Bài giảng Quản trị doanh nghiệp (Dùng cho sinh viên ngoài ngành QTKD)

một hoặc một số cổ phần, có thể ghi tên hoặc không ghi tên + Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần trừ trường hợp quy định bởi Luật pháp + Có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký KD + Có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn 7I. Dn trong nền kinh tế thị trường 2.1.2. Doanh nghiệp nhiều chủ sở hữu d. Hợp tác xã (Luật HTX có hiệu lực 01/07/04) - Khái niệm: HTX là tổ chức kinh tế tập thể do các cá nhân, hộ gia đình, pháp nhân (xã viên) có nhu cầu, lợi ích chung tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo quy định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên tham gia HTX. Cùng giúp nhau thực hiện có hiệu quả các hoạt động SX-KD và nâng cao đời sống vật chất tinh thần, góp phần phát triển KT-XH của đất nước. - Đặc điểm cơ bản: + Đại hội xã viên có quyền quyết định cao nhất, bầu ra Ban quản trị làm nhiệm vụ điều hành hoạt động của HTX + Thu nhập của xã viên được phân phối chủ yếu theo lao động + Có thể huy động cổ phần của xã viên hoặc người ngoài HTX để tăng vốn I. Dn trong nền kinh tế thị trường 2.2. Căn cứ vào quy mô  Tiêu chí xác định quy mô: - Số lao động sử dụng - Chỉ tiêu về vốn, tài sản - Chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận - Kết hợp 2 trong 3 tiêu chí trên  DN quy mô lớn  DN quy mô vừa  DN quy mô nhỏ  Thông thường phân làm 2 loại là quy mô lớn và quy mô vừa & nhỏ 8I. Dn trong nền kinh tế thị trường *Tiêu chí xác định DNV&N một số nước Quốc gia Số lao động Tổng vốn (TSản) Doanh thu Lợi nhuận Australia <500 trong CN & DV Canada <500 trong CN & DV <20 tr $ Ca Hồng Kông <100 trong CN, <50 trong DV Indonesia <100 <0.6 tỉ Rupi <2 tỉ Rupi Nhật <50 bán lẻ, <100 bán buôn, <300 trong các lĩnh vực khác <10 tr Yên, <30 tr Yên,<100 tr Yên Mexico <250 <7 triệu $ Philippine <200 <100 triệu Peso Singapore <100 <499 triệu $ Sin Myanmar <100 Thailand <100 <20 triệu Bath Việt Nam <300 <10 tỉ đồng Mỹ <500 50.000-150.000 I. Dn trong nền kinh tế thị trường 2.3. Căn cứ vào mục tiêu hoạt động a. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh - Đặt mục tiêu là lợi nhuận, từ đó hoạt động với mục đích tối đa hoá lợi nhuận b. Doanh nghiệp hoạt động công ích - Đặt mục tiêu giải quyết những vấn đề có tính chất xã hội, công cộng. Do Nhà nước thành lập và giao nhiệm vụ 9I. Dn trong nền kinh tế thị trường 2.4. Căn cứ vào ngành kinh tế – kỹ thuật a. Doanh nghiệp nông nghiệp - Là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, hướng vào việc sản xuất ra những sản phẩm nông nghiệp b. Doanh nghiệp công nghiệp - Là những doanh nghiệp hoạt động trong hĩnh vực công nghiệp nhằm tạo ra những sản phẩm bằng cách sử dụng máy móc thiết bị c. Doanh nghiệp thương mại - Là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lưu thông hàng hoá, hướng vào việc khai thác các dịch vụ trong khâu phân phối hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Tức là thực hiện mua vào bán ra để kiếm lời. d. Doanh nghiệp dịch vụ - Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nhằm cung cấp cho khách hàng những giá trị gia trong quá trình sử dụng các sản phẩm II. Quản trị doanh nghiệp 1. Khái niệm quản trị doanh nghiệp 1.1. Các cách tiếp cận về quản trị doanh nghiệp a. Theo quá trình hoạt động của doanh nghiệp b. Theo hệ thống hoạt động kinh doanh Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Các yếu tố thuộc môi trường ngành Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Yếu tố đầu vào Kho Sản xuất Kho Bán hàng 10 II. Quản trị doanh nghiệp 1. Khái niệm quản trị doanh nghiệp 1.2. Khái niệm quản trị doanh nghiệp * QTDN là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ DN lên tập thể những người lao động trong DN nhằm khai thác một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để tiến hành hoạt động SXKD nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. - Xét về mặt tổ chức-kỹ thuật gồm 3 nội dung chính là: + Chủ thể quản trị + Đối tượng quản trị + Mục tiêu của doanh nghiệp - Xét về mặt kinh tế – xã hội thì QTDN nhằm: + Làm doanh nghiệp ngày càng phát triển + Tối đa hoá lợi nhuận cho chủ DN + Tối đa hoá lợi ích của mọi đối tượng hữu quan II. Quản trị doanh nghiệp 2. Bản chất của quản trị doanh nghiệp 2.1. Quản trị doanh nghiệp là một khoa học - Sử dụng các quy luật kinh tế, tự nhiên, xã hội - Từ thực tế kinh doanh hình thành môn học QTDN - Vận dụng phương pháp đo lường hiện đại, thành tựu của khoa học 2.2. Quản trị doanh nghiệp là một nghệ thuật - Xử lý các mối quan hệ giữa con người với con người - Phối kết hợp các hoạt động nhằm đạt mục đích chung - Sự nhạy bén, khéo léo trong quá trình quản trị 2.3. Quản trị doanh nghiệp là một nghề - Phải đi học để có kiến thức thực hiện tốt được công việc - Tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình - Xác định rõ vị trí và nhiệm vụ, khả năng thăng tiến… 11 II. Quản trị doanh nghiệp 3. Các chức năng quản trị - Theo nhà kinh tế học người Pháp, Henry Fayol (1916): 1) Dự kiến 3) Phối hợp 5) Kiểm tra 2) Tổ chức 4) Chỉ huy - Theo Gulick (Mỹ) và Urwich (Anh) – 1937: 1) Dự kiến 3) Nhân sự 5) Phối hợp 7) Ngân sách 2) Tổ chức 4) Chỉ huy 6) Báo cáo - Từ cuối những năm 1980 đến đầu 1990 theo các nhà khoa học Mỹ là Jame Stoner và Stephen Robbins chia thành 4 chức năng: 1) Lập kế hoạch 3) Lãnh đạo 2) Tổ chức 4) Kiểm tra - Ngày nay phổ biến theo hướng tác động của hoạt động quản trị: 1) Hoạch định 3) Điều khiển 2) Tổ chức 4) Kiểm soát - Theo các lĩnh vực có: nhân sự, tài chính, sản xuất, marketing… III. lý thuyết ứng dụng trong Qtdn 1. Trường phái lý thuyết quản trị khoa học (Taylor – Mỹ, 1856-1915; Gantt – Mỹ, 1861-1919; ông bà Gilbreth – Mỹ, 1868-1972): - Xác định cho được phương pháp cũng như tiêu chuẩn công việc - Xây dựng thời gian biểu cho các thao tác để hoàn thành công việc - Tính toán, thử nghiệm để giảm thiểu các thao tác thừa, tăng năng suất 2. Trường phái lý thuyết quản trị hành chính (Fayol – Pháp, 1841-1925; Weber, 1864-1920; Barnard, 1886-1961): - Nhấn mạnh đến yếu tố mệnh lệnh, quyền hành, cấp bậc trong DN - Điều hành DN bằng những nguyên tắc đã được quy định từ trước 3. Trường phái tâm lý xã hội (Mayo – Mỹ, 1880-1949; Maslow, 1908-1970): - Nhấn mạnh đến yếu tố con người, tính nhân văn, nhân bản trong DN - Con người có nhu cầu vật chất và nhu cầu về mặt tinh thần - Cần đáp ứng tốt cả 2 nhu cầu đó dẫn đến tăng năng suất - Tạo ra nét văn hoá trong giao tiếp, mối quan hệ tốt với nhân viên 12 III. lý thuyết ứng dụng trong Qtdn 4. Trường phái hệ thống trong QTDN - Phải có quan điểm toàn diện khi xem xét và giải quyết vấn đề - Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học - Sử dụng các mô hình toán học và thống kê - Quan tâm đến các yếu tố kinh tế kỹ thuật hơn là tâm lý xã hội 5. Trường phái quản trị Nhật Bản * Lý thuyết Z của Gouchi: - Chủ trương làm việc suốt đời cho DN (DN như một gia đình) - Chú trọng vào việc tập thể hợp tác (cùng bàn bạc và đi đến QĐ) * Lý thuyết Kaizen của Massakiimai : - Điểm cốt lõi là thực hiện những cải tiến nhỏ, cải tiến dần dần - Tạo tư tưởng chú trọng đến quá trình tiến hành công việc - Hướng về con người và những nỗ lực của con người - Vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích nhân viên Chương II: cơ cấu tổ chức qtdN I. Cơ chế quản trị doanh nghiệp 1. Cơ chế quản trị doanh nghiệp truyền thống 2. Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp II. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức quản trị 2. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức 3. Bộ phận và cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức 4. Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị III. Chế độ một thủ trưởng trong QTDN 1. Thực chất và tính tất yếu 2. Chức danh, vị trí và mối quan hệ các chức danh 13 Chương II: cơ cấu tổ chức qtdN IV. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 1. Yêu cầu tổ chức bộ máy quản trị DN 2. Phân công trong bộ máy quản trị DN 3. Tổ chức các phòng chức năng V. Các mô hình tổ chức bộ máy quản trị dn 1. Mô hình tổ chức theo sản phẩm 2. Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh 3. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng 4. Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược 5. Mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng 6. Mô hình tổ chức hỗn hợp 7. Mô hình tổ chức theo ma trận I. Cơ chế quản trị DN 1. Cơ chế quản trị doanh nghiệp truyền thống - Đảng lãnh đạo trong doanh nghiệp - Giám đốc phụ trách quản lý và điều hành DN - Tập thể những người lao động tham gia quản lý DN 2. Đổi mới cơ chế quản trị DN - Tiếp tục phát huy vai trò lãnh đạo của Đảng trong DN nhà nước, tuy nhiên Đảng không can thiệp vào công việc chuyên môn của Giám đốc - Phát huy sự tham gia quản lý doanh nghiệp của tập thể người lao động thông qua các tổ chức đại diện. - Đề cao vai trò của bộ máy điều hành DN (HĐ quản trị, Ban GĐ…), đặc biệt là vai trò, trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi của GĐ. - Đặt hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu hàng đầu - Phân định rõ người chủ sở hữu và người chủ quản lý DN 14 II. Cơ cấu tổ chức quản trị DN 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức quản trị Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị và các mục tiêu của doanh nghiệp 2. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức QTDN - Phù hợp với cơ chế quản trị DN mới - Phải có mục tiêu thống nhất - Trách nhiệm phải rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng - Có sự mềm dẻo về tổ chức. - Có sự chỉ huy tập trung thống nhất vào một đầu mối. - Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu. - Đảm bảo tăng hiệu quả trong kinh doanh. II. Cơ cấu tổ chức quản trị DN 3. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức QTDN - Bộ phận quản trị: Là một bộ phận riêng biệt có chức năng quản trị nhất định (như phòng kỹ thuật, phòng tổ chức, phòng KD, phòng marketing…) - Cấp quản trị: Là sự thống nhất các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định (như cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị KD, cấp chức năng…) * Bộ phận QT chia chức năng QT theo chiều ngang, cấp QT chia chức năng QT theo chiều dọc. 4. Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức QT - Liên hệ trực thuộc: Là liên hệ giữa thủ trưởng với nhân viên trong bộ phận, giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với cấp trên và cấp dưới. - Liên hệ chức năng: Là liên hệ giữa các bộ phận có cùng chức năng với nhau và liên hệ giữa cấp trên với nhân viên chức năng cấp dưới. - Liên hệ tư vấn: Là liên hệ giữa các chuyên gia trong các lĩnh vực với DN, hoặc là mối liên hệ giữa các hội đồng theo loại công việc với các bộ phận trong DN. 15 III. Chế độ một thủ trưởng trong QTDN 1. Thực chất và tính tất yếu của chế độ một thủ trưởng - Thực chất: quyền quyết định được trao cho một người, người đó có toàn quyền trong phạm vi mình phụ trách, mọi người phải tuân theo. - Tính tất yếu: + Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ + Xuất phát từ yêu cầu về sự chính xác, kịp thời của quyết định + Xuất phát từ mối quan hệ trong phân công lao động 2. Các chức danh thủ trưởng, vị trí, mối quan hệ từng chức - Quan hệ giữa các chức danh thủ trưởng: + Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và cao nhất trong DN + TT cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh thủ trưởng cấp trên + TT bộ phận có toàn quyền QĐ và chịu trách nhiệm trong bộ phận + TT mỗi cấp thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn… + Tất cả cấp phó đều là người giúp việc cho TT cùng cấp + Mọi người trong bộ phận đều phải thừa hành QĐ của cấp trên III. Chế độ một thủ trưởng trong QTDN 2. Các chức danh thủ trưởng, vị trí, mối quan hệ từng chức - Các chức danh thủ trưởng và vị trí chức danh danh: T T Chức danh TT Vị trí Phạm vi ảnh hưởng Người giúp việc Cấp dưới 1 Giám đốc TT cấp cao nhất toàn DN Toàn DN Các phó GĐ Mọi người trong DN 2 Quản đốc TT cấp cao nhất ơ phân xưởng SX Trong phân xưởng Các phó QĐ Mọi người trong PX 3 Đốc công TT cấp cao nhất trong ca làm việc Trong ca làm việc Thường không có cấp phó Mọi người trong ca 4 Tổ trưởng TT cấp cao nhất trong tổ Trong tổ Tổ phó Mọi người trong tổ 5 Trưởng phòng TT cấp cao nhất trong phòng Trong phòng Phó phòng Mọi người trong phòng 16 IV. Tổ chức bộ máy QTDN 1. Yêu cầu của tổ chức bộ máy - Đảm bảo hoàn thành mọi nhiệm vụ của DN - Thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng - Phù hợp với quy mô, điều kiện kinh tế, kỹ thuật của DN - Đảm bảo vừa tinh giản, vừa hiệu quả 2. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành DN - Giám đốc doanh nghiệp: giao trách nhiệm cao nhất trong DN - Các phó giám đốc: giúp việc cho giám đốc theo mảng công việc - Trưởng các bộ phận: trực tiếp phụ trách hoạt động của bộ phận 3. Tổ chức các phòng chức năng - Phòng chức năng: phụ trách những lĩnh vực cụ thể trong DN - Trách nhiệm: hoàn thành nhiệm vụ và phối hợp hoàn thành Nvụ chung - Các bước để xác định và thành lập các phòng chức năng: + Bước 1: Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị + Bước 2: Lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ + Bước 3: Tính toán để định biên lao động trong phòng cho phù hợp V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN Tổng GĐ Phụ trách SP A Phụ trách SP B Phụ trách SP C 1. Mô hình tổ chức theo sản phẩm - Tổ chức bộ máy quản trị theo dòng sản phẩm, nhóm sản phẩm - Mỗi dòng sản phẩm có đầy đủ các bộ phận chức năng riêng 17 V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 1. Mô hình tổ chức theo sản phẩm - Ưu điểm: + Phân bổ nguồn lực và giao nhiệm vụ một cách rõ ràng, cụ thể + Tạo ra sự cạnh tranh giữa các bộ phận + Đánh giá kết quả đơn giản và chính xác + Đề xuất dễ dàng, giải quyết tình huống nhanh chóng + Phát huy tối đa khả năng cạnh tranh của mỗi sản phẩm. + Nhà quản trị cấp cao nhất có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn. + Am hiểu về nhu cầu và ứng xử nhanh với những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 1. Mô hình tổ chức theo sản phẩm - Nhược điểm: + Tăng chi phí và nguồn lực do có nhiều bộ phận chức năng + Dễ gây ra sự tranh giành nguồn lực giữa các bộ phận. + Khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận với nhau + Dễ không đạt được mục tiêu toàn doanh nghiệp + Có thể làm giảm hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp 18 V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 2. Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh - Nhằm bao phủ thị trường về mặt địa lý - Mỗi khu vực, địa bàn hành chính đều có đại diện Tổng giám đốc Phụ trách Khu vực miền trung Phụ trách Khu vực miền bắc Phụ trách Khu vực miền nam V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 2. Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh - Ưu điểm: + Có thể đề ra các chương trình hoạt động phù hợp theo đặc điểm nhu cầu của từng khu vực thị trường cụ thể. + Có khả năng thích nghi với các thay đổi nhanh về nhu cầu tiêu dùng và môi trường kinh doanh trên từng địa bàn. + Giảm được chi phí liên quan đến vận chuyển. + Sử dụng được nguồn nhân lực đã được đào tạo phù hợp với từng khu vực. + Khai thác được lợi thế về nguồn lực tại từng khu vực. - Nhược điểm: + Khó duy trì hoạt động một cách nhất quán ở các khu vực. + Đòi hỏi có nhiều cán bộ quản trị. + Khó phối hợp hoạt động giữa các khu vực. + Khó khăn trong việc kiểm soát của nhà quản trị cấp cao nhất. 19 V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 3. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng - Đối tượng khách hàng của doanh nghiệp có thể là bán buôn, bán lẻ và cho thuê - Mô hình này căn cứ vào từng đối tượng để thiết lập bộ phận chuyên trách Giám đốc Bộ phận bán lẻBộ phận bán buôn Bộ phận cho thuê V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 3. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng - Ưu điểm: + Tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về từng đối tượng khách hàng. + Tạo điều kiện xây dựng kế hoạch kinh doanh sát với nhu cầu khách hàng. - Nhược điểm: + Tranh giành quyền lực dẫn đến sự kém hiệu quả. + Thiếu sự chuyên môn hoá theo chức năng. 20 V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 4. Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược - Thực chất là mô hình tập đoàn hay công ty mẹ-con - Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược chính là một doanh nghiệp thành viên Tổng Giám đốc Giám đốc DN BGiám đốc DN A Giám đốc DN C V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 4. Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược - Ưu điểm: + Tiếp cận nguồn lực hiệu quả khi các đơn vị được bố trí theo khu vực. + Cho phép doanh nghiệp thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. + Tạo điều kiện huấn luyện và phát triển các nhà quản trị cấp cao. + Giảm bớt gánh nặng cho nhà quản trị cấp cao - Nhược điểm: + Tăng chi phí quản lý và chi phí về nhân viên do việc trùng lặp trong chức năng quản lý của các đơn vị kinh doanh chiến lược. + Khó khăn cho việc nắm bắt thông tin chính xác, kịp thời đối với quản trị cấp cao do phải qua nhiều cấp quản trị và dễ bị bóp méo thông tin. + Các đơn vị kinh doanh dễ mắc vào việc chỉ tập trung vào lợi nhuận trước mắt không chú ý tới dài hạn ảnh hưởng tới mục tiêu chung. + Khó khăn trong việc duy trì hình ảnh nhất quán về doanh nghiệp 21 V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 5. Mô hình tổ chức theo chức năng - Mỗi chức năng được cơ cấu trong một bộ phận (phòng, ban…) - Mỗi chức năng thường do một phó (hoặc một giám đốc) phụ trách Giám đốc Phó phụ trách Sản xuất Phó phụ trách Marketing Phó phụ trách Tài chính Phó phụ trách R&D V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 5. Mô hình tổ chức theo chức năng - Ưu điểm: + Tạo ra sự chuyên môn hoá cao do sử dụng đúng chuyên môn đào tạo. + Các cá nhân có điều kiện thuận lợi để học hỏi kinh nghiệm và kiến thức của người khác trong cùng bộ phận. + Cho phép sử dụng và phát huy có hiệu quả các tài năng chuyên môn. + Cho phép xác định rõ ràng đường dẫn sự nghiệp của các cá nhân. + Dể dàng tuyển dụng nhân viên và các chuyên gia cho từng chức năng. - Nhược điểm: + Khó khăn trong hợp tác và thông tin giữa các bộ phận chức năng. + Quản trị cấp cao mất nhiều thời gian giải quyết những xung đột. + Khó khăn, phức tạp trong việc kiểm soát và đánh giá kết quả. + Dễ xảy ra việc không công bằng trong đánh giá và đãi ngộ. + Không tạo ra được những nhà quản trị có kiến thức tổng hợp tốt. 22 V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 6. Mô hình tổ chức hỗn hợp - Là sự kết hợp giữa 2 hoặc nhiều mô hình trên Tổng giám đốc Khu vực miền trungKhu vực miền bắc Khu vực miền nam SP A SP B Bán lẻ Bán buôn V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 6. Mô hình tổ chức hỗn hợp - Ưu điểm: + Khai thác được ưu điểm của các hình thức tổ chức sử dụng. + Cho phép sử lý được các tình huống phức tạp. + Cho phép chuyên môn hoá trong quản lý. + Hạn chế những nhược điểm khi áp dụng một cơ cấu tổ chức. - Nhược điểm: + Cơ cấu tổ chức phức tạp, khó khăn trong quản trị điều hành. + Có thể dẫn tới việc hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ. + Chi phí quản lý tốn kém. 23 V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 7. Mô hình tổ chức theo ma trận - Đây là mô hình kết hợp giữa chức năng và sản phẩm - Chức năng theo chiều dọc, sản phẩm theo chiều ngang Tổng giám đốc GĐ marGĐ sản xuất Giám đốc TC Nhân viên Bộ phận A Nhân viên Bộ phận A Nhân viên Bộ phận A Nhân viên Bộ phận B Nhân viên Bộ phận B Nhân viên Bộ phận B Quản trị Bộ phận B Quản trị bộ phận A V. Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN 7. Mô hình tổ chức theo ma trận - Ưu điểm: + Kết hợp ưu điểm của cơ cấu theo chức năng và cơ cấu theo sản phẩm. + Sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp + Người lao động có thể học hỏi được nhiều kiến thức từ các chuyên gia thuộc hai nhánh quản trị. + Tăng năng suất lao động ở từng bộ phận, từng dự án. - Nhược điểm: + Dễ phát triển những quan hệ phi chính thức giữa hai tuyến quyền lực. + Dễ dẫn tới tình trạng tranh giành quyền lực giữa hai tuyến, từ đó đùn đẩy việc giải quyết lên cấp trên chứ không phối hợp với nhau giải quyết. + Tốn kém chi phí do có quá nhiều các nhà quản trị trong hai tuyến 24 Chương III: thông tin và quyết Định trong qtdN I. thông tin trong quản trị doanh nghiệp 1. Khái niệm thông tin 2. Quá trình thông tin 3. Vai trò của thông tin quản trị 4. Phân loại thông tin 5. Yêu cầu của thông tin quản trị II. Hệ thống thông tin trong quản trị doanh nghiệp 1. Khái niệm hệ thống thông tin 2. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp Chương III: thông tin và quyết Định trong qtdN III. Quyết định trong quản trị doanh nghiệp 1. Khái niệm quyết định quản trị 2. Vai trò của quyết định quản trị 3. Phân loại quyết định quản trị 4. Yêu cầu đối với các quyết định quản trị 5. Phương pháp ra quyết định quản trị 25 I. thông tin trong quản trị dn 1. Khái niệm thông tin Là những tin tức được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định của nhà quản trị. 2. Quá trình thông tin 3. Vai trò của thông tin - Là cơ sở để ra các quyết định quản trị - Tạo sự gắn kết hoạt động của DN với môi trường bên ngoài - Là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị Mã hoá Giải mã Nguồn cung cấp tin Thông tin phản hồi Nơi nhận tin Kênh truyền tin I. thông tin trong quản trị dn 4. Phân loại thông tin 5. Yêu cầu của thông tin quản trị - Đảm bảo tính chính xác - Đảm bảo tính kịp thời - Đảm bảo tính pháp lý - Đảm bảo thông tin đầy đủ, có hệ thống - Đảm bảo tính hiệu quả - Đảm bảo tính bí mật Căn cứ vào cấp QT Căn cứ vào hình thức Căn cứ vào tính pháp lý -Thông tin xuống dưới -Thông tin lên trên -Thông tin chéo - Thông tin bằng văn bản - Thông tin bằng lời nói - Thông tin không lời - Thông tin chính thức - Thông tin không chính thức 26 II. Hệ thống thông tin trong qtdn 1. Khái niệm hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Là tập hợp các quy tắc kỹ năng và các phương pháp được quy định rõ ràng. Nhờ đó mà con người, thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm cung cấp thông tin cho việc ra quyết định của nhà QT. 2. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp 2.1. Cách thu thập và xử lý thông tin - Xác định nhu cầu thông tin + Số lượng và loại thông tin + Phạm vi và nhu cầu ra quyết định - Xác định rõ nguồn thông tin + Nguồn từ bên ngoài + Nguồn từ bên trong II. Hệ thống thông tin trong qtdn 2. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp 2.1. Cách thu thập và xử lý thông tin - Xây dựng hệ thống thu thập thông tin + Mô hình liên tục + Mô hình định kỳ + Mô hình không thường xuyên - Theo dõi, cập nhật thông tin + Đảm bảo thông tin luôn đầy đủ và hiệu quả + Đảm bảo thông tin luôn sẵn có - Hoàn thiện hệ thống thông tin + Tăng cường kênh thông tin phản hồi + Thiết lập kênh thông tin rõ ràng + Có biện pháp nhắc nhở + Sử dụng ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu + Có biện pháp hạn chế sự quá tải thông tin 27 II. Hệ thống thông tin trong qtdn 2. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp 2.2. Cách tổ chức mạng thông tin trong doanh nghiệp III. Quyết định trong qtdn 1. Khái niệm quyết định quản trị Quyết định QT là sản phẩm sáng tạo của nhà QT nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của DN, để giải quyết một vấn đề cần thiết trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị QT và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của DN. 2. Vai trò của quyết định quản trị - Định hướng hoạt động của doanh nghiệp - Hợp tác, phối hợp và ràng buộc các hoạt động về không gian, thời gian - Động viên, áp đặt hoặc cưỡng bức - Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp 28 III. Quyết định trong qtdn 3. Phân loại quyết định quản trị 3.1. Căn cứ vào tính chất của quyết định - Quyết định chiến lược - Quyết định chiến thuật - Quyết định tác nghiệp 3.2. Căn cứ vào phương pháp ra quyết định - Quyết định trực giác - Quyết định lý giải 3.3. Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định - Quyết định dài hạn - Quyết định trung hạn - Quyết định ngắn hạn III. Quyết định trong qtdn 3. Phân loại quyết định quản trị 3.4. Căn cứ vào phạm vi áp dụng - Quyết định chung - Quyết định bộ phận 3.5. Căn cứ vào tính chất tác động - Quyết định trực tiếp - Quyết định gián tiếp 4. Yêu cầu của các quyết định quản trị - Đảm bảo tính khoa học - Đảm bảo tính pháp lý - Đảm bảo tính hệ thống - Đảm bảo tính định hướng - Đảm bảo tính cụ thể - Đảm bảo tính tối ưu - Đảm bảo tính linh hoạt 29 III. Quyết định trong qtdn 5. Phương pháp ra quyết định 5.1. Phương pháp sử dụng cây quyết định * Bài toán ứng dụng Phương á n Lợi nhuận dự kiến (triệu đồng) Sắp xếp lại dây chuyền(PA1) 425 687 984 Cải tạo và nâng cấp(PA2) 654 724 998 Đầu tư thiết bị mới(PA3) 726 786 864 Xác suất xảy ra 0.3 0.45 0.25 III. Quyết định trong qtdn 5. Phương pháp ra quyết định 5.1. Phương pháp sử dụng cây quyết định * Bài toán ứng dụng: - LNmax PA1: 452x0.3 + 687x0.45 + 984x0.25 = 690.7 Tr - LNmax PA2: 654x0.3 + 724x0.45 + 998x0.25 = 771.5 Tr - LNmax PA3: 726x0.3 + 786x0.45 + 864x0.25 = 787.5 Tr Vậy khả năng thu lợi nhuận của PA3 là lớn nhất nên doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án này. DN 1 2 3 452; 0.3 687; 0.45 984; 0.25 654; 0.3 724; 0.45 998; 0.25 726; 0.3 786; 0.45 864; 0.25 30 III. Quyết định trong qtdn 5. Phương pháp ra quyết định 5.2. Phương pháp ra quyết định trong điều kiện có giới hạn * Ví dụ 1: Một doanh nghiệp trong kỳ sản xuất có tối đa 20.000 giờ máy. DN đang đứng trước quyết định nên sản xuất SPA hay SPB với những chỉ tiêu liên quan đến 2 sản phẩm như sau: Chỉ tiêu Đơn vị tính Sản phẩm A Sản phẩm B 1. Giá bản SP 2. Chi phí biến đổi 3. Mức lãi thô 4. Định mức hao phí giờ máy 5. Tỉ lệ mức lãi thô 6. Mức lãi thô của 1 giờ máy 7. Tổng mức lãi thô 20.000h máy USD/SP USD/SP USD/SP Giờ máy/SP % USD USD 500 200 300 3 60% 100 2.000.000 600 360 240 2 40% 120 2.400.000 III. Quyết định trong qtdn 5. Phương pháp ra quyết định 5.2. Phương pháp ra quyết định trong điều kiện có giới hạn * Ví dụ 2: Một doanh nghiệp sản xuất 2 loại sản phẩm x và y. Mỗi kỳ kế hoạch chỉ có tối đa 36 đơn vị giờ máy và 24 đơn vị nguyên vật liệu. Số liệu cụ thể về 2 loại sản phẩm như sau: Doanh nghiệp sẽ quyết định cơ cấu sản phẩm thế nào để đạt lợi nhuận cao nhất? Chỉ tiêu Sản phẩm X Sản phẩm Y Lợi nhuận 1 sản phẩm 8 10 Định mức giờ máy 1 SP 6 9 Định mức NVL 1 SP 6 3 31 III. Quyết định trong qtdn 5. Phương pháp ra quyết định 5.2. Phương pháp ra quyết định trong điều kiện có giới hạn * Ví dụ 2: Dựa vào dữ liệu vẽ đồ thị và tính toán cụ thể như sau - Xác định hàm mục tiêu (goi x, y là số lượng sản phẩm tương ứng) P = 8X + 10Y =>Max - Xác định các ràng buộc 6X + 9Y ≤ 36 (1) 6X + 3Y ≤ 24 (2) Y ≤ 2 (3) - Xác định vùng sản xuất - Xác định điểm sản xuất hiệu quả nhất 2 1 3 X Y Chương IV: hoạch Định chương trình qtdN I. Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp 1. Khái niệm vai trò và phân loại mục tiêu 2. Phân tích hệ thống mục tiêu 3. Hoạch định mục tiêu II. Hoạch định chiến lược kinh doanh của dn 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 2. Quá trình quản trị chiến lược 3. Các chiến lược kinh doanh phổ biến 4. Các chiến lược lĩnh vực của doanh nghiệp 5. Chiến lược portfolio (danh mục vốn đầu tư) III. Hoạch định kế hoạch kinh doanh 1. Khái niệm kế hoạch kinh doanh 2. Phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp 3. Phối hợp kế hoạch trong doanh nghiệp 4. Một số phương pháp hoạch định kế hoạch 32 I. Hoạch định mục tiêu của DN 1. Khái niệm vai trò và phân loại mục tiêu 1.1. Khái niệm: MT là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định 1.2. Vai trò của mục tiêu - Là phương tiện để đạt được mục đích của DN - Giúp nhà quản trị nhận diện được các ưu tiên - Là cơ sở cho việc xây dựng chương trình QTDN - Tạo ra sự quan tâm chú ý của các đối tượng hữu quan 1.3. Phân loại mục tiêu - Theo cấp độ của mục tiêu + Mục tiêu cấp doanh nghiệp + Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh + Mục tiêu cấp chức năng I. Hoạch định mục tiêu của DN 1. Khái niệm, vai trò và phân loại mục tiêu 1.3. Phân loại mục tiêu - Theo thời gian thực hiện + Mục tiêu dài hạn + Mục tiêu trung hạn + Mục tiêu ngắn hạn - Theo hình thức của mục tiêu + Mục tiêu định tính + Mục tiêu định lượng - Theo tốc độ tăng trưởng + Mục tiêu tăng trưởng nhanh + Mục tiêu tăng trưởng ổn định + Mục tiêu suy giảm - Theo bản chất của mục tiêu + Mục tiêu kinh tế + Mục tiêu chính trị + Mục tiêu xã hội 33 I. Hoạch định mục tiêu của DN 2. Phân tích hệ thống mục tiêu Khuynh hướng đồng thuận Khuynh hướng đối nghịch Khuynh hướng vô can 3. Hoạch định mục tiêu - Hoạch định mục tiêu tập trung: do quản trị cấp cao nhất đề ra *Ưu điểm: + Đảm bảo sự thống nhất từ trên xuống + Tốn ít thời gian khi hoạch định + Dễ kiểm soát cấp dưới khi thực hiện *Nhược điểm: + Mục tiêu không sát với tình hình thực tế của cấp dưới + Dễ bị cấp dưới chống đối do không hiểu lý do đề ra + Không khuyến khích và phát huy được sự sáng tạo của cấp dưới I. Hoạch định mục tiêu của DN 3. Hoạch định mục tiêu - Hoạch định mục tiêu phân tán: các cấp có quyền tham gia và việc đề ra mục tiêu *Ưu điểm: + Sát với tình hình thực tế ở các bộ phận + Tạo ra sự cam kết và nỗ lực thực hiện mục tiêu *Nhược điểm: + Khó đảm bảo tính thống nhất của hệ thống mục tiêu + Tốn nhiều thời gian hoạch định + Đôi khi không đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp - Quản trị theo mục tiêu (MBO – Management By Objectives) + Bước 1: Dự thảo mục tiêu ở cấp cao nhất + Bước 2: Cùng với cấp dưới đề ra mục tiêu của họ + Bước 3: Tổ chức thực hiện mục tiêu + Bước 4: Kiểm tra và điều chỉnh + Bước 5: Đánh giá cuối cùng của cấp trên đối với cấp dưới 34 II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh CLKD là tổng hợp các MT dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về SX-KD, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động KD của DN phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. 2. Quá trình quản trị chiến lược - Hoạch định chiến lược: + Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp => Sứ mạng của DN nhằm trả lời cho câu hỏi: “DN sinh ra để làm gì?” và tập trung vào: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ… => Mục tiêu được ở trên và tập trung vào mục tiêu dài hạn + Phân tích môi trường KD bên ngoài DN (XĐ cơ hội và thách thức) => Môi trường ngành(môi trường vi mô): nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế => Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị-luật pháp, văn hoá-xã hội, tự nhiên, công nghệ, quốc tế… II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 2. Quá trình quản trị chiến lược - Hoạch định chiến lược: + Phân tích môi trường nội bộ DN (XĐ những điểm mạnh, điểm yếu) => Hoạt động marketing => Hoạt động sản xuất, tác nghiệp => Hoạt động tài chính-kế toán => Hoạt động quản trị nhân sự => Hoạt động nghiên cứu và triển khai… + Hình thành chiến lược (sử dụng ma trận SWOT) * S – Strengths : điểm mạnh * W – Weaknesses : điểm yếu * O – Opportunities : cơ hội * T – Threats : nguy cơ (thách thức) 35 II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 2. Quá trình quản trị chiến lược - Hoạch định chiến lược: + Ma trận SWOT Các điểm mạnh (S) 1…… 2…… 3…… Các điểm yếu (W) 1…… 2…… 3…… Các cơ hội (O) 1…… 2…… 3…… Sử dụng điểm mạnh để tận dụng các cơ hội - Chiến lược 1 - Chiến lược 2 Khai thác tốt cơ hội để vượt qua điểm yếu - Chiến lược 1 - Chiến lược 2 Các nguy cơ (T) 1……. 2……. 3……. Sử dụng điểm mạnh để tránh các nguy cơ - Chiến lược 1 - Chiến lược 2 Tối thiểu hoá điểm yếu và tránh nguy cơ - Chiến lược 1 - Chiến lược 2 II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 2. Quá trình quản trị chiến lược - Thực thi chiến lược: + Đề ra các quyết định quản trị => Đề ra các mục tiêu ngắn hạn và cụ thể hơn => Xây dựng kế hoạch cho từng lĩnh vực => Đề ra các chính sách và giải pháp thực hiện => Thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp… + Phân bổ nguồn lực => Cân đối nguồn lực từ đó phân bổ cho các bộ phận => Cần chú ý trong việc phân bổ nguồn lực tài chính - Đánh giá và điều chỉnh chiến lược: + Xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược + Thực hiện những sửa đổi cần thiết 36 II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 3. Các chiến lược kinh doanh phổ biến - Các chiến lược tăng trưởng tập trung: + Thâm nhập thị trường Là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động marketing + Phát triển thị trường Là tìm cách tăng trưởng bằng việc xâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm và dịch vụ hiện có của doanh nghiệp + Phát triển sản phẩm Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 3. Các chiến lược kinh doanh phổ biến - Các chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): + Hội nhập dọc về phía trước Là việc gia tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát một phần hoặc toàn bộ đối với mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp + Hội nhập dọc về phía sau Là việc gia tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát một phần hoặc toàn bộ đối với nhà cung cấp nguồn lực đầu vào nhất định nào đó + Hội nhập ngang Là việc tìm kiếm quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp 37 II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 3. Các chiến lược kinh doanh phổ biến - Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: + Đa dạng hoá đồng tâm Là việc thêm vào những sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp về công nghệ, hay marketing hướng tới thị trường mới + Đa dạng hoá theo chiều ngang Là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại + Đa dạng hoá tổ hợp Là việc thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp hướng tới thị trường mới II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 3. Các chiến lược kinh doanh phổ biến - Các chiến lược suy giảm: + Cắt giảm chi phí: Là việc DN cắt giảm bớt chi phí cho các hoạt hoạt động để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận sụt giảm trong ngắn hạn + Cắt bỏ bớt hoạt động: Là việc DN loại bỏ đi một bộ phận hoặc một phần hoạt động để đạt được sự thay đổi lâu dài, căn bản trong dài hạn + Thanh lý (giải thể): Là việc bán đi tất cả tài sản của DN khi không thể tồn tại được nữa vì làm ăn thua lỗ kéo dài không có cơ hội phát triển 4. Các chiến lược lĩnh vực cụ thể của doanh nghiệp - Chiến lược marketing - Chiến lược tài chính - Chiến lược nhân sự - Chiến lược sản xuất - Chiến lược nghiên cứu phát triển… 38 II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 5. Chiến lược Portfolio (danh mục vốn đầu tư) - Phân loại các SBU(Strategic Business Units) - Xác định thị phần tương đối của từng SBU (tỉ lệ thị phần của SBU so với đối thủ lớn nhất) - Xác định tốc độ tăng trưởng của ngành KD mà SBU đang hoạt động - Sử dụng ma trận BCG (Boston Consulting Group) để xác định chiến lược cho từng SBU II. Hoạch định chiến lược kinh doanh 5. Chiến lược Portfolio (danh mục vốn đầu tư) - Ma trận BCG Tốc độ tăng trưởng của ngành Cao Trung bình Thấp Thị phần tương đối Cao Trung bình (1) Thấp Stars Question Marks Cash Cows Dogs SBU SBU SBU SBU Củng cố vị trí Đầu tư để thành Star Nên loại khỏi ngành Khai thác tối đa LN 39 III. Hoạch định kế hoạch kinh doanh 1. Khái niệm kế hoạch kinh doanh Kế hoạch được coi là con đường hay phương thức cụ thể để thực hiện các mục tiêu đã đề ra 2. Phân loại kế hoạch - Theo thời gian thực hiện kế hoạch: + Kế hoạch dài hạn + Kế hoạch trung hạn + Kế hoạch ngắn hạn - Theo phương pháp lập kế hoạch: + Kế hoạch cuốn chiếu + Kế hoạch kỳ đoạn + Kế hoạch hỗn hợp - Theo mức độ tác động của kế hoạch + Kế hoạch tổng thể doanh nghiệp + Kế hoạch bộ phận, lĩnh vực III. Hoạch định kế hoạch kinh doanh 3. Phối hợp kế hoạch trong doanh nghiệp - Các kế hoạch xoay quanh kế hoạch marketing - Các kế hoạch phải phụ thuộc vào những bộ phận tất yếu nhất 4. Một số phương pháp hoạch định kế hoạch - Phương pháp bình quân giản đơn A1 + A2 + … + An F(n + 1) = n F(n+1): là nhu cầu dự báo giai đoạn n + 1 A1: là nhu cầu cách đây một giai đoạn A2: là nhu cầu cách đây 2 giai đoạn An: là nhu cầu cách đây n giai đoạn 40 III. Hoạch định kế hoạch kinh doanh 4. Một số phương pháp hoạch định kế hoạch - Phương pháp bình quân di động *Ví dụ: Dự báo nhu cầu các quý tiếp theo của năm 2007 về lượng điện thoại bán ra Quý Lượng bán thực tế Dự báo nhu cầu bình quân di động 3 quý 1 năm 2006 9500 2 năm 2006 7500 3 năm 2006 6800 4 năm 2006 7542 (6800 + 7500 + 9500)/3 = 7933 1 năm 2007 8120 (7542 + 6800 + 7500)/3 = 7280 2 năm 2007 7740 (8120 + 7542 + 6800)/3 = 7487 3 năm 2007 7350 (7740 + 8120 + 7542)/3 = 7830 4 năm 2007 (7350 + 7740 + 8120)/3 = 7736 III. Hoạch định kế hoạch kinh doanh 4. Một số phương pháp hoạch định kế hoạch - Phương pháp hoạch định theo xu hướng Y = a + bt Y: nhu cầu giai đoạn t t: giai đoạn t (1 năm nào đó) n: Số điểm các số liệu quan sát được n t t; n Y Y ;tbYa; tnt tYnYt b n 1i i n 1i i n 1n 22 n 1n            41 III. Hoạch định kế hoạch kinh doanh 4. Một số phương pháp hoạch định kế hoạch - Phương pháp hoạch định theo xu hướng *Ví dụ: a = 98300 b = - 14500 ==> Y = 98300 – 14500t Năm Lượng bán (Y) Năm thứ t t2 tY 2002 83000 1 1 83000 2003 75000 2 4 150000 2004 50000 3 9 150000 2005 36000 4 16 144000 2006 30000 5 25 150000 ∑Y = 274000 ∑t = 15 ∑ t2 = 55 ∑tY = 677000 btYa nt YtnYt b n t t n t          ; 1 22 1 Chương V:công tác kiểm soát trong DN I. Khái niệm, mục đích và tính tất yếu của kiểm soát 1. Khái niệm 2. Mục đích của kiểm soát 3. Tính tất yếu của hoạt động kiểm soát II. Trình tự và nội dung kiểm soát 1. Trình tự của quá trình kiểm soát 2. Nội dung của hoạt động kiểm soát III. Các hình thức và phương pháp kiểm soát 1. Các hình thức kiểm soát 2. Các phương pháp kiểm soát 42 I. Khái niệm, tính tất yếu, mục đích của ks 1. Khái niệm kiểm soát - Là quá trình áp dụng các cơ chế và phương pháp nhằm đảm bảo các hoạt động và kết quả đạt được phù hợp với những mục tiêu, kế hoạch đã định và các chuẩn mực đã đặt ra của doanh nghiệp. - Là việc dựa vào các định mức, các chuẩn mực, các kế hoạch đã định để đánh giá hiệu quả công tác và chấn chỉnh hoạt động của cấp dưới. 2. Mục đích của kiểm soát - Đảm bảo mục tiêu được thực hiện đúng theo kế hoạch đã định - Xác định và dự đoán những biến động của nội bộ và môi trường - Phát hiện kịp thời, chính xác những sai xót xảy ra - Tạo điều kiện thực hiện tốt các chức năng quản trị - Hình thành hệ thống thống kê báo cáo phù hợp - Đúc rút, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản lý I. Khái niệm, tính tất yếu, mục đích của ks 3. Tính tất yếu của kiểm soát - Là công cụ, là chức năng để nhà quản trị theo dõi và giám sát nhân viên dưới quyền. - Để đo lường mức độ chính xác của các quyết định, các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch đã đề ra. - Để đánh giá kết quả đạt được, duy trì hoạt động, phát hiện nguyên nhân sai sót từ đó điều chỉnh các quyết định trong tương lai. - Thông qua các tài liệu kiểm soát, nhà quản trị sẽ có được hệ thống thông tin đầy đủ để làm căn cứ hoạch định mục tiêu cho tương lai. - Ngoài ra tính tất yếu của kiểm soát còn cần xuất phát từ mối liên hệ tương tác giữa các hoạt động trong doanh nghiệp 43 II. Trình tự và nội dung kiểm soát 1. Trình tự kiểm soát - Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát + Tiêu chuẩn định lượng + Tiêu chuẩn định tính - Bước 2: So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra + Thu thập báo cáo, chứng từ + Kiểm tra sự chính xác của các báo cáo + Chỉ rõ thành tích và tồn tại và nguyên nhân + Xác định xu hướng mới, dự kiến những khó khăn, rủi ro - Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch + Dựa vào những nguyên nhân tồn tại để điều chỉnh cho chính xác + Việc điều chỉnh cần chú ý sự ảnh hưởng đến các nội dung liên quan + Nội dung điều chỉnh tập trung vào: nhân lực, kế hoạch, mục tiêu… II. Trình tự và nội dung kiểm soát 2. Nội dung của hoạt động kiểm soát - Kiểm soát tài chính - Kiểm soát nhân sự - Kiểm soát sản xuất - Kiểm soát marketing - Kiểm soát thái độ, trách nhiệm của quản trị viên - Kiểm soát chất lượng sản phẩm - Kiểm soát việc thực hiện các dự án đầu tư - Kiểm soát về môi trường bên ngoài 44 III. hình thức và phương pháp kiểm soát 1. Các hình thức kiểm soát - Xét theo quá trình hoạt động: + Kiểm soát trước + Kiểm soát trong + Kiểm soát sau - Theo tần suất của các lần kiểm soát + Kiểm soát định kỳ + Kiểm soát liên tục + Kiểm soát đột suất - Theo mức độ tổng quát của mục tiêu kiểm soát + Kiểm soát toàn bộ + Kiểm soát bộ phận + Kiểm soát cá nhân - Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả III. hình thức và phương pháp kiểm soát 2. Các phương pháp kiểm soát - Phương pháp thống kê: Dựa vào số liệu trong một khoảng thời gian(có thể là số liệu thực tế hoặc số liệu dự báo) được trình bày dưới dạng bảng, biểu hoặc sơ đồ. Nhà quản trị dựa vào để nắm bắt tình hình và ra quyết định. - Phương pháp phân tích, so sánh + Kiểm soát thông qua các bản báo cáo: phản ảnh kết quả, những sai xót từ đó tìm ra nguyên nhân trên cơ sở đó so sánh với tiêu chuẩn để đánh giá + Kiểm soát bằng việc kiểm tra các nguồn lực: tập trung vào kiểm tra từng nguồn lực cụ thể của doanh nghiệp và so sánh với dự kiến đề ra - Phương pháp kiểm soát bằng biểu đồ Gantt + Bước 1: Xác định nhiệm vụ và các bước tiến hành + Bước 2: Dự đoán và phân bổ thời gian cho các bước công việc + Bước 3: Lập biểu đồ liệt kê nhiệm vụ và thời gian hoàn thành + Bước 4: Sử dụng đường thẳng hoặc các ô đen để minh hoạ + Bước 5: Kiểm tra lại nhiệm vụ và thời gian trên sơ đồ 45 III. hình thức và phương pháp kiểm soát 2. Các phương pháp kiểm soát - Kiểm soát bằng biểu đổ Gantt *Ví dụ: Một dự án XD nhà chung cư với yêu cầu hoàn thành trong 15 tháng, khởi hành từ 01/2007 với các bước công việc cụ thể là: Thứ tự công việc Các bước công việc chính cần hoàn thành Công việc trước đó Thời hạn hoàn thành công việc A Lập dự án và xin phê chuẩn - 3 tháng Xây dựng công trình - 12 tháng B Tuyển giám đốc và nhân viên quản lý dự án A 1 tháng C Thuê địa điểm cho văn phòng dự án A 2 tháng D Mua sắm và chuẩn bị nguyên vật liệu B 6 tháng E Xây dựng công trình thô B 8 tháng F Mua sắm thiết bị nội thất C, D 4 tháng G Lắp đặt nội thất và hoàn thiện toàn bộ CT E 2 tháng H Khai trương và bàn giao công trình G 1 tuần I Đánh giá dự án, kết thúc dự án G 1 tháng III. hình thức và phương pháp kiểm soát 2. Các phương pháp kiểm soát - Kiểm soát bằng biểu đổ Gantt 1/06 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4/07 A B C D E F G H I 46 Chương VI: quản trị nhân sự I. Tổng quan về quản trị nhân sự trong dN 1. Mục tiêu của quản trị nhân sự 2. Các quan điểm quản trị nhân sự 3. Những nguyên tắc cơ bản trong quản trị nhân sự 4. Những nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự II. Hoạch định nhu cầu nhân sự của dn 1. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự 2. Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự Chương V: quản trị nhân sự III. Tuyển chọn nhân sự 1. Khái niệm và các nguyên tắc tuyển chọn 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn 3. Các nguồn tuyển chọn 4. Quy trình tuyển chọn nhân sự IV. đánh giá kết quả và thù lao lao động 1. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 2. Các hình thức tiền lương 47 I. Tổng quan về quản trị nhân sự 1. Mục tiêu của quản trị nhân sự - Xét về khía cạnh rộng có 3 mục tiêu cơ bản sau đây: + Mục tiêu kinh tế: tăng GDP, tăng tích luỹ cho nhà nước & DN… + Mục tiêu xã hội: tạo việc làm, thúc đẩy phát triển giáo dục… + Thoả mãn các mục tiêu cá nhân - Xét trong phạm vi doanh nghiệp có 3 mục tiêu tổng quát sau: + Sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực để đạt mục tiêu của DN + Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng lao động để thực hiện nhiệm vụ + Tạo động lực và tạo điều kiện phát triển cá nhân người lao động 2. Các quan điểm quản trị nhân sự - Con người được coi như một loại công cụ lao động - Con người cần được cư xử như những con người - Con người có những tiềm năng cần khai thác và làm cho phát triển I. Tổng quan về quản trị nhân sự 3. Những nguyên tắc cơ bản trong quản trị nhân sự - Cung cấp đủ số lượng, chất lượng với cơ cấu hợp lý trong mọi thời kỳ - Đảm bảo tính chuyên môn hoá với trang bị kiến thức tổng hợp - Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động - Sử dụng hiệu quả lao động trên cơ sở bồi dưỡng, đào tạo người lao động - Kết hợp việc sử dụng lao động với trả thù lao lao động hợp lý - Kết hợp thưởng phạt với tăng cường kỷ luật lao động 48 I. Tổng quan về quản trị nhân sự 4. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự trong DN - Những đặc trưng của yếu tố lao động: + Thể lực: sức khoẻ hay tố chất cơ thể của mỗi người + Trí lực: khả năng, trí tuệ, năng lực của người lao động + Nhu cầu: vật chất và tinh thần + Động cơ: trạng thái căng thẳng thúc đẩy làm việc - Thị trường sức lao động: + Các yếu tố cấu thành: Cung, cầu và giá cả sức lao động + Đặc điểm cơ bản: Cạnh tranh gay gắt; Đa dạng về chất, phong phú về lượng; Chịu sự chi phối của nhiều yếu tố. - Sự toàn cầu hoá, khu vực hoá - Sự phát triển của khoa học kỹ thuật II. Hoạch định nhu cầu nhân sự 1. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự - Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự + Nhu cầu nhân sự: là sự thiếu hụt về số lượng và chất lượng LĐ + Khả năng nhân sự: là khả năng tự đáp ứng sự thiếu hụt LĐ - Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự + Nhu cầu = khả năng + Nhu cầu > khả năng => thiếu lao động + Nhu cầu thừa lao động 49 II. Hoạch định nhu cầu nhân sự 1. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự - Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện + Thiếu lao động: ++ Thiếu về số lượng thì tuyển từ bên ngoài ++ Thiếu về chất lượng cần thuyên chuyển, đào tạo… + Thừa lao động: ++ Cho thôi việc ++ Nghỉ việc không lương ++ Giảm giờ làm việc ++ Vận động nghỉ hưu sớm ++ Nghỉ theo chế độ trợ cấp 1 lần ++ Cho các doanh nghiệp khác thuê - Bước 4: Kiểm tra, đánh giá II. Hoạch định nhu cầu nhân sự 2. Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự - Phương pháp tính theo năng suất lao động: - Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: + Ví dụ minh hoạ: D = Q W D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch Q: Tổng sản lượng (giá trị) kỳ kế hoạch W: Năng suất lao động bình quân kỳ kế hoạch Năm Doanh thu X (tr đồng) Số nhân viên Y 2000 1000 30 2001 1100 35 2002 1200 40 2003 1300 45 2004 1400 50 2005 1500 55 Y = 0.05X - 20 50 II. Hoạch định nhu cầu nhân sự 2. Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự - Phương pháp dựa vào điều kiện kinh tế, kỹ thuật Ví dụ trên cơ sở dây chuyền sản xuất mới với số lượng lao động cần thiết để vận hành là 15 người thì nhu cầu là 15. Nếu mục tiêu doanh thu phải đạt 100 triệu đồng và định mức trong kỳ mỗi nhân viên phải bán được 10 triệu thì nhu cầu nhân sự phải là 10 người bán hàng. - Phương pháp xác định dựa vào lao động chính + Bước 1: Xác định lao động chính cho từng nghề: + Bước 2: Tổng hợp lao động các ngành nghề, tính ∑Ni + Bước 3: Tính tỉ lệ lao động phụ trợ cho toàn DN (thường là 10%) Ni = Qi x Ti Tn Ni: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch nghề i Qi: Tổng sản lượng (giá trị) loại i Ti: Định mức thời gian cho 1 sản phẩm Tn: Định mức thời gian lao động 1 năm 1 lao động III. Tuyển chọn nhân sự 1. Khái niệm và nguyên tắc tuyển chọn - Khái niệm: Tuyển chọn nhân sự là việc tìm một người phù hợp về năng lực và trình độ để giao phó cho một chức vụ, một công việc đang trống. - Các nguyên tắc tuyển chọn: + Phải xuất phát từ kế hoạch SXKD và kế hoạch về nguồn nhân lực + Dựa vào khối lượng và yêu cầu công việc để sử dụng tối đa năng lực của người lao động. + Tuyển những người có năng lực, kỷ luật, trung thực và gắn bó với doanh nghiệp. 51 III. Tuyển chọn nhân sự 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp - Tính hấp dẫn của công việc - Cách thức quản lý nội bộ - Cơ chế, chính sách của Nhà nước - Chi phí tuyển chọn - Trình độ tổ chức hoạt động tuyển chọn 3. Các nguồn tuyển chọn - Nguồn từ bên ngoài - Nguồn nội bộ III. Tuyển chọn nhân sự 4. Quy trình tuyển chọn nhân sự - Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ - Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc - Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn + Trắc nghiệm thành tích + Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng + Trắc nghiệm về tính cách và sở thích + Trắc nghiệm về tính trung thực + Trắc nghiệm về y học - Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn * Các nguyên tắc phỏng vấn: + Xác định trước những nội dung cần phỏng vấn + Tập trung lắng nghe, tránh cắt ngang ý kiến của họ 52 III. Tuyển chọn nhân sự - Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn * Các nguyên tắc phỏng vấn: + Quan sát cách nói năng, cử chỉ, trang phục một cách khách quan + Tránh đặt ra những câu hỏi không cần thiết * Các hình thức phỏng vấn: - Phỏng vấn theo mẫu - Phỏng vấn căng thẳng - Phỏng vấn theo tình huống - Phỏng vấn theo nhóm - Phỏng vấn theo mục tiêu - Phỏng vấn hội đồng - Phỏng vấn không có hướng dẫn - Bước 5: Khám sức khoẻ và và đánh giá thể lực của các ứng viên - Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp - Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn - Bước 8: Tham quan công việc (thử việc) - Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) IV. đánh giá kết quả và trả thù lao LĐ 1. Đánh giá kết quả lao động 1.1. Đánh giá kết quả đối với lao động trực tiếp 1.2. Đánh giá kết quả đối với lao động gián tiếp (quản lý, hành chính…) 2. Các hình thức tiền lương 2.1. Tiền lương theo thời gian: - Tiền lương thời gian đơn giản: theo ngày, giờ và mức tiền tương ứng - Tiền lương thời gian có thưởng: lương thời gian đơn giản và thưởng 2.2. Tiền lương theo sản phẩm: Tiền công = đơn giá x số lượng sản phẩm - Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân - Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể - Chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp - Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng - Chế độ trả công khoán