Bài giảng Quản trị Chiến lược trong thực tiễn

Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Chương 2 Quản trị Chiến lược trong thực tiễn Quản trị chiến lược: Khái niệm và nghiên cứu tình huống Lần thứ 9 Fred R. David Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Tóm lược ● Các mục tiêu dài hạn ● Các kiểu chiến lược ● Các chiến lược Kết hợp Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Tóm lược ● Chiến lược chuyên sâu (tập trung) ● Chiến lược đa dạng hóa ● Chiến lược phòng thủ ● Phương thức cho các chiến lược thành công Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Tóm lược ● Chiến lược chung của Michael Porter’s ● Quản trị chiến lược trong các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ ● Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* QTCL trong thực tiễn Cho dù bạn ở ngay trên đường ray, bạn sẽ không bắt kịp nếu bạn chỉ ngồi đó. - - Will Rogers Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* QTCL trong thực tiễn Hàng trăm công ty ngày nay- Lập kế hoạch chiến lược bao quát ● Yêu cầu doanh thu cao ● Yêu cầu lợi nhuận cao Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các mục tiêu dài hạn Kết quả mong đợi từ những chiến lược theo đuổi chắc chắn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu - ● Có thể xác định số lượng ● Có thể đo lường được ● Có tính khả thi ● Có thể hiểu được ● Có tính thách thức ● Có thứ bậc ● Có thể đạt được ● Có tính phù hợp Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn là cần thiết - ● Cho công ty ● Cho phòng ban ● Cho các cấp chức năng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các mục tiêu dài hạn Các nhà chiến lược nên tránh - ● Quản lý bằng ngoại suy ● Quản lý bằng khủng hoảng ● Quản lý bằng chủ quan ● Quản lý bằng kỳ vọng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược Kết hợp Chiến lược Kết hợp hàng dọc Kết hợp về phía trước Kết hợp về phía sau Kết hợp theo chiều ngang Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược kết hợp Các chiến lược kết hợp hàng dọc – ● Cho phép công ty có được sự kiểm soát đối với: ● Các nhà phân phối ● Các nhà cung cấp ● Các đối thủ cạnh tranh Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược kết hợp Kết hợp về phía trước – ● Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược kết hợp Nguyên tắc chỉ đạo cho kết hợp về phía trước – ● Các nhà phân phối hiện tại là đắt đỏ, không tin cậy, sự cần thiết của khả năng gặp gỡ doanh nghiệp ● Chất lượng hiện tại của các nhà phân phối là có giới hạn ● Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành nghề điều mong đợi đó là phát triển thị trường ● Tổ chức cả vốn và nguồn nhân lực là cần thiết để quản lý việc kinh doanh của nhà phân phối mới ● Thuận lợi của sản phẩm ổn định là cao ● Các nhà phân phối hiện tại có lợi nhuận biên cao Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược kết hợp Kết hợp về phía sau – ● Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược kết hợp Nguyên tắc chỉ đạo cho kết hợp về phía sau – ● Khi các nhà cung cấp hiện tại là đắt đỏ, không tin cậy, sự cần thiết của khả năng gặp gỡ ● Số lượng các nhà cung cấp thì nhỏ và số lượng các đối thủ cạnh tranh thì lớn ● Mức tăng trưởng cao trong lĩnh vực kinh doanh ● Doanh nghiệp có cả vốn và nguồn nhân lực để quản lý công việc kinh doanh mới ● Thuận lợi của giá cả ổn định là quan trọng ● Các nhà cung cấp hiện tại có lợi nhuận biên cao Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược kết hợp Kết hợp theo chiều ngang – ● Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược kết hợp Nguyên tắc chỉ đạo cho kết hợp theo chiều ngang – ● Doanh nghiệp có thể có được đặc điểm độc quyền mà không bị cạnh tranh bởi chính phủ liên bang ● Cạnh tranh bằng trong tăng trưởng ngành ● Sự gia tăng qui mô kinh tế cung cấp những thuận lợi cạnh tranh chủ yếu ● Sự yếu kém do thiếu các chuyên gia quản lý hay nhu cầu của các nguồn lực các biệt Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Chiến lược đặc thù của Michael Porter Chiến lược hướng vào giá thành Chiến lược khác biệt Chiến lược trọng điểm Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đặc thù Chiến lược hướng vào giá thành ● Đuổi theo cùng với sự khác nhau ● Sự gia tăng hay giảm qui mô nền kinh tế ● Công suất sử dụng được hoàn thành ● Mối liên kết giữa các nhà cung cấp và phân phối Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đặc thù Thuận lợi chi phí sản xuất thấp ● Thị trường của nhiều người mua nhạy cảm với giá cả ● Cách thức sản xuất sản phẩm ít khác nhau ● Người mua không nhạy cảm với các nhãn hiệu khác nhau ● Một số lượng lớn người mua với khả năng mặc cả Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đặc thù Các chiến lược phân biệt ● Tính linh hoạt của sản phẩm cao hơn ● Khả năng thích ứng lớn hơn ● Chi phí thấp hơn ● Dịch vụ được cải thiện ● Sự tiện lợi cao hơn ● Nhiều đặc điểm tính năng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đặc thù Các chiến lược phân biệt ● Cho phép doanh nghiệp tính giá cao hơn ● Giành được sự trung thành của khách hàng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đặc thù Các chiến lược trọng điểm - ● Phân đoạn với kích cỡ vừa đủ ● Tiềm năng tăng trưởng tốt ● Không quyết định đến sự thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đặc thù Các chiến lược trọng điểm - ● Người tiêu dùng có sở thích riêng biệt ● Đối thủ cạnh tranh không cố gắng chuyên biệt trong cùng phân khúc mục tiêu Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược chuyên sâu Các chiến lược chuyên sâu Thâm nhập vào thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược chuyên sâu Các chiến lược chuyên sâu - ● Đòi hỏi những nỗ lực tập trung để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược chuyên sâu Thâm nhập vào thị trường - ● Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược chuyên sâu Nguyên tắc chỉ đạo cho thâm nhập thị trường - ● Thị trường hiện tại chưa bảo hòa ● Tỉ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể được gia tăng đáng kể ● Sự gia tăng qui mô kinh tế cung cấp những thuận lợi cạnh tranh chủ yếu Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược chuyên sâu Phát triển thị trường - ● Đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược chuyên sâu Nguyên tắc chỉ đạo cho phát triển thị trường - ● Những kênh phân phối mới đáng tin cậy, không đắt đỏ và chất lượng tốt ● Công ty rất thành công với những gì họ làm ● Những thị trường chưa khai thác hoặc chưa bảo hòa Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược chuyên sâu Phát triển sản phẩm - ● Nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược chuyên sâu Nguyên tắc chỉ đạo cho phát triển sản phẩm - ● Những sản phẩm ở giai đoạn trưởng thành của chu kỳ sống ● Cạnh tranh trong ngành được mô tả bởi sự phát triển nhanh chóng của công nghệ ● Những đối thủ cạnh tranh chính tung ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cả so sánh ● Cạnh tranh trong ngành tăng trưởng cao ● Năng lực nghiên cứu và phát triển rất mạnh Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đa dạng hóa Các chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đa dạng hóa Các chiến lược đa dạng hóa - ● Ngày càng ít phổ biến hơn và các công ty cảm thấy ngày càng khó quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm - ● Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đa dạng hóa Nguyên tắc chỉ đạo cho đa dạng hóa hoạt động đồng tâm - ● Cạnh tranh trong những ngành không hoặc tăng trưởng thấp ● Thêm vào những sản phẩm mới có liên hệ với nhau làm gia tăng sức bán của những sản phẩm hiện tại ● Những sản phẩm mới có liên hệ với nhau được cung cấp ở mức giá cạnh tranh ● Những sản phẩm hiện tại ở giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống ● Đội ngũ quản lý mạnh Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp - ● Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đa dạng hóa Nguyên tắc chỉ đạo cho đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp - ● Doanh thu và lợi nhuận hàng năm tuột giảm ● Tư bản và tài năng quản lý cạnh tranh thành công trong một ngành nghề mới ● Điều phối tài chính giữa cái đã đạt được và đang đạt được của công ty ● Những thị trường hiện hữu cho những sản phẩm hiện có bị bão hòa Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang - ● Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược đa dạng hóa Nguyên tắc chỉ đạo cho đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang - ● Doanh thu từ những sản phẩm/dịch vụ hiện tại sẽ gia tăng đáng kể bằng cách thêm vào những sản phẩm mới, không liên hệ gì với nhau ● Các kênh phân phối hiện tại có thể thường được sử dụng cho thị trường những sản phẩm mới đến những khách hàng hiện tại Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược phòng thủ Các chiến lược phòng thủ Thu hẹp bớt hoạt động Cắt bỏ bớt hoạt động Thanh lý Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược phòng thủ Thu hẹp bớt hoạt động - ● Tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược phòng thủ Nguyên tắc chỉ đạo cho thu hẹp bớt hoạt động - ● Công ty đã vấp phải thất bại mục tiêu của nó và mục đích kiên định qua thời gian nhưng có những năng lực cạnh tranh đặc biệt ● Công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu hơn ● Thiếu khả năng, khả năng sinh lợi thấp, tinh thần nhân viên sút kém, và áp lực từ các cổ đông đòi cải thiện năng lực thực thi ● Khi các chiến lược gia của một tổ chức đã thất bại ● Tăng trưởng nhanh ở tổ chức lớn nơi mà sự cải tổ lại nội bộ được coi là cần thiết Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược phòng thủ Cắt bỏ bớt hoạt động - ● Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược phòng thủ Nguyên tắc chỉ đạo cho cắt bỏ bớt hoạt động - ● Khi công ty đã tiếp tục thu hẹp bớt hoạt động nhưng thất bại để đạt được những cải tổ cần thiết ● Khi một bộ phận cần nhiều nguồn lực hơn khả năng cung cấp của công ty ● Khi một bộ phận chịu trách nhiệm cho sự thực hiện yếu kém nói chung của công ty ● Khi một bộ phận không tương xứng với một tổ chức ● Khi một số lượng lớn tiền mặt được coi là cần thiết và không thể đạt được từ những nguồn khác Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Những cắt bỏ hoạt động gần đây Những cắt bỏ hoạt động gần đây Công ty mẹ Bộ phận bị cắt bỏ Công ty đạt được Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược phòng thủ Thanh lý - ● Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Các chiến lược phòng thủ Nguyên tắc chỉ đạo cho thanh lý - ● Khi cả thu hẹp và cắt bỏ bớt hoạt động đã được theo đuổi không thành công ● Nếu chỉ được lựa chọn phá sản, thì thanh lý là một sự lựa chọn nên làm ● Khi các cổ đông có thể tối thiểu lỗ lã của họ bằng cách bán đi các tài sản của doanh nghiệp Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Cách thức cho các chiến lược thành công Liên doanh/ hợp tác - ● Hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp danh hay một côngxoocxiom tạm thời nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Cách thức cho các chiến lược thành công Các hình thức hợp tác khác - ● Liên doanh nghiên cứu và phát triển ● Hợp đồng phân phối chéo sản phẩm ● Hợp đồng chuyển giao chéo các license ● Hợp đồng sản xuất chéo ● Các tập đoàn đặt giá Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Cách thức cho các chiến lược thành công Các vấn đề là nguyên nhân dẫn đến việc liên doanh thất bại - ● Các nhà quản lý những người buộc phải cộng tác hàng ngày không dính dáng trong việc thành lập hay hình thành liên doanh ● Liên doanh có thể mang lại lợi ích cho công ty nhưng khách hàng thì không ● Liên doanh không hỗ trợ tương tự bằng cùng hợp tác ● Liên doanh có thể bắt đầu để cạnh tranh với một trong những đối tác nhiều hơn là công ty khác Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Cách thức cho các chiến lược thành công Nguyên tắc chỉ đạo cho liên doanh - ● Kết hợp của hỗ trợ tư nhân và hỗ trợ công cộng có thể được kết hợp điều phối ● Thành lập liên doanh nội địa với doanh nghiệp nước ngoài, có thể đạt được sự quản lý địa phương để giảm những rủi ro đôi chút ● Các năng lực riêng biệt của 2 hay nhêều công ty bổ sung cho nhau ● Hai hay nhiều công ty nhỏ hơn sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với công ty lớn hơn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 2-* Những công ty hợp nhất gần đây Đang đạt được Đã đạt được Hewlett-Packard Compaq Comuter Ebay HomesDirect PepsiCo Quaker Oats Sara Lee Earthgrains Company Phillips Petroleum Conoco Devon Anderson Exploration AMR TWA Tellabs Ocular Networks Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall