Bài giảng Quản trị chiến lược - Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

CHƯƠNG 5: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) VÀ MỤC TIÊU 5.1. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TỔ CHỨC: 5.1.1. KHÁI NIỆM:  Theo PETER DRUCKER cho rằng việc đặt câu hỏi:  “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi  ‘’Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. 5.1.1. KHÁI NIỆM (tt): Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là:  Một bản tuyên bố “lý do tồn tại’’ của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm ‘’công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” Bản sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Tầm nhìn – Sứ mạng – Thực hiện What? (Vision – Tầm nhìn) How? (Plan, implement… – Thực hiện) Why? (Mission – Sứ mạng, nhiệm vụ) Theo Vern Mc. Ginis, một bản sứ mạng - nhiệm vụ tốt bao gồm: (1) Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong muốn trở nên như thế nào? (2) Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát triển sáng tạo (SP mới), (3) Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác, (4) Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá cả các hoạt động tương lai và hiện tại, (5) Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể biết được 5.1.2. VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ): (1) Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong tổ chức. (2) Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của tổ chức. (3) Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. (4) Phục vụ như là một trọng tâm cho các nỗ lực của các thành viên để họ đồng tình với mục đích lẫn phương hướng tổ chức. 5.1.2. VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) (tt): (5) Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào việc phân bổ các nhiệm vụ cho các hoạt động chủ yếu bên trong tổ chức. (6) Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này thành các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý 5.1.3. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỨ MẠNG Một phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất nhằm phát triển một bản sứ mạng là:  Chọn một vài bài viết về các bản sứ mạng và yêu cầu tất cả các nhà quản trị đọc nó và xem đấy là các thông tin cơ bản,  Yêu cầu các nhà quản trị phải soạn một bản sứ mạng cho tổ chức.  Các nhà quản trị cấp cao sẽ hợp nhất các bản sứ mạng này thành một văn bản duy nhất và phân phát bản sứ mạng được phác thảo này cho tất cả các nhà quản trị. 5.1.3. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỨ MẠNG (tt):  Các nhà quản trị sửa chữa, bổ sung, và cần có một cuộc họp để xem lại văn bản.  Khi mà tất cả các nhà quản trị tham dự và góp ý kiến vào văn bản sứ mạng chung, các tổ chức có thể dễ dàng hơn trong việc đạt được sự chấp nhận của các nhà quản trị đối với việc soạn thảo các chiến lược, việc thực hiện và các hoạt động đánh giá. Như thế tiến trình phát triển một sứ mạng (nhiệm vụ) đem đến một cơ hội lớn cơ hội cho các nhà chiến lược để đạt được sự hỗ trợ cần thiết từ tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Một số phương pháp khác  Trong suốt tiến trình phát triển một bản sứ mạng, một số tổ chức dùng các nhóm thảo luận của các nhà quản trị nhằm phát triển và sửa đổi bản sứ mạng này.  Một vài tổ chức thuê các cố vấn và người trợ giúp nhằm quản trị tiến trình và giúp đỡ về cách trình bày.  Thuê chuyên gia từ bên ngoài xây dựng các bản sứ mạng cho doanh nghiệp. Chuyên gia có cái nhìn “khách quan” và có thể điều hành tiến trình này hiệu quả hơn là các nhà quản trị hoặc các nhóm từ bên trong. 5.1.4. TÍNH CHẤT CỦA SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) KINH DOANH a. Bản tuyên bố thái độ: Thứ nhất, bản sứ mạng tốt cho phép tạo ra và xem xét đến một loạt các mục tiêu khả thi có thể được lựa chọn và các chiến lược mà nó không hạn chế tính sáng tạo trong hoạt động quản trị. Thứ hai, bản sứ mạng cần phải rộng nhằm điều hoà một cách hiệu quả sự khác biệt giữa các cổ đông khác nhau. b. Giải quyết những quan điểm bất đồng  Vì sao một số nhà chiến lược không muốn phát triển bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh của họ?  Bất đồng giữa các nhà chiến lược bên trong tổ chức đối với các mục đích và nhiệm vụ cơ bản có thể tạo ra bất lợi nếu không giải quyết.  Bản sứ mạng được xác định khi tổ chức đang gặp khó khăn hay đang thành công.  Thông thường các nhà chiến lược xác định sứ mạng chỉ khi nào tổ chức của họ đang ở vào tình trạng khó khăn. Tất nhiên là vào lúc đó thì làm như vậy là điều cần thiết. Việc phát triển và truyền đạt sứ mạng trong thời kỳ khó khăn có thể có những kết quả tốt và nó có thể đảo ngược được tình trạng suy sụp. Tuy nhiên việc chờ đợi cho đến khi tổ chức lâm vào tình trạng khó khăn mới phát triển bản sứ mạng là một trò chơi mạo hiểm, là đặc trưng của nhà quản trị thiếu trách nhiệm.  Theo Drucker, thời điểm quan trọng nhất để đưa ra câu hỏi “Việc kinh doanh của chúng ta là gì?” một cách nghiêm túc là khi công ty đang hoạt động thành công . c. Định hướng khách hàng Bản sứ mạng (nhiệm vụ) tốt phản ánh việc dự đoán khách hàng. Nội dung phát triển bản sứ mạng của tổ chức: Đừng cho tôi đồ vật Đừng cho tôi áo quần. Hãy cho tôi cái nhìn thu hút. Đừng cho tôi giày. Hãy cho tôi tiện nghi trên đôi chân của tôi và cảm giác khoan khoái khi đi bộ. Đừng cho tôi nhà ở. Hãy cho tôi sự an toàn, tiện nghi, nơi sạch sẽ và hạnh phúc. Nội dung phát triển bản sứ mạng của tổ chức (tt):  Đừng cho tôi sách. Hãy cho tôi những giờ sảng khoái và những ích lợi của sự hiểu biết.  Đừng cho tôi đĩa hát. Hãy cho tôi sự giải trí vì âm thanh của âm nhạc.  Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui của việc làm, những đồ đẹp.  Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi tiện nghi và sự thânh thản của một nơi ấm cúng.  Đừng cho tôi đồ vật. Hãy cho tôi những ý tưởng, cảm xúc, không khí, cảm nghĩ và ích lợi.  Xin đừng cho tôi những đồ vật. Lý do chính để phát triển sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là để thu hút khách hàng. Chính khách hàng là người xác định doanh nghiệp là gì ? Chỉ có khách hàng sẵn lòng trả tiền cho các sản phẩm - dịch vụ và khiến việc chuyển các nguồn lực thành các của cải và các đồ vật thành sản phẩm. Khách hàng là cơ sở của một doanh nghiệp và khách hàng giúp doanh nghiệp tồn tại . d. Tuyên bố chính sách xã hội Kết hợp Các điểm mạnh và yếu của công ty Những cơ hội và đe doạ của môi trường Các yếu tố bên trong CHIẾN LƯỢC Các yếu tố bên ngoài Kết hợp Các giá trị cá nhân của nhà quản trị Các mong đợi xã hội Sơ đồ 1.3. Quá trình hình thành một chiến lược d. Tuyên bố chính sách xã hội (tt) Những vấn đề xã hội đòi hỏi các nhà chiến lược không chỉ xem xét đến cái mà tổ chức có trách nhiệm với các đối tượng khác nhau của họ mà còn xem xét đến các nghĩa vụ mà công ty có đối với người tiêu thụ. Vấn đề trách nhiệm xã hội phát sinh khi công ty xác định sứ mạng của họ. Các chính sách xã hội tác động trực tiếp đến khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường công nghệ và khả năng sinh lời. Carrol và Hoy cho rằng chính sách xã hội của công ty nên được thiết kế và nối lại với nhau trong khi soạn thảo chiến lược và thực hiện chiến lược. Một quan điểm mối nảy sinh trong thời gian gần đây về trách nhiệm xã hội cho rằng các vấn đề xã hội nên được quan tâm khi công ty xác định các chiến lược . 5.1.5. Nội dung cơ bản của sứ mạng (nhiệm vụ ) Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mạng có hiệu quả nên có 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành. Đó là: Khách hàng : Ai là người tiêu thụ của công ty? Sản phẩm hoặc dịch vụ : Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ? Thị trường : Công ty cạnh tranh tại đâu? Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ? 5.1.5. Nội dung cơ bản của sứ mạng (nhiệm vụ ) (tt)  Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tê hay không ? Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của công ty. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không? Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? 5.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU 5.2.1. Khái niệm: Có hai loại mục tiêu được nghiên cứu: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Thông thường dựa vào yếu tố thời gian để ta xác định mục tiêu dài hạn, và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm. Lâu hơn 1 năm là mục tiêu dài hạn. Đôi khi người ta còn sử dụng những mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian từ 01 năm đến 05 năm. 5.2.1. Khái niệm (tt): Việc xác định mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn không chỉ đơn thuần theo thời gian mà thực tế còn phụ thuộc vào chu kỳ sản xuất hoặc chu kỳ đời sống sản phẩm. Ví dụ những hãng sản xuất xe hơi thường có chu kỳ quyết định chừng 05 năm cho việc giới thiệu những mẫu hàng mới. Do đó một mục tiêu liên quan mẫu hàng mới phải được hoàn thành trong năm năm ít hơn coi là mục tiêu ngắn hạn. 5.2.2. Phân loại 5.2.2.1. Những mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) Khả năng sinh lời, (2) Năng suất, (3) Vị trí cạnh tranh, (4) Phát triển nhân viên, (5) Quan hệ nhân viên, (6) Phát triển kỹ thuật, (7) Trách nhiệm đối với xã hội. 5.2.2.1. Những mục tiêu ngắn hạn Những mục tiêu ngắn hạn phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty mong muốn đạt tới trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 5.3. NHỮNG MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG 5.3.1. Tăng trưởng nhanh: Một doanh nghiệp có thể lựa chọn một mục tiêu tăng trưởng nhanh và cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng cùng sản xuất một loại sản phẩm.  Nhiều người thấy rằng phát triển nhanh hơn hết sức đáng mong, tùy theo những cơ hội và đe dọa của môi trường mà hãng phải đối diện, Mục tiêu tăng trưởng nhanh có thể bị phê phán bởi công ty phát triển nhanh tới nỗi nó trở thành khó mà có thể xử lý được. 5.3.1. Tăng trưởng nhanh: Một nhà quan sát đã nói rằng những yêu cầu cơ bản cho việc theo đuổi thành công của mục tiêu tăng trưởng nhanh:  Thứ 1, phải xử lý rủi ro một cách khôn khéo  Thứ 2, phải có các nhà quản trị có kinh nghiệm  Thứ 3, phải hiểu rõ thị trường  Thứ 4, phải chọn lựa một thị trường mục tiêu và có nguồn lực tập trung cho nó  Thứ 5, vạch ra một chiến lược doanh nghiệp rõ ràng và phù hợp với mục tiêu  Thứ 6, quản trị tài sản một cách thành công và quản trị được may rủi  Thứ 7, chọn đúng thời điểm thực hiện 5.3.2. Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp cùng tốc độ tăng trưởng của ngành. 5.3.3. Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: là một sự phát triển của doanh nghiệp chậm hơn tốc độ phát triển của ngành. Chọn lựa một mục tiêu phát triển thích hợp liên quan tới việc xem xét nhiều yếu tố khác nhau như những cơ hội và môi trường liên hệ, thái độ của ban giám đốc đối với rủi ro và mục tiêu của những người nắm cổ phần. Những mục tiêu phát triển có thể chia thành hai loại: dài hạn và ngắn hạn. Hai loại này không bắt buộc phải giống nhau. Ví dụ: Xem xét một mục tiêu dài hạn của một sự phát triển ổn định và quá khứ gần đây là sự phát triển nhanh. Mục tiêu ngắn hạn thích hợp nhất đạt tới mục tiêu dài hạn, có thể bị suy thoái, bởi vì phát triển nhanh có thể không còn khả năng nữa và phát triển ổn định có thể không thực hiện được cho tới khi những công việc kinh doanh và sản phẩm được loại bỏ Hình 4.1: Thí dụ về những mục tiêu phát triển Phát triển Công ty A Suy giảm Ổn định Nhanh Công ty B Ổn định Ổn định Nhanh Mẫu quá khứ phát triển Mục tiêu phát triển ngắn hạn Mục tiêu phát triển dài hạn 5.4. TIÊU CHUẨN CỦA MỤC TIÊU 5.4.1. Chuyên biệt:  Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra những gì liên hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu và những kết quả mong muốn chuyên biệt.  Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành. Ví dụ:  Một mục tiêu không đủ chuyên biệt là “công ty X sẽ giúp đỡ những người cư ngụ không được ưu đãi trong khu vực”. Lời phát biểu này không cung cấp đủ phương hướng cho những người quyết định.  Mục tiêu sau đây khá hơn “công ty X sẽ thuê mướn 20 người cư ngụ trong khu phố bị thất nghiệp bằng cách phát triển chương trình huấn luyện để họ biết một nghề”. 5.4.2. Tính linh hoạt Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được. Tuy nhiên nên nhớ rằng sự linh hoạt thường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt. Ban giám đốc phải thận trọng khi thay đổi một mục tiêu và thực hiện những thay đổi tương ứng trong chiến lược liên hệ và kế hoạch hành động. 5.4.3. Khả năng có thể đo lường Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể đo lường được một mục tiêu để thoả mãn những tiêu chuẩn. Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường. Điều này quan trọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện. 5.4.4. Khả năng đạt tới được Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tói được. Để ấn định được mục tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết. Đặt những mục tiêu mà không có khả năng đạt tới được chỉ là một sự phí phạm thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản xuất kinh doanh. 5.4.5. Tính thống nhất Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau - việc hoàn thành mục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác. Tuy nhiên nên nhớ rằng những mục tiêu tương ứng không nhất thiết hợp với nhau. Những bất lợi trong việc hoàn thành mục tiêu trở nên rõ rệt làm giảm những mục tiêu tương ứng tiềm tàng đòi hỏi sự sắp xếp hạng ưu tiên. Robert Weinberg đã nhận ra 8 chiến lược hạ giảm tiềm tàng. Lợi nhuận ngắn hạn ngược lại phát triển dài hạn Lợi nhuận ngược lại vị trí cạnh tranh Điều khiển cố gắng bán hàng ngược lại nổ lực phát triển thị trường. Đi sâu vào thị trường hiện hữu đối với phát triển thị trường mới. Liên hệ ngược lại không liên hệ với những cơ hội mới như là một nguồn phát triển dài hạn. Lơi nhuận ngược lại mục tiêu không lợi nhuận. Phát triển có khi ngược lại ổn định Môi trường không rủi ro đối với môi trường nhiều rủi ro. 5.4.6. Khả năng chấp nhận được Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đói với những người chịu trách nhiệm hoàn thành chúng và đối với những cổ đông quan trọng của doanh nghiệp. Để có thể vạch ra những mục tiêu chấp nhận được ban giám đốc phải có sự hiểu biết đối với các nhân viên của mình về những nhu cầu và khả năng của họ. 5.5. AI ĐẶT NHỮNG MỤC TIÊU Câu hỏi này không dễ trả lời vì mỗi tổ chức dùng những thể thức đặt mục tiêu khác nhau đi từ rất tập trung sang rất phân tán. 5.5.1. Mục tiêu tập trung: Trong một số tổ chức, những mục tiêu cho toàn bộ công việc kinh doanh là do hội đồng giám đốc hoặc những nhà điều hành cấp công ty thực hiện. Bình thường đặt mục tiêu có tính tập trung sẽ đưa tới mục tiêu có tính thống nhất hơn. 5.5.2. Đặt mục tiêu phân tán Thứ nhất: Một số hãng dùng thể thức đỉnh đến đáy.  Trong đó ban giám đốc hoặc những quản trị cấp công ty và thủ trưởng các ngành hoặc đơn vị kinh doanh đặt những mục tiêu cấp kinh doanh hoặc ngành.  Khuôn mẫu giống được áp dụng cho phần còn lại của các cấp trong tổ chức.  Thường thì những quản trị cấp cao hơn, nhất là những quản trị cấp cao kế cận (trực tiếp) phải chấp nhận mục tiêu của những quản trị thấp hơn.  Thứ hai: Đường lối từ đáy trở lên được sử dụng: những nhà quản trị đặt những mục tiêu cho phù hợp với những mục tiêu của cấp thấp hơn. 5.6. NHỮNG THÀNH PHẦN ẢNH HƯỞNG Bảng 4.5: Những mong muốn của những thành phần ảnh hưởng Thành phần ảnh hưởng hoặc công chúng Những mong muốn Chủ DN Lợi nhuận cao, bảo đảm, tiền lời chia cao, tăng giá trị cổ phần. Nhân viên Lương cao, công việc bảo đảm, tiền phúc lợi cao, những điều kiện làm việc an toàn, những cơ hội tiến thân, thoả mãn với công việc tham dự quyết định, những kỳ nghỉ phép lâu, những giờ làm việc ngắn, những giờ thích hợp. Khách hàng Giá cả thấp, sản phẩm chất lượng cao, nguyên liệu bảo đảm, dễ dàng, những sản phẩm an toàn, những bảo hành tốt, thái độ phục vụ tốt, dịch vụ nhanh chóng, những giờ mở cửa kéo dài những vị trí thuận lợi. 5.7. NHỮNG MỤC TIÊU ĐƯỢC ĐẶT NHƯ THẾ NÀO Thứ nhất, những lực lượng môi trường bên ngoài thường có ảnh hưởng lớn lao tới mục tiêu Thứ hai, những nguồn lực bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng tới tính chất và mức độ của những mục tiêu. Thứ ba, những quan hệ quyền lực và chính trị nội bộ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến việc mục tiêu. Thứ tư, năng lực, phẩm chất những nhà quản trị điều hành cao cấp ảnh hưởng tới việc đặt những mục tiêu. 5.8. THAY ĐỔI MỤC TIÊU Mặc dù mục tiêu, nhất là những tuyên ngôn về sư mạng phải ổn định, mục tiêu cũng không phải là vĩnh cửu. Một số những yếu tố khác nhau như kĩ thuật mới, luật lệ mới và những nhu cầu khác ảnh hưởng làm cho những mục tiêu tốt trở thành lỗi thời.  Ban giám đốc phải luôn luôn cảnh giác với những thay đổi đó và cập nhật hóa những mục tiêu khi cần thiết. Ví dụ về tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chiến lược  TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  TẦM NHÌN: Đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh sẽ trở thành một trung tâm đào tạo, nghiên cứu và tư vấn về khoa học kinh tế - quản trị kinh doanh có uy tín ngang tầm với các cơ sở đào tạo đại học trong khu vực châu Á. Trường cung cấp cho người học môi trường giáo dục đại học và nghiên cứu khoa học tốt nhất, có tính chuyên môn cao; đảm bảo cho người học khi tốt nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh với nền kinh tế toàn cầu. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (tt)  SỨ MẠNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh là nơi cung cấp cho người học các chương trình đào tạo chất lượng cao về khoa học kinh tế - quản trị kinh doanh; đồng thời chuyển giao những kết quả nghiên cứu khoa học vào thực tiễn, góp phần phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (tt)  Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chung là xây dựng Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trở thành trường đại học có uy tín hàng đầu trong lĩnh vực đào tạo, NCKH và tư vấn khoa học kinh tế - quản trị kinh doanh ở Việt Nam và khu vực châu Á; xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy và quản lý có chuyên môn cao, có năng lực NCKH; đảm bảo cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại phục vụ mọi hoạt động của trường; các chương trình đào tạo bắt kịp trình độ giáo dục đại học trong khu vực và tiếp cận xu thế phát triển giáo dục đại học tiên tiến trên thế giới; có năng lực cạnh tranh cao và thích ứng hội nhập toàn cầu.  Mục tiêu, chiến lược của ACB Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).  TẦM NHÌN, SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục. Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.  TỔNG CÔNG TY LƯƠNG THỰC MiỀN NAM Nhiệm vụ chính của Tổng Công ty là kinh doanh lương thực theo quy hoạch và kế hoạch của Nhà nước và theo nhu cầu của thị trường nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng lương thực trong nước và tiêu thụ hết lương thực hàng hóa của nông dân, chủ động hoạt động kinh doanh, bao gồm xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức thu mua, bảo quản, chế biến lương thực ở trong nước và xuất nhập khẩu lương thực, cung ứng vật tư, thiết bị chuyên dùng, hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước và ngoài nước phù hợp với pháp luật, chính sách của Nhà nước. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy nêu các nội dung cơ bản của một bản sứ mạng (nhiệm vụ) 2. Điều kiện để thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhanh là gì ? 3. Các đối tượng chính ảnh hưởng đến mục tiêu? 4. Cho ví dụ về việc xác định sứ mạng, mục tiêu của một doanh nghiệp mà Anh (Chị) biết