Bài giảng Quản trị chiến lược - Th.s Trần Hoa Phúc Chân

MÔN Trình bày: Thạc sĩ TRẦN HOA PHÚC CHÂN GIỚI THIỆU 1. Đối tượng nghiên cứu . “CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DN” 2. Phạm vi nghiên cứu XÂY DỰNG – THỰC THI – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 3. Phương pháp + Lý thuyết và thực tiễn + Sinh viên thực hành mỗi người 2 bài tập. 4. Đánh giá + Bài tập cá nhân – thi giữa kỳ + Bài tập nhóm + Thi • NỘI DUNG CHÍNH BÀI 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC BÀI 2: NGHIÊN CỨU & PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÀI 3: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU BÀI 4: XÂY DỰNG & LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BÀI 5: THỰC THI CHIẾN LƯỢC BÀI 6: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TÀI LIỆU THAM KHẢO : 1. KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – Fred R. David – NXB Thống kê - 1995 2. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – Michael E. Porter – NXB KH&KTh – 1996. 3. CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH - TS Nguyễn Thị Liên Diệp; ThS Nguyễn Văn Nam - NXB LĐ- XH – 2008 4. TƯ DUY LẠI TƯƠNG LAI - Rowan Gibson biên tập – NXB Trẻ TPHCM – 2002. 5. THỊ TRƯỜNG, CHIẾN LƯỢC, CƠ CẤU: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp – GSTS Tôn Thất Nguyễn Thiêm – 2004 6. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH – W. Chan Kim & Reneé Mauborgne NXB Tri thức - 2007 Định nghĩa: Fred R. David “QTCL là một khoa học và nghệ thuật trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”  ? Khái niệm  Quá trình QTCL có 3 giai đoạn: Khái niệm Thiết lập chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược QUY TRÌNH QTCL : Hình thành chiến lược Thực thi các chiến lược Đánh giá chiến lược Hợp nhất trực giác và p tích Thực hiện nghiên cứu Đưa ra quyết định Đề ra các chính sách Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Phân phối tài nguyên So sánh kết quả với tiêu chuẩn Xem xét lại các yếu tố bên trong & bên ngoài Thực hiện điều chỉnh VIỆC HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC: Các điểm mạnh, yếu của cty Chiến lược Các giá trị cá nhân của nhà quản trị Các mong đợi xã hội Cơ hội và đe dọa của môi trường Nội bộ Bên ngoài Kết hợp Kết hợp •Chiến lược? •Mục đích của chiến lược? Khái niệm • Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC SỰ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1/ CHIẾN LƯỢC CĂN BẢN CỦA NHẬT? “Chất lượng” => TQM: CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC + Chất lượng là số 1, + Tập trung vào khác biệt hóa Tập trung vào chi phí Lợi thế cạnh tranh Khuôn Khổ cạnh tranh 2/ MA TRẬN DANH MỤC ĐẦU TƯ CÓ THỂ THAY THẾ - Michael Portter Khác biệt hóaDẫn đầu về chi phíMục tiêu rộng Mục tiêu hẹp Rộng Hẹp CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3- CÁC CHIẾN LƯỢC THEO FRED R. DAVID: C. LÖÔÏC ÑÒNH NGHÓA Keát hôïp veà phía tröôùc Keát hôïp theo chieàu ngang Keát hôïp veà phía sau 3.1- Nhóm chiến lựợc kết hợp: CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3.2- Nhóm chiến lựợc phát triển C. LÖÔÏC ÑÒNH NGHÓA Thaâm nhaäp thò tröôøng Phaùt trieån thò tröôøng Phaùt trieån saûn phaåm CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3.3 Nhóm chiến lựợc đa dạng hóa C. LÖÔÏC ÑÒNH NGHÓA Ña daïng hoùa HĐ ñoàng taâm Ña daïng hoùa HÑ chieàu ngang Ña daïng hoùa HĐ keát khoái Lieân doanh CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3.4- Nhóm chiến lựợc thu hẹp C. LÖÔÏC ÑÒNH NGHÓA Thu heïp hoaït ñoäng Caét boû bôùt hoaït ñoäng Thanh lyù TÓM TẮT: NHỮNG ĐIỂM GHI NHỚ: -Mục tiêu chiến lược là -Phân tích lưu ý stakeholder => -Lựa chọn chiến lược -Thực hiện CL phải -Đánh giá chiến lược = => Thứ nhất tư duy – thứ nhì tốc độ MỘT SỐ HẠN CHẾ CẦN LƯU Ý CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC - ĐẠO ĐỨC KINH DOANH - ĐẠO LÝ KINH DOANH - Managing legal and moral responsibility: manage new product risk and potential liabilities. - Managing product and service responsibility : corporate governance and leadership respect stakeholder’s interests; brand name and reputation are related dimensions of profitability - Competitive advantage : reputation, successful social investment portfolios and ability to attract quality employees. ĐẠO LÝ KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KIỂM TRA 15 PHÚT Câu hỏi: Ai là các chiến lược gia trong Công ty? Các thứ tự ưu tiên về công việc của các chiến lược gia? Họ cần những hiểu biết, kỹ năng và tố chất gì? * YÊU CẦU THÊM: A/C hãy nêu tên bài tập cá nhân của mình (sau bài làm kiểm tra) Doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh? I/ Khái quát môi trường DN C Đ 1 KHÁCH HÀNG (người tiêu dùng cuối cùng)Nhà Cung cấp Nhà Phân phốiNHÀ CUNG CẤP C Đ 2 C Đ n C Đ …. Nhà Cung cấp TT MÁY MÓC THIẾT BỊ DOANH NGHIỆP TT đầu vào khác , …. CÁC BỘ PHẬN CÁC BỘ PHẬN CÔNG TY KHÁC CỬA HÀNG ĐẦU RA KHÁC Môi trường tổ chức • Tính chất của môi trường kinh doanh ngày nay? => Việc NC, PT MTDN đòi hỏi phải có một hệ thống quản lý thông tin: thu thập, lưu trữ, cập nhật, xử lý, … 2/ HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ Hệ thống thông tin quản trị (MIS) là toàn bộ những quy tắc, cách thức mà NV sử dụng các thiết bị thu thập và phân tích các dữ kiện tạo ra các thông tin cần thiết cung cấp cho các cấp quản trị làm quyết định VAI TRÒ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - Nhà quản trị có thể làm những quyết định chủ động và tốt hơn nếu có thông tin thích hợp - Để QTCL hiệu quả cần … - . - .. => Quản lý thông tin hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh MÔ HÌNH THÔNG TIN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Thiết lập nhu cầu thông tin Xác định nguồn thông tin tổng quát Xác định nguồn thông tin riêng biệt Xác định hệ thống thu thập thông tin Dự báo những thay đổi Phát triển hồ sơ môi trường Phát triển ưu - nhược điểm, cơ hội - đe doạ Phát triển những phản ứng chiến lược Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị Câu hỏi 1/ Nêu và tóm tắt những nội dung cơ bản của hệ thống thông tin quản trị 2/ Nêu quá trình quản trị chiến lược và vai trò của hệ thống thông tin quản trị đối với quá trình quản trị chiến lược. Xã hội, Dân số, Văn hóa, Tự nhiên Đoàn thể, hiệp hội Khách hàng Kinh tế Luật pháp, Chính trị và Chính phủ Nhà cung cấp 4M+I 4M+I … Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh MÔI TRƯỜNG NGÀNH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Khoa học - kỹ thuật Sản phẩm thay thế 1/ NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG CHUNG: CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI: NỀN KINH TẾ: XÃ HỘI, VĂN HÓA, DÂN SỐ, ĐỊA LÝ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI: XÃ HỘI, VĂN HÓA, DÂN SỐ, ĐỊA LÝ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI: CÁC TỔ CHỨC, ĐOÀN THỂ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI: LUẬT PHÁP – CHÍNH TRỊ – CHÍNH PHỦ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI: KHOA HỌC – CÔNG NGHỆ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI: Môi trường kinh doanh quốc tế * Do toàn cầu hoá và hội nhập * Các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế * Các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước - 2/ PHÂN TÍCH CẠNH TRANH Các đối thủ mới tiềm ẩn Người mua Người bán Hàng thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành - Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có trong ngành Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới Nguy cơ do các SP & DV thay thế Khả năng ép giá của người bán Khả năng ép giá của người mua NGƯỜI MUA -Sức ép của khách hàng -Sức ép tăng khi: NGƯỜI BÁN •Vật tư, thiết bị •Cộng đồng tài chính •Nguồn lao động •….. SẢN PHẨM THAY THẾ -Chủ yếu là -SP thay thế chủ yếu phát sinh khi ĐỐI THỦ TIỀM ẨN Nguy cơ xâm nhập và rào cản: RÀO CẢN RÚT LUI – XÂM NHẬP ruùt lui xaâm nhaäp Thaá p Thaáp Cao Cao ĐỐI THỦ CẠNH TRANH -Phân tích quan trọng nhất (còn gọi phân tích môi trường ngành là phân tích cạnh tranh) -3 nhiệm vụ cơ bản của chương trình thông tin cạnh tranh: + Cung cấp sự hiểu biết tổng quát về ngành CN & ĐTCT + Nhận diện lĩnh vực mà các ĐTCT dễ bị tổn thương + Nhận diện những biện pháp mà ĐTCT có thể đưa ra gây nguy hại cho vị thế của Cty ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt Điều gì ĐTCT đang làm và có thể làm được Mục tiêu tương lai Chiến lược hiện tại Các tiềm năng Nhận định Vài vấn đề cần trả lời về ĐTCT - Bằng lòng ở hiện tại không? - Khả năng dịch chuyển và đổi hướng chiến lược ntn? - Điểm yếu? - Điều gì giúp ĐTCT trả đũa mạnh, hiệu quả? ĐỐI THỦ CẠNH TRANH a/ Điều tra mục tiêu của đối thủ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH a/ Điều tra mục tiêu của đối thủ Phải trả lời cho được các câu hỏi sau: ĐỐI THỦ CẠNH TRANH b. Nhận định ĐỐI THỦ CẠNH TRANH c. Chiến lược hiện nay d. Tiềm năng ĐỐI THỦ CẠNH TRANH d. Tiềm năng Trả lời cho các câu hỏi sau: ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Biện pháp để có đánh giá trên: ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Biện pháp điều tra vi phạm đạo đức (còn tranh cải – nhìn chung là “not fair”): ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Biện pháp điều tra trái đạo lý (luật): ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Biện pháp điều tra hay: MỐI QUAN HỆ CHỦ YẾU CỦA MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TY -Aûnh hưởng kinh tế -Aûnh hưởng xã hội, văn hóa, dân số, tự nhiên -Aûnh hưởng luật pháp, chính trị và chính phủ -Aûnh hưởng khoa học, công nghệ -Aûnh hưởng cạnh tranh -Các đối thủ cạnh tranh -Nhà cung cấp -Nhà phân phối -Chủ nợ -Khách hàng -Cộng đồng -Cổ đông -Công đoàn, tổ chức xã hội, các nhóm đặc biệt, -Chính phủ -Tổ chức kinh doanh -Sản phẩm, dịch vụ -Thị trường,… CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA CÔNG TY Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh Tieâu thöùc Moâi tröôøng toång quaùt Moâi tröôøng caïnh tranh Phạm vi Rất rộng liên quan đến điều kiện chung trong phạm vi quốc gia, quốc tế Tính chất tác động Gián tiếp Tốc độ thay đổi Chậm và có tác dụng lâu dài hơn Mức độ phức tạp Rất phức tạp phụ thuộc nhiều biến số Khả năng kiểm soát của cty Không thể kiểm soát, trái lại công ty phải phụ thuộc vào các yếu tố Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh Tieâu thöùc Moâi tröôøng toång quaùt Moâi tröôøng caïnh tranh Nhận xét chung Chiến lược được hình thành có tính dài hạn hơn – chú trọng đến các dự báo dài hạn – ảnh hưởng đến chiến lược cấp cty Số phụ nữ được đào tạo qua đại học tăng lên Mối quan tâm đến sự nghiệp tăng Số lđ nữ có chồng tăng lên Xây dựng gia đình muộn hơn Ly hôn gia tăngGia đình có it con hơn Số gia đình 2 người có thu nhập tăng Tiền công cao hơn Số gia đình cần 2 xe hơi tăng lên Có con muộn hơn Quan điểm của phụ nữ, Quan điểm về phụ nữ thay đổi Nhu cầu về xe hơi hạng nhỏ gia tăng Lãi suất ngân hàng Xe nhập chất lượng tốt Giá xe hơi cỡ lớn tăng Giá xăng tăng Vấn đề môi trường Quy định về mức tiêu thụ Nguồn năng lượng khan hiếm ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 1. Lập danh mục các yếu tố 2. Phân loại tầm quan trọng 3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành công, 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định điểm tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm quan trọng. ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG •Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài Yeáu toá beân ngoaøi chuû yeáu Möùc quan troïng Phaân loaïi Soá ñieåm quan troïng Taêng laõi suaát 0.20 1 0.20 Söï di chuyeån daân soá töø baéc ñeán nam 0.10 4 0.40 Söï giaûm quy ñònh cuûa chính phuû 0.30 3 0.90 Chieán löôïc khueách tröông cuûa ñoái thuû 0.20 2 0.40 Ñieän toaùn hoaù thoâng tin 0.20 4 0.80 Toång coäng 1.00 2.70 •Điểm trung bình là bao nhiêu? ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ma trận các yếu tố bên ngoài là so sánh nhiều đối thủ với nhau (2, 3 đối thủ) •Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài Yeáu toá beân ngoaøi chuû yeáu Möùc quan troïng Phaâ n loaïi Soá ñieåm quan troïng Phaâ n loaïi Soá ñieå m quan troïn g Nhaän bieát nhaõn hieäu 0.05 4 0.20 1 0.05 Dòch vuï 0.15 4 0.60 4 0.60 0.15 3 0.45 4 0.60 0.25 3 0.75 3 0.75 0.20 2 0.40 2 0.40 0.20 4 0.80 3 0.60 Toång coäng 1.00 3.20 3.00 •3,2 và 3,0 không có nghĩa là tốt hơn 15% mà là đánh giá thông tin theo cách thức có ý nghĩa giúp cho việc ra QĐ TÓM TẮT -Sự biến động thất thường của môi trường ngày càng tăng => Câu hỏi 1/ Nêu mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vĩ mô. 2/ Trình bày quá trình xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Marketing Sản xuất Chức năng khác Tài chính Cổ Đông? Công Đoàn? Văn hóa Công ty Ra Bên ngoài Vào Nhân lực Khả năng nghiên cứu phát triển I. MARKETING II. SẢN XUẤT III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN • • Phân tích quyết định đầu tư: phân phối vốn, và phân phối lại vốn cho dự án, bộ phận của tổ chức • Quyết định tài chính: cơ cấu vốn tốt cho công ty, làm sao gia tăng vốn (ngắn hạn, dài hạn, lưu động) dùng các chỉ số tài chính (như: nợ trên vốn, chỉ số nợ trên tổng vốn) • Quyết định tiền lãi cổ phần III. Tài chính kế toán Phân tích tài chính: III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số luân chuyển tiền: năng lực của công ty nghĩa vụ tài chính ngắn hạn: + - Các chỉ số về đòn bẩy (đòn cân nợ): biểu thị về rủi ro tài chính của công ty, phạm vi tài trợ của các khoản nợ của Cty: • III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số về hoạt động: hiệu quả sử dụng nguồn lực của Cty: III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Chỉ số về năng lực lợi nhuận: đưa ra thông tin hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và doanh thu đầu tư: III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số ttrưởng: duy trì vị trí kinh tế của Cty trong mức ttrưởng của nền kinh tế và của ngành: IV. QUẢN TRỊ: 1. HOẠCH ĐỊNH 2. TỔ CHỨC 3. NHÂN SỰ 4. Lãnh đạo và động viên: 5. KIỂM SOÁT - Hệ thống kiểm soát: tài chính, bán hàng, tồn kho, chi tiêu, sản xuất, quản trị, chất lượng, thông tin? - Nhanh? Chính xác? Trọn vẹn? C Đ 1 kiểm soát chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp sản xuất KHÁCH HÀNGKHO KHONHÀ CUNG CẤP IQC C Đ 2 C Đ n C Đ …. Ktra Ktra Ktra KtraKtra IPQC FQC OQC INPUT / INCOMING QUALITY CONTROL IN-PROCESS QC FINAL QC OUTPUT / OUTCOMING QC V. NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN • VI. HỆ THỐNG THÔNG TIN • - Mức độ, chế độ bảo mật? nhân viên tiếp cận thông tin công việc tốt không? VII -VĂN HÓA DOANH NGHIỆP - Văn hóa doanh nghiệp – văn hóa tổ chức – văn hóa kinh doanh - “Văn hóa của một tổ chức là biểu hiện của một hình thái đặc thù về chuẩn mực, giá trị, niềm tin, cách hành động đặc trưng cho cách thức mà một nhóm người hay nhiều người phối hợp với nhau khi làm một việc gì đó”. (Eldtridge J.E.T và Crombie A.D – (1972) – ASociology of Organizations) • TÍNH CHẤT BIỂU HIỆN NHẬN BIẾT SỰ HÌNH THÀNH VHDN • ,. ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định, 2. Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố (0.0-1.0) 3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành công, 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định điểm tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức. ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG •Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong Yeáu toá beân trong chuû yeáu Möùc quan troïng Phaâ n loaïi Soá ñieåm quan troïng Tinh thaàn nhaân vieân thaáp 0.22 2 0.44 Chaát löôïng saûn phaåm laø hoaøn haûo 0.18 4 0.72 LN bieân cao hôn möùc trung bình ngaønh 0.10 3 0.30 Voán luaân chuyeån quaù cao 0.15 3 0.45 Khoâng coù cô caáu toå chöùc 0.30 1 0.30 Khoâng coù löïc löôïng NC vaø PT 0.05 2 0.10 Toång coäng 1.00 2.31 Yeáu toá beân trong chuû yeáu Möùc quan troïng Phaân loaïi Ñieåm quan troïng Ñieåm hoøa voán töø 2,4 tr xuoáng coøn 1,5 tr chieác xe 0.15 3 0.45 Chaát löôïng xe hôi taêng 35% 0.10 3 0.30 Naêng suaát taêng töø 10 ñeán 20 xe hôi / ngöôøi moãi naêm 0.10 3 0.30 Boä phaän qlyù ñaõ traûi qua hoaït ñoäng taùi toå chöùc quan troïng 0.15 3 0.45 Ñieàu kieän baûo haønh laø toát nhaát trong ngaønh 0.10 4 0.40 Gia taêng chi phí nghieân cöùu vaø phaùt trieån leân 7,5 tyû USD 0.15 3 0.45 Söï tieáp nhaän AMC ñaõ laøm taêng nôï/VCPT leân 60% 0.10 1 0.10 Söï tieáp nhaän AMC ñaõ môû roäng maët haøng SP cuûa Chrysler 0.05 3 0.15 Ñaõ caét giaûm soá lao ñoäng trí oùc töø 40.000 xuoáng 20.000 0.05 3 0.15 Giaûm ñöôc chi phí xuoáng coøn 1.200 USD / xe 0.05 3 0.15 Toång coäng 1.00 2.90 Ví dụ về ma trận IFE của Cty Chrysler TÓM TẮT - Ngày càng có nhiều tổ chức thành công sử dụng - Cần đánh giá và xác định những điểm mạnh - điểm yếu, để: - Phát triển nhân lực và VHDN 1/ KHÁI QUÁT Đây là tài liệu khái quát nhất , chính sách chung nhất của DN. Còn gọi là: + Mục đích kinh doanh + Nguyên tắc kinh doanh + Triết lý kinh doanh + Bản báo cáo lòng tin (bản báo cáo tín điều) + Bản báo cáo về tầm nhìn + Bản xác định “sứ mạng kinh doanh” I/ TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – GIÁ TRỊ CỦA DN các định nghĩa => Xác định tầm nhìn - sứ mạng - giá trị là nhiệm vụ đầu tiên của lãnh đạo doanh nghiệp (nền tảng từ đó đưa ra MT dài hạn – chiến lược – v.v…) What are “top managers” first missions? What business we are in? What’s our product and service? Who are our customers? What are our core competencies? Vision who are we? Who will we become? Mission what is our strategic purpose for operating? Value what do we stand for and believe? What standards can be use to evaluate and judge us? 2/ Tính chất của sứ mạng kinh doanh Phương pháp xây dựng “sứ mạng kinh doanh” - . 1/ KHÁI QUÁT Khái niệm mục tiêu: II/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU 1/ KHÁI QUÁT Ý nghĩa Mục tiêu: II/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU Phân loại mục tiêu Mục tiêu tăng trưởng nhanh Mục tiêu tăng trưởng ổn định Mục tiêu suy giảm THEO TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG Mục tiêu kinh tế Mục tiêu chính trị Mục tiêu xã hội THEO BẢN CHẤT Mục tiêu định tính Mục tiêu định lượng THEO HÌNH THỨC Mục tiêu công ty Mục tiêu xí nghiệp Mục tiêu bộ phận chức năng THEO CẤP ĐỘ Mục tiêu dài hạn Mục tiêu trung hạn Mục tiêu ngắn hạn THEO THỜI GIAN CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ GÓC ĐỘ TIẾP CẬN AI ĐẶT MỤC TIÊU * Tùy thuộc cấu trúc “tập trung” hay “phân tán” (TN, QH) * MBO: mọi người nên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu 2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU AI ĐẶT MỤC TIÊU * Đặt Mục tiêu chiến lược: nguyên tắc chung  Đặt mục tiêu theo chiều thuận:  Đặt mục tiêu theo chiều nghịch: * Đặt mục tiêu để thực hiện => 2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU * Mục tiêu phải 2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU MBO MỤC TIÊU CỦA CORPORATE Mục tiêu các Cty thành viên MT của BP chức năng … MT của BP chức năng … MT của “nhóm” … …MT của “vị trí” … … MT của ĐV KD MT của BP chức năng MT của “nhóm” MT của BP chức năng NGUYÊN TẮC SMART • ĐẶT MỤC TIÊU “KHÔN NGOAN”:  Specific  Measurable  Attainable / Agreed  Realistic / Relevant  Time-bound Mục tiêu cần linh hoạt * Môi trường luôn thay đổi  Công nghệ phát triển nhanh  Thay đổi luật lệ  Những sai sót về dự báo  … “Điều chỉnh” mục tiêu là * “tính kiên định” và “tính bảo thủ” khác nhau thế nào? 3/ THAY ĐỔI MỤC TIÊU TÓM TẮT • Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, được gia cố bởi văn hóa và • Vai trò của lãnh đạo là đảm bảo sự liên kết chặt chẽ trong (ví dụ như trust, collaboration and a win-win goal for stakeholders). • Quản trị theo mục tiêu: Hành động cần có mục đích Lưu ý 1: Lưu ý: đặt mục tiêu và kiểm soát * Xung đột nội bộ tổ chức Đạo đức cơng việc là nền tảng. Quan trọng là mong muớn làm tớt, làm đúng, …. Kỹ năng giao tiếp giữa người với người, giải quyết … Lưu ý: đặt mục tiêu và kiểm soát * Những khó khăn khi nhấn mạnh quá đáng vào mục tiêu: I/ QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯƠC B1 : Nhập vào Ma trận EFE - MT hình ảnh cạnh tranh - Ma trận IFE B 2: kết hợp - Xem xét các chiến lược (phát thảo) SWOT – SPACE – BCG – IE – Ma trận CL chính B 3: Hình thành chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) GIAI ĐOẠN 1: Nhập vào Một yếu tố bên trong có thể là điểm mạnh và yếu: “lao động dồi dào và giá rẻ” Một yếu tố bên ngoài có thể là cơ hội và nguy cơ: “mở cửa – tiếp cận công nghệ nguồn” => Xuất hiện hai lần. GIAI ĐOẠN 2: Kết hợp Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược yeáu toá quan troïng beân trong yeáu toá quan troïng beân ngoaøi hình thaønh chieán löôïc Tinh thần làm việc thấp Hoạt động mạnh mẽ của nghiệp đoàn Mạnh về R&D Giảm số lượng người trưởng thành còn trẻ KỸ THUẬT PHÂN TÍCH S.W.O.T CÁC CHIẾN LƯỢC W/TCÁC CHIẾN LƯỢC W/OW(WEAKNESSES) ĐIỂM YẾU Liệt kê CÁC CHIẾN LƯỢC S/TCÁC CHIẾN LƯỢC S/OS.(STRENGTHS) ĐIỂM MẠNH Liệt kê T(THREATS) NGUY CƠ Liệt kê O(OPPORTUNITIES) CƠ HỘI Liệt kê SWOT 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 CÁC CHIẾN LƯỢC W/TCÁC CHIẾN LƯỢC W/OW(WEAKNESSES) ĐIỂM YẾU CÁC CHIẾN LƯỢC S/TCÁC CHIẾN LƯỢC S/OS.(STRENGTHS) ĐIỂM MẠNH T(THREATS) NGUY CƠO(OPPORTUNITIES) CƠ HỘIMA TRẬN S.W.O.T CỦA CHRYSLER 1- Chất lượng SP tăng 35% 2- Chiếm 50% thị phần xe tải mini 1- Lie doanh ít hơn so Ford và GM 2- Các hoạt động giới hạn ở Bắc Mỹ 1- Giá USD giảm thấp 2- CN quốc phòng và vũ trụ tăng 20%/năm 3-Lãi suất giảm 1- hàng nhập khẩu từ nước ngoài nhiều 2- Có thể tăng giá dầu 3- Ford có mặt hàng xe hơi mới hoàn hảo Cạnh tranhPhòng thủ Competitive Advantage (CA) Environtal Stability (ES) MA TRẬN SPACE (vị trí chiến lược chính) Tấn côngThận trọng Financial Strength (FS) Industrial Strength (IS) +6 +5 +4 +3 +2 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Xấu nhất Tốt nhất Tốt nhất Tốt nhất Xấu nhất Xấu nhất -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 (+4+4) (CA) (ES) MA TRẬN SPACE (vị trí chiến lược chính) (FS) (IS) +6 +5 +4 +3 +2 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Xấu nhất Tốt nhất Tốt nhất Tốt nhất Xấu nhất Xấu nhất -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 (+5 +1) Mạnh về tài chính và là cty đang nổi bật trong ngành Mạnh về tài chính và có Lthê Ctranh trong ngành ổn định (+4 -2) Mạnh về tài chính trong ngành ổn định nhưng không tăng trưởng (K có LTCT) (+1 -2) Cty đang cạnh tranh khá tốt trong ngành không ổn định Vị trí cạnh tranh của Cty rất kém trong ngành tăng trưởng âm và ổn định (-5 -1) DOGSCASH COWS Suất tăng trưởng của thị trường Phần phân chia thị trường tương đối MA TRẬN BCG (Boston Consulting Group) - Portfolios QUESTION MARKSSTARS+ 20% 0,10% 0,54,0 LỢI ÍCH CỦA MA TRẬN BCG - Danh mục đầu tư: - Chuyển động: =>Nhìn chung, các tổ chức phấn đấu có HẠN CHẾ CỦA BCG - Việc xem mỗi DN là Stars, ?, Dogs, CashCows là quá đơn giản - Rơi ngay điểm giữa của ma trận? Những sản phẩm mới? - Không phản ánh các ngành có tăng trưởng theo thời gian không? - Các biến số khác như doanh số bán hàng, quy mô thị trường, lợi thế cạnh tranh cũng rất quan trọng Các ma trận bổ sung – thay thế BCG - Ma trận BCG chi tiết của Barksdale - Ma trận danh mục đầu tư của Michael Porter - Ma trận GE Sản phẩm đang biến mất (chim liệt cánh) Sản phẩm suy kiệt (ngựa kéo nặng) Suất tăng trưởng của thị trường Phần phân chia thị trường tương đối MA TRẬN BCG CHI TIẾT CỦA BARKSDALE Sản phẩm đang phát triển, mới, có vấn đề (?) Sản phẩm lý tưởng (ngôi sao) Sản phẩm được nhắm tới (chó) Sản phẩm có lợi (bò sữa) -20% + 20% +0 % Khống chế Bị Khống chế Mở rộng có chọn lọc Duy trì ưu thế Độ Hấp dẫn của thị trường Vị thế cạnh tranh MA TRẬN GE (general electric) Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Đầu tư để tăng trưởng, phát triển Cao Thấp Mạnh Trung bình yếu Mở rộng có chọn lọc hoặc bỏ Bảo vệ. Đầu tư có chọn lọc Thu hoạch toàn diện Thu hoạch hạn chế Tối thiểu sự thua lỗ Trung bình Tổng số điểm quan trọng của EFE Tổng số điểm quan trọng của IFE MA TRẬN IE (Internal – External Matrix) Cao 3,0- 4,0 Thấp 1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 Trung Bình 2,0 – 2,99 Vị trí cạnh tranh yếu MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (grand strategy matrix) PTTT, XNTT, PTSP, KHVPT, KHVPS, KHTCN, ĐDHTT, Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường Vị trí cạnh tranh mạnh PTTT, XNTT, PTSP, KHTCN, loại bớt, thanh lý Giảm chi tiêu ĐDHTT, ĐDHTCN, ĐDHLK, loại bớt, thanh lý ĐDHTT, ĐDHTCN, ĐDHLK, Liên doanh GIAI ĐOẠN 3: Quyết định hình thành chiến lược - Cơ sở là các phát thảo ở giai đoạn 2 - Bổ sung và thảo luận - Hình thành bảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (để lựa chọn) - Phân loại và danh sách ưu tiên: có các chiến lược “tốt nhất” - Kỹ thuật QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN MỘT QSPM b1- Liệt kê các cơ hội / nguy cơ lớn bên ngoài điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong b2- Phân loại yếu tố thành công quan trọng (1-4) b3- Nghiên cứu b4- Xác định b5- Tính tổng b6- Cộng tổng số điểm VÍ DỤ VỀ QSPM Caùc yeáu toá quan troïng Phaâ n loaïi Caùc chieán löôïc thay theá Cô sôû cuûa soá ñieåm haáp daãnMua Cty taøi chính Mua Cty thöïc phaåm AS TAS AS TAS Ban quaûn trò cao caáp coù 15 naêm kinh nghieäm 3 4 12 2 6 15 naêm k/n trong moät cty taøi chính Voán luaân chuyeån thöøa 2 trieäu USD 4 2 8 3 12 Cty thöïc phaåm trò giaù 2 trieäu USD ….. VÍ DỤ VỀ QSPM Caùc yeáu toá quan troïng Phaâ n loaïi Caùc chieán löôïc thay theá Cô sôû cuûa soá ñieåm haáp daãnMua Cty taøi chính Mua Cty thöïc phaåm AS TAS AS TAS Laõi suaát coù theå taêng ñeán 15% 2 3 6 4 8 Laõi suaát taêng seõ coù haïi cho Cty taøi chính Ngaønh taøi chính seõ taêng 40% vaøo naêm 2000 4 4 16 2 8 ….. II mục tiêu kinh doanh cơ hội, rủi ro mạnh , yếu mục tiêu dài hạn Xem xét chiến lược hiện tại 1/ QUY TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯƠC Kết hợp và đánh giá Xem xét portf olios Chọn chiến lược Các chiến lược khả thi – hấp dẫn Đánh giá chiếnl ược đã chọn Các chiến lược thực thi 1.1. Xem xét chiến lược kinh doanh hiện nay 1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư - Chọn cấp độ để phân tích: GE: 5 cấp - SP, ngành hàng, phân khúc TT, SBU, các BP chức năng. - Sơ đồ xếp hạng trong ma trận vốn đầu tư Định kiến của chiến lược gia 1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư - Chọn các biến số để phân tích (Chọn đơn vị đo: lưu ý là kết quả sẽ có khác nhau) - Thu nhập và phân tích dữ liệu: - Dựng và phân tích ma trận vốn đầu tư - Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp => Không phải để thay cho các quyết định: “nhóm chó” được chuyển ra nước ngoài 1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư VD: GE chọn 6 biến để định nghĩa sự hấp dẫn của TT: 9 biến để định nghĩa sức mạnh kinh doanh: Nhóm 1: vị thế thị trường Nhóm 2: sức mạnh cạnh tranh 1.3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp • Vị trí tương đối so với DN cạnh tranh có tác động chính trong tiến trình lựa chọn chiến lược. • + Doanh nghiệp nhỏ : • + Thường • . 1.3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp - Sức mạnh của SXKD và sức mạnh của công ty - Mục tiêu: trực tiếp - Nguồn tài chính: có thể thay đổi - Khả năng: năng lực cốt lõi của DN- chủ yếu là nhân lực (nhà quản lý), R&D, sự sáng tạo, … - Văn hóa Cty (Sự quen thuộc) và cam kết với chiến lược trước - Mức độ phụ thuộc bên ngoài - Định thời gian 1.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn Câu hỏi chính: Liệu nó có đạt đến mục tiêu không? - Phù hợp với hoàn cảnh môi trường không? - Chiến lược có kết hợp được với chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý, thể thức điều hành - Hiệu quả không? 1.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn - Những rủi ro đi cùng với chiến lược có chấp nhận hay không? - Có những xem xét quan trọng khác không? CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý Khía cạnh văn hóa với sự lựa chọn chiến lược - Văn hóa hình thành nên sự đoàn kết và mục đích của tổ chức - . CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý Mối quan hệ và quyền lực - Quyền lực? - Hệ thống thứ bậc và quyền chỉ huy - Tham vọng nghề nghiệp - Nhu cầu phân phối nguồn lực khan hiếm . Mối quan hệ và quyền lực Các nhà QT cần: 2/ CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý Vai trò của ban quản trị cao cấp: - Quyết định các vấn đề mang tính “chiến lược” - . THẢO LUẬN NHÓM VÀ NỘP QUYỀN LỰC LÀ GÌ? BIỂU HIỆN CỦA QUYỀN LỰC? CÓ MẤY LOẠI? TRONG CÔNG TY QUYỀN LỰC CÒN ĐƯỢC GỌI LÀ GÌ? VÌ SAO? LÀM CÁCH NÀO ĐỂ TẠO RA QUYỀN LỰC? C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Keát hôïp veà phía tröôùc 1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẤP CTY 1.1. Chiến lược kết hợp KH veà phía sau KH theo chieàu ngang •=> lưu ý: không đúng khi t. trường đang giảm C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Thaâm nhaäp thò tröôøng 1.2. Chiến lược phát triển C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Phaùt trieån thò tröôøng 1.2. Chiến lược phát triển C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Phaùt trieån Saûn phaåm 1.2. Chiến lược phát triển C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Ña daïng hoùa ñoàng taâm 1.3. Chiến lược đa dạng hóa C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Ña daïng hoùa hoaït ñoäng keát khoái 1.3. Chiến lược đa dạng hóa C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Ña daïng hoùa hoaït ñoäng chieàu ngang 1.3. Chiến lược đa dạng hóa C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Lieân doanh 1.3. Chiến lược đa dạng hóa C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Thu heïp hoaït ñoäng 1.4. Chiến lược thu hẹp C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Caét boû bôùt hoaït ñoäng 1.4. Chiến lược thu hẹp C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Thanh lyù 1.4. Chiến lược thu hẹp 2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH • · Trong thị trường luôn có một hãng đứng đầu, tìm cách mở rộng quy mô, tìm ra công dụng mới của sản phẩm •2.1. Các đơn vị dẫn đầu thị trường 2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH - Đây là hãng lớn nhưng không phải là số 1 trên thị trường, 2.2. Các đơn vị thách thức trên thị trường 2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH - Nhỏ, không thách thức với các hãng đi đầu, bảo vệ thị phần và chiến lược đi kèm. 2.3. Các đơn vị theo sau 2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH - Tìm kiếm và chiếm thị phần nhỏ trên thị trường các hãng lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. •2.4. Các đơn vị đang tìm chỗ đứng trên thị trường 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG • · Các Bộ phận trong doanh nghiệp có chiến lược không? • · Chiến lược toàn DN được hậu thuẩn từ đâu? • · Giống ở cấp công ty nhưng chi tiết và khác về bản chất Thường định nghĩa hẹp và mục tiêu trung hạn • => chú ý chiến lược ở đơn vị kinh doanh có thể là • …. • => Chiến lược chức năng thường theo … • 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Marketing 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Sản xuất 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG • Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Nhân sự 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Tài chính 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng R&D 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG • Chiến lược nào cũng có chiến lược nhân sự và tài chính đi kèm • Chiến lược phát triển: marketing là chính và R&D • Chiến lược kết hợp: • Chiến lược đa dạng hóa: • Chiến lược thu hẹp: Sự phối hợp giữa các bộ phận là quan trọng 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 1.Thâm nhập thị trường Các chiến lược cụ thể: •· . Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 1.Thâm nhập thị trường •Các kế hoạch cấp bộ phận Marketing phụ trách •· · Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 2. Phát triển thị trường • · Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 3. Phát triển sản phẩm • Phát triển sản phẩm riêng biệt • · Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 3. Phát triển sản phẩm • Phát triển cơ cấu ngành hàng • · •· Quy trình phát triển sản phẩm mới Bài 5: giai đoạn 2 I. KHÁI QUÁT -Chuyển ý nghĩ chiến lược thành hành động chiến lược Khái niệm và ý nghĩa: SO SÁNH GIỮA XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC Đặt vị trí của các nguồn lực trước hành động Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính Một quá trình tri thức Đòi hỏi những kỹ năng phân tích và trực giác tốt Cần sự hợp tác của một số cá nhân Công cụ và khái niệm không khác nhau giữa các tổ chức. II. NHỮNG HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC -Sự cần thiết: -Lập mục tiêu hàng năm dựa vào mục tiêu dài hạn 1/ thiết lập mục tiêu hàng năm: MỤC TIÊU HÀNG NĂM CẦN LƯU Ý: MỤC TIÊU HÀNG NĂM Muïc tieâu daøi haïn: (taêng gaáp ñoâi thu nhaäp töø 2-4 trieäu USD trong 2 naêm) Boä phaän 1 Taêng 40% moãi naêm (hieän taïi 1 tr) Boä phaän 2 Taêng 40% moãi naêm (hieän taïi 0.5 tr) Boä phaän 3 Taêng 50% moãi naêm (hieän taïi 0.5 tr) R&D Saûn xuaát Marketing Taøi chính Nhaân löïc Muïc tieâu haøng naêm Năm nay phát triển 2 SP mới được tiếp thị thành công Năm nay tăng năng lực SX thêm 30% Năm nay tăng thêm 40 nhân viên bán hàng Đạt được sự hỗ trợ tài chính 400.000 USD trong 6 tháng tới Năm nay giảm tỷ lệ vắng mặt từ 10% xuống 5% 2/ XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH • Chính sách là những XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH Các chính sách: • · •3/ PHÂN BỐ CÁC NGUỒN LỰC Phân bổ các nguồn lực phù hợp mục tiêu là điều kiện để thành công Công ty không có QTC.Lược thường thì phân phối nguồn lực dựa theo yếu tố “chính trị” Cách phân phối:  Một số yếu tố cản trở việc phân bổ nguồn lực hiệu quả: •4/ GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC - Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do: • · Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập • · Cơ cấu ràng buộc cách thức làm việc và nguồn nhân lực phân chia.  Như vậy cơ cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo đuổi những vấn đề trong chiến lược.  Không có một cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất cho mọi tình huống  Không có một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể, hay cho một loại công ty  Thông thường: + Công ty nhỏ: chức năng + Công ty vừa: bộ phận + Công ty lớn: SBU hoặc theo ma trận •GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC •5.1 Cơ cấu chức năng •5.2 Cơ cấu bộ phận •5.3 Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược •5.4 Cơ cấu ma trận •5/ GIẢI QUYẾT CÁC XUNG ĐỘT • Xung đột (conflict) là sự bất đồng của hai hay nhịều bên về một vấn đề, hay quan niệm. • Xung đột có nhiều lý do: +  Xung đột không phải lúc nào cũng xấu, • ·  Nhà quản trị cần ·  Xung đột không phải lúc nào cũng xấu, • ·  Nhà quản trị cần · •6/ THÚC ĐẨY ĐỘNG VIÊN •7/ QUẢN LÝ SỰ CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI - Có những cản trở theo thói quen (sợ thay đổi) - Sự chống lại sự thay đổi có thể xuất hiện bất cứ lúc nào - Cần thúc đẩy sự thay đổi theo 4 bước cẩn thận: + •8/ TẠO RA MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC - Những khía cạnh văn hóa hiện tại nào tương phản với chiến lược thì cần được xác định và thay đổi khi thực hiện chiến lược - Thay đổi văn hóa thông qua việc thay đổi: …. => 9/ VẤN ĐỀ MARKETING 1. Phân khúc thị trường • · VẤN ĐỀ MARKETING 2. Định vị sản phẩm • · 10/ VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH KẾ TOÁN 1. Tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH KẾ TOÁN Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp Các chiến lược nào cần triển khai? 3 cách đánh giá thông dụng: • · 11/ CÁC VẤN ĐỀ R&D - Nhiệm vụ chính của R&D: 12/ CÁC VẤN ĐỀ SẢN XUẤT / TÁC NGHIỆP - Các quy trình sản xuất chiếm trên 70% tổng TS của Cty - Các vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến thực thi chiến lược 13/ VẤN ĐỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN TÓM TẮT Khó khăn: · TÓM TẮT Tuân thủ: · Bài 6: giai đoạn 3 I/ KHÁI QUÁT VỀ KIỂM TRA - ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC VÒNG TRÒN DEMING P A D C NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ & HÀNH ĐỘNG CĂN BẢN Khái niệm và ý nghĩa đánh giá chiến lược Coù nhöõng thay ñoåi chính xaåy ra trog vò trí chieán löôïc beân trong cty khoâng? Coù nhöõng thay ñoåi chính xaåy ra trog vò trí chieán löôïc beân ngoaøi cty khoâng? Cty coù thaønh coâng trong vieäc ñaït muïc tieâu khoâng? Keát quaû Có Có Có Khi nào thì điều chỉnh chiến lược Có Có Không Có Không Có Có Không Không Không không Không Không Có Có Không Có Không Không Không Có Xaùc ñònh noäi dung kieåm tra Ñaët tieâu chuaån Ño löôøng söï thöïc hieän So saùnh thöïc hieän vôùi tieâu chuaån Tìm nguyeân nhaân sai leäch Söûa chöõa, ñieàu chænh II/ QUY TRÌNH KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC 1/ Xác định những nội dung kiểm tra - Đánh giá chiến lược: 2/ Đặt những tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn là cụ thể của tiêu chí 3/ Đo lường sự thực hiện 3.1. Thông tin cho việc đo lường thành quả · 4/ So sánh thành tích với tiêu chuẩn 5/ Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch 6/ Tiến hành sữa chữa MẪU GIAO MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ Muïc tieâu Toå chöùc: Muïc tieâu cuûa Phoøng: Muïc tieâu cuûa Nhoùm/toå: Muïc tieâu cuûa vò trí coâng vieäc: Ñôn vò/Lónh vöïc: Phoøng: Nhoùm: Ngöôøi chaáp thuaän: Ngaøy: Muïc tieâu ñöôïc giao Moâ taû muïc tieâu (how, how many, ..) Ñoä khoù Möùc ñoä hoaøn thaønh Noäi dung thöïc hieän Nguyeân nhaân keát quaû Ñieå m Khoaûn muïc Chæ tieâu Giaûm tyû leä pheá töø 3% -> 2,5% heát quyù 3 Hoïp haøng tuaàn 1 4 20 Phaân tích hieän traïng Tìm n nhaân coát loõi … 3 1 25 PHƯƠNG PHÁP CHẤM ĐIỂM Möùc ñoä khoù: 1, 2, 3 Khoù nhaát = 3 ñieåm Deã nhaát: 1 Möùc ñoä hoaøn thaønh: 1, 2, 3, 4 Hoaøn thaønh toát (100%) = 4 ñ 4 3 2 1 Toång ñieåm BAÛNG TROÏNG SOÁ CHAÁM ÑIEÅM CAÙC TIEÂU CHÍ – KHI ÑAÙNH GIAÙ MUÏC TIEÂU (%) 3 100 75 50 25 2 50 37.5 25 12.5 1 20 15 10 5 Đạt Khó THAY CHO TỔNG KẾT NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ