả hoạt động của Công ty này. PHẦN 3: PHIẾU TRẢ LỜI TRẮC NGHIỆM PHIẾU TRẢ LỜI TRẮC NGHIỆM Chương 2 1 Đ S 11 a b c d 2 Đ S 12 a b c d 3 Đ S 13 a b c d 4 Đ S 14 a b c d 5 Đ S 15 a b c d 6 Đ S 16 a b c d 7 Đ S 17 a b c d 8 Đ S 18 a b c d 9 Đ S 19 a b c d 10 Đ S 20 a b c d PHIẾU TRẢ LỜI TRẮC NGHIỆM Chương 5 1 Đ S 11 a b c d 2 Đ S 12 a b c d 3 Đ S 13 a b c d 4 Đ S 14 a b c d 5 Đ S 15 a b c d 6 Đ S 16 a b c d 7 Đ S 17 a b c d 8 Đ S 18 a b c d 9 Đ S 19 a b c d 10 Đ S 20 a b c d PHIẾU TRẢ LỜI TRẮC NGHIỆM Chương 6 1 a b c d 11 a b c d 21 a b c d 31 a b c d 2 a b c d 12 a b c d 22 a b c d 32 a b c d 3 a b c d 13 a b c d 23 a b c d 33 a b c d 4 a b c d 14 a b c d 24 a b c d 34 a b c d 5 a b c d 15 a b c d 25 a b c d 35 a b c d 6 a b c d 16 a b c d 26 a b c d 36 a b c d 7 a b c d 17 a b c d 27 a b c d 37 a b c d 8 a b c d 18 a b c d 28 a b c d 38 a b c d 9 a b c d 19 a b c d 29 a b c d 39 a b c d 10 a b c d 20 a b c d 30 a b c d 40 a b c d PHIẾU TRẢ LỜI TRẮC NGHIỆM Chương 7 1 Đ S 11 a b c d 2 Đ S 12 a b c d 3 Đ S 13 a b c d 4 Đ S 14 a b c d 5 Đ S 15 a b c d 6 Đ S 16 a b c d 7 Đ S 17 a b c d 8 Đ S 18 a b c d 9 Đ S 19 a b c d 10 Đ S 20 a b c d PHIẾU TRẢ LỜI TRẮC NGHIỆM Chương 8 1 Đ S 11 a b c d 2 Đ S 12 a b c d 3 Đ S 13 a b c d 4 Đ S 14 a b c d 5 Đ S 15 a b c d 6 Đ S 16 a b c d 7 Đ S 17 a b c d 8 Đ S 18 a b c d 9 Đ S 19 a b c d 10 Đ S 20 a b c d PHẦN 4: BÀI TẬP NHÓM YÊU CẦU VỀ BÀI TẬP NHÓM 1. Số lượng thành viên trong nhóm: khoảng 7 – 8 người 2. Các nhóm bốc thăm chủ đề thuyết trình trong 8 chủ đề thuyết trình sau: Lựa chọn một doanh nghiệp trong thực tế và trình bày về:  Chủ đề 1: Mô hình kinh doanh của doanh nghiệp (chương 2)  Chủ đề 2: Môi trường ngành của doanh nghiệp (chương 3)  Chủ đề 3: Nguyên tắc quản trị của doanh nghiệp (chương 5)  Chủ đề 4: Phương pháp quản trị của doanh nghiệp (chương 5)  Chủ đề 5: Phong cách quản trị của nhà quản trị doanh nghiệp (chương 6)  Chủ đề 6: Nghệ thuật quản trị của nhà quản trị doanh nghiệp (chương 6)  Chủ đề 7: Ra quyết định quản trị trong doanh nghiệp (chương 7)  Chủ đề 8: Thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (chương 8) Trong đó:  Chủ đề 1: nhóm 1  Chủ đề 2: nhóm 2  Chủ đề 3: nhóm 3  Chủ đề 4: nhóm 4  Chủ đề 5: nhóm 5  Chủ đề 6: nhóm 6  Chủ đề 7: nhóm 7  Chủ đề 8: nhóm 8 3. Yêu cầu về tổ chức nhóm Mỗi nhóm bầu ra 1 trưởng nhóm chịu trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức và điều phối các thành viên trong nhóm. Các thành viên trong nhóm thảo luận và phân chia công việc rõ ràng để hoàn thành bài tập nhóm. Mỗi thành viên cần có ý thức hoàn thành công việc được giao và giúp đỡ các thành viên khác. 4. Yêu cầu về bài tập nhóm  Bản thu hoạch: từ 12 - 15 trang nội dung A4 đánh máy (Times New Roman, 13, cách dòng 1.3, căn đều hai bên văn bản). Bản thu hoạch bao gồm: bìa, mục lục, lời mở đầu, nội dung (chia thành các ý nhỏ phù hợp với chủ đề lựa chọn), lời kết luận.  Slide powerpoint để thuyết trình: slide trình bày rõ ràng, dễ nhìn – thường là chữ màu tối trên nền trắng (có thể kèm video, hình ảnh minh họa)  Thuyết trình: thời gian khoảng 10 – 15 phút (tổng cộng 30 phút cho một nhóm thuyết trình, giao lưu + hỏi đáp); gồm 2 – 3 thành viên thuyết trình. Nhóm cần phải tập thuyết trình trước để căn thời gian và đảm bảo chất lượng cho phần thuyết trình của nhóm. Chú ý: Bản thu hoạch (bản in) nộp cho GV vào buổi thuyết trình, ngay trước khi thuyết trình Tất cả thành viên nhóm đều phải tham gia thuyết trình hoặc trả lời câu hỏi Nhóm số: Lớp: QTKD_ Nhóm trưởng: A B C D E F G H I J K L STT Họ và đệm Tên Làm tốt phần việc được giao Tham gia đầy đủ các buổi họp nhóm Khả năng đóng góp sáng kiến, ý kiến cho hoạt động nhóm Sẵn sàng giúp đỡ thành viên khác trong nhóm Đóng góp chung vào kết quả của nhóm Điểm trung bình thành viên Điểm trung bình nhóm Điểm Bài tập nhóm Điểm bài tập của thành viên 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Bảng đánh giá này yêu cầu trưởng nhóm phải làm 2. Các cột D,E,F,G,H cho điểm từ 1 đến 5 (Cao nhất là 5, thấp nhất là 1) theo mức độ đóng góp của từng thành viên 3. Điểm trung bình nhóm = Tổng điểm trung bình thành viên / số lượng thành viên (lấy 2 chữ số sau dấu .) 4. Điểm của sinh viên = điểm trung bình thành viên / điểm trung bình nhóm * điểm bài tập nhóm 5. Điểm sinh viên được làm tròn và cao nhất bằng 10 thấp nhất bằng 0 6. Số lượng hàng trong bảng phụ thuộc vào số lượng thành viên của nhóm, còn lại xóa đi 7. Cột I,J,K,L do Giảng viên điền nên nhóm trưởng không cần quan tâm BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH 1 Phần dành cho nhóm trưởng điền Phần dành cho GV điền

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfbai_giang_qtkd_1_2018_0096_2001420.pdf
Tài liệu liên quan