Bài giảng quản trị chiến lược - Nguyễn Văn Minh

TS. NGUYỄN VĂN MINH Đại học Ngoại thương 0983 118 969 nguyenvm2002@gmail.com; minhnv@ftu.edu.vn Hà Nội, 2009 (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Nội dung (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược2  Khái quát về chiến lược kinh doanh Công cụ trong hoạch định chiến lược  Thiết lập chiến lược kinh doanh theo mô hình cổ điển  Thiết lập chiến lược kinh doanh theo mô hình Delta Project, Balanced Scorecard và Bản đồ chiến lược (SM)  Triển khai viết đồ án tốt nghiệp. (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược3 Khái quát về chiến lược kinh doanh Chiến lược là gì? (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược4  Ba câu hỏi cơ bản: 1. Chúng ta đang ở đâu? 2. Chúng ta muốn đi đâu? 3. Làm thế nào để đi đến đó? Chiến lược là gì? (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược5  Chiến lược là việc xác định con đường và phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu (G.Ailleret).  Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn (G. Hirsch).  Chiến lược kinh doanh là phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, sắp đặt các quyết định và hành động thật chuẩn xác (A. Charler). Chiến lược – con đường đi đến đích (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược6 M Ụ C T I Ê U DOANH NGHIỆP Con đường Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Cách đi đên mục tiêu Chiến lược là gì? (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược7  Chiến lược: 1. Chỉ ra mục tiêu (đủ dài); 2. Vạch con đường đi đến mục tiêu; 3. Điều phối nguồn lực để tiến vững chắc tới mục tiêu. Vì sao cần xây dựng chiến lược?  Không có mục tiêu –> đi mà không biết đi đâu?  Không có con đường - định hướng –> lạc lối  Không có kế hoạch điều phối nguồn lực -> không thể đi đến đích (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược8 Phân cấp công tác Lập Chiến lược trong một Công ty Đa dạng hóa Chiến lược Chung của Công ty Chiến lược Kinh doanh Chiến lược Chức năng Chiến lược hoạt động Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều Cấp lãnh đạo Công ty Cấp quản lý theo Công việc Kinh doanh Các nhà quản lý trực tiếp thực thi, hoạt động Các nhà quản lý theo chức năng, nhiệm vụ (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược9 Phân cấp công tác Lập Chiến lược trong một Công ty Đơn Chức năng Chiến lược KInh doanh Tác động hai chiều Tác động hai chiều Chiến lược theo chức năng Chiến lược hoạt động Các nhà quản trị cấp điều hành Các nhà quản lý trực tiếp thực thi, hoạt động Các nhà quản trị theo chức năng (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược10 Mạng lưới liên kết các Sứ mệnh, Mục tiêu và Chiến lược Cấp bậc 1 Các nhà quản trị Lãnh đạo công ty Cấp bậc 2 Các nhà quản lý Điều hành công việc Kinh doanh Cấp bậc 3 Các nhà quản lý chức năng (cấp Phòng, ban) Cấp bậc 4 Giám đốc Nhà máy, Các Giám sát viên ở Cấp bậc thấp hơn Mục tiêu cấp Công ty Sứmệnh Tổng quát của Công ty Chiến lược cấp Công ty Mục tiêu Kinh doanh Sứmệnh kinh doanh Chiến lược Chiến lược Cấp Kinh doanh Mục tiêu Phòng, ban Sứmệnh Phòng, ban Chiến lược Phòng, ban Mục tiêu hoạt động Sứmệnh hoạt động Chiến lược hoạt động Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều Năm nhiệm vụ cơ bản trong Quản trị chiến lược (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược11 Phát triển Sứ mệnh và Tầm nhìn Lập ra các Mục tiêu Soạn thảo Chiến lược Để đạt Mục tiêu Ứng dụng Thi hành Chiến lược G iám sát Đ án h g iá Và đ iều ch ỉn h Xem lại, Sửa đổi Xem lại, Sửa đổi Cải thiện/ Thay đổi Cải thiện/ Thay đổi Phục hồi Nội dung (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược12 Công cụ phân tích, hoạch định chiến lược Vòng Deming – vòng suy nghĩ CHECK ACTION PLAN (C) NVM, 2006-2010 Quản trị Chiến lược 13 DO Chu trình PDCA (DEMING) (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược14 Phân tích môi trường - PEST MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Nền kinh tế nói chung CÔNG TY Các nhà cung ứng Các lực lượng Thay thế Người mua Người mới Vào ngành Các công ty đối thủ  MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TRỰC TIẾP (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược15 Phân tích ngành: các vấn đề chính yếu về môi trường ngành và môi trường cạnh tranh Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành Các lực cạnh tranh và điểm mạnh của từng thế lực Các động lực tạo thay đổi trong ngành Phân tích đối thủ cạnh tranh Các yếu tố thành công chính Kết luận: Tính hấp dẫn của ngành (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược16 Câu hỏi 1: Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành là gì?  Kích cỡ thị trường và tỷ lệ tăng trưởng  Quy mô cạnh tranh  Số đối thủ cạnh tranh và kích cỡ tương đối của họ  Mức độ phổ biến của hai phương thức sáp nhập: mua lại các công ty cung ứng (hậu hướng) hoặc mua lại các công ty phân phối (tiền hướng)  Các rào cản gia nhập/ rút lui khỏi ngành  Bản chất và tốc độ thay đổi công nghệ  Đặc điểm sản phẩm và đặc điểm khách hàng  Hiệu quả kinh tế do thay đổi quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm  Việc sử dụng năng lực và các đòi hỏi nguồn lực  Tính dễ sinh lãi của ngành. (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược17 Câu hỏi 2: Tình hình cạnh tranh như thế nào và các lực cạnh tranh mạnh yếu ra sao?  Xác định  Các nguồn lực cạnh tranh chính  Sức mạnh của các thế lực này  Công cụ phân tích chính  Mô hình Cạnh tranh Năm Thế lực Mục tiêu (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược18 Phân tích cạnh tranh ngành: Mô hình Cạnh tranh Năm thế lực (M. Porter) Sản phẩm Thay thế (của các công ty ở các ngành khác) Những nhà cung ứng các khoản đầu vào chính Người mua Các công ty mới có thể gia nhập ngành Cạnh tranh giữa các công ty bán (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược19 Câu hỏi 3: Các Thế lực nào đang Thay đổi Điều kiện, Tình hình Ngành?  Tình hình các ngành thay đổi vì có các thế lực đang điều khiển các công ty tham gia trong ngành thay đổi hành động của mình  Các thế lực tác động là nguyên nhân cơ bản làm thay đổi tình hình ngành và tình hình cạnh tranh (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược20 Các Loại Thế lực Tác động Thông thường  Internet và các cơ hội thương mại điện tử  Ngành kinh doanh càng lúc càng được toàn cầu hóa  Thay đổi trong tỷ lệ tăng trưởng lâu dài của ngành  Thay đổi về người mua sản phẩm và cách họ sử dụng sản phẩm  Sáng tạo sản phẩm mới  Sáng kiến thay đổi công nghệ, sáng kiến cải tiến quá trình  Sáng kiến tiếp thị (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược21  Sự gia nhập hoặc rút lui của các công ty quan trọng  Phổ biến kiến thức kỹ thuật  Thay đổi về chi phí và hiệu suất  Chuyển hướng trên thị trường từ các sản phẩm chuẩn hóa đến các sản phẩm khác biệt (hoặc ngược lại)  Các chính sách quản lý/ pháp chế của nhà  Các mối quan ngại xã hôi, thái độ và cách sống không ngừng thay đổi  Biến đổi trong tính chắc chắn và nguy cơ Các loại hình thế lực tác động cạnh tranh phổ biến (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược22 Câu hỏi 4: Các công ty nào đang ở vị thếmạnh/ yếu nhất?  Một kỹ xảo dùng để chỉ rõ vị thế cạnh tranh khác nhau của các đối thủ trong ngành là lập sơ đồ nhóm chiến lược  Một nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ có các phương pháp cạnh tranh tương tự nhau trong cùng một ngành (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược23 Tiến trình xây dựng sơ đồ nhóm chiến lược BƯỚC 1: Xác định các đặc điểm cạnh tranh giúp phân biệt các công ty cùng ngành BƯỚC 2: Xác định vị trí cho các công ty trên một đồ thị hai chiều (hai biến thiên), sử dụng các cặp đặc điểm phân biệt kể trên BƯỚC 3: Phân bổ các công ty nằm ở các khoảng cận nhau trên sơ đồ vào cùng một nhóm chiến lược BƯỚC 4: Khoanh tròn quanh mỗi nhóm, các vòng tròn khoanh vùng phải tỷ lệ thuận với tỷ lệ doanh số của nhóm so với tổng doanh số ngành. (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược24 Ví dụ. Sơ đồ Nhóm của Ngành Trò chơi Điện tử Cá c lo ại k ên h ph ân p hố i/ c un g ứ ng tr ò ch ơ i đ iệ n tử Tổng chi phí người chơi phải chịu Thấp (Thiết bị chạy bằng xu) Trung bình (Chi phí cho người chơi: $100-$300) Cao (Chơi bằng máy tính cá nhân PC) Thấp (Thiết bị chạy bằng xu) Thấp (Thiết bị chạy bằng xu) Thấp (Thiết bị chạy bằng xu) Thấp (Thiết bị chạy bằng xu) Sony, Sega, Nintendo, và một số các nhà cung cấp khác Các trung tâm điện tử Các nhà xuất bản trò chơi điện tử trên đĩa CD-ROMs MSN Gaming Zone, Pogo.com, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược25 Câu hỏi 5: Các bước chiến lược tiếp theo của đối thủ là gì?  Các biện pháp chiến lược tốt nhất của một công ty chịu ảnh hưởng của:  Các chiến lược hiện thời của các đối thủ cạnh tranh  Các bước hành động tương lai của đối thủ  Xác định đặc trưng của các đối thủ chính, trong đó bao gồm việc thu thập kiến thức cạnh tranh về  Các chiến lược hiện thời  Các bước chiến lược gần đây nhất  Các ưu, khuyết về nguồn lực  Các kế hoạch đã được công bố (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược26 Phân tích đối thủ cạnh tranh  Các nhà chiến lược thành công luôn “nằm gai nếm mật” theo sát các đối thủ cạnh tranh để:  Hiểu thấu các chiến lược của họ  Theo dõi hành động của đối thủ  Đánh giá nguy cơ dễ bị tổn hại của công ty đối thủ trước các thế lực tác động cạnh tranh và các áp lực cạnh tranh  Xác định các ưu, khuyết điểm về nguồn lực và các năng lực của công ty đối thủ  Cố gắng dự đoán trước bước hành động tiếp theo của đối thủ (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược27 Bảng 3.3: Phân loại mục tiêu và Chiến lược của các Đối thủ Cạnh tranh Phạm vi cạnh tranh Mục đích chiến lược Mục tiêu thị phần Vị thế cạnh tranh Lập trường chiến lược Chiến lược cạnh tranh • Địa phương • Dẫn đầu chi phối thị trường • Không ngừng mở rộng thị trường bao phủ bằng cách mua lại công ty & tăng trưởng bằng nội lực • Luôn trên đà lớn mạnh hơn • Chủ yếu tấn công • Khu vực • Giành vị trí dẫn đầu thị trường •Được giữ kiên cố • Chủ yếu phòng thủ • Quốc gia • Nằm trong số những công ty dẫn đầu • Mở rộng bằng cách tăng trưởng bằng nội lực • Mắc kẹt ở giữa các quốc gia khác • Kết hợp tấn công & phòng thủ • Đa quốc gia • Nằm trong top10 các công ty dẫn đầu • Mở rộng bằng cách mua lại các công ty khác • Theo đuổi một vị thế khác • Chấp nhận rủi ro đến cùng • Toàn cầu • Tăng lên một bậc trong bảng xếp hạng • Bảo vệ thị phần đang nắm giữ • Chật vật xoay xở; mất vị thế • Thận trọng tùy cơ ứng biến • Giữ nguyên vị trí hiện tại • Từ bỏ thị phân hiện tại để thu được lợi nhuận ngắn hắn • Cố gắng giành vị thế khác có thể bảo vệ được•Tồn tại được • Nỗ lực vươn đến sự lãnh đạo tiết kiệm chi phí • Tập trung vào thị trường ngách • Theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm dựa vào: Chất lượng Dịch vụ Ưu việc về công nghệ Quy mô dòng sản phẩm Hình ảnh & danh tiếng Mang lại nhiều giá trị hơn cho người mua Các đặc tính khách (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược28 Dự đoán các bước chiến lược của đối thủ  Dự đoán các bước hành động chiến lược sắp đến của đối thủ bao gồm các việc:  Phân tích vị thế cạnh tranh hiện thời của đối thủ  Xem xét, nghiên cứu các tuyên bố công khai về những yếu tố cân thiết để thành công trong ngành  Thu thập thông tin từ các kênh thông tin hành lang về các hoạt động hiện tại và các thay đổi có thể xảy ra  Nghiên cứu các hành động và sự lãnh đạo trong quá khứ  Xác định công ty nào vẫn có thể linh động để thực hiện những thay đổi chiến lược lớn quan trọng và đối thủ nào mắc kẹt vào quá trình theo đuổi cùng một chiến lược căn bản không đổi (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược29 Câu hỏi 6: Các yếu tố chính để cạnh tranh thành công là gì?  Các yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng mạnh nhất đến khả năng thành công của mọi công ty thành viên trong ngành:  Các yếu tố chiến lược cụ thể  Các đặc tính sản phẩm  Các nguồn lực  Các khả năng  Các năng lực cạnh tranh  Cấu trúc Kiến thức và Kỹ năng (KSF) chỉ ra khác biệt giữa  Lãi và lỗ  Thành công hay thất bại cạnh tranh (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược30 Nhận biết các yếu tố thành công chính  Trả lời ba câu hỏi định nghĩa chính xác Cấu trúc Kiến thức và Kỹ năng KSFs  Khách hàng chọn các thương hiệu hoặc người bán dựa trên cơ sở nào?  Để cạnh tranh thành công, người bán cần có các nguồn lực và năng lực cạnh tranh gì?  Để đạt được ưu thế cạnh tranh lâu dài, người án cần những gì?  KSFs bao gồm 3 - 5 yếu tố quan trọng quyết định thành công tài chính và thành công cạnh tranh trong ngành (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược31 Các loại yếu tố thành công phổ biến Liên quan đến phân phối Liên quan đến công tác tiếp thị Liên quan đến kỹ năng Năng lực tổ chức Các loại yếu tốt khác Liên quan đến công nghệ Liên quan đến sản xuất Khả năng nghiên cứu khoa học; Năng lực sáng kiến sản phẩm; Năng lực chuyên môn trong một công nghệ cụ thể; Khả năng dùng Internet để thực hiện các hoạt động kinh doanh đa dạng Hiệu quả sản xuất chi phí thấp; Chất lượng sản xuất; Mức độ sử dụng các tài sản cố định; Vị trí nhà máy ít tốn chi phí; Năng suất lao động cao; Thiết kế sản phẩm chi phí thấp; Flexibility to make a range of products Liên kết mạng lưới chặt chẽ với các nhà phân phối bán sỉ/ trung gian kinh doanh; Giành được nhiều chỗ trên kệ bán của người bán lẻ; Sở hữu các điểm bán lẻ riêng của công ty; Chi phí phân phối thấp; Giao chuyền hàng nhanh Hỗ trợ kỹ thuật nhanh và chính xác; Dịch vụ khách hàng lịch sự; Đáp ứng đơn đặt hàng chính xác; Quy mô dòng sản phẩm rộng; Kỹ năng buôn bán; Phong cách lôi cuốn; Bảo hành; Quảng cáo thông minh Tài năng nhân lực ưu tốt; Chuyên môn quản lý chất lượng tốt; Kỹ năng thiết kế tốt; Chuyển môn vềmột công nghệ cụ thể; Khả năng phát triển các sảng phẩm sáng tạo; Khả năng nhanh chóng đưa sản phẩm mới ra thị trường Hệ thống thông tin chất lượng; Khả năng phản ứng nhanh trước tình hình thị trường luôn biến đổi; Khả năng áp dụng Internet hiệu quả vào công việc kinh doanh; Nhiều kinh nghiệm và kiến thức quản lý hơn Hình ảnh/ danh tiếng gây cảm tình với người mua; Chi phí thấp; Vị trí thuận lợi; Nhân viên dễ chịu, lịch sự; Có vốn tài chính; Bảo hộ bằng sáng chế (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược32 Câu hỏi 7: Ngành kinh doanh này có hấp dẫn hay không? Phát triển các kết luận về tính hấp dẫn của ngành và của môi trường cạnh tranh để kiếm lợi nhuận cả trong thời gian ngắn lẫn về lâu dài Mục tiêu Nguyên tắc Một công ty hoạt động tốt trong một ngành không hấp dẫn, trong một vài trường hợp nhất định, vẫn có thể tạo ra các khoản lợi nhuận lớn bất thường (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược33 Những vấn đề cần tính đến khi đánh giá tính hấp dẫn của ngành  Kích cỡ thị trường của ngành và tiềm năng tăng trưởng  Tình hình cạnh tranh hiện tại có khả năng dẫn đến tăng/ giảm khả năng sinh lãi của ngành hay không  Các thế lực tác động cạnh tranh có trở nên yếu hơn hay mạnh hơn không  Tình hình ngành có bị các thế lực tác động thị trường ảnh hưởng thuận lợi hay bất lợi gì không  Khả năng gia nhập/ rút lui của các công ty quan trọng  Tính ổn định / đáng tin cậy của nhu cầu  Tính nghiêm trọng của các vấn đề ngành đang đối mặt  Mức độ rủi ro và không chắc chắn về tương lai của ngành (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược34 Phân tích và Suy nghĩ Chiến lược dẫn đến lựa chọn chiến lược phù hợp 1. Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành 2. Các lực cạnh tranh trong ngành 3. Các động lực tạo thay đổi trong ngành 4. Vị thế cạnh tranh của đối thủ 5. Các biện pháp cạnh tranh của đối thủ 6. Các yếu tố thành công chính yếu 7. Kết luận về tính hấp dẫn của ngành kinh doanh nói chung Ước định tình hình ngành và tình hình cạnh tranh 1. Đánh giá chiến lược hiện thời của công ty 2. Các mặt mạnh, yếu về nguồn lực, các cơ hội thị trường và các nguy cơ đe dọa từ bên ngoài 3. Chi phí của công ty so với các đối thủ 4. Độ vững chắc của vị thế cạnh tranh của công ty 5. Các vấn đề chiến lược cần phải được giải quyết Ước định tình hình công ty Xác định các lựa chọn chiến lược cho công ty Lựa chọn Chiến lược tốt nhất cho công ty Phân tích SWOT Điểm mạnh (STRENGTH) Điểm yếu (WEAKNESS) Cơ hội (OPPORTUNI TY) Phối hợp O-S: Nhằm sử dụng các mặt mạnh để khai thác cơ hội (1) Chiến lược tấn công tích cực Người lãnh đạo Phối hợp O-W: Nhằm tranh thủ cơ hội để khắc phục điểm yếu (2) Chiến lược gián đoạn Người thách thức Thách thức (THREAT) Phối hợp T-S: Sử dụng mặt mạnh để đối phó thách thức. (3) Chiến lược tạo sự khác biệt Người thành công ở thị trường ngách Phối hợp T-W: Cố gắng giảm thiểu các mặt yếu và tránh được thách thức. (4) Chiến lược phòng thủ hoặc rút lui Người theo sau (C) NVM, 2006-2010 Quản trị Chiến lược 35 Kết hợp SWOT với PEST (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược36 Phân tích chuỗi giá trị (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược37 Cở sở hạ tầng Nguồn nhân lực Trình độ phát triển công nghệ Bảo đảm kỹ thuật – nguyên vật liệu R&D Thiết kế Sản xuất Phân phối Chăm sóc sau bán hàng Các hoạt động phụ trợ Các hoạt động chính (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược38 Hoạch định chiến lược theo mô hình cổ điển (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược39 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 1 2 3 4 Nghiên cứu toàn diện môi trường Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá & kiểm soát Xem xét tình hình ngoại cảnh & nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Sứ mệnh, Tầm nhìn, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Hiệu quả Phản hồi (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược40 Nghiên cứu toàn diện môi trường Ngoại cảnh Nội bộ Môi trường xã hội (Các thế lực chung) Môi trường hoạt động (Phân tích ngành) Cơ cấu (Hệ thống cấp bậc) Văn hóa (Niềm tin, mong đợi, giá trị) Nguồn lực (Tài sản, kỹ năng, năng lực, kiến thức) MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phản hồi/ Bài học kinh nghiệm (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược41 Hình thành Chiến lược Chính sách Sứ mệnh Mục tiêu Chiến lược Lý do tồn tại Đạt được kết quả gì vào thời điểm nào Kế hoạch đạt được Sứ mệnh & Mục tiêu Các nguyên tắc chỉ đạo chung để ra quyết định trong khi thực hiện Phản hồi/ Bài học kinh nghiệm (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược42 Thực thi chiến lược Chương trình Ngân sách Chu trình Các hoạt động cần thiết để hoàn thành kế hoạch Chi phí chương trình Diễn biến các bước cần làm để thực hiện công việc Đánh giá & Kiểm soát Thi hành Kết quả thực tế Phản hồi/ Bài học kinh nghiệm (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược43 Quá trình Đưa ra quyết định Chiến lược 1 1b 2 4a Đánh giá kết quả hoạt động hiện tại Kiểm tra & đánh giá: Sứ mệnh, Mục tiêu, Phạm vi kinh doanh, năng lực cốt lõi, thị trường mục tiêu,Chiến lược, Chính sách, kế hoạch hiện tại Xem lại sự điều hành công ty: Ban giám đốc, Các nhà quản trị cấp cao Xem xét toàn diện & đánh giá môi trường nội bộ Cấu trúc, Văn hóa, Nguồn lực Xem xét toàn diện và đánh giá Môi trường Ngoại cảnh: Môi trường xã hội, Môi trường hoạt động Phân tích các yếu tố nội bộ: Ưu & Khuyết Phân tích các yếu tố ngoại cảnh: Cơ hội & Nguy cơ đe dọaChọn các yếu tố chiến lược dựa trên tình hình hiện tại 4b 3a 3b 5a Bước 1-6 : Hình thành chiến lược (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược44 5b 6a 6b 7 Đưa ra & đánh giá các lựa chọn chiến lược Lựa chọn & tiến cử Lựa chọn chiến lược tối ưu Thực thi chiến lược: Chương trình, Ngân sách, Chu trình Đánh giá & Kiểm soát Xem lại & sửa đổi; Sứ mệnh, Mục tiêu, phạm vi kinh doanh, thị trường mục tiêu, năng lực cốt lõi 8 Bước 7: Thực thi Bước 8: Đánh giá & Kiểm soát Làm thế nào để xác định mục tiêu (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược45  Sứ mạng (mission) – là mục tiêu lâu dài, thể hiện triết lý kinh doanh (lẽ sống), ý nghĩa tồn tại của DN  Muốn xác định sứ mạng hãy đặt câu hỏi:  Chúng ta tồn tại vì lẽ gì?  Chúng ta muốn tạo được giá trị gì cho khách hàng?  Chúng ta muốn đóng góp gì cho sự phát triển chung của cộng đồng? Làm thế nào để xác định mục tiêu và hình thành chiến lược? (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược46 Điều kiện bên trong Điều kiện bên ngoài Phân tích Tình hình Triết lý kinh doanh Văn hóa kinh doanh Nguồn lực: -Lao động -Vốn -Tài nguyên -Tri thức -Tài năng KD Thị trường: Người bán Người mua Đối thủ cạnh tranh Đối tác Vĩ mô: Kinh tế Chính trị Xã hội Môi trường Xác định mục tiêu Đề ra nhiệm vụ Hình thành chiến lược Lập kế hoạch Hình thành chiến lược (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược47  Chiến lược phát triển chung  Phát triển sâu  Thâm nhập sâu hơn vào thị trường  Mở rộng thị trường  Cải tiến sản phẩm.  Phát triển rộng  Đa dạng hóa đồng tâm  Phát triển thêm lớp khách hàng mới  Đa dạng hóa ngang  Phát triển những dòng SP khác  Đa dạng hóa rộng  Phát triển lĩnh vực khác. Hình thành chiến lược (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược48  Chiến lược hợp nhất  Hợp nhất về phía sau  Hợp nhất về phía trước  Hợp nhất ngang DOANH NGHIỆP NHÀ PHÂN PHỐINHÀ CUNG ỨNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Lựa chọn chiến lược  Ma trận “Tăng trưởng – độ lớn thị trường” ĐỘ LỚN THỊ TRƯỜNG KHẢ NĂNG TĂNG TRƯỞNG Cao Thấp Cao STAR QUESTION MARKS Thấp CASH COWS DOGS (C) NVM, 2006-2010 Quản trị Chiến lược 49 Lựa chọn chiến lược  Ma trận “Sản phẩm – thị trường” THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM Đã có Mới Đã có Hoàn thiện thị trường Phát triển thị trường Mới Phát triển sản phẩm Phát triển SP, thị trường (C) NVM, 2006-2010 Quản trị Chiến lược 50 Chiến lược cổ điển  Lựa chọn lợi thế cạnh tranh MỤC ĐÍCH CHIẾN LƯỢC LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC Lợi thế về sản phẩm Lợi thế về chi phí Toàn bộ thị trường KHÁC BIỆT HÓA CHI PHÍ THẤP Thị trường ngách THỊ TRƯỜNG NGÁCH (C) NVM, 2006-2010 Quản trị Chiến lược 51 (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược52 Phân loại mục tiêu và Chiến lược của các Đối thủ Cạnh tranh Phạm vi cạnh tranh Mục đích chiến lược Mục tiêu thị phần Vị thế cạnh tranh Lập trường chiến lược Chiến lược cạnh tranh • Địa phương • Dẫn đầu chi phối thị trường • Không ngừng mở rộng thị trường bao phủ bằng cách mua lại công ty & tăng trưởng bằng nội lực • Luôn trên đà lớn mạnh hơn • Chủ yếu tấn công • Khu vực • Giành vị trí dẫn đầu thị trường •Được giữ kiên cố • Chủ yếu phòng thủ • Quốc gia • Nằm trong số những công ty dẫn đầu • Mở rộng bằng cách tăng trưởng bằng nội lực • Mắc kẹt ở giữa các quốc gia khác • Kết hợp tấn công & phòng thủ • Đa quốc gia • Nằm trong top10 các công ty dẫn đầu • Mở rộng bằng cách mua lại các công ty khác • Theo đuổi một vị thế khác • Chấp nhận rủi ro đến cùng • Toàn cầu • Tăng lên một bậc trong bảng xếp hạng • Bảo vệ thị phần đang nắm giữ • Chật vật xoay xở; mất vị thế • Thận trọng tùy cơ ứng biến • Giữ nguyên vị trí hiện tại • Từ bỏ thị phân hiện tại để thu được lợi nhuận ngắn hắn • Cố gắng giành vị thế khác có thể bảo vệ được•Tồn tại được • Nỗ lực vươn đến sự lãnh đạo tiết kiệm chi phí • Tập trung vào thị trường ngách • Theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm dựa vào: Chất lượng Dịch vụ Ưu việc về công nghệ Quy mô dòng sản phẩm Hình ảnh & danh tiếng Mang lại nhiều giá trị hơn cho người mua Các đặc tính khách Lập kế hoạch thực hiện (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược53  Trả lời các câu hỏi cơ bản (5W1H) 1. Làm gì? 2. Ai làm? 3. Làm khi nào hoàn thành? 4. Chi phí bao nhiêu? 5. Làm thế nào để đánh giá kết quả? Lập kế hoạch hành động (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược54 Làm gì Thời gian thực hiện Ai làm Chi phí dự kiến Người kiểm soát Phát triển sản phẩm Chính sách giá Hoạt động phân phối Xúc tiến bán hàng Tổ chức thực hiện (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược55  Các công cụ chính:  Ban hành chính sách, chủ trương  Xác định cách thực hiện  Qui trình hóa công việc  Ban hành qui chế, nội qui, nguyên tắc  Dự trù kinh phí  Thông qua ngân sách. Kiểm tra, điều chỉnh (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược56 Ta muốn đạt Được cái gì? Qui trình kiểm tra Đã làm được gì Tại sao như vậy? Cần làm gì Để điều chỉnh (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược57 Hoạch định chiến lược theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Khó khăn của mô hình cổ điển (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược58  Tìm sự khác biệt ở đâu?  Làm thế nào để tạo được sự khác biệt?  Làm sao để sự khác biệt phù hợp với yêu cầu của thị trường?  Làm thế nào để sự khác biệt phát huy được nội lực của doanh nghiệp? Nội lực Khác biệt hóa Thị trường ? Dùng gì để phân tích nội lực?  Dùng công cụ gì để phân tích nội lực cho phù hợp với sự lựa chọn khác biệt?  Bản đồ chiến lược với 4 quan điểm cân bằng: Balanced Scorecard (C) NVM, 2006-2010 Quản trị Chiến lược 59 TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG QUI TRÌNH NỘI BỘ NĂNG LỰC HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN SỨ MỆNH CHIẾN LƯỢC Từ cân bằng (Balance) sang phiếu ghi điểm (Scorecard) Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, năng lực cốt lõi TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH KINH DOANH HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (4 chiến lược = 4 điểm cân bằng MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KPI để đo lường mức đạt mục tiêu Giữ cân bằng Chuyển sang Phiếu ghi điểm Chia mục tiêu kinh doanh thành từng phần Của Scorecard Chiến lược hướng ngoại Chiến lược hướng nội Bản chất của BSC Quan điểm tài chính Để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu DN sẽ phải quan tâm đến các lợi ích liên quan tới tài chính như thế nào? KPI? Quan điểm khách hàng Để đạt được mục tiêu tài chính DN cần quan tâm đến khách hàng như thế nào? KPI? Quan điểm quy trình kinh doanh nội bộ Để thỏa mãn khách hàng quy trình nội bộ, KPI ? Quan điểm học tập & phát triển Để vận hành qui trình nội bộ hiệu quả, phải tăng cường học tập và phát triển như thế nào? KPI? Tầm nhìn, sứ mệnh, Mục tiêu Sử dụng BSC và KPI để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu kinh doanh Tầm nhìn, sứ mệnh Mục tiêu kinh doanh (KPI) Mục tiêu phòng/ban/nhóm Mục tiêu cá nhân Chiến lược công ty Bản đồ chiến lược SM Phân tích qui trình kinh doanh Phân tích công việc Mô tả công việc Quan điểm Balanced Scorecard Phát triển năng lực Đánh giá HRD – Kiến thức, thái độ, kỹ năng KAS HRM – Lương, thưởng QUẢN LÝ Sơ đồ kết hợp KPI Sứ mệnh, tầm nhìn Mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp, KPI KPI mục tiêu Bộ phận/cá nhân Tài chính Khách hàng Quy trình Học hỏi, PT KPI Cơ bản Bộ phận/cá nhân Ghi chép công việc P D C A 5 M Tài chính Khách hàng Quy trình Học hỏi, PT So sánh Tổng hợp KPI: 4 góc độ Hoàn thiện mô tả công việc Đánh giáĐào tạo (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược64 4 quan điểm cân bằng Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Mô hình Delta Bản đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hành toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Sự khác biệt có thể có ở đâu?  Tam giác lựa chọn sự khác biệt Tam giác lựa chọn Chiến lược (C) NVM, 2006-2010 Quản trị Chiến lược 65 Các thành phần cố định vào hệ thống Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất Sự khác biệt có thể có ở đâu?  Tam giác lựa chọn sự khác biệt Tam giác lựa chọn Chiến lược EDS MCI worldCom Nucor Intel (C) NVM, 2006-2010 Quản trị Chiến lược 66 Các thành phần cố định vào hệ thống Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất Microsoft Yellow Pages Visa/MasterCard Satum Southwest Airlines Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ởmỗi vị trí chiến lược. Định vị chiến lược (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược67 Q uá trình thích ứ n g Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hàng Nội bộ hệ thống Chi phí sản phẩm tốt nhất Bổ sung hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu Chia nhóm khách hàng mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm Các kênh phân phối mục tiêu Cải tiển, đổi mới sản phẩm Cải tiến dịch vụ khách hàng Cải tiến kiến trúc hệ thống Các lợi ích tốt nhất cho khách hàng Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất Kinh tế học sản phẩm Kinh tế học Khách hàng Kinh tế học hệ thống Hiệu quả hoạt động Chọn khách hàng mục tiêu Cải tiến (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược68 Dùng Bản đồ chiến lược để phân tích nội lực Góc độ học tập và phát triển (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược69 Góc độ nội bộ (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược70 Góc độ khách hàng (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược71 Góc độ tài chính (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược72 Giá trị cổ đông dài hạn Chiến lược năng suất Chiến lược phát triển Cải thiện kết cấu chi phí Tăng sử dụng tài sản Mở rộng cơ hội thu nhập Tăng giá trị khách hàng GÓC ĐỘ TÀI CHÍNH GÓC ĐỘ KHÁCH HÀNG Giá cả Chất lượng Tính sẳn có Lựa chọn Tính năng Dịch vụ Nhãn hiệu Mối quan hệ Hình ảnh GÓC ĐỘ NỘI BỘ Các quy trình quản lý hoạt động Các quy trình sản xuất và chyển giao sản phẩm/dịch vụ - Nguồn cung cấp - Sản suất Phân phối Các quy trình quản lý khách hàng Các quy trình làm tăng giá trị khách hàng - Lựa chọn - Có được kháchhàng - Khả năng giử chân Các quy trình đổi mới Các quy trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới - Danh mục cơ hôi - Đầu tư R&D - Thiết kế Các quy trình điều chỉnh và xã hội Các quy trình cải thiện cộng đồng và môi trường - Môi trường - An toàn và sứckhoẻ Việc làm Bản đồ chiến lược (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược73 2. Khách hàng 1. Tài chính 3. Quy trình kinh doanh (Hỗ trợ/ công nghệ / bí quyết) 4. Học hỏi và phát triển /HR (Năng lực và văn hóa tổ chức) SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC Mẫu 4 Thực hành BSC 12 06/12/2013(C) NVM, 201075 THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP 1 Sứ mệnh 2 Tầm nhìn 3 Phương châm hoạt động 4 Phạm vi kinh doanh 5 Năng lực cốt lõi 6 Mục tiêu dài hạn 7 Mục tiêu ngắn hạn THÔNG TIN BỔ SUNG 8 Tài chính 9 Khách hàng 10 Quy trình 11 Học hỏi & phát triển Thực hành 13 06/12/2013(C) NVM, 201076 THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP PHÂN TÍCH LỘ TRÌNH KINH DOANH Tên công ty S ản p hẩ m / dị ch v ụ bbbbb Tầm nhìn: Sứ mệnh: M ục ti êu ki nh do an hNgắn hạn: Trung hạn: Dài hạn: Phân tích môi trường kinh doanh: Quy mô thị trường SWOT TỔNG THỂ TỔNG HỢP SWOT ĐiỂM MẠNH VỀ TỔNG THỂ ĐiỂM YẾU VỀ TỔNG THỂ Giải pháp kết hợp điểm mạnh và cơ hội TỔNG THỂ Giải pháp kết hợp điểm mạnh và thách thức TỔNG THỂ S1 W1 S1-O1 S1-T1 S2 W2 S1-O2 S1-T2 S3 W3 S1-O3 S1-T3 S4 W4 . . . . CFS: Yếu tố thành công chính CFS: Yếu tố thành công chính . . CƠ HỘI VỀ TỔNG THỂ THÁCH THỨC VỀ TỔNG THỂ Giải pháp kết hợp điểm yếu và cơ hội TỔNG THỂ Giải pháp kết hợp điểm yếu và thách thức TỔNG THỂ O1 T1 W1-O1 W1-T1 O2 T2 W1-O2 W1-T2 O3 T3 W1-O3 W1-T3 O4 T4 . . . . CFS: Yếu tố thành công chính CFS: Yếu tố thành công chính . . Phiếu ghi điểm cân bằng (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược77 06/12/2013(C) NVM, 201078 Sơ đồ chiến lược, SKGI, KFS, KPI công ty và kế hoạch hành động Triển khai từ Sơ đồ chiến lược tới Mục tiêu chiến lược (SKGI) tới Yếu tố thành công chính (KFS) tới Chỉ số hiệu suất và mục tiêu định lượng (KPI) và Kế hoạch hành động Sơ đồ chiến lược (triển vọng) Strategic Key Goal Indicator (SKGI: chỉ số mục tiêu chiến lược chính) Key Factor of Success (KFS: nhân tố thành công chính) Key Performance Indicator (KPI: chỉ số kết quả chính KPI mục tiêu (Mục tiêu định lượng) Bộ phận thực hiện Kế hoạch hành động 1 Tài chính 2 Khách hàng 3 Quy trình kinh doanh 4 Học hỏi và phát triển Thực hành 15 06/12/2013(C) NVM, 201079 Khai triển KPI từ SKGI đến KPI cá nhân SKGI & KPI công ty Triển khai KPI SKGI KPI công ty KPI phòng KPI bộ phận KPI đội/nhóm KPI cá nhân 1)Tài chính Hạng mục (Chỉ tiêu KPI) Mục tiêu định lượng Hạng mục Mục tiêu Hạng mục Mục tiêu Hạng mục Mục tiêu Hạng mục Mục tiêu 2) Khách hàng Hạng mục (Chỉ tiêu KPI) Mục tiêu định lượng 3) Quy trình/ hoạt động kinh doanh nội bộ Hạng mục (Chỉ tiêu KPI) Mục tiêu định lượng 4) Học tập & phát triển Hạng mục (Chỉ tiêu KPI) Mục tiêu định lượng Thực hành 16 Thực hành 2 – Vẽ sơ đồ dòng chảy - Vẽ sơ đồ tổng quát các dòng chảy vật chất, thông tin, tài chính tại doanh nghiệp bạn theo mẫu. (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management80 Thị trường cung ứng Khách hàng Hoạt động - Mua nguyên vật liệu - Tổ chức lắp rắp - Chuyển đến các đại lý - Bán hàng Tiêu dùng Đơn vị P. Vật tư Nhà máy Đại lý Cửa hàng Dòng vật chất Dòng tiền Dòng thông tin Cung ứng Sản xuất Phân phối Tiêu thụ Thảo luận (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược81  Trao đổi kinh nghiệm với học viên.  Một số chiến lược thông dụng từ thực tế.  Giới thiệu bài phân tích chiến lược theo mô hình Delta và Strategy Map của TCT Vinaconex. (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược82 Hướng dẫn làm tiểu luận Yêu cầu của tiểu luận (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược83  Sử dụng 2 mô hình chiến lược: Mô Hình Dự Án Delta và Khung Sơ Đồ Chiến Lược, để xem xét, khảo sát có phê phán, phản biện quy trình quản trị chiến lược của một doanh nghiệp mà bạn hiểu biết và quen thuộc.  1. Sử dụng các mô hình đã nêu để trình bày một cách cụ thể về các vấn đề hiện tại trong chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm : tầm nhìn, sứmệnh, các năng lực cốt lõi, tính cạnh tranh của ngành, yếu tố cốt yếu tạo nên thành công, quá trình áp dụng, thực hiện và đánh giá kết quả của doanh nghiệp.  2. Tập trung bàn luận về các nguyên lí quản trị chiến lược và các ứng dụng của chúng mà bạn cho rằng tổ chức đã sử dụng.  3. Mô tả tổ chức cần thay đổi chiến luợc quản trị chiên lược (nếu có) của mình như thế nào để đạt được thành công.  Học viên cũng có thể sử dụng thông tin từ các cuộc phỏng vấn các nhà quản lí của nhiều bộ phận chức năng khác nhau, tổng hợp các báo cáo thường niên, các tài liệu và văn bản khác có đề cập chi tiết về hoạt động của doanh nghiêp. Cấu trúc của tiểu luận (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược84  Trang bìa (theo qui định, xem mẫu)  Trang tên đề tài  Lời cảm ơn  Tóm tắt nghiên cứu  Mục lục  Phần mở đầu  Tổng quan lý thuyết  Phương pháp nghiên cứu  Kết quả nghiên cứu  Bình luận  Đề xuất  Kết luận  Danh mục tài liệu tham khảo  Phụ lục TÊN ĐỀ TÀI (theo mẫu) (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược85  Trang tên đề tài phải bao gồm các phần sau:  Tên của báo cáo: mặc dù tên của báo cáo là một vấn đề mang tính cá nhân nhưng nó nên phản ánh được vấn đề nghiên cứu;  Tên học viên  Tên khoá học và tháng/ năm nộp báo cáo  Tên đề tài phải có đối tượng hoặc mục tiêu nghiên cứu. LỜI CẢM ƠN (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược86  Trong phần này, sự giúp đỡ của bất kỳ ai đều được ghi nhận và cảm ơn. Trang này mang tính tự chọn cao. PHẦN TÓM TẮT (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược87  Mặc dù được viết sau cùng, nhưng phần tóm tắt được đặt ở phần đầu của báo cáo. Sự trình bày trước một cách ngắn gọn, súc tích báo cáo trên cơ sở thông tin từ các phần khác của báo cáo.  Các vấn đề phần tóm tắt cần có là:  Một số thông tin cơ sở/ khái quát  Các lý do quan trọng của báo cáo  Trình bày sơ lược các phương pháp nghiên cứu được sử dụng  Tóm tắt các kết quả nghiên cứu  Trình bày sơ lược các kết luận và khuyến nghị. PHẦN MỞ ĐẦU (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược88  Lý do chọn đề tài  Đối tượng nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu  Nhiệm vụ nghiên cứu  Câu hỏi nghiên cứu  Tình hình nghiên cứu  Giới thiệu bố cục của tiểu luận. Con đường đến đích (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược89 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU NHIỆM VỤ 1 NHIỆM VỤ 2 NHIỆM VỤ 3 MỤC ĐÍCH Phương pháp TỔNG QUAN LÝ THUYẾT (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược90  Nêu các vấn đề lý thuyết liên quan đến đối tượng nghiên cứu:  Lịch sử của vấn đề  Các khái niệm  Hướng tiếp cận  Công cụ sẽ sử dụng trong nghiên cứu  Một số đặc điểm riêng. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược91  Mô tả các phương pháp, phương thức và tài liệu nghiên cứu được sử dụng trong tiểu luận nghiên cứu, ví dụ: quần thể và mẫu được chọn, kỹ thuật chọn mẫu, địa điểm, tài liệu được sử dụng  Bảng câu hỏi/ phỏng vấn; phương thức được lựa chọn cho nghiên cứu  Số liệu được phân tích như thế nào? ví dụ: kỹ thuật phân tích nào đã được sử dụng?  Những khó khăn/ hạn chế nào gặp phải trong quá trình nghiên cứu.  Phương pháp tương ứng với nhiệm vụ. KẾT QUẢ/ BÌNH LUẬN/ĐỀ XUẤT (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược92  Phần này liên quan đến việc trình bày những kết quả nghiên cứu quan trọng nhất cùng với sự giải thích và bình luận chúng. Lưu ý rằng việc bất kỳ số liệu, bảng biểu, đồ thị..... nào cũng luôn phải có giải thích kèm theo là rất quan trọng.  Triển khai các bước theo mô hình Delta Project và Strategy Map. KẾT LUẬN (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược93  Tóm lược kết quả nghiên cứu (ngắn gọn)  Nêu bật ý nghĩa của kết quả này  Hướng phát triển tiếp theo. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược94  Các tài liệu xuất bản tham khảo trong nghiên cứu được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo, trong đó tên tác giả xếp theo thứ tự bảng chữ cái và sử dụng mẫu tài liệu tham khảo của Harvard:  Nguyễn Văn A (2009), Những điều cần biết khi làm tiểu luận, Hà Nội: Giáo dục, tr.5. PHỤ LỤC (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược95  Bản copy của bảng câu hỏi, phụ lục phỏng vấn, biểu đồ, số liệu, đồ thị quá chi tiết đối với phần nội dung được đặt ở phần này. Thay lời kết (C) NVM, 2006-2010Quản trị Chiến lược96 Xin chân thành cám ơn Quí vị đã lắng nghe! TSKH. Nguyễn Văn Minh, TT Đảm bảo chất lượng, trường ĐHNT, minhnv@ftu.edu.vn; nguyenvm2002@gmail.com; (04) 3835 6800 (705); 0983 118 969.