Bài giảng Quản trị học - Chương 6: Hoạch định - Trường Đại học Trà Vinh

6. Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) là gì?1. Hoạch định là gì?2. Tại sao phải hoạch định?3. Có những loại hoạch định nào trong một tổ chức?4. Tiến trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước nào?5. Công cụ phân tích SWOT được sử dụng trong hoạch định như thế nào?Chương 6: Hoạch ĐịnhManagement FunctionsMost useful conceptualization of the manager’s jobPlanning - defining goals, establishing strategies for achieving those goals, and developing plans to integrate and coordinate activitiesOrganizing - determining what tasks are to be done, who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decisions are madeLeading - directing and motivating all involved parties and dealing with employee behavior issuesControlling - monitoring activities to ensure that they are going as planned© Prentice Hall, 2002Khái niệm hoạch địnhHoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức.Koontz: “Quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm”.Hoạch định có thể là hoạch định chính thức và không chính thức.- HĐ không chính thức: Mọi thứ không được viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẻ các mục tiêu với các thành viên trong tổ chức.Khái niệm hoạch định(tt)Vai trò của hoạch địnhHoạch định là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố thay đổi của môi trường Hoạch định dẫn đến sự phối hợp tốt hơnHoạch định kích thích sự tham gia Hoạch định sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế caoHoạch định có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phận trong hệ thống nói riêngChương 6. Hoạch ĐịnhMục đích của hoạch địnhTăng khả năng đạt được kết quả mong muốn của tổ chức.Giúp tổ chức nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường, giúp các nhà QT ứng phó với những thay đổi các yếu tố môi trường.Giúp nhà QT biết cách để đạt được mục tiêu và kết quả mong đợi, biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu quan trọng trong những thời điểm khác nhau.Mục đích của hoạch định (tt)Phát triển tinh thần làm việc tập thể - cùng nhau hành động vì mục tiêu của tổ chức.Giúp tổ chức thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài.Giúp nhà QT kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu dễ dàng. Hạn chế của hoạch địnhHoạch định mất nhiều thời gian (tập trung nguồn lực)Ra quyết định chậmGây ra sự cứng nhắcHoạch định không thể được xây dựng trong môi trường năng độngChương 6. Hoạch ĐịnhPhân loại hoạch định Dựa vào thời gian:Ngắn hạnTrung hạnDài hạn Căn cứ vào cấp độ:Vĩ môVi môPhân loại hoạch định (tt) Căn cứ vào mức độ:Chiến lượcChiến thuậtTác nghiệp Căn cứ vào phạm vi:Toàn diệnTừng phầnPhân loại hoạch định (tt)Theo I. Stoner:HĐ mục tiêuHĐ chiến lượcHĐ tác nghiệp + Kế hoạch đơn dụng: Ngân sách, chương trình, dự án + Kế hoạch thường xuyên: chính sách, thủ tục, qui định1 Năm1 - 5 Năm> 5 NămNgắn HạnTrung HạnDài HạnChiến LượcChiến thuậtTác NghiệpMục TiêuKế HoạchChương 6. Hoạch ĐịnhPhân loại hoạch định (tt)Theo H.Koontz và Donnell:HĐ nhiệm vụ tổng quát;Các mục tiêu;Các chiến lược;Các chính sách;Các thủ tục và qui tắc;Các chương trình;Ngân quỹPhân loại hoạch định (tt)Nhiệm vụ hay mục đích: Là lý do mà tổ chức tồn tại và phát triển.Mục tiêu: Là kết quả mong đợi mà tổ chức nhắm đến trong tương lai: Mục tiêu tổ chức, mục tiêu bộ phận.Chiến lược: Chỉ ra các chính sách và chương trình hành động và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện.Phân loại hoạch định (tt)Các chính sách: Là những kế hoạch bao gồm những điều khoản, những qui định chung để hướng dẫn hoặc triển khai hành động. Ví dụ: CS tài chính, CS tuyển dụngCác thủ tục: Là sự hướng dẫn về 1 hành động phải tuân theo để thực hiện 1 công việc nào đó. VD: Thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục thanh toán.Phân loại hoạch định (tt)Các qui tắc: Giải thích rõ hoạt động nào được phép và không được phép làm, là những qui định cần được tuân thủ mà không có sự lựa chọn. VD: Không được hút thuốc trong lớp họcCác chương trình: Là sự cụ thể hóa chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ được giao, các bước tiến hànhđể đạt được kết quả nhất định.Phân loại hoạch định (tt)Ngân quỹ: Là 1 bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Quản Trị Cấp Cao (Phạm Vi Toàn Tổ Chức)Mục TiêuChiến LượcKế HoạchChiến LượcMục Tiêuchiến thuậtKế Hoạchchiến thuậtMục TiêuTác NghiệpKế HoạchTác Nghiệp Quản Trị Cấp Trung (Phạm Vi Phòng Chức Năng) Quản Trị Cấp Cơ Sở (Phạm Vi Phân Xưởng/Cá Nhân)Chương 6. Hoạch ĐịnhHệ Thống Hoạch Định của Doanh Nghiệp Chương 6. Hoạch ĐịnhLựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chungĐặt ra mục tiêu cho các bộ phậnLựa chọn chiến lược để đạt được mục tiêuPhân bổ nguồn lực1234Mục tiêuLà những kết quả mà NQT muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ.Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố.Mục tiêu ngắn hạn, trung và dài hạn.Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng.Vai trò của mục tiêuLà nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt gắn liền và chi phối hoạt động quản trị.Hoạch định chiến lược (Management by Objectives – MBO)MBO là phương pháp QT trong đó NQT và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng, được các thành viên cam kết thực hiện và kiểm soát.4 yếu tố cơ bản:Sự cam kết của QT cấp cao với hệ thống MBO.Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung.Sự tự nguyện, tự giác với tinh thần tự quản để tiến hành kế hoạch chung.Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.Những lợi ích của MBOCông việc hoạch định của NQT chính xác hơn, thống nhất mục tiêu cá nhân và tổ chức;Kích thích tinh thần và trách nhiệm của các thành viên các bộ phận tham gia QT.Tạo điều kiện cho mọi thành viên phát triển năng lực của mình.Giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả.8 bước của MBOThiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn;Những nhà QT và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể phân bổ cho từng bộ phận.Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận;Xác định mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận;Xây dựng kế hoạch hành động, cách thức đạt được mục tiêu;Thực hiện kế hoạch;Đánh giá việc thực hiện;Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt mục tiêu.HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCKhái niệm HĐCLHĐCL là 1 loại hoạt động có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch hoạt động về quản trị.HĐCL giữ vai trò chủ đạo, định hướng trong tiến trình hoạt động. Mục tiêu của HĐCL là xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu.Chức năng của HĐCLĐịnh hướng chiến lược cho hoạch định của tổ chức.Đảm bảo thế chủ động khi tấn công cũng như phòng thủ trong kinh doanh.Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh trong tổ chức.Đảm bảo tính thích nghi với điều kiện và sự thay đổi của thị trường và môi trường trong dài hạn.Phòng ngừa rủi ro và nguy cơ nếu có khả năng tận dụng mọi cơ hội trong tương lai.Xây dựng và phát triển mọi tài nguyên trong tổ chức.Nhiệm vụ của HĐCLXây dựng kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở 1 tổ chức;Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược;Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.Chương 6. Hoạch ĐịnhTiến Trình Hoạch ĐịnhCác công cụ hoạch định chiến lượcBCG MatrixSWOT MatrixSWOT là từ tiếng Anh viết tắt của: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội kinh doanh và những mối đe doạ của một doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch chiến lược kinh doanh cho bất cứ công ty nào thì cũng phải tiến hành đánh giá các yếu tố không chỉ trong doanh nghiệp của bạn mà còn cả từ hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh hiện tại. Hoàn tất một phân tích SWOT giúp bạn vạch ra biện pháp giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực từ những điểm yếu của mình tới kết quả kinh doanh trong khi phát huy tối đa các điểm mạnh của bạn. Theo lý thuyết, phân tích này sẽ giúp bạn tận dụng sức mạnh của mình, chớp lấy các cơ hội kinh doanh trên thị trường do các điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh hoặc khi các đối thủ này bỏ trống thị trường.Bạn có thể triển khai một phân tích SWOT cơ bản trong một cuộc họp tập thể với các thành viên trong công ty bạn, hoặc chỉ do một mình bạn nếu bạn có một cửa hàng của riêng mình. Để bắt đầu tiến hành phân tích SWOT, bạn hãy lập ra bốn danh mục, mỗi danh mục là một yếu tố SWOT.StrengthsCác điểm mạnh (Strengths) – Hãy đánh giá xem công ty mình làm tốt những công việc nào? Điều gì khiến bạn nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh? Bạn có lợi thế gì so với các doanh nghiệp khác?WeaknessesCác điểm yếu (Weaknesses) - Liệt kê ra những lĩnh vực mà bạn gặp khó khăn và phải nỗ lực thực hiện. Khách hàng phàn nàn về những điều gì? Những yêu cầu nào mà đội ngũ bán hàng của bạn chưa đáp ứng được?OpportunitiesCác cơ hội (Opportunities) – Hãy cố gắng tìm ra những lĩnh vực mà các điểm mạnh của công ty bạn chưa được phát huy triệt để. Các xu hướng thị trường có hợp với những điểm mạnh của công ty bạn không? Có lĩnh vực sản phẩm hay dịch vụ nào mà bạn có thể thực hiện tốt nhưng hiện vẫn chưa hoàn thành không?ThreatsNhững mối đe doạ (Threats) – Hãy xem xét những vấn đề cả bên trong và bên ngoài công ty mà có thể gây thiệt hại cho kết quả hoạt động kinh doanh của bạn. Các vấn đề nội bộ của công ty bao gồm tình trạng tài chính, sự phát triển và những khó khăn gặp phải? Các vấn đề bên ngoài bao gồm, đối thủ của bạn có mạnh lên không? Xu hướng thị trường có khoét sâu yếu điểm của bạn không? Bạn có thấy mối đe doạ nào đối với sự thành công của công ty mình không?Chương 6. Hoạch ĐịnhChương 6. Hoạch ĐịnhPhân Tích SWOT & Chiến Lược Kinh DoanhTRUNG TÂM NGHIÊN CỨU & SX GIỐNG CÂY TRỒNGChương 6. Hoạch Định Tài năng độc đáo Nguồn lực tài chính mạnh Sức cạnh tranh cao Uy tín đối với khách hàng Hiệu quả cao theo qui mô Kỹ thuật hiện đại Công nghệ tiên tiến Lợi thế về chi phí Chiến dịch quảng cáo mạnh Kỹ năng cải tiến sản phẩm Tài năng quản trị Năng lực sản xuất cao Nhiều kinh nghiệm . . . Phân Tích SWOT(Strengths)Điểm MạnhChương 6. Hoạch Định Định hướng chiến lược không rõ ràng Phương tiện sản xuất lạc hậu Lợi nhuận thấp Thiếu tài năng lãnh đạo Không có các kỹ năng quan trọng Tụt hậu trong NC & PT Sản phẩm thiếu đa dạng Không tạo ấn tượng tốt với kh. hàng Kênh phân phối kém Kỹ năng marketing dưới trung bình Không đủ nguồn lực tài chính Chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh . . . Phân Tích SWOT(Weaknesses)Điểm Yếu Nhiều nhóm khách hàng tiềm năng Thị trường mới Mở rộng được chủng loại sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm Tiềm năng hợp nhất Hàng rào thương mại thấp Thị trường nước ngoài hấp dẫn Thị trường tăng trưởng nhanh . . . Chương 6. Hoạch ĐịnhPhân Tích SWOTCơ Hội(Opportunities) Đối mặt đối thủ cạnh tranh nước ngoài có chi phí thấp Doanh số sản phẩm thay thế gia tăng nhanh Thị trường tăng trưởng chậm Tỉ giá hối đoái thay đổi bất lợi Chính sách ngoại thương bất lợi Suy thoái kinh tế Khả năng ép giá của khách hàng & nhà cung cấp tăng mạnh Sự thay đổi của nhu cầu & thị hiếu khách hàng . . . Chương 6. Hoạch ĐịnhPhân Tích SWOTNguy Cơ(Threats)Đây là một ví dụ về phân tích SWOT của một công ty xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ làm từ cây lục bình có ý định xuất khẩu trực tiếp sang thị trường Đức.Chúng tôi có thể phản hồi khách hàng rất nhanh vì chúng tôi có một mạng lưới tốt và nhân viên được đào tạo bài bảnChúng tôi có thể chăm sóc khách hàng một cách tốt nhấtChúng tôi có thể thay đổi định hướng một cách nhanh chóng nếu chúng tôi nhận thấy công việc marketing của chúng tôi không hiệu quảChúng tôi chịu ít chi phí nên chúng tôi có thể cung cấp cho khách hàng với giá tốt.SCông ty của chúng tôi chưa được biết đến trên thị trường hoặc chưa có danh tiếngChúng tôi thiếu kỹ thuật xử lý và làm màu cho các nguyên liệu tự nhiênChúng tôi không có kinh nghiệm xuất khẩuChi phí vận chuyện đường biển từ Việt Nam đi Đức cao hơn nhiều so với từ Trung Quốc đi ĐứcWLĩnh vực kinh doanh của chúng tôi đang được mở rộng, có nhiều cơ hội thành công trong tương lai, đặc biệt ở thị trường EUChính phủ luôn khuyến khích các doanh nghiệp trong nước phát triển nếu có khả năngCác đối thủ cạnh tranh của chúng tôi về sản phẩm làm từ bèo lục bình chậm thích nghi với các kỹ năng đan mới.OCó xu hướng sử dụng nguyên liệu thay thế là sợi xidan được sản xuất ở Trung QuốcViệc sử dụng các thiết bị sấy khô đôi khi làm cho nguyên liệu bèo lục bình hỏng nhanh do đó làm giảm chủng loại các sản phẩm sử dụng trong nhà của chúng tôi.TChương 6. Hoạch ĐịnhCác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhậnChiến Lược Dẫn GiáHàng Không Giá RẻXây dựng và quản lý chiến lược giá đúng đắn là điều kiện quan trọng đảm bảo doanh nghiệp có thể xâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao. Tuy nhiên giá cả chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Sự hình thành và vận động của nó rất phức tạp. Việc quản trị chiến lược giá hợp lý đòi hỏi phải giải quyết nhiều vấn đề tổng hợp và đồng bộ. Giá là một trong 4 biến số quan trọng của marketing mix. Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty giá có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường. Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận.Giá nằm trong một bối cảnh thị trường cụ thể (hay còn gọi là chu kỳ sản phẩm trên thị trường) của một sản phẩm cụ thể được bán kèm với những dịch vụ cụ thể (dịch vụ bán hàng và hậu mãi), được chào cho một đối tượng khách hàng cụ thể (phân khúc), đi kèm với những điều kiện thanh toán cụ thể và giá có hiệu lực trong một khoản thời gian nhất định. Để áp dụng chiến lược giá một cách có hiệu quả, ta cần đặt giá vào trong một môi trường thị trường cụ thể. Ví dụ: - Giá đơn vị của cùng một sản phẩm bán cho khách hàng thanh toán ngay thì thấp hơn bán cho khách hàng trả chậm. - Giá đơn vị của cùng một sản phẩm bán cho khách hàng mua số lượng lớn thì thấp hơn so với giá bán cho khách hàng mua số lượng nhỏ. - Giá đơn vị của cùng một sản phẩm bán cho khách hàng mua thô (không kèm dịch vụ) thì thấp hơn so với giá bán cho khách hàng có kèm dịch vụ hậu mãi. Giá bán sản phẩm với dịch vụ hậu mãi địa phương thì thấp hơn giá bán với dịch vụ hậu mãi toàn cầu.Giai đoạn giới thiệu vào thị trường.Một sản phẩm mới (công nghệ mới) thường được đưa vào thị trường với giá rất cao (cao nhất có thể được). Lợi nhuận thu được thường được để bù đắp chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm. Ngoài ra, nhà sản xuất còn duy trì giá cao vì tận dụng lợi thế độc quyền trên thị trường. Khách hàng buộc phải chấp nhận vì không có sự lựa chọn nào khác.Giai đoạn thị trường phát triển.Vào thời kỳ nầy thị trường bắt đầu phát triển lớn mạnh. Trên thị trường về mặt chất lượng vẫn còn sự chênh lệch giữa các nhà sản xuất khác nhau. Những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, thương hiệu mạnh hơn vẫn có thể định vị giá cao hơn các sản phẩm khác. Do tính hấp dẫn của nó, thị trường lúc nầy đã có một vài nhà sản xuất khác cùng tham gia. Khách hàng đã cò nhiều lựa chọn và họ sẽ lựa chọn sản phẩm với chất lượng và giá cả phù hợp với mình. Giai đoạn thị trường trưởng thành.Giai đoạn nầy trình độ công nghệ và chất lượng sản phẩm đã đạt đến mức độ cân bằng, sự khác nhau giữa các sản phẩm về tính năng ứng dụng và chất lượng là không đáng kể. Do trên thị trường lúc nầy đã có rất nhiều nhà sản xuất cùng tham gia, nên tính cạnh tranh xãy ra khốc liệt xãy ra trên giá bán sản phẩm. Giá bán do vậy được kéo xuống đến mức không thể thấp hơn. Giai đoạn thị trường thoái trào.Giai đoạn nầy trên thị trường đã có sản phẩm thay thế khác tốt hơn. Số lượng khách hàng mua sản phẩm ngày càng giảm đi. Người sản xuất sẽ có hai lựa chọn: a) định giá cao để rồi nhanh chóng rút ra khỏi thị trường, hoặc b) đinh vị giá cạnh tranh để duy trì kinh doanh cho đến khi nhu cầu thị trường không còn nữa.Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụChương 6. Hoạch ĐịnhCác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến Lược Khác Biệt HóaCó rất nhiều cách để làm cho sản phẩm của mình khác biệt hóa. Nhưng để thành công thì phải có 3 đặc điểm sau:Tạo ra giá trị khách hàng.Cung cấp giá trị thấy được.Khó bắt chướcTạo ra giá trị khách hàngMột trong những yếu tố then chốt để cho chiến lược khác biệt hoá được thành công là phải có thêm giá trị thực sự cho khách hàng. Thí dụ đối với những người đầu tư chứng khoán để kiếm lời thì sự tiện nghi không phải là giá trị mà họ mong muốn được các chuyên gia hàng đầu gặp gỡ và cho ý kiến.Phải đặt những câu hỏi sau:Làm sao để sự khác biệt này ảnh hưởng đến kinh nghiệm mua và sử dụng hàng hóa của khách hàng?Sự khác biệt có làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng sự thỏa mãn của khách hàng hay không?Cung cấp giá trị thấy đượcGiá trị công thêm phải được khách hàng thấy được. Thông tin phải đến với khách hàng. Thông tin phải có giá trị và dễ nhớ.Vấn đề giá trị thấy được rất quan trọng trong trường hợp khách hàng không có khả năng thẩm định được nó.Khó bắt chướcĐể khác biệt được dài lâu, nghĩa là khó bắt chước.Nếu điểm khác biệt xuất phát từ một nỗ lực toàn diện của tổ chức cùng với tài sản và năng lực của nó thì để bắt chước được không phải là dễ và rất tốn kém, nhất là khi điểm khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá. Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa)Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến Lược Tập TrungBugatti Veyron1,100,000 Euro Pagani Zonda Roadster670.000 Euro SSC Ultimate Aero540.000 Euro Chương 6. Hoạch ĐịnhChiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.BCG MATRIXBCG là tên của Cty tư vấn chiến lược (Strategies Consulting) của Mỹ: The Boston Consulting Group.Lĩnh vực hoạt động: Tư vấn chiến lược.Ngay khi thành lập trong thập kỹ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm của các nhân viên đã cho ra đời 2 mô hình quan trọng.Experience Curve (Đường kinh nghiệm)Experience Curve (Đường kinh nghiệm)BCG nhận thấy 1 xu hướng là trong 1 ngành kinh doanh, CPSX thường có xu hướng giảm dần với thời gian. Do đó, họ đi đến giả thuyết là các công ty ngày càng hoạt động hiệu quả hơn nhờ kinh nghiệm họ tích lũy được trong sản xuất. Mối quan hệ giữa kinh nghiệm và chi phí SX được biểu diễn thông qua đường kinh nghiệm.Experience Curve (Đường kinh nghiệm)Nếu Cty có 20 kinh nghiệm trong lĩnh vực SX thì từ năm thứ 10 đến 20 chi phí SX sẽ giảm được 20% và tiếp tục như thế nhưng không bao giờ bằng 0.Ý nghĩa của đường kinh nghiệmNếu 1 cty có thể gia tăng kinh nghiệm SX của mình thông qua việc tăng thị phần thì Cty đó có khả năng đạt được lợi thế về chi phí trong ngành kinh doanh đó mà các đối thủ không có khả năng đạt được.Nó khuyên các Cty tập trung đầu tư tăng thị phần thì cty đó có khả năng được bù đắp trong tương lai.Chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle)Doanh số và lời Khởi đầuTăng trưởngTrưởng thànhSuy thoáiThời gianLỗDoanh sốLợi nhuận Khởi đầuTrong giai đoạn này, một hoặc nhiều người tiên phong nỗ lực tập trung vào một thứ gì đó mới mẻ và còn xa lạ. Lúc này, marketing có hai nhiệm vụ: xây dựng ý thức về chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản phẩm đó nhằm phục vụ lợi ích bản thân.Tổn thất tài chính là chuyện thông thường trong giai đoạn khởi đầu này vì doanh thu nhanh chóng bị ngốn sạch bởi các chi phí phát triển sản phẩm liên tục, marketing và sản xuất.Thách thức marketing trong giai đoạn khởi đầu là xây dựng ý thức về sản phẩm và có nhiều người dùng thử sản phẩm nhằm mục đích tạo ra sự phát triển mạnh mẽ hơn.Tăng trưởngMột số sản phẩm trải qua giai đoạn phát triển vượt bậc. Doanh thu tăng vọt, kết thúc tình trạng thua lỗ trong giai đoạn khởi đầu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chỉ một phần nhỏ doanh thu đem lại lợi nhuận ròng. Lý do là vì lợi nhuận công ty (hay dòng sản phẩm) thu được lại phải tái đầu tư vào các khâu phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường.Thách thức thị trường trong giai đoạn phát triển là chuyển từ việc xây dựng nhận thức về sản phẩm sang xây dựng thương hiệu. Vì các đối thủ cạnh tranh mới luôn bị hấp dẫn trước sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận, nên bạn cần tập trung vào việc tối đa hóa sự phát triển của công ty.Trưởng thànhHầu hết các lĩnh vực kinh doanh và chủng loại sản phẩm đều đạt đến điểm chín muồi, thể hiện qua sự ổn định về số lượng nhà sản xuất, sự phát triển doanh thu trên đơn vị sản phẩm chững lại và tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu giảm. Lợi nhuận giảm khi các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để giành thị phần. Sự thay đổi sản phẩm chỉ dừng ở mức độ cải tiến chứ không có tính đột phá. Kinh phí chủ yếu được tập trung cho việc quảng cáo và giảm giá. Công ty nào cũng cố gắng giành giật thị phần từ các doanh nghiệp khác.Suy thoáiBất cứ sản phẩm hay dịch vụ nào rồi cũng sẽ có lúc suy tàn. Ở giai đoạn này, doanh số đơn vị sản phẩm giảm liên tục. Có hai nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng suy tàn này. Thứ nhất là vì kỹ thuật lỗi thời. Lý do thứ hai liên quan đến hành vi của khách hàng.Thách thức marketing trong giai đoạn suy tàn liên quan đến yêu cầu phát triển công dụng mới cho sản phẩm cũ và giới thiệu sản phẩm này đến những thị trường mới.Không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ đều có thể được xác định một cách đơn giản thông qua phương pháp vòng đời này. Tuy nhiên, vòng đời là một công cụ hữu ích để dự báo những thách thức trong tương lai và đánh giá cách phản ứng của bạn. Hãy nhìn lại sản phẩm và dịch vụ của công ty bạn, liệu chúng đang ở giai đoạn nào trong vòng đời sản phẩm? Bộ phận marketing của bạn đang làm gì để cải thiện doanh số và lợi nhuận?BCG MatrixMa trận BCG là ma trận quan hệ tương tác giữa tăng trưởng và thị phần (Growth/share matrix) được xây dựng cuối thập kỷ 60.Nguyên tắc cơ bản của ma trận này là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục SP của 1 cty và đặt nó vào 1 ma trận.Ma Trận Phát Triển - Tham Gia Thị Trường (BCG)Chương 6. Hoạch Định20%14%12%10%8%6%4%2%0%10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 StarsCash CowsQuestion MarksDogsMức Phân Chia Thị TrườngCaoThấpMức Tăng Trưởng của Thị TrườngThấpCaoTrong vị trí này DN có SP đang có thị phần nhỏ trong 1 thị trường vào loại hấp dẫn ( đang tăng trưởng cao)=> DN nên tìm cách tăng thị phần, tức là chuyển hướng về phía ngôi sao bằng cách cải tiến SP, DV hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho SP.Đây là vị trí của DN mạnh dẫn đầu thị phần trong 1 thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao)=>Chiến lược cho DN là bảo vệ vị trí, tiếp tục đầu tư cải tiến SP nhằm duy trì SP. Tranh thủ lợi thế về qui mô SX lớn để hạ giá thành SX -> DUy trì lợi thế về giá.Vị trí bò sữaDN có SP có thị phần rất cao trong 1 thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hòa.=>Tranh thủ thu lợi nhuận không đầu tư thêm.DN có SP có thị phần nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa không còn tăng trưởng nữa.=>DN nên rút lui vì DT thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi đó chi phí để duy trì SP là không nhỏ. =>Đầu tư vào 1 SP khác có tiềm năng hơn, tạo ra lợi nhuận cao hơn để củng cố vị trí DN trong tương lai.4 chiến lược BCGXây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. 4 chiến lược BCGGiữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần ngôi sao (Stars) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền 4 chiến lược BCGThu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó 4 chiến lược BCGTừ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn.