Bài giảng Quản trị chiến lược - Xây dựng chiến lược để lựa chọn

Chương 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN 6.1. Ma trận SWOT: 6.2. Ma trận SPACE 6.3. Ma trận BCG 6.4. Những kỹ thuật phân tích danh sách vốn đầu tư có thể thay thế cho nhau: 6.5. Ma trận General Electric - G.E 6.6. Ma trận QSPM 6.1. Ma trận SWOT: Bảng 6.1: Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn. Caùc chieán löôïc Yeáu toá quan troïng beân trong Yeáu toá quan troïng beân ngoaøi Chieán löôïc toång tôïp SO Voán luaân chuyeån thöøa (ñieåm maïnh beân trong) + Möùc taêng tröôûng cao cuûa ngaønh (cô hoäi beân ngoaøi) = Mua moät coâng ty trong ngaønh SO Vò trí taøi chính maïnh (ñieåm maïnh beân trong) + Thò tröôøng nöôùc ngoaøi chöa baõo hoaø (cô hoäi beân ngoaøi) = chieán löôïc phaùt trieån thò tröôøng ST Maïnh veà hoaït ñoäng nghieân cöùu vaø phaùt trieån (ñieåm maïnh beân trong) + Giaûm soá löôïng nhöõng ngöôøi tröôûng thaønh coøn treû (moái ñe doaï beân ngoaøi) = Phaùt trieån nhöõng saûn phaåm môùi cho nhöõng ngöôøi tröôûng thaønh ñaõ lôùn tuoåi WO Coâng suaát khoâng ñuû (ñieåm yeáu beân trong) + Söï ruùt ra khoûi ngaønh cuûa moät soá ñoái thuû caïnh tranh lôùn ôû nöôùc ngoaøi (cô hoäi beân ngoaøi) = Thöïc hieän söï keát hôïp theo chieàu ngang baèng caùch mua caùc phöông tieän hoaït ñoäng cuûa ñoái thuû WO Thieáu chuyeân moân kyõ thuaät (ñieåm yeáu beân trong) + nhu caàu veà dòch vuï maùy vi tính gia taêng (cô hoäi beân ngoaøi) = chieán löôïc mua laïi moät coâng ty ñieän toaùn kyõ thuaät cao. WT Tinh thaàn laøm vieäc cuûa nhaân vieân khoâng cao (ñieåm yeáu beân trong) + Caùc hoaït ñoäng maïnh meõ cuûa caùc nhoùm aùp löïc (moái ñe doaï beân ngoaøi) = Phaùt trieån heä thoáng phuùc lôïi môùi cho nhaân vieân Các bước xây dựng ma trận SWOT: Việc xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước: 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty; 2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty; 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty; 4. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty; Các bước xây dựng ma trận SWOT (tt): 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; 6. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST. 7. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO; 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT (1) CÅ HÄÜI (O) (OPPORTUNITIES) LIÃÛT KÃ CAÏC CÅ HÄÜI ÂE DOAÛ (T) (THREATS) LIÃÛT KÃ CAÏC ÂE DOAÛ ÂIÃØM MAÛNH (S) (STRENGHTS) LIÃÛT KÃ NHÆÎNG ÂIÃØM MAÛNH CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC (SO) Sæí duûng nhæîng âiãøm maûnh âãø táûn duûng nhæîng cå häüi CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC (ST) Sæí duûng âiãøm maûnh âãø traïnh mäúi âe doaû ÂIÃØM YÃÚU (W) (WEAKNESSES) CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC (WO) Væåüt qua nhæîng âiãøm yãúu bàòng CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC (WT) Täúi thiãøu hoaï caïc âiãøm yãúu Ví dụ 6.1: Bảng 6.2.: Ma trận SWOT của công ty may TĐ 1.2 Ñieåm maïnh(S) 1.2 Ñieåm yeáu(W) MA TRAÄN SWOT 1. Ñòa vò treân thò tröôøng . 2. Löïc löôïng lao ñoäng nhieät tình 3. khaû naêng taøi chính toát 4. Moái quan heä vôùi khaùch haøng 5. Thò phaàn ñang chieám giöõ khaù 1. Chaát löôïng saûn phaåm 2. Heä thoáng MIS 3. Coâng taùc R&D 4. Caùc hoaït ñoäng Marketing 5. Khaû naêng hoaïch ñònh chieán löôïc 2.1 Cô hoäi (O) 2.2 Chieán löôïc (SO) 2.3 Chieán löôïc (WO) 1. Tyû leä laïm phaùt oån ñònh 2. Toác ñoä taêng tröôûng kinh teá 3. Hieäp ñònh deät may Vieät Nam-EU 4. Toác ñoä taêng tröôûng ngaønh 5. Vieät Nam gia nhaäp APEC,AFTA vaø WTO. 6. Hieäp ñònh thöông maïi Vieät - Myõ. 7. Chính saùch cuûa C.Phuû 1. Lieân doanh (S1,3+O5) 2. Phaùt trieån thò tröôøng (S3,5+O5,4) 3. Phaùt trieån saûn phaåm (S1,2+O4) 4. Thaâm nhaäp thò tröôøng (S1,3+O2,4) 5. Ña daïng hoùa ñoàng taâm (S3,4+O5,4) Si+Oj 1. Phaùt trieån thò tröôøng (W2+O5) 2. Lieân doanh (W1,3+O3,5) 3. Phaùt trieån khaû naêng hoaïch ñònh chieán löôïc (W2,5+O4,5) Wi+Oj 3.1 Ñe doïa (T) 3.2 Chieán löôïc (ST) 3.3 Chieán löôïc (WT) 1. Caïnh tranh gay gaét 2. Quaûn lyù gia coâng baèng quota. 3. Tính thôøi vuï cuûa ngaønh may. 4. Moâi tröôøng phaùp luaät chöa hoaøn thieän. 1. Hôïp nhaát phía tröôùc (S1,3+T1,2) 2. Hôïp nhaát phía sau (S4,5+T3) 3. Phaùt trieån saûn phaåm (S2+T4,5) SiTj 1, Caét giaûm (W1+T1,2,4) 2, Lieân keát (W1,3+T1) WiTj Các chiến lược kết hợp công ty có thể lựa chọn: - Chiến lược SO: + Liên doanh (S1,3+O5): Chiến lược liên doanh này nhằm khai thác tối đa nguồn lực tài chính của công ty với khả năng công nghệ của đối tác liên doanh khi Việt Nam gia nhập APEC, WTO, AFTA. + Phát triển thị trường (S3,5+O3,4): Chiến lược phát triển thị trường nhằm tận dụng những lợi thế về thị phần của công ty đang chiếm giữ tạo đà phát triển sang những thị trường mới thuộc EU bằng các sản phẩm hiện có của công ty. -Chiến lược SO (tt): + Phát triển sản phẩm (S1,2+O4): Chiến lược này khai thác sức mạnh nội bộ về nhân lực kết hợp với tiềm năng tăng trưởng của ngành cao nhằm đưa ra những sản phẩm mới tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường. + Thâm nhập thị trường (S1,3+O2,4): Chiến lược này nhằm gia tăng thị phần trong nước của công ty nhờ vào sức mạnh của công ty cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế, tiềm năng ngành kinh doanh cao. + Đa dạng hoá đồng tâm (S3,4+O3,4): Chiến lược này nhằm thông qua mối lợi thế quan hệ tốt với khách hàng và thị phần cao, công ty có thể tăng cường việc mở rộng chủng loại hàng may mặc vào lĩnh vực kinh doanh của công ty -Chiến lược ST: + Hợp nhất phía trước (S1,3+T1,2) : Chiến lược này lợi dụng triệt để sức mạnh nội bộ về tài chính của công ty để đối phó với các nguy cơ đã và đang diễn ra đối với công ty và cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường may mặc. Chiến lược này thực hiện thông qua việc mở rộng cửa hàng, đại lý tiêu thụ trong nước. + Hợp nhất phía sau (S4,5+T3): Chiến lược này tối thiểu hoá sự tác động của yếu tố quản lý nhà nước về gia công (quota) được thực hiện thông qua mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với khách hàng. + Phát triển sản phẩm (S2+T4,5): Chiến lược này thực hiện nhằm khắc phục sự tác động của tính thời vụ trong ngành may. Với nguồn lực lao động nhiệt tình, công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm mới như hàng FOB, hàng thời trang trong mùa vụ ít hơn hàng gia công. - Chiến lược WO: + Phát triển thị trường (W2+O5): Chiến lược này khắc phục tính hạn hẹp của hệ thống thông tin của công ty, đồng thời tận dụng các cơ hội của thị trường khi Việt Nam tham gia vào các tổ chức quốc tế để mở rộng thị trường tiêu thụ trên thế giới. + Liên doanh (W1,3+O3,5): Chiến lược này áp dụng khi Việt Nam gia nhập AFTA, APEC, WTO. Để khắc phục công tác R&D và nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty có thể liên doanh với các công ty khác nước ngoài có trình độ công nghệ cao. + Phát triển khả năng hoạch định chiến lược (W2,5+O4,5): Chiến lược này nhằm tận dụng những lợi thế mà tổ chức quốc tế tạo ra cho nước thành viên, trong đó các doanh nghiệp Việt Nam có thể được hưởng khi APEC chấp nhận cho nước ta gia nhập tổ chức này. -Chiến lược WT + Cắt giảm (W1+T1,2,4): Chiến lược cắt giảm dùng để cắt giảm các nguy cơ đe doạ bởi sự cạnh tranh gay gắt. Công ty có thể cắt giảm chi phí sản xuất theo xu hướng tiết kiệm bằng cách tận dụng tối đa năng lực sản xuất hiện có của công ty. + Liên kết (W1,3+T1): Chiến lược liên kết nhằm chống chọi với nguy cơ tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác. Công ty có thể tìm kiếm đối tác hợp tác trong lĩnh vực sản xuất (như khâu R&D) để hoàn thiện dần chất lượng sản phẩm hàng may. Ví dụ 2: Ma trận SWOT của công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản TL thể hiện ở Bảng 6.3. Bảng 6.3: Ma trận SWOT của công ty XNKTS TL MA TRAÄN SWOT * Cô hoäi (O) 1. Haøng thuyû saûn raát ñöôïc öa chuoäng treân theá giôùi. 2. Nhaø nöôùc khuyeán khích xuaát khaåu. 3. Nguyeân lieäu doài daøo * Nguyeân cô (T) 1. Söï thay ñoåi thò hieáu cuûa khaùch haøng 2. Nhieàu ñoái thuû caïnh tranh 3. Caùc ñoái thuû môùi tieàm aån * Maët maïnh (S) 1. Khaû naêng taøi chính toát 2. Coù uy tín ñoái vôùi khaùch haøng 3. Chaát löôïng saûn phaåm toát. 4.Ngöôøi lao ñoäng yeân taâm laøm vieäc * Phoái hôïp S/O 1. Haøng thuyû haûi saûn raát ñöôïc öa chuoäng treân theá giôùi. 2. Nhaø nöôùc khuyeán khích xuaát khaåu. 3. Vay voán ngaân haøng deã daøng. 4. Maïnh veà TS khoâ vaø tuùi löôùi xuaát khaåu  PA.A * Phoái hôïp S/T 1. Söï thay ñoåi thò hieáu cuûa khaùch haøng. 2. Caùc ñoái thuû môùi tieàm aån. 3. Quan heä toát vôùi khaùch haøng. 4. Maïnh veà chaát löôïng saûn phaåm.  PA.B * Maët yeáu (W) 1. Qui moâ coâng ty coøn nhoû. 2. Maët haøng ñôn ñieäu 3. Chöa coù nhieàu khaùch haøng truyeàn thoáng * Phoái hôïp W/O 1. haøng thuyû haûi saûn raát ñöôïc öa chuoäng treân theá giôùi. 2. nhaø nöôùc khuyeán khích xuaát khaåu. 3. Qui moâ coâng ty coøn nhoû. 4. Yeáu veàì maët haøng THS ñoâng laïnh.  PA.C * Phoái hôïp W/T 1. Söï thay ñoåi thò hieáu cuûa khaùch haøng. 2. Caùc ñoái thuû môùi. 3. Qui moâ coâng ty coøn nhoû . 4. Yeáu veà maët haøng THS ñoâng laïnh.  PA.D Từ ma trận SWOT trên, ta có 4 phương án chiến lược như sau: Phương án A: Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường. Phương án B : Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm. Phương án C: Chiến lược tăng trưởng bằng con đường kết hợp hội nhập Phương án D: Chiến lược suy giảm 6.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE - Strategic Position and Active Competitive Estimation) * Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: - Sức mạnh tài chính (FS - Financial Strength) - Lợi thế cạnh tranh (CA- Competitive Advance) * Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên ngoài của tổ chức: - Sự ổn định của môi trường (ES - Enviromental Stability) - Sức mạnh của ngành (IS - Internal Strength). SƠ ĐỒ: Ma trận SPACE FS +6 +5 Thaän troïng +4 Taán coâng +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Phoøng thuû -4 Caïnh tranh -5 -6 ES Các bước phát triển của ma trận SPACE: 1. Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS). 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ - 1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất) cho mỗi biến số khía cạnh ES và CA. 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc khía cạnh tương ứng. Các bước phát triển của ma trận SPACE (tt): 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE. 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY này. 6. Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công , cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trong. Bảng 6.5: Ví dụ về các yếu tố của ma trận SPACE. VÒ TRÍ CHIEÁN LÖÔÏC BEÂN TRONG VÒ TRÍ CHIEÁN LÖÔÏC BEÂN NGOAØI * Söùc maïnh taøi chính (FS) - Doanh lôïi ñaàu tö - Ñoøn caân nôï - Khaû naêng thanh toaùn -Voán luaân chuyeån - Löu thoâng tieàn maët - Söï deã daøng ruùt lui khoûi thò tröôøng - Ruûi ro trong kinh doanh *Lôïi theá caïnh tranh (CA) - Thò phaàn - Chaát löôïng saûn phaåm - Chu kyø soáng cuûa saûn phaåm - Loøng trung thaønh cuûa - khaùch haøng - Söû duïng coâng suaát ñeå caïnh tranh - Bí quyeát coâng ngheä - Söï kieåm soaùt ñoái vôùi nhaø cung caáp vaø ngöôøi phaân phoái * Söï oån ñònh cuûa moâi tröôøng (ES) - Söï thay ñoåi coâng ngheä - Tyû leä laïm phaùt -Söï bieán ñoåi cuûa nhu caàu - Loaïi giaù cuûa nhöõng saûn phaåm caïnh tranh - Haøng raøo thaâm nhaäp thò tröôøng - AÙp löïc caïnh tranh - Söï ñaøn hoài theo giaù cuûa nhu caàu * Söùc maïnh cuûa ngaønh (IS) - Möùc taêng tröôûng tieàm taøng - Moái lôïi nhuaän tieàm taøng - Söï oån ñònh veà taøi chính - Bí quyeát coâng ngheä - Söï söû duïng nguoàn löïc - Qui moâ voán - Söï deã daøng thaâm nhaäp thò tröôøng - Söû duïng naêng suaát, coâng suaát.  Ở góc tư tấn công của ma trận SPACE, thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó nhằm: (1) Tận dụng những cơ hội bên ngoài, (2) Vượt qua những điểm yếu bên trong, và ø (3) Tránh khỏi các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.  Ở góc tấn công, thông thường áp dụng các chiến lược: 1. Thâm nhập thị trường, 2. Phát triển thị trường, 3. Phát triển sản phẩm, 4. Kết hợp về phía sau, 5. Kết hợp về phía trước, 6. Kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá theo chiều ngang. * Ở ngã tư thận trọng (góc tư phía trên, bên trái) của ma trận SPACE thì công ty nên sử dụng các chiến lược sau: 1. Thâm nhập thị trường, 2. Phát triển thị trường, 3. Phát triển sản phẩm, và 4. Đa dạng hoá tập trung.  Góc tư phòng thủ (thấp hơn bên trái): Đối với trường hợp này công ty nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm: 1. Chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt chi phí, 2. Đa dạng hoá tập trung.  Ở góc tư thấp hơn bên phải, góc tư cạnh tranh, của ma trận SPACE. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm: 1. Chiến lược kết hợp về phía sau, 2. Chiến lược về phía trước, 3. Chiến lược theo hàng ngang (Chiến lược tham gia liên doanh), 4. Chiến lược thâm nhập thị trường, 5. Chiến lược phát triển thị trường, 6. Chiến lược phát triển sản phẩm. 27 Bảng 3.2: Ma trận SPACE của Southern Bank Điểm số Điểm trung bình Các biến số của FS 4.67 1. Vốn đều lệ 4 2. Tổng tài sản có 5 3. ROE 5 Các biến số của CA -2 1. Mạng lưới -3 2. Trình độ nhân viên -2 Điểm số Điểm trung bình Các biến số của FS 4.67 1. Vốn đều lệ 4 2. Tổng tài sản có 5 3. ROE 5 Các biến số của CA -2 1. Mạng lưới -3 2. Trình độ nhân viên -2 3. Uy tín thương hiệu -1 Các biến số của ES -2.25 1. Môi trường chính trị -1 2. Hệ thống luật pháp -3 3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Các biến số của IS 5.33 1. Tốc độ tăng trưởng ngành 6 2. Quy mô vốn của ngành 4 3. Vai trò quan trọng đối với nền kinh tế 6 Tính điểm trên các trục Ta có: FS + ES= 4,67 – 2,25 = 2,42 IS + CA= 5,33 – 2,00 = 3,33 FS Chiến lược tấn công 4 3 2 1 0 CA -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 IS -1 -2 -3 -4 ES Hình : Chiến lược Southern Bank trên ma trận SPACE 31 Ma trận SPACE Hình : Ma trận SPACE Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng cao +5 -1 FS ES CA IS - Các chiến lược:  Chiến lược kết hợp về phía trước  Chiến lược kết hợp về phía sau  Chiến lược theo hàng ngang  Chiến lược phát triển sản phẩm  Chiến lược thâm nhập thị trường Thận trọng Tấn công Cạnh tranhPhòng thủ 6.3. Ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group): Hình 6.4 Cao Suaát taêng tröôûng OÂ daáu hoûi (Question Marks) OÂ ngoâi sao (Stars) Cuûa Thò tröôøng Thaáp 20% 18% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% OÂ boø söõa (Cash Cows) OÂ "con choù” (Dogs) 4 2 1.5 1 0.8 0.5 0.3 0.2 0.1 Phaân chia thò phaàn töông ñoái (R.M.S) Cao Thaáp - Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh (các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU - Strategic Business Units). Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. - Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ trạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%; bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Hình 6.5: Ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group) 20% Nhöõng ngoâi sao (Stars) 6 4  Daáu chaám hoûi (Question Marks) ?3 ?2 ?1 Boø söõa (Cash Cows) 7 8 Con choù(Dogs) 9 10 0% 10X 1X 0,1X Cao Thaáp Phaàn phaân chia thò phaàn töông ñoái Ghi chuù: - Tyû leä taêng tröôûng cuûa thò tröôøng (M.G.R: Market Growth Rate) - Phaàn phaân chia thò phaàn töông ñoái (R.M.S: Relative Market Shane) Tyû leä taêng tröôûng cuûa thò tröôøng 10% Thaáp Cao  Dấu chấm hỏi (Question Marks) Ô này chỉ các đơn vị hoạch định kinh doanh của công ty hoạt động trong một thị trường có mức tăng cao (nhu cầu tăng cao) nhưng thị phần tương đối thấp. Các hoạt động kinh doanh ở ô này đòi hỏi rất nhiều tiền vì công ty cần đầu tư thêm trang thiết bị, nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng cao của thị trường. Một câu hỏi đặt ra là: Có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này hay không ?.  Những ngôi sao (Stars) Nếu hoạt động của những SBU ở ô "Question Marks" thành công, nó có thể trở thành các ngôi sao. Các ngôi sao 4, 5, và 6 là những đơn vị SBU (ngành kinh doanh, sản phẩm) dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải dùng một nguồn vốn đáng kể để hoạt động này đứng vững ở thị trường có mức độ tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Khi nhu cầu của thị trường không tăng nhanh (tỉ lệ tăng trưởng của nó thấp) các ngôi sao có thể trở thành những con bò sữa.  Những có bò sữa (Cash cows) Khi tỉ lệ tăng trưởng thị trường giảm xuống dưới 10% thì Star có thể trở thành một Cash Cows nếu nó vẫn có thị phần tương đối lớn. Một bò sữa sản sinh ra nhiều tiền cho doanh nghiệp. Nó không cần tiền để phát triển vì tỉ lệ tăng trưởng thị trường thấp. Các bò sữa sẽ cung cấp tiền cho các ngôi sao, dấu hỏi hay các con chó đói về vốn. Trong trường hợp của chúng ta (Hình 6.5) doanh nghiệp có hai bò sữa béo mập 7 và 8. Đó là nguồn cung cấp tài chính quan trọng cho các đơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp.  Những con chó (Dogs) Đó là những đơn vị kinh doanh có thị phần thấp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có tỉ lệ tăng trưởng thị trường cũng không cao. Các đơn vị này hoạt động kinh doanh thường kém hiệu quả. Doanh nghiệp cần xem xét có nên duy trì hay loại bỏ chúng. •Bốn loại chiến lược tương ứng với các ô của ma trận BCG: - Chiến lược xây dựng (Buil) Mục tiêu của chiến lược là nhằm tăng thị phần tương đối cho SBU. Chiến lược xây dựng thích hợp với các SBU ở ô "Question marks" thị phần của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các ngôi sao (Stars). - Chiến lược duy trì (Hold) Mục tiêu nhằm giữ gìn thị phần của các SBU. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô bò sữa (Cash - Cows) nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục có tiền để đầu tư cho các SBU khác phát triển. Bốn loại chiến lược tương ứng với các ô của ma trận BCG (tt): - Chiến lược gặt hái (Harvest) Chiến lược này nhằm mục tiêu tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở các ô "Question marks" và "Dogs". - Chiến lược loại bỏ (Disvest) Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý, loại bỏ các hoạt động kinh doanh bởi vì các nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở các nơi khác. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô "Dogs" hoặc "Question marks" đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của công ty. 6.4. Những kỹ thuật phân tích danh sách vốn đầu tư có thể thay thế cho nhau: Giáo sư Michael Porter của trường đại học Havard, đưa ra một kỹ thuật phân tích mới nhằm thay thế cho ma trận BCG: - Một công ty có thể có một hay hai loại lợi thế cạnh tranh có tiềm tàng duy trì được chi phí thấp hay chuyên biệt hoá. - Ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, chuyên biệt hoá, và tập trung. Hình 6.6: Ma traän khuoân khoå vaø lôïi caïnh tranh cuûa Porter. Khuoân maãu caïnh tranh 1. Daãn ñaàu veà chi phí 2- Chuyeân bieät hoùa Lôïi theáú Caïnh tranh Muïc tieâu roäng Muïc tieâu heïp 3A. Taäp trung vaøo chi phí 3B. Taäp trung vaøo chuyeân bieät hoùa. 6.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí: Nhấn mạnh vào việc sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn hoá cao độ, trở thành một nhà sản xuất với giá thành thấp nhất trong công nghiệp và phá giá cạnh tranh. Do vậy chiến lược này còn gọi là dẫn đầu hạ giá. 6.4.2. Chiến lược chuyên biệt hoá: Nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, độc đáo. Từ việc chuyên biệt hoá sản phẩm, công ty có thể đòi hỏi ở khách hàng một giá cao hơn. Chiến lược này còn gọi là chiến lược vượt trội. 6.4.3. Chiến lược tập trung: Tập trung vào khách hàng riêng biệt, thị trường, phân phối ... hay một phần riêng biệt của mặt hàng. Có hai loại sau: - Chiến lược tập trung chi phí: - Chiến lược tập trung chuyên biệt hoá: 6.5. Ma trận General Electric - G.E Dựa trên mô hình ma trận B.C.G của công ty General Electric (G.E) đã đề ra một công cụ phân tích danh sách vốn đầu tư, nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp cho các SBU, và được gọi là ma trận G.E. Hình 6.7. Ma trận G.E Maûnh Trung bçnh Yãúu Sæïc háúp dáùn thë træåìng Maûnh Trung bçnh Yãúu Læûa choün chiãún læåüc Âáöu tæ phaït tr iãøn Choün loüc, giæî væîng thë pháön Chiãún læåüc thay thãú hay ruït lui Tæì ma tráûn G..E âæa ra 9 máùu chiãún læåüc chuáøn sau: VË TRÊ CAÛNH TRAN H MAÛNH TRUNG BÇNH YÃÚU Â áöu tæ âãø tàng træåíng Choün loüc âáöu tæ âãø tàng træåíng Baío vãû/ táûp trung lai. Â áöu tæ coï choün loüc Duy t rç æu thãú M åí räüng coï choün loüc Måí räüng coï choün loüc hay loaûi boí Â ÄÜ HÁ ÚP DÁ ÙN THË TRÆÅÌNG CA O TRUNG BÇNH THÁ ÚP Thu hoaûch haûn chãú Thu hoaûch toaìn diãûn Giaím âáöu tæ âãún mæïc täúi thiãøu sæû thua läù Hçnh 6.8 Hình 6.9: Ma traän chieán löôïc chính. SÆÛ TÀNG TRÆÅÍN G NHANH CHOÏNG CUÍA THË TRÆÅÌNG Goïc tæ I I 1. Phaït triãøn thë træåìng 2. Thám nháûp thë træåìng 3. Phaït triãøn saín pháøm 4. Kãút håüp theo chiãöu ngang 5. Loaûi båït 6. Thanh lyï Goïc tæ I 1. Phaït triãøn thë træåìng 2. Thám nháûp thë træåìng 3. Phaït triãøn saín pháøm 4. Kãút håüp vãö phêa træåïc 5. Kãú håüp vãö phêa sau 6. Kãú håüp theo chiãöu ngang 7. Âa daûng hoaï táûp trung Goïc tæ III 1. Giaím båït chi tiãu 2. Âa daûng hoaï táûp trung 3. Âa daûng hoaï theo chiãöu ngang 4. Âa daûng hoaï liãn kãút 5. Loai båït 6. Thanh lyï Goïc tæ IV 1. Âa daûng hoaï táûp trung 2. Âa daûng hoaï theo chiãöu ngang 3. Âa daûng hoaï liãn kãút 4. Liãn doanh SÆÛ TÀNG TRÆÅÍN G Vë trê Caûnh Tranh Yãúu Vë trê Caûnh Tranh Maûnh 6.6. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)  Để lựa chọn chiến lược tối ưu, ta xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quatitative Strategic Planting Matrix-QSPM), nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược.  Quá trình xây dựng chiến lược Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu qua 3 giai đoạn: + Ở giai đoạn 1: Xây dựng ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE + Ởû giai đoạn 2: Xây dựng ma trận SWOT, phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE và ma trận chiến lược chính. + Giai đoạn 3: Xây dựng ma trận QSPM. Baûng 6.6: Ma traän QSPM CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC COÏ THÃØ CHOÜN LÆÛA Caïc yãúu täú chênh Phán loaûi Chiãún læåüc 1 Chiãún læåüc 2 Chiãún læåüc 3 Caïc yãúu täú bãn trong Quaín trë M arketing Taìi chênh/ kãú toaïn Saín xuáút/ thæûc hiãûn N ghiãn cæïu vaì phaït tr iãøn Caïc hãû thäúng thäng tin Caïc yãúu täú bãn ngoaìi Kinh tãú Chênh trë/ luáût phaïp/ Chênh phuí Xaî häüi / vàn hoaï/ dán säú Kyî thuáût Caûnh tranh 51 Bảng 6.6: Ma trận QSPM Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫnChiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 …. Các yếu tố bên ngoài Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 …. Tổng số Các yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất ; 2 = ít yếâu nhất 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất  Các yếu tố bên ngoài: 1 = Phản ứng của các công ty yếu; 2 = Phản ứng của các công ty là trung bình; 3 = Phản ứng của các công ty trên mức trung bình; 4 = Phản ứng của các công ty rất tốt; AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài Liệt kê các đe doạ bên ngoài Liệt kê các điểm yếu quan trọng bên trong Liệt kê các điểm mạnh quan trọng bên trong => Các liệt kê này nằm ở cột bên trái của ma trận QSPM. => Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE.  Ma trận QSPM nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.  Sự phân loại này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE.  Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở bước 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể lựa chọn (hoặc thay thế) mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.  Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 4:  Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số điểm biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.  Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một, và đặt câu hỏi:"Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá ? Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.  Xét về mặt yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.  Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 5:  Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công). 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 6:  Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn. 1 = Yếu nhất; 2 = Ít yêu nhất; 3 = Ít mạnh nhất; 4 = Mạnh nhất Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 = Phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố bên ngoài kém; 2 = Phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố bên ngoài trung bình; 3 = Phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố bên ngoài cao hơn mức trung bình; 4 = Phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố bên ngoài kém tốt nhất. Phân loại các yếu tố bên trong: 1 = Yếu nhất; 2 = Ít yếu nhất; 3 = Ít mạnh nhất; 4 = Mạnh nhất. Ví dụ về ma trận QSPM 60 STT Các CL của MT SWOT Các CL của MT SPACE Các CL của MT QSPM 1 CL mở rộng thị trường +  2 CL kết hợp về phía trước CL kết hợp về phía trước 3 CL phát triển sản phẩm CL kết hợp về phía sau CL kết hợp về phía trước 4 CL thâm nhập thị trường CL theo hàng ngang CL phát triển sản phẩm 5 CL khác biệt hóa sản phẩm CL phát triển sản phẩm CL thâm nhập thị trường 6 CL tái cấu trúc lại cơ cấu, củng cố và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực CL thâm nhập thị trường 7 CL phát triển thị trường Bảng 6.7: Kết hợp giữa MT SWOT với MT SPACE 61 Bảng 6.8: Ma trận QSPM Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược kết hợp về phía trước Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm 3 4 12 2 6 2 6 Ý kiến chuyên gia và các khách hàng đánh giá cao Công nghệ sản xuất 2 3 6 1 2 3 6 Quy trình sản xuất năng suất cao và hiệu quả. Uy tín sản phẩm 3 3 9 2 6 1 3 Số lượng các đơn hàng ngày càng tăng Đội ngũ nhân viên có tay nghề 4 2 8 3 12 2 8 Khả năng thiết kế mẫu chuyên nghiệp Khả năng cạnh tranh 1 2 2 1 1 4 4 Doanh thu liên tục tăng qua các năm Các yếu tố bên ngoài Thị trường tiêu thụ 2 3 6 2 4 3 6 Nhu cầu vẫn còn rất lớn Uy tín của thương hiệu trên thương trường 1 2 2 2 2 4 4 Sản phấm Gốm sứ Việt Nam được đánh giá cao Hổ trợ của Chính phủ và các tổ chức xúc tiến thương mại 4 3 12 3 12 2 8 Ưu đãi về thuế, hỗ trợ xúc tiến thương mại Thị hiếu của khách hàng 2 3 6 1 2 1 2 Yêu cầu cao về chất “mỹ nghệ” Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ bên ngoài 3 2 6 2 6 3 9 Các đối thủ như Trung Quốc, Thái Lan… ngày càng lớn mạnh Tổng số 69 53 56 CÂU HỎI 1. Anh (Chị) hãy trình bày qúa trình xây dựng ma trận SWOT và cho ví dụ minh họa. 2. Anh (Chị) hãy trình bày qúa trình xây dựng ma trận SPACE và cho ví dụ minh họa. 3. Anh (Chị) hãy trình bày các bước xây dựng ma trận QSPM để chọn chiến lược thay thế và cho ví dụ minh họa.