Bài giảng Quản trị học - Lãnh đạo - Trần Nhật Minh

Lãnh đạoLãnh đạoPhong cách lãnh đạoĐộng viênTuyển dụngĐào tạoLãnh đạo, phong cách lãnh đạo là gì?Tại sao phải cần lãnh đạo, điều khiển?Những yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo?Những phong cách lãnh đạo phổ biếnCác hình thức động viênHoạt động tuyển dụng và đào tạoTrọng làm việc ở phòng kĩ thuật được 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới này anh luôn ra lệnh và bắt mọi người phải tuân theo. Trọng ít quan tâm đến ý kiến và thường tự đưa ra quyết định của mình.Còn Bình là tổ trưởng bảo vệ của một khách sạn được mọi người yêu mến. Anh không tỏ ra bản thân mình là sếp. Anh luôn hòa nhập và giúp đỡ mọi người. Anh luôn cùng nhân viên tham gia đưa ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi anh thường đưa ra trả lời: "cứ làm theo ý cậu"Bạn thích cách ứng xử nào?Có những rủi ro nào có thể gặp phải với cách ứng xử như vậy hay không?Lãnh đạoLãnh đạo là làm cho người khác làm việc và hiểu biết công việc để giao cho người khác làmLãnh đạo là tác động, thúc đẩy, làm thay đổi quan niệm, thái độ của người khác để họ làm việc tốt hơn.Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh người khác phải làm theo công việc đã giao.Lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.Những phương cách gây ảnh hưởng chủ yếuBằng quyền lựcBằng những tác động ảnh hưởng đến quyền lợi của người khácBằng uy tínBằng sự thuyết phụcBằng sự gương mẫuBằng sự động viênBằng thủ đoạn, Người lãnh đạo hữu hiệuHướng về giá trịBiết người và dùng người đúng chỗ:Khả năng tập trung nhân lựcNhận ra và khai thác khả năng của nhân lựcGiúp đoàn kết và ý thức trách nhiệm riêng của mỗi người, cùng hoàn thành mục tiêu của tổ chứcUy tín lãnh đạoUy tín lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, cảm hóa người khác, làm cho họ tin tưởng, tự nguyện tuân phụcNguồn gốc của uy tín:Uy tín do quyền lựcUy tín do phẩm chấtUy tín thực sự: củng cố theo thời gian từ thành quả mà tổ chức của người lãnh đạo đạt đượcUy tín giả tạo: hình thành từ sự sợ hãi, khoảng cách quản trị, sự tốt bụng, mua chuộc, .Lãnh đạo và quản lýMột nhà lãnh đạo...Một nhà quản lý...Đối phó với sự thay đổiĐề ra hướng điSắp xếp nhân sự phù hợpThúc đẩy mọi ngườiĐối phó với tình huống phức tạpLập kế hoạch hoạt động và ngân sáchTổ chức công việc cho nhân viênKiểm soát và giải quyết vấn đềMột nhà lãnh đạo khác với một nhà quản lý như thế nào?2 chức năng cơ bản của người lãnh đạoNgười lãnh đạoNgười thừa hành(nhân viên)1. Hướng dẫn2. Lắng ngheGiao việc, khuyến khích để nhân viên hoàn thành công việcHiểu những khó khăn của cấp dưới, kịp thời nhận ra vấn đềPhong cách lãnh đạoPhong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối với những người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết địnhPhong cách lãnh đạo là cách ứng xử của người lãnh đạo khi thực hiện chức năng lãnh đạo.Phong cách lãnh đạoĐộc quyền (độc đoán): một mình nhà quản trị ra quyết định, ra lệnh thực hiện.Độc tài, Chuyên chế, Quan liêu, Gia trưởng, Rộng rãiDân chủ (cùng tham gia): những người dưới quyền được quyền tham gia vào quá trình ra quyết định tùy mức độ.Giao tiếpTư vấnCùng tham gia ra quyết địnhTự do (tự trị): cho phép người dưới quyền tự ra quyết địnhPhong cách lãnh đạo theo Likert Rất ítmức độ tham gia của cấp dướiRất nhiềuPhong cáchQuyết đoán, áp chếQuyết đoán, nhân từTham vấnTham gia theo nhómMức độ tin cậy cấp dướiHoàn toàn không tín nhiệmCố gắng tín nhiệmChưa hoàn toànHoàn toàn tin cậy và tín nhiệmRa quyết địnhTạo ra ở cấp trên và truyền xuống theo chế độ chỉ huyNhiều quyết định trong khuôn khổ được tạo ra ở cấp độ thấp hơn.Cấp dưới được phép đưa ra nhiều quyết định cụ thể hơnQuá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức.Động viênRất ít phần thưởng, nhu cầu chỉ được thoả mãn ở mức độ sinh lý và an toànThái độ hạ cố của cấp trên và nỗi lo sợ thận trọng của cấp dưới.Khen thưởng, đôi khi khiển trách được dùng để kích thích động cơ làm việcCấp dưới được tham gia phát triển chế độ khen thưởngLựa chọn phương pháp lãnh đạoNhững vấn đề cần quan tâm:Cá nhân nhân viên: tuổi tác, giới hạn, kinh nghiệmTập thể nhân viên (nhóm)Tình huống lãnh đạoCá tính của nhà quản trịVí dụ lựa chọn phương pháp lãnh đạoPhương pháp độc đoánNhững người hay có thái độ chống đốiNhững người không tự chủPhương pháp dân chủNhững người có tinh thần hợp tácNhững người thích lối sống tập thểPhương pháp tự doNhững người hay có đầu óc cá nhânNhững người không thích giao tiếp xã hộiTrọng làm việc ở phòng kĩ thuật được 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới này anh luôn ra lệnh và bắt mọi người phải tuân theo. Trọng ít quan tâm đến ý kiến và thường tự đưa ra quyết định của mình.Còn Bình là tổ trưởng bảo vệ của một khách sạn được mọi người yêu mến. Anh không tỏ ra bản thân mình là sếp. Anh luôn hòa nhập và giúp đỡ mọi người. Anh luôn cùng nhân viên tham gia đưa ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi anh thường đưa ra trả lời: "cứ làm theo ý cậu"1. Hai phong cách lãnh đạo trên là gì?2. Về lâu dài hai cách quản lý sẽ gây ra hậu quả gì?3. Là một nhà quản lý bạn hãy đưa ra cách ứng xử có hiệu quả?Động viênĐộng lực làm việcCác lý thuyết động viênTại sao cần phải quan tâm đến động cơ làm việc và động viên tinh thần làm việc?Nhà quản trị làm việc với con người, và thông qua nỗ lực của con người để hoàn thành mục tiêu.Con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lýMột công ty chuyên kinh doanh bếp ga và bình nước nóng. Vì doanh thu tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM nên ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới mở tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng 5% -8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%.Công ty quyết định cử anh A - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong 2 năm qua.Nhưng khi được đề nghị, anh A đã từ chối vì không muốn xa gia đình, chuyển cả gia đình cũng không ổn vì con lớn đang thi hết cấp 1. Gia đình anh chưa phải giàu nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng là khá ổn.Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh A sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu?Khái niệmĐộng viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiệnMuốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việcĐộng lực làm việcĐộng lực làm việc là :Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó.Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó.Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đóMuốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ, không phải là sự đe dọa hay dụ dỗ.Sự thách thức và tính hấp dẫn của công việcCơ hội để tham gia và tự quản lýPhần thưởng mong muốnĐộng lực làm việcĐộng cơ thúc đẩy cá nhânKhả năng thực hiện công việcThực hiện công việcNhu cầuSự thỏa mãnKỳ vọngMục tiêuNăng lựcKỹ năngKỹ xảoTóm tắt các lý thuyết động viênLý thuyết cổ điểnĐảm bảo công nhân sẽ thực hiện những công việc nhàm chán với hiệu quả cao nhấtLý thuyết tâm lý xã hộiThừa nhận nhu cầu xã hội của công nhânTạo điều kiện cho công nhân thấy hãnh diện, hữu ích và quan trọng trong công việc chungLý thuyết hiện đạiPhải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của copn ngườiMaslowMcGregorHerzbergĐộng viên: Kích thích về kinh tế: tiền lương, thưởngĐộng viên: (1) Thừa nhận nhu cầu xã hội, (2) Nhiều tự do quyết định đến công việc, quan tâm nhóm không chính thức, cung cấp thông tin về kế hoạch, hoạt độngĐộng viên: dựa trên hiểu biết đầy đủ về động lực làm việc của con ngườiCác lý thuyết động viênThuyết về bản chất con ngườiCấp bậc nhu cầuThuyết 2 nhân tốThuyết 3 nhu cầu cơ bảnThuyết E.R.GThuyết mong đợiThuyết về sự công bằngThuyết về bản chất con ngườiThuyết X (Mc Gregor)Thuyết Y (Mc Gregor)Không thích làm việcPhải bị ép buộc, kiểm tra, đe dọa bằng hình phạtChỉ làm theo chỉ thị, trốn tránh trách nhiệmÍt tham vọngThích làm việcTự giác thực hiện các mục tiêu đã cam kếtCó tinh thần trách nhiệmCó khả năng sáng tạoThuyết Z (William Ouchi)Không người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X , YGiả thiết về bản chất con người theo thuyết X và Y chỉ là thái độ lao độngThái độ lao động tuỳ thuộc vào cách họ được sử dụngCon người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào làm quyết địnhNên có chính sách sử dụng người dài hạnĐộng viên ở cấp sinh lý và an toànNhững điều kiện phù hợp để nhân viên đạt được mục tiêuCấp bậc nhu cầu của MaslowTự thể hiệnĐược tôn trọngXã hộiAn toànSinh lýNhững nhu cầu cấp cao: được thỏa mãn chủ yếu từ nội tạiNhững nhu cầu cấp thấp: được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoàiThuyết 2 nhân tố của HerzbergCác nhân tố duy trìPhương pháp giám sátHệ thống phân phối thu nhậpQuan hệ với đồng nghiệpĐiều kiện làm việcChính sách công tyCuộc sống cá nhânĐịa vịQuan hệ giữa các cá nhânCác nhân tố động viênSự thách thức của công việcCác cơ hội thăng tiếnÝ nghĩa của các thành tựuSự công nhậnÝ nghĩa của trách nhiệmKết quả khi áp dụng Bất mãnKhông bất mãnThỏa mãnCác nhân tố duy trìÁp dụng saiÁp dụng đúngCác nhân tố động viênÁp dụng saiÁp dụng đúngQuan niệm thông thường: không thỏa mãn là bất mãnHerzberg: Vai trò của nhân tố trung gian là các nhân tố duy trìSo sánh cấp bậc nhu cầu và thuyết 2 yếu tốTự thể hiệnĐược tôn trọngNhu cầu xã hộiNhu cầu an toànNhu cầu sinh lýCông việc thử tháchThành tích, Trách nhiệmTrưởng thành trong công việcSự tiến bộĐịa vịSự công nhậnQuan hệ giữa các cá nhânChính sách và cách quản trịĐiều kiện làm việcAn toàn nghề nghiệpTiền lươngCuộc sống riêng tưCác yếu tố duy trìCác yếu tố động viênThuyết cấp bậc nhu cầu của MaslowThuyết 2 yếu tố của HerzbergThuyết của David McCleland3 nhu cầu cơ bản của con người:Nhu cầu thành tựuMong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhânXu hướng đặt các mục tiêu cao cho chính mìnhNhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tứcNhanh chóng, sớm làm chủ công việc của mìnhNhu cầu liên minh: giống nhu cầu xã hội của MaslowNhu cầu quyền lực: nhu cầu kiểm soát, ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họThuyết E.R.G (Clayton Alderfer)Cùng lúc theo đuổi 3 nhu cầu cơ bảnNhu cầu tồn tại (Existence Needs): giống nhu cầu sinh lý và an toàn của MaslowNhu cầu quan hệ (Relatedness Needs): giống nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọngNhu cầu phát triển (Growth Needs): một phần nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiệnKhác biệt với Maslow:Con người cùng theo đuổi tất cả nhu cầuKhi một nhu cầu bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực sang thỏa mãn các nhu cầu khácThuyết mong đợi (Victor Vroom)Động cơ là kết quả của những mong đợi của cá nhânĐộng cơ phụ thuộc 2 nhân tốMức độ mong muốn thực sự của cá nhân đến việc giải quyết công việcCá nhân nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đều đó ra saoQuan tâm đến nhận thức và mong đợi khi động viên:Tình thếCác phần thưởngSự dễ dàng thực hiện theo cách sẽ đạt đến phần thưởngĐảm bảo phần thưởng được trảThuyết mong đợi (Victor Vroom)Đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu những mong đợi của cá nhân và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức:Tạo ra các kết cục mà các cá nhân mong muốnTạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chứcĐảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt đượcGắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiếtĐánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhauĐảm bảo phần thưởng đủ sức hấp dẫnĐảm bảo hệ thống là công bằng với mọi ngườiThuyết mong đợi (Victor Vroom)Sức mạnh động viênKhả năng nhận được phần thưởngGiá trị được nhận thứcKhả năng của nỗ lực thực hiệnCơ hội hoàn thành nhiệm vụ của tôi thế nào nếu tôi đưa ra các nỗ lực cần thiết?Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ?Phần thưởng nào có giá trị với tôi?Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?Thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams)Người lao động muốn được đối xử một cách công bằngHọ có xu hướng so sánh đóng góp, phần thưởng với người khác. Nếu họ tin rằng:Đối xử không tốt, phần thưởng không xứng  bất mãn, làm việc không hết khả năng, bỏ việc, Đối xử đúng, phần thưởng tương xứng  duy trì mức đóng góp như cũĐãi ngộ cao hơn mong muốn  tích cực, chăm chỉ hơnThuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams)Khó khăn:Xu hướng giảm giá trị của phần thưởng khi nhận đãi ngộ cao hơn (giá trị phần thưởng sẽ bị đánh giá thấp)Xu hướng đánh giá cao đóng góp của bản thânXu hướng đánh giá cao phần thưởng của người khácKhi đối mặt với sự không công bằng:Xu hướng chấp nhận, chịu đựngLâu dài sẽ gây bất mãn, bỏ việcNhà quản trị cần quan tâm:Không có sự công bằng tuyệt đốiSự công bằng là trong nhận thứcCác yếu tố chi phối đến nhận thức về sự công bằngMột công ty chuyên kinh doanh bếp ga và bình nước nóng. Vì doanh thu tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM nên ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới mở tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng 5% -8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%.Công ty quyết định cử anh A - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong 2 năm qua.Nhưng khi được đề nghị, anh A đã từ chối vì không muốn xa gia đình, chuyển cả gia đình cũng không ổn vì con lớn đang thi hết cấp 1. Gia đình anh chưa phải giàu nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng là khá ổn.Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh A sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu?