Bài giảng Quản trị học - Tổ chức - Trần Nhật Minh

Tổ chứcKhái niệmCác nguyên tắcCơ sở thiết kế“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái công ty này” – ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển, nơi tôi muốn tất cả những người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mỗi người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hằng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hòa hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu mã tốt, chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ và tôi cũng không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng: “Quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói: “Sự thật là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và việc mô tả vị trí công tác, tôi phải giấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”.Bạn nghĩ gì về vị trí của ông Minh? Và nghĩ gì về quan điểm của ông ta?Bạn có cho rằng ý kiến của cô Lan là đúng hay không? Giải thích?Điều gì sẽ xảy ra nếu một công ty không có một sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác?Xác định công việc, phân chia công việc như thế nào? Những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì?Ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào?Các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào?Ai sẽ báo cáo cho ai? Những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào? Khái niệmTổ chức là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệpNội dungChức năng tổ chức bao gồm các nội dung:Tổ chức cơ cấu (bộ máy, guồng máy)Tổ chức công việc: nguyên tắc, thủ tục và quy trình làm việcTổ chức nhân sựVai tròĐảm bảo các mục tiêu được triển khai trong thực tếTạo môi trường làm việc thích hợpTác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhấtGiảm thiểu sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trịNguyên tắcThống nhất chỉ huy: mỗi thành viên chỉ có một cấp trên trực tiếpHiệu quả: giảm chi phí điều hànhGắn liền với mục tiêuCân đối: giữa quyền hành, trách nhiệm; giữa các đơn vị, bộ phận.Linh hoạt ứng phó với môi trường của tổ chứcCơ sở thiết kế bộ máy tổ chứcChỉ có thể xây dựng khi tổ chức đã xác định được mục tiêu và chiến lượcMôi trường vĩ mô và vi môCông nghệ, kỹ thuật sản xuất hoặc dịch vụ của tổ chứcCác nguồn lực của tổ chức, đặc biệt là nhân sựTuân thủ tiến trình tổ chức:Phân tích công việcPhân chia công việc hợp lýPhân chia các bộ phậnThiết lập cơ chế phối hợp giữa các bộ phậnĐánh giá, hoàn thiện cơ cấu cho phù hợp với mục tiêuCơ sở xây dựngcơ cấu tổ chứcTầm hạn quản trịQuyền hànhPhân cấpTầm hạn quản trịTầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt nhất (hiệu quả nhất).Liên quan đến số lượng các cấp trung gian trong tổ chứcNhiều cấp trung gian:Chậm trễ và dễ sai lệch thông tinTiến trình giải quyết chậmTầm hạn và các cấp trung gian1416642561.0244.09618645124.096Cấp bậc quản trịTầm hạn quản trị = 4Số lượng nhà quản trị = 1365Tầm hạn quản trị = 8Số lượng nhà quản trị =585Yếu tố tác động đến tầm hạnNăng lực của nhà quản trịTrình độ, khả năng của cấp dướiTính phức tạp và sự ổn định của công việcChiến lược của tổ chứcCông nghệPhân quyền, ủy quyềnHoạt động phức tạp: tầm hạn từ 2 đến 3 nhân viênBình thường: tầm hạn từ 3 đến 9 nhân viênHoạt động đơn giản: từ 12 đến 15 nhân viênTầm hạn rộng và tầm hạn hẹpTầm hạn rộngTầm hạn hẹpƯu điểmSố cấp trung gian giảmCó thể tiết kiệm chi phí quản lýKiểm soát chặt chẽTruyền thông đến cấp dưới trực tiếp nhanh chóngKhuyết điểmCó thể mất kiểm soátCấp trên bị quá tải, giải quyết chậmCần người có năng lựcThông tin truyền đạt đến cấp dưới trực tiếp chậmTăng số lượng cấp trung gianChi phí quản lý tăngCấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dướiTruyền thông đến cấp dưới cùng chậmQuyền hành trong quản trịQuyền hạn, quyền lực: Là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người khác phải làm theo chỉ đạo của mìnhQuyền hành là cơ sở hoạt động của nhà quản trịQuyền hành gắn với vị trí và cấp bậc quản trịTrách nhiệm: là những đòi hỏi đối với người được sử dụng quyền hạn, buộc họ phải gánh chịu hậu quả, kết quả thực hiện công việcQuyền hạn luôn phải tương xứng với trách nhiệmNguồn gốc, giới hạn quyền hànhNguồn gốc: quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ 3 yếu tố:Tính chính thức và hợp phápSự chấp thuận của các đối tượng liên quanNăng lực và đạo đức của nhà quản trịGiới hạn:Luật phápĐạo đứcĐiều kiện sinh học của con ngườiCấp bậc trong tổ chứcChức năng trong tổ chức, Phân cấp quản trịPhân cấp, phân quyền: là quá trình chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới trong những giới hạn nhất định.Mục đích:Tạo điều kiện đáp ứng kịp thời, phù hợp và hiệu quả với tình hìnhGiảm bớt khối lượng công việc cho nhà quản trịCơ sở xác định mức độ phân cấp:Nhu cầu giải quyết nhanh chóngNăng lực của các nhà quản trị cấp dướiMức độ phát triển của tổ chứcTập quyền, phân quyềnTập quyền: không giao phó quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chứcPhân quyền: phân tán các quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức.Phân quyền là cơ sở để thực hiện ủy quyềnCó thể tập quyền hoàn toàn?Ra quyết định chậmQuá tải công việcCó thể phân quyền hoàn toàn?Mục tiêu của tổ chức phải được đảm bảoVị trí quản lý bị loại bỏCơ cấu tổ chức không cần thiếtỦy quyềnỦy quyền: giao cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động xác định.Ủy quyền công việc có giống giao việc?Ủy quyền công việc:Giao trách nhiệm thay mặt người giao thực hiện công việcGiao quyền hạn để có thể thực hiện công việcPhân bổ nguồn lực cần thiết để có thể thực hiện công việcLợi ích của ủy quyềnVới người được ủy quyềnVới nhà quản lýPhát triển năng lực và kỹ năng mớiCảm nhận được sự tin tưởngThực hiện thành công sẽ tạo cơ hội phát triểnĐưa ra quyết định sáng suốt hơnQuản lý thời gian tốt hơnNâng cao hiệu quả công việcGiảm áp lực công việcĐào tạo, huấn luyện nhà quản lý tương laiTại sao một số nhà quản lý ngại ủy quyền?Sợ không kiểm soát được những công việc đã ủy quyềnSợ nhân viên không thực hiện được tốtNgại tốn nhiều thời gian cho việc lập kế hoạch, huấn luyện cho nhân viên được ủy quyềnSợ nhân viên được ủy quyền làm tốt hơn mìnhQuá trình ủy quyềnChuẩn bị ủy quyềnXác định kết quả mong muốnLựa chọn người ủy quyềnThực hiện ủy quyềnĐặt mục tiêuLập kế hoạchThực hiệnGiám sátĐánh giáNguyên tắc ủy quyềnNgười được ủy quyền là cấp dưới có thể trực tiếp thực hiện những công việc đóSự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyềnQuyền lợi và trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhauNội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải được xác định rõ ràngỦy quyền phải tự giác, không được áp đặtNgười được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt đầu thực hiện công việcLuôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện ủy quyền“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái công ty này” – ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển, nơi tôi muốn tất cả những người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mỗi người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hằng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hòa hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu mã tốt, chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ và tôi cũng không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng: “Quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói: “Sự thật là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và việc mô tả vị trí công tác, tôi phải giấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”.Xây dựng cơ cấu tổ chứcKhái niệmCác tiêu chuẩn hình thành các bộ phậnCác mô hình tổ chứcKhái niệm cơ cấu tổ chứcCơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp bậc nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chứcMục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chứcQuy mô hoạt độngĐặc điểm hoạt độngMôi trường hoạt độngKhả năng và nguồn lựcHình thành các bộ phậnCác tiêu chuẩn hình thành các bộ phận:Theo tầm hạn quản trịTheo số lượng nhân viên.Theo thời gian làm việc.Theo lãnh thổTheo sản phẩmTheo khách hàngTheo quy trình, thiết bịCác mô hình bộ máy tổ chứcCấu trúc trực tuyếnCấu trúc chức năngCấu trúc phân ngànhHỗn hợp trực tuyến – chức năngCơ cấu ma trận (theo dự án)Cơ cấu trực tuyếnƯu điểmKhuyết điểmGọn nhẹ, linh hoạtChi phí quản lý thấpKiểm soát, điều chỉnh dễ dàngĐảm bảo chế độ 1 quản lý cấp trênChế độ trách nhiệm rõ ràngLãnh đạo phải có kiến thức toàn diệnNhà quản trị phải làm nhiều công việcTình trạng quá tải công việc của nhà quản trịHợp tác giữa các bộ phận khó khănDễ lãnh đạo theo cách gia trưởngMỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếpQuan hệ thiết lập chủ yếu theo chiều dọcCông việc quản trị được tiến hành theo tuyếnGĐPGĐ SXPX 1PX2PGĐ KDCH1CH2Cơ cấu chức năngGiám đốcPGĐ SXPX1PX2P.Kế hoạchP.Tài chínhP.Nhân sựPGĐ KDCH1CH2Ưu điểmKhuyết điểmSử dụng được các chuyên gia giỏi Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện (chuyên môn hóa công việc)Đơn giản hóa đào tạo và huấn luyệnDễ kiểm soátVi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huyTầm nhìn của các bộ phận hạn chếChế độ trách nhiệm không rõ ràngSự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khănKhó xác định trách nhiệmCó sự tồn tại của các đơn vị chức năngKhông theo tuyếnCác đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyếnMỗi cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếpTrực tuyến – chức năngƯu điểmKhuyết điểmƯu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năngTạo điều kiện phát triểnHạn chế sử dụng kiến thức chuyên mônVẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năngCơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năngCó sự tồn tại của các đơn vị chức năng về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyếnCác nhà quản trị trực tuyến có toàn quyền trong đơn vị phụ tráchGiám đốcPGĐ SXPX1PX2P.Kế hoạchP.Tài chínhP.Nhân sựPGĐ KDCH1CH2Cơ cấu ma trậnƯu điểmKhuyết điểmTổ chức linh độngÍt tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quảĐáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến độngHình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóngDễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phậnĐòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớnPhạm vi sử dụng còn hạn chếGiám đốcKDSXTài chínhMarketingQuản lý dự án 1Quản lý dự án 2Quản lý dự án 3Cho phép thực hiện cùng lúc nhiều dự ánNgoài lãnh đạo chức năng (trực tuyến), còn có lãnh đạo theo dự ánMỗi nhân viên chức năng (tuyến) gắn với dự ánKhi dự án hoàn thành, nhân viên trở về vị trí cũTổ chức công việcTổ chức nhân sựTổ chức, thiết kế công việcYêu cầu:Chia công việc thành nhiều công việc đơn giản hơnCó khả năng tự động hóa công việcYêu cầu ít kỹ năng, chuyên môn hơnNâng cao chất lượng công việcTiết kiệm chi phíNhững phương pháp phổ biến:Chuyên môn hóa công việcXoay vòng công việc (luân chuyển)Mở rộng công việcLàm phong phú công việcTổ, đội làm việcQuy trình thiết kế công việcXác định mục tiêu, nội dung công việcThu thập thông tin, phân tích công việcThiết kế và phân chia công việcXây dựng các phương án tổ chức, bố trí và thực hiện công việcLựa chọn phương ánTổ chức thực hiện và điều chỉnh cho phù hợpĐánh giá và hoàn thiện thiết kế công việcTổ chức nhân sựCơ sở của hoạt động tổ chức nhân sự:Chức năng, quyền hạn của các bộ phận, vị tríNhu cầu của công việc từ sự phát triển của tổ chứcTrình độ, năng lực, kỹ năng, phẩm chất, tính cách của ứng viênPhong cách quản trịCơ cấu tổ chứcVăn hóa tổ chức, Tổ chức nhân sựNguyên tắc:Tuyển chọn, đào tạo, bố trí nhân sự theo yêu cầu khách quan của công việcBố trí đúng người, đúng việcKết hợp, hỗ trợ những mặt mạnh, yếu của các nhân sựBảo đảm tính kế thừaKết hợp quyền hạn và trách nhiệmTạo điều kiện phát triển nhân sựXây dựng môi trường làm việc phù hợp, Nội dungCác công việc chủ yếu của hoạt động tổ chức nhân sự:Dự báo nhu cầu về nhân sựHoạch định và tuyển chọn nhân sựĐào tạo, huấn luyện nhân sựLựa chọn, đề bạt nhân sựĐánh giá nhân sự“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái công ty này” – ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển, nơi tôi muốn tất cả những người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mỗi người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hằng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hòa hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu mã tốt, chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ và tôi cũng không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng: “Quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói: “Sự thật là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và việc mô tả vị trí công tác, tôi phải giấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”.Bạn nghĩ gì về vị trí của ông Minh? Và nghĩ gì về quan điểm của ông ta?Bạn có cho rằng ý kiến của cô Lan là đúng hay không? Giải thích?Điều gì sẽ xảy ra nếu một công ty không có một sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác?Những thông tin quan trọng từ tình huốngMục tiêu của hoạt động quản trị, các chức năng QTVai trò của nhà quản trịMục tiêu của chức năng tổ chứcVăn hóa tổ chức“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái công ty này” – ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển, nơi tôi muốn tất cả những người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mỗi người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hằng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hòa hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu mã tốt, chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ và tôi cũng không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng: “Quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói: “Sự thật là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và việc mô tả vị trí công tác, tôi phải giấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”.Môi trường hoạt độngVăn hóa tổ chứcVấn đề chính cần giải quyết