Bài giảng Quản trị chiến lược - Hoàng Văn Thanh

ể tác động lên quản trị chiến lược của công ty. Đánh giá xác định các hàm ý theo cách hiểu của tổ chức. Đánh giá biến dữ liệu thành thông tin hữu ích cho những quyết định liên quan đến cạnh tranh. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI Phương t i ệ n M ụ c đ í c h R à s o á t N h ậ n d i ệ n s ớ m c á c d ấ u h i ệ u v ề c á c t h a y đ ổ i v à k h u y n h h ƣ ớ n g m ô i t r ƣ ờ n g Theo dõi P h á t h i ệ n ý n g h ĩ a t h ô n g q u a c á c q u a n s á t l i ê n t ụ c v ề các thay đổi và khuynh hướng môi trường D ự đoán P h á t t r i ể n c á c d ự k i ế n v ề n h ữ ng gì sẽ xảy ra dựa vào các tha y đổi và khuynh hướng đã được rà soát và theo dõi Đánh giá X á c đ ị n h t h ờ i h ạ n và tầm quan trọng của các thay đổi và khuynh hướng môi trường đối với các chiến lược và hoạt động quản trị. 70 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA Chƣơng VI 03 CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT 1. CHIẾN LƢỢC GIÁ RẺ : tạo ra thế cạnh tranh bằng giá 2. CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HÓA: Thuyết phục khách hàng bằng sự khác biệt với đối thủ. 3. CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HÓA TẬP TRUNG Chọn thị trƣờng đặt trƣng và thuyết phục khách hàng bằng sự khác biệt của sản phẩm. CÁC CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT  Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trƣờng của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá. 71 MA TRẬN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH (M.Porter) Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát:  CL lãnh đạo về chi phí  CL khác biệt hoá  CL khác biệt hoá tập trung Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Tập trung dựa vào khác biệt hóa Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng Hẹp P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H TOYOTA  Doanh thu 31.3.2006 General Motors 207.3 tỷ usd lỗ 2 tỷ usd  Ford 160.1 tỷ usd lỗ 12.6 tỷ usd  Toyota ( 12.2007) 202.9 tỷ usd lãi 13.9 tỷ usd  Giá trị cổ phiếu ( 14.12.2007) General Motors 15 tỷ usd  Ford 12.9 tỷ usd  Toyota 383.7 tỷ usd  Giá trị Toyota gần gấp 18 lần (GM+Ford) TOYOTA đã theo đuổi chiến lƣợc gì ?  Theo đuổi chiến lƣợc tổng thể (mang tính cấu trúc) lãnh đạo chi phí, Sp xe hơi phổ thông, giá rẻ và chất lƣợng cao.  Tiên phong chiến lƣợc sản xuất ( CL chức năng) JIT ( Just in time) nổi tiếng. 72 DELL bán giá rẻ nhất !  1984 quyết định bỏ qua bƣớc phân phối trung gian (B2B), bán hàng thẳng cho ngƣời tiêu dùng (B2C). Tạo ra lợi thế về cấu trúc.  Ngay lập tức trở thành ngƣời bán hàng có doanh số cao nhất hằng năm của ngành. (hiện nay HP đã phế ngôi của Dell, do SP thay thế laptop lên sp máy tính để bàn) Wal-Mart “ Giảm giá hàng ngày”  Bƣớc đầu tại các thi trấn nhỏ tầm 30.000 dân  quy mô lớn hơn shop tạp hoá, các đối thủ lớn lúc đó nhƣ Kmark không để ý.  Wal-Mart càng lớn thì khả năng đàm phán cao vì lợi thế về quy mô  Wal-Mart đầu tƣ lớn vào hệ thống Logistics và nhân sự giá rẻ  chi phí giảm Chiến lƣợc giá rẻ 73 Chiến lƣợc gì ? CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ Khái niệm : CL lãnh đạo về chi phí là làm sao đạt đƣợc mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.  Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí. Vd: Ford, Dell,…  Đặc điểm:  Đƣờng cong kinh nghiệm  Lợi thế theo quy mô  Điều kiện:  Thị phần lớn  Năng lực sản xuất và đầu tƣ lớn  Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ  Chính sách giá linh hoạt CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ 74 Ƣu điểm:  Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.  Dễ dàng chịu đựng đƣợc khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối.  Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro:  Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn  Thay đổi về công nghệ  Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng đƣợc sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ  Mục tiêu : khác biệt hoá các SP/DV của công ty với các đối thủ cạnh tranh khác. Vd: Mercesdes, Carings…  Điều kiện:  Yếu tố khác biệt Phù Hợp với khách hàng  Yếu tố khác biệt Hấp Dẫn với khách hàng  Năng lực marketing và R&D mạnh  Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động để giữ gìn, bảo tốn. CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ Ƣu điểm:  Khả năng áp đặt mức giá “vƣợt trội” so với đối thủ cạnh tranh  Tạo ra sự trung thành của khách hàng  Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro :  Có thể bị đối thủ bắt chƣớc  Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lƣợng SP không ngừng đƣợc cải thiện  Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn 75 Chiến lƣợc khác biệt hóa Khách hàng của họ là ai ? 76 VỚI BẠN : ĐỒNG Ý HAY KO ? 1.“ GIÁ NÀO THÌ CỦA ĐÓ” 2.“ VỪA RẺ VỪA TỐT” BẠN CẢM THẤY YÊN LÕNG KHÔNG VỚI CẦU QUẢNG CÁO ? “ SP chúng tôi đạt 80% so với SP dẫn đầu, nhưng chúng tôi chỉ bán với giá rẻ hơn 30%” VẬY : HÃY LÀ GÍA THẤP NHẤT HAY LÀ CÓ CÀI GÌ ĐÓ HAY NHẤT ( Khác biệt hoá) 77 Chất lƣợng có làm khác biệt hoá không ?  MỌI NGƢỜI ĐỀU ĐẠI DIỆN CHO CHẤT LƢỢNG.  Ai CŨNG CHẠY THEO TQM, SIX Sigma, Zero Defects, ISO, … “Vậy thì ai cũng chất lƣợng cả, TÔI SẼ MUA HÀNG CÓ GIÁ THẤP NHẤT.” THÁCH THỨC THEO ĐUỔI CHẤT LƢỢNG NGÀY NAY  Ngay cả SP kém nhất vẫn sử dụng đƣợc.  Phát triển mạnh mẽ của công nghệ tiên tiến vấn đế chất lƣợng dễ giải quyết.  Song song khả năng sao chép dễ dàng CON ĐƢỜNG KHÔNG SAI NHƢNG KHÔNG VỀ ĐÍCH ĐƢỢC. DỊCH VỤ THÌ SAO ?  KHÓ ĐẠT CHUẨN CAO VƢỢT TRỘI  KHÓ DUY TRÌ QUA THỜI GIAN  KHÁCH HÀNG NGÀY CÀNG KHÓ TÍNH  CHỈ CẦN MỘT SAI SÓT NHỎ MẤT CẢ MỘT TUYÊN BỐ LỚN. KHÔNG GÌ SAI NHƢNG RẤT KHÓ RỦI RO CAO 78 NẾU VẪN DỊCH VỤ, NÊN LÀM GÌ ?  CHỌN ĐÚNG NGƢỜI  Đúng tốt chất  Đúng kiến thức chuyên môn  Đúng ƣớc mơ và hoài bảo cá nhân với tổ chức.  ĐÀO TẠO PHÙ HỢP  Huấn luyện  Kèm cặp  GIÁM SÁT LIÊN TỤC  XÂY DỰNG VĂN HOÁ HỔ TRỢ  TƢỞNG THƢỞNG TƢƠNG XỨNG NHÂN SỰ CÓ TẠO RA KHÁC BIỆT HOÁ ?  Nhân sự xuất chúng có thể tạo ra giao dịch thuận lợi.  Nhƣng khó mà tạo ra khác biệt cho khách hàng vì 100% nhân sự đã có bằng MBA.  Chiến lƣợc KD và thƣơng hiệu đi trƣớc nhân sự theo sau.  N.sự nhƣ tia nắng muốn đốt cháy mảnh giấy là khách hàng thì cần có thêm kính hội tụ.  N.sự chỉ hổ trợ cho ý tƣởng khác biệt hoá, chứ không phải là yếu tố khác biệt hoá chính. THÁCH THỨC TẠO KHÁC BIỆT  THỜI ĐẠI SIÊU CẠNH TRANH  NHẬN THỨC NHẦM LẪN  NHỮNG KHẨU HIỆU VÔ NGHĨA NOKIA “ Liên kết mọi ngƣời” 79 Sa lầy giữa hai chiến lược mâu thuẫn nhau  Kẹt vào khúc giữa (GET STUCK IN THE MIDDLE) đó là khi công ty đang ở vào một tình huống cực kỳ tồi tệ về chiến lƣợc. Vd: thiếu thị phần, đầu tƣ vốn, nhƣng quyết tâm sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp, sự khác biệt trong ngành. Công ty phải có một quyết định chiến lƣợc cơ bản, dựa vào năng lực và giới hạn của công ty CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT VÀ CÁC YÊU TỐ NỀN TẢNG CL chi phí thấp CL khác biệt hoá CL tập trung Khác biệt hoá SP Thấp (chủ yếu là giá cả) Cao Thấp hoặc cao Phân khúc thị trƣờng Thấp Cao Thấp (một hoặc một vài phân khúc) Thế mạnh đặc trƣng Quản trị SX và nguyên liệu R&D, Bán hàng và marketing Bất kỳ thế mạnh nào (Tuỳ thuộc vào CL chi phí thấp hoặc khác biệt hoá) CÁC CHIẾN LƢỢC MỞ RỘNG 13 CHIẾN LƢỢC SÁT THỦ Jacky Tai – Wilson Chew 80 Các tiêu chí khác biệt hoá đúng  PHÙ HỢP : Y khoa – Nhà tù  RFID sx bộ cảm ứng tần số 99.9%  Đối thủ cạnh tranh đáp ứng 98.7%  HẤP DẪN  Khách hàng có xem đó là hấp dẫn không ? Mercedes – Benz phát minh xe hơi – dẫn đầu – Uy tín  BMW – ra sau – chọn tính hiệu quả “ Cổ máy tối thƣợng”  BẢO TỒN VÀ GIỮ GÌN 13 Chiến lƣợc Marketing khác biệt 1. Dẫn đầu trong kinh doanh 2. Dẫn đầu về công nghệ 3. Dẫn đầu về hiệu quả hoạt động 4. Thế hệ mới trong tƣơng lai 5. San phẩm đƣợc chế tạo thế nào ? 6. Nơi sản xuất đƣợc sản phẩm 7. Sở hữu thuộc tính 8. Tính cách 9. Vị thế đối lập 10. Chuyên biệt hoá 11. Sự ƣu tiên 12. Thừa kế 13. Thiết kế sản phẩm CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ TẬP TRUNG  Mục tiêu : Tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn. (thường là thị trường ngách) Vd: INTEL  Điều kiện:  Lựa chọn 1 loại sản phẩm  Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý 81 CHIẾN LƢỢC TẬP TRUNG  Ƣu điểm:  Áp đặt mức giá cao hơn  Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng  Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng  Phát triển các năng lực có thế mạnh  Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm  Rủi ro:  Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng  Phụ thuộc vào đoạn thị trƣờng duy nhất  Cạnh tranh từ các DN khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên diện rộng Mai Nguyên đã chọn chiến lƣợc gì ? Chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung 82 CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY  MỤC TIÊU Hiểu ý nghĩa của chiến lƣợc cấp cty Biết các chiến lƣợc cấp công ty Biết các điều kiện áp dụng  Ý NGHĨA Xác định ngành nào cần tiếp tục kinh doanh Xác định ngành nào loại bỏ khỏi danh mục Xác định ngành nào nên tham gia CÁC CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG  CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG  CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG  CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG  Mục tiêu  Tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có, ở thị trƣờng hiện tại bằng cách nỗ lực Marketing  Hành động  Tăng cƣờng hoạt động Marketing và Sale Mua lại đối thủ cùng ngành  Điều kiện  Thị trƣờng còn tiềm năng  Xu hƣớng ngành đang tăng trƣởng  Có thể đẩy khách hàng hiện tại sử dụng nhiều hơn  Doanh số tỷ lệ với chi phí Marketing 83 CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG  Mục tiêu Đƣa sản phẩm hiện có tiêu thị trên thị trƣờng địa lý mới  Hành động  Sử dụng nhà phân phối khu vực mục tiêu  Tự xây dựng hệ thống phân phối sỹ lẽ ở khu vực mới  Điều kiện  DN đã thành công tại thị trƣờng hiện tại  Có nguồn lực (tài chính, nhân sự) đủ mạnh tài trợ cho chiến lƣợc phát triển Quy mô thị trƣờng mới đủ lớn  Thâm hiểu thói quen, tập quán địa phƣơng (mới) CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM  Mục tiêu  Tăng doanh thu bán hàng ở thị trƣờng hiện tại bằng cách cải tiến sản phẩm.  Hành động  Thay đổi kiểu dáng  Tăng cƣờng tính năng, lợi ích  Điều kiện  DN có khả năng R&D mạnh  Chọn những sản phẩm từng đƣợc ƣa chuộng giai đoạn bảo hòa  Áp lực cạnh tranh của đối thủ về giá gia tăng  Ngành kin doanh có tốt độ phát triển công nghệ nhanh  Ngành kin doanh có tốc độ phát triển quy mô thị trƣờng cao 05 NHÓM CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG 1. Các CL tăng trƣởng tập trung 2. Các CL hội nhập 3. Các CL đa dạng hóa 4. Các CL hƣớng ngoại 5. Các CL suy giảm 84 Bên ngoài + Bên trong Cơ hội, rủ ro + Mạnh, yếu BIẾT MÌNH – BIẾT NGƢỜI TRĂM TRẬN TRĂM THẮNG Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng Đe dọa của sản phẩm thay thế N ă n g l ự c th ƣ ơ n g l ƣ ợ n g c ủ a n g ƣ ờ i c u n g c ấ p Sự ganh đua các Cty hiện có N ăn g lự c th ƣ ơ n g lƣ ợ n g c ủ a n g ƣ ờ i m u a Công cụ : SOWT BCG 5W1H Xƣơng cá … Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng Đe dọa của sản phẩm thay thế N ă n g lự c t h ƣ ơ n g lƣ ợ n g c ủ a n g ƣ ờ i c u n g c ấ p Sự ganh đua các Cty hiện có N ă n g lự c th ƣ ơ n g lƣ ợ n g c ủ a n g ƣ ờ i m u a Công nghệ Chính trị Pháp luật Văn hóa xã hội Kinh tế Tự nhiên Nguồn lực Năng lực Cty Năng lực chủ đạo, Khác biệt Năng lực cạnh tranh HỘI NHẬP DỌC SAU H Ộ I N H Ậ P N G A N G K IỂ M S O Á T N H À C U N G C Ấ P K IỂ M S O Á T K Ê N H P H Â N P H Ố I KIỂM SOÁT ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HỘI NHẬP DỌC TRƢỚC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM TƢ DUY CHIẾN LƢỢC 85 1.Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung  Xâm nhập thị trƣờng : Đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị trƣờng hiện tại  Phát triển thị trƣờng : Mở rộng địa bàn bán hàng mới với sản phầm đang bán.  Phát triển sản phẩm : Cải tiến chức năng sản phẩm, phong cách, kiểu dáng. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 2.Chiến lƣợc hội nhập  Hội nhập dọc  Hƣớng phía trƣớc : kiềm soát hoạt động phân phối sản phầm  Hƣớng phía sau : Kiểm soát hoạt động cung ứng, nhà cung cấp  Hội nhập ngang : Kiềm soát các đối thủ cùng ngành để tăng trƣởng 86 Chiến lƣợc hội nhập CÁC CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP  CHIÊN LƢỢC HỘI NHẬP TRƢỚC  CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP SAU  CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP NGANG CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP PHÍA TRƢỚC  Mục tiêu  Tăng cƣờng lợi nhuận biên thông qua sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát hệ thống phân phối  Chiếm giữ kênh phân phối để giảm áp lực cạnh tranh  Hành động  Xây dựng hệ thống phân phối của Cty  Sát nhập, mua lại các nhà phân phối  Điều kiện  Áp lực chi phí từ nhà phân phối tăng cao  Năng lực hoạt động nhà phân phối không đáp ứng  Lợi nhuận của nhà phân phối cao  Ngành kinh doanh đang phát triển  DN đủ tài lực để hội nhập 87 CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP NGANG  Mục tiêu : Giảm áp lực cạnh tranh trong ngành để tăng doanh thu,  Tận dụng lợi thế về quy mô.  Đặc điểm :  Tìm cách kiểm soát hoặc sở hữu đối thủ cạnh tranh  Điều kiện :  Khi DN có vị trí cạnh tranh tốt  Ngành KD đanh tăng trƣởng DN có đủ tài lực để kiểm soát tăng trƣởng CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP PHÍA SAU  Mục tiêu  Tăng lợi nhuận biên và giảm áp lực thƣơng lƣợng với nhà cung cấp  Hành động  Xây dựng kênh cung cấp trực thuộc DN Mua lại hoặc kiểm soát nhà cung cấp xóa bỏ  Điều kiện  Nhà cung cấp không đáp ứng yêu cầu DN  Áp lực chi phí từ nhà cung cấp cao  Nhà cung cấp đang có lợi nhuận cao  Số lƣợng nhà cung cấp ít DN đủ năng lực phát triển hội nhập 3.Chiến lƣợc đa dạng hóa  Đa dạng hóa đồng tâm : Tăng cƣờng sản phẩm có liên hệ công nghệ.  Tận dụng kinh nghiệm sản xuất)  Đa dạng hóa hàng ngang : Tăng cƣờng sản phẩm có liên hệ marketing. Tận dụng thế mạnh marketing  Đa dạng hóa hỗn hợp : Tăng cƣờng sản phẩm không có liên hệ công nghệ cũng nhƣ marketing Tận dụng quy mô, tạo áp lực thương lượng 88 SAPUWA đã phát triển sản phẩm trà – A ti sô – Gừng – Lài ,… Tập đoàn Pepsico đã mua lại :  10/1986 mua : Gà rán KFC và đã mở rộng đến 57 nƣớc  và suốt năm 1989, KFC mở thêm 3000 đơn vị ở nƣớc ngoài.  chuỗi nhƣợng quyền thƣơng mại ra nƣớc ngoài lớn nhất của Mỹ.  1977 mua Pizza Hut, là một chuỗi sản xuất Pizza lớn nhất thế giới,  Những năm 1984-89, Pizza Hut trở thành nhà hàng phát triển nhƣợng quyền thƣơng mại nhanh nhất thế giới. CÁC CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA  CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM  CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG CHIỀU NGANG  CHIẾN LƢỢC HỖN HỢP 89 CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM  Mục tiêu  Tận dụng ƣu thế về công nghệ tăng lợi nhuận biên  Đặc điểm  Phát triển sản mới dựa trên nền sản phẩm hiện tại và tận dụng công nghệ có sẵn  Điều kiện  Ngành KD đang tăng trƣởng thấp  Sản phẩm hiện tại đang ở gia đoạn chín muồi sắp suy thoái  Hệ thống phân phối tốt  Sản phẩm mới có thể khắc phục tính thời vụ nhằm cân bằng đƣờng doanh số thẳng hơn CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNH HÓA CHIỀU NGANG  Mục tiêu  Tận dụng hệ thống phân phối hiện tại để phát triển cho sản phẩm mới, tăng doanh thu cho DN.  Hành động  Phát triển sản mới không dựa trên nền tảng sản phẩm củ và công nghệ hiện có  Điều kiện  Cạnh tranh ngành quá gay gắt, lợi nhuận biên về không. Tăng trƣởng ngành thấp  Có hệ thống phân phối tốt  Sản phẩm mới phù hợp với đối tƣợng khách hàng hiện tại CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNH HÓA HỖN HỢP  Thực hiện hỗn hợp hai chiến lƣợc Đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa chiều ngang  Tạo lợi thế cạnh tranh  Trong tình huống này Doanh số, lợi nhuận đang giảm Ngành KD đang có xu hƣớng bảo hòa DN đủ năng lực chuẩn bị cho cuộc chơi mới Rủi ro rất cao 90 4.Chiến lƣợc hƣớng ngoại  Liên doanh : tạo pháp nhân mới  Thuê ngoài : dẹp bỏ nhƣng công đoạn tạo giá trị gia tăng thấp hoặc DN thực hiện không hiệu quả.  Mua lại hoặc Sát nhập : Mua lại DN khác bổ sung lợi thế cạnh tranh hoặc đa dạng ngành nghề.  Nhƣợng quyền : Tận dụng vốn đối tác nhận nhƣợng quyền và khai thác thƣơng hiệu đã có nhằm mở rộng thêm khu vực kinh doanh mới. Chiến lƣợc hƣớng ngoại SÁT NHẬP SONY & ERISSION 91 CÁC CHIẾN LƢỢC HƢỚNG NGOẠI  CHIẾN LƢỢC THÂU TÓM  CHIẾN LƢỢC LIÊN DOANH  CHIẾN LƢỢC NHƢỢNG QUYỀN  CHIẾN LƢỢC THUÊ NGOÀI CHIẾN LƢỢC THÂU TÓM ( SÁT NHẬP & MUA LẠI)  Mục tiêu :  Tăng khả năng cạnh tranh toàn diện  Tạo lợi thế về quy mô  Hành động  Sát nhập (Merge): kết hợp các CTY lại thành một DN mà bổ sung lợi thế cạnh tranh cho nhau. Mua lại (Acquisition) Mua lại một DN nhằm bổ sung điểm yếu trong cạnh tranh của DN mình  Điều kiện  DN đủ kiên trì giải quyết khủng hoảng khác biệt khi sát nhập  DN đủ năng lực tài chính khi mua lại DN CHIẾN LƢỢC LIÊN DOANH  Mục tiêu  Tận dụng một cơ hội hay giải quyết một thách thức vĩ mô mà các bên đều có lợi trong liên doanh mới  Hành động  Các đối tác sáng lập chung một cty liên doanh với các cổ đông là tổ chức.  Điều kiện  Do thiếu nguồn lực tài chính  Do buộc phải vƣợt qua rào cản vĩ mô  Các bên đều có lợi để thúc đẩy liên doanh 92 CHIẾN LƢỢC NHƢỢNG QUYỀN  Mục tiêu  Phát huy thế mạnh về sáng chế công nghệ hay sức mạnh thƣơng hiệu để tăng doanh thu lợi nhuận qua việc nhƣợng quyền.  Hành động  Nhƣợng quyền sáng chế (Licensing) Cho phép DN khác ứng dụng công nghệ độc quyền của DN và thu phí chuyển giao công nghệ và trên sản phầm bán ra.  Nhƣợng quyền thƣơng hiệu.(Franchising) Cho phép DN khác sử dụng thƣơng hiệu của DN để KD dƣới sự kiểm soát của DN để thu phí nhƣợng quyền.  Điều kiện  DN có thƣơng hiệu nỗi tiếng hay công nghệ chiếm ƣu thế nhƣng không có đủ tài chánh để phát triển nó trên vùng miền đia lý rộng lớn.  DN có khả năng thực thi quản lý và giám sát nhƣợng quyền Chiến lƣợc hƣớng ngoại CHIẾN LƢỢC THUÊ NGOÀI (OUTSOURSING)  Mục tiêu  Nhằm tập trung vào thề mạnh hay năng lực cốt lõi của DN tạo hiểu quả về chi phí.  Khắc phục một vài yếu điểm mà DN không thể tự mình thực hiện tốt để cạnh tranh.  Hành động  Thuê bên ngoài thực hiện một hoặc vài hoạt động trong chuỗi giá trị của DN với mức phí thấp hơn hoặc cho chất lƣợng tốt hơn.  Bổ sung giá trị đó trở lại cho chuỗi giá trị hoạt động hiệu quả hơn.  Điều kiện  DN có khả năng thiết kế và chọn lựa nhà cung cấp  DN có khả năng tiêu thụ sản lƣợng lớn. 93 5.Chiến lƣợc suy giảm  Cắt giảm: Giảm quy mô, giảm sản phẩm, giảm nhân viên  giảm áp lực chi phí kém hiệu quả.  Loại bỏ: Loại bò ngành nghề, thu hồi vốn đầu tƣ  giảm đầu tƣ kém hiệu quả  Thu họach: Tập trung thu hồi tiền mặt, giảm tồn kho, giam công nợ, giàm tài sản thừa  Thanh lý: Giải thể, bán donh nghiệp, bán tài sản thu hồi vốn. CÁC CHIẾN LƢỢC SUY THOÁI  Chiến lƣợc cắt giảm chi phí  Chiến lƣợc loại bỏ  Chiến lƣợc thu hoạch  Chiến lƣợc giải thể CHIẾN LƢỢC CẮT GIẢM CHI PHÍ  Mục tiêu Kiềm chế chi phí thừa nhắm tăng lợi nhuận biên  Hành động Xác định và cắt bỏ chi phí và tài sản thừa. Kết hợp chiến lƣợc thuê ngoài  Điều kiện Chi phí của DN cao hơn chi phí trung bình ngành  Lợi thế về quy mô không có tác dụng 94 CHIẾN LƢỢC LOẠI BỎ CHIẾN LƢỢC THU HOẠCH CHIẾN LƢỢC GIẢI THỂ 95 TIẾN TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC  CHIẾN LƢỢC CẤP CTY  CHIẾN LƢỢC KINH DOANH – CẠNH TRANH  CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG  CHIẾN LƢỢC SALE - MARKETING  CHIẾN LƢỢC TÀI CHÍNH  CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT  CHIẾN LƢỢC NHÂN SỰ  CHIẾN LƢỢC CHUỔI CUNG ỨNG TIẾN TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC  Công cụ phân tích thực trạng kinh doanh : Ma trận BCG, Ma trận Mc Kinsey, Ma trận Hofer.  Công cụ xác định phƣơng hƣớng lựa chọn chiến lƣợc : Ma trận IE và Ma trận GS.  Công cụ đánh giá các chiến lƣợc có thể lựa chọn : Ma trận QSPM  Các khía cạnh chính trị, văn hoá, và quản trị trong quyết định lựa chọn chiến lƣợc. 96 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp kinh doanh (Portfolio business) của DN.  Nội dung : xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tƣ ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của cty  Quy trình phân tích: 3 bƣớc  Bƣớc 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.  Bƣớc 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.  Bƣớc 3: Xây dựng định hƣớng & mục tiêu chiến lƣợc cho từng loại SBU.  Chia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểm  SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trƣờng), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể đƣợc hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN  Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trƣờng xác định  Cần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lƣợc của các SBU khác trong doanh nghiệp Bƣớc 1: XÁC ĐỊNH & ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA CÁC SBU Bƣớc 1: XÁC ĐỊNH & ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA CÁC SBU  Thông số đánh giá :  Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất  Mức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn 97 PHÂN LOẠI CÁC SBU  Phân loại SBU qua sơ đồ:  Chiều ngang là thị phần tƣơng đối  Chiều dọc là tốc độ tăng trƣởng của ngành  Mỗi SBU đƣợc biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thƣớc hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt đƣợc trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN.  Có 4 loại:  SBU - Ngôi sao  SBU - Dấu chấm hỏi  SBU - Bò tiền  SBU – Chú chó PHAÂN TÍCH DANH MUÏC ÑAÀU TÖ MA TRAÄN BCG Vò trí thò phaàn töông ñoái trong ngaønh Toác ñoä taêng tröôûng baùn haøng cuûa ngaønh Mức thị phần tương đối trong ngành 1.0 0.5 0.1 Star Lợi nhuận cao Nhu cầu tài chính lớn Question Marks Lợi nhuận thấp Nhu cầu tài chính lớn Cash Cows Lợi nhuận cao Ít nhu cầu tài chính Dogs Lợi nhuận thấp Ít nhu cầu tài chính + 20% 0% Tỷ lệ tăng trưởn g trong ngành (%) 10% Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính Nhu cầu tài chính + + - - CẤU TRÚC MA TRẬN BCG 98 Bƣớc 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CHO MỖI SBU  Bỏ Dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tƣ  Dùng vốn dƣ từ Bò tiền đầu tƣ vào Dấu chấm hỏi và nuôi dƣỡng Ngôi sao đang hình thành  Tiếp tục duy trì hoạt động của Chú chó hoặc để nó thoát khỏi ngành  Công ty cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng Ngôi sao Dấu chấm hỏi Bò tiền Chó Công ty Sữa VINAMLK Bộ phận (SBU) Doanh thu (Tỷ VNĐ) % Doanh thu Lợi nhuận (Tỷ VNĐ) % Lợi nhuận Thị phần TĐ % Mức độ tăng trƣởng 1. Sữa nƣớc 2332 35 376 39 1,2 +18 2. Sữa bột 1584 24 193 20 0.6 +10 3. Sữa đặc 1376 21 77 8 1,3 +17 4. Sữa chua 698 11 299 31 1,35 +10 5. SP Khác 659 9 19 2 0,05 +3 Tổng cộng 6649 100 963 Question Marks Mức thị phần tƣơng đối trong ngành Cao 1.5 Trung bình 0.8 Thấp 0.1 Star Cash Cows Dogs Cao 20% Thấp 0% Tỷ lệ tăng trƣởng trong ngành (%) Trung bình 10% 39% 31% 20% 8% 2% SBU1 SBU5 SBU3 SBU4 SBU2 Ma trận BCG của Công ty Sữa VINAMLK SBU1: Sữa nƣớc SBU2: Sữa bột SBU3: Sữa đặc SBU4: Sữa chua SBU5: SP Khác 99 ƢU ĐIỂM VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA MA TRẬN BCG  Ƣu điểm  Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tƣ ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của một DN  Giúp DN xây dựng đƣợc một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ƣu  Nhƣợc điểm  Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị phần và sự tăng trƣờng ngành là chƣa đầy đủ  Phƣơng pháp này chƣa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí (thị phần chƣa chắc đã tạo ra ƣu thế về chi phí) Mô thức SPACE  Bƣớc 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS  Bƣớc 2: Gán giá trị từ 1 6 cho FS và IS; từ -6  -1 cho ES và CA  Bƣớc 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS  Bƣớc 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục (sức mạnh tài chính) FS Tấn công Cạnh tranh (sức mạnh của ngành) IS ES (sự ổn định của MT) Phòng thủ CA (lợi thế cạnh tranh) Duy trì Mô thức SPACE  Bƣớc 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành  Bƣớc 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì (sức mạnh tài chính) FS Tấn công Cạnh tranh (sức mạnh của ngành) IS ES (sự ổn định của MT) Phòng thủ CA (lợi thế cạnh tranh) Duy trì 100 Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey)  Là phƣơng pháp tƣơng tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.  Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này đƣợc xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn.  Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trƣởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh…  Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lƣợng sản phẩm…. Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey) Các khu vực trong mô thức IE - Các ô I, II, IV: "tăng trƣởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lƣợc tăng cƣờng và chiến lƣợc liên kết - Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập thị trƣờng và phát triển SP. - Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt đƣợc tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE. Trung bình YếuMạnh VỊ THẾ CẠNH TRANH Cao Trung bình Thấp T Í N H H Ấ P D Ẫ N C Ủ A N G À N H I II III IV V VI VII VIII IX T Í N H H Ấ P D Ẫ N C Ủ A N G À N H T Í N H H Ấ P D Ẫ N C Ủ A N G À N H Mô thức chiến lƣợc tổng hợp Góc I 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Liên kết trƣớc 5. Liên kết sau 6. Liên kết chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Nhanh Chậm Góc II 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Giải thể Góc IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Góc III 1. Rút bớt các hđộng KD 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bỏ 6. Giải thể Yêú Mạnh Sự tăng trưởng của thị trường Vị trí cạnh tranh 101 MA TRẬN SWOT/ TOWS  Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp.  Nội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Ma trận SOWT  Quy trình : 8 bƣớc 1. Liệt kê các cơ hội. 2. Liệt kê các thách thức. 3. Liệt kê các thế mạnh bên trong. 4. Liệt kê các điểm yếu bên trong. 5. Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội) 6. Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội) 7. Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức). 8. Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức). CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC  Cơ hội/thách thức là những khuynh hướng & sự kiện khách quan có ảnh hưởng đến DN trong tương lai  Cơ hội là một lĩnh vực nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp có thể thực hiện đáp ứng một cách có lãi  Thách thức là một nguy cơ do một xu thế mới hoặc một sự phát triển không có lợi, có thể dẫn tới sự thiệt hại cho doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp nếu không có các biện pháp bảo vệ Phân tích môi trƣờng bên ngoài - Kinh tế - Công nghệ - Văn hóa - Xã hội - Chính trị - Pháp luật - Đối thủ cạnh tranh - Các nhà cung cấp - Các nhà phân phối - …. 102 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC Những cơ hội  Tiềm năng phát triển thị trƣờng  Khoảng trống thị trƣờng  Gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp… Những thách thức  Thị trƣờng bị thu hẹp  Cạnh tranh ngày càng khốc liệt  Những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trƣờng chủ chốt  Sự phát triển công nghệ mới làm cho các phƣơng tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu… CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN : là những hoạt động có thể kiểm soát được. Nó là những lĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt (điểm mạnh) hoặc kém (điểm yếu) Những lĩnh vực chức năng cần phân tích: - Quản lý - Marketing - Tài chính - Sản xuất - R&D - Hệ thống thông tin - …… CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Những điểm mạnh  Nhiều nhà quản trị tài năng  Có công nghệ vƣợt trội  Thƣơng hiệu nổi tiếng  Có tiềm lực tài chính mạnh  Doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng  Thị phần lớn trong các thị thƣờng chủ chốt… Những điểm yếu  Đó có thể là mạng lƣới phân phối kém hiệu quả  Quan hệ lao động không tốt  Thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế  Sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh… 103 Ma trận SOWT STRENGTHS Các điểm mạnh WEAKNESSES Các điểm yếu OPPORTUNITIES Các cơ hội SO Strategies CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội WO Strategies CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội THREATS Các thách thức ST Strategies CL phát huy điểm mạnh để hạn chế các thách thức WT Strategies CL vƣợt qua (hạn chế) điểm yếu của DN và né tránh các thách thức Phân tích TOWS của Công ty Biti’s Điểm mạnh Điểm yếu 1. Với 25 năm hoạt động trên thị trƣờng, công ty có nhiều kinh nghiệm thâm nhập thị trƣờng 2. Có mạng lƣới phân phối rộng rãi 3. Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm tốt. 4. Thƣơng hiệu Biti’s đã khằng định đƣợc vị thế trên thị trƣờng. 5. Tài chính ổn định và lành mạnh 1. Việc kiểm soát hoạt động đại lý chƣa tốt làm giảm hiệu quả tiếp thị với ngƣời tiêu dùng 2. Biti’s chƣa chủ động đƣợc nguồn nguyên vật liệu Cơ hội CL Điểm mạnh-Cơ hội CL Điểm yếu-Cơ hội 1. Phân khúc thị trƣờng giày dép chất lƣợng cao của Trung Quốc còn chƣa đƣợc khai thác . 2. Trung Quốc đang thực hiện chiến lƣợc “Đại phá miền Tây” 3. Việt Nam có chính sách phát triển kinh tế vùng biên giới phía Bắc 1. Phát triển thị trƣờng (S1, S5, O3) 2. Thâm nhập thị trƣờng Trung Quốc(S4, O1) 1. Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc (W1, W2, O1) Thách thức CL Điểm mạnh-Thách thức CL Điểm yếu-Thách thức 1. Sản phẩm của Biti’s bị làm giả làm nhái nhiều cả ở trong và ngoài nƣớc 2. Nguồn nguyên liệu đang có nguy cơ khan hiếm và tăng giá cao. 3. Sự cạnh tranh gay gắt của các DN sản xuất giày dép của Trung Quốc. 1.Phát triển sản phẩm (S3, T1, T3) 1. Thiết lập công ty liên doanh với một số công ty sản xuất và phân phối giày dép của Trung Quốc (W1, T1) Kiểm tra 30 phút Có ngƣời nói rằng : “ Datkey đã thành công nhờ may mắn”. Bạn có đồng ý không ? Tại sao ? ( Hãy nêu ít nhất 05 lý do chính để bảo vệ quan điểm của mình ) 104 Giai đoạn 1 : Nhập dữ liệu Giai đoạn 2 : Kết hợp & phân tích Giai đoạn 3 : Quyết định QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TỔNG THỂ Giai đoạn nhập dữ liệu Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM) Giai đoạn 1: Nhập dữ liệu Xem lại Xem lại Xem lại Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận SWOT Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận IE Mô thức CL tổng hợp Xem lại Xem lại 105 Giai đoạn quyết định  Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;  Giúp các chiến lƣợc gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lƣợc. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận lƣợng hóa kế hoạch chiến lƣợc MÔ HÌNH LƢỢNG HÓA CHIẾN LƢỢC (QSPM)  Bƣớc 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM.  Bƣớc 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.  Bƣớc 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lƣợc thay thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.  Bƣớc 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.  Bƣớc 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn. CẤU TRÚC MA TRẬN QSPM Nhân tố cơ bản Thang điểm Các lựa chọn chiến lƣợc Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hoá/Nhân khẩu Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của Cty) 1 = yếu 2 = hơi yếu 3 = hơi mạnh 4 = mạnh nhất 1 = nghèo nàn 2 = trung bình 3 = trên trung bình 4 = tốt nhất 106 ÑAÙNH GIAÙ CHIEÁN LÖÔÏC ÑÖÔÏC LÖÏA CHOÏN  Khaû naêng ñaït ñöôïc muïc tieâu  Möùc ñoä phaùt huy naêng löïc khaùc bieät vaø khai thaùc lôïi theá caïnh tranh  Tính linh hoaït vaø khaû naêng ñaùp öùng/thích nghi vôùi söï thay ñoåi cuûa moâi tröôøng MOÄT SOÁ YEÁU TOÁ AÛNH HÖÔÛNG ÑEÁN VIEÄC LÖÏA CHOÏN CHIEÁN LÖÔÏC  Chieán löôïc trong quaù khöù  Möùc ñoä phuï thuoäc vaøo caùc taùc löïc beân ngoaøi  Thaùi ñoä ñoái vôùi ruûi ro  Yeáu toá chính trò noäi boä  Thôøi gian  Phaûn öùng ñoái vôùi caïnh tranh THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA 107 THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC  Những khó khăn thƣờng gặp và các nguyên tắc để thực hiện chiến lƣợc.  Những vấn đề cần quan tâm giải quyết trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp để thực hiện chiến lƣợc : tổ chức và quản trị, nhân sự, tài chính và Maketing. TIEÁN TRÌNH TRIEÅN KHAI THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC Duyeät xeùt muïc tieâu, ñieàu kieän moâi tröôøng & chieán löôïc ñaõ choïn Ñaùnh giaù ñieàu chænh & ñaûm baûo nguoàn löïc Xaây döïng caáu truùc toå chöùc Trieån khai vaø thay ñoåi chieán löôïc Taùi ñaùnh giaù keá hoaïch chieán löôïc (1) (2) (3) (4) (5) Duyeät xeùt caùc muïc tieâu, ñieàu kieän moâi tröôøng vaø chieán löôïc ñaõ choïn  Vaên baûn hoaù caùc phaân tích, muïc tieâu vaø chieán löôïc  Ñaûm baûo ngöôøi thöïc thi naém baét chính xaùc noäi dung chieán löôïc  Dieãn bieán cuûa moâi tröôøng  ñieàu chænh 108 Ñaùnh giaù, ñieàu chænh vaø ñaûm baûo nguoàn löïc  Hoaïch ñònh caùc chöông trình, ngaân saùch vaø thuû tuïc thích hôïp  Ñaùnh giaù nguoàn löïc  Coâng ty coù ñuû nguoàn löïc ñeå thöïc thi caùc chieán löôïc ñöôïc hoaïch ñònh moät caùch coù hieäu quaû hay khoâng?  Ñieàu chænh nguoàn löïc  Soá löôïng hay chaát löôïng cuûa nguoàn löïc?  Ñaûm baûo nguoàn löïc  Phaân boå nguoàn löïc nhö theá naøo ñeå ñaït hieäu quaû cao? Xaây döïng caáu truùc toå chöùc  Moái quan heä giöõa chieán löôïc vaø caáu truùc Chieán löôïc môùi ñöôïc thieát laäp Caùc vaán ñeà môùi xuaát hieän Thaønh tích hoaït ñoäng suït giaûm Thaønh tích hoaït ñoäng ñöôïc caûi thieän Moät caáu truùc toå chöùc môùi ñöôïc thieát laäp Xaây döïng caáu truùc toå chöùc  Caùc giai ñoaïn phaùt trieån caáu truùc Giai ñoaïn 1: Caáu truùc giaûn ñôn (Simple Structure) Giai ñoaïn 2: Caáu truùc chöùc naêng (Functional Structure) Giai ñoaïn 3: Caáu truùc nhieàu boä phaän (Divisional Structure) 109 Nguyeân taéc chuyeån dòch caáu truùc cuûa Chandler  Nguyeân taéc 1: Caáu truùc toå chöùc ñi theo chieán löôïc phaùt trieån cuûa coâng ty  Nguyeân taéc 2: Caùc coâng ty thöôøng phaùt trieån caáu truùc theo moät tieán trình goàm 3 giai ñoaïn: caáu truùc giaûn ñôn, caáu truùc chöùc naêng, vaø caáu truùc boä phaän / ñòa lyù.  Nguyeân taéc 3: Söï thay ñoåi caáu truùc toå chöùc töø giai ñoaïn naøy sang giai ñoaïn khaùc xaûy ra sau khi bò aùp löïc thay ñoåi, bôûi vì nhaø hoaïch ñònh chieán löôïc vaø nhaø xaây döïng caáu truùc toå chöùc laø hai loaïi ngöôøi khaùc bieät nhau. Trieån khai vaø thay ñoåi chieán löôïc  Döï baùo phaûn öùng coù theå xaûy ra  Laøm giaûm phaûn öùng tieàm aån  Laøm giaûm phaûn öùng thöïc teá  Thieát laäp laïi nguyeân traïng Taùi ñaùnh giaù keá hoaïch chieán löôïc  Tính phuø hôïp cuûa muïc tieâu ?  Thay ñoåi cuûa moâi tröôøng vaø caùc chieán löôïc 110 NHÖÕNG HAÏN CHEÁ THÖÔØNG GAËP TRONG VIEÄC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC  Maát nhieàu thôøi gian hôn so vôùi döï kieán ban ñaàu.  Nhöõng vaán ñeà phaùt sinh thöôøng khoâng löôøng ñöôïc.  Đieàu haønh caùc coâng vieäc thöïc thi khoâng coù hieäu quaû.  Caùc hoaït ñoäng caïnh tranh vaø khuûng hoaûng laøm cho caùc quyeát ñònh thöïc thi bò sao nhaõng  Ngöôøi tham gia vieäc thöïc thi khoâng coù ñuû naêng löïc  Coâng nhaân vieân baäc thaáp chöa ñöôïc ñaøo taïo vaø huaán luyeän moät caùch ñuùng möùc NHÖÕNG HAÏN CHEÁ THÖÔØNG GAËP TRONG VIEÄC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC  Caùc yeáu toá moâi tröôøng beân ngoaøi naèm ngoaøi taàm kieåm soaùt cuûa DN gaây ra taùc ñoäng ngöôïc laïi.  Caùn boä quaûn trò caáp phoøng ban chöa ñaûm baûo laõnh ñaïo vaø ñieàu haønh moät caùch ñuùng möùc.  Caùc nhieäm vuï vaø bieän phaùp thöïc thi chuû yeáu chöa ñöôïc xaùc ñònh moät caùch chi tieát.  Heä thoáng thoâng tin söû duïng ñeå theo doõi quaù trình thöïc thi chöa töông xöùng. Các mục tiêu ngắn hạn  Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả có thể đo lƣờng đạt đƣợc trong thời gian một năm hoặc ít hơn.  Các thảo luận về các mục tiêu ngắn hạn giúp nêu lên những vấn đề và mâu thuẫn tiềm tàng trong tổ chức  Các mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ việc thực hiện chiến lƣợc bằng cách xác định những kết quả có thể đo lƣờng đƣợc của các kế koạch hành động hoặc của các hoạt động chức năng, và chúng có thể đƣợc sử dụng để đƣa ra phản hồi, điều chỉnh, và đánh giá có liên quan và dễ chấp nhận hơn 111 Các mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu ngắn hạn cung cấp: ( SMART) • Rỏ ràng • Cụ thể • Đo lƣờng đƣợc • Đồng thuận • Khung thời gian để hoàn thành Những mục tiêu gây tranh cãi tiềm tàng và sự ƣu tiên Tập trung và khác biệt giữa những nhà hàng pizza cao cấp dựa trên vị trí, thực đơn và dịch vụ khách hàng Thực đơn sáng tạo với các món độc đáo nhưng có giá trị nhạy cảm Đem lại cho khách hàng dịch vụ thú vị Vị trí ở khu vực nhà hàng cao cấp phục vụ số lượng lớn khách ăn tối nhưng gần khu dân cư Dễ tiếp cận Môi trường thú vị Tiếp đón đặc biệt Đảm bảo thời gian chờ đợi thú vị và ‘chấp nhận’ được Xây dựng mối quan hệ đặc biệt giữa bồi bàn và khách Đảm bảo thực đơn thú vị để sử dụng và phục vụ cho bữa tối Tốc độ phục vụ phù hợp với hoàn cảnh Giảm sự cân nhắc khi thanh toán hoá đơn Chỗ đỗ xe Vị trí và kiểu dáng cửa Biển hiệu, sự chào đón bên ngoài Thiết kế sàn Vị trí quầy bar Trang trí Khăn trải bàn Chào mừng (bồi bàn) Đồ uống/ ăn khai bữa Giới thiệu thực đơn Trang trí bàn ăn Hệ thống xếp hàng có thể nhìn thấy Tài liệu marketing Giải trí cho những người xếp hàng Lựa chọn bồi bàn Đào tạo bồi Đào tạo khách Các loại gia vị Hệ thống phục vụ Sự chú ý của bồi bàn Cỡ thực đơn Chất liệu làm thực đơn Các món ăn Trang trí thực đơn Hệ thống xếp hàng trong bếp Các tiêu chuẩn dịch vụ Chủ đề Phối hợp màu sắc Chất liệu sàn Chất liệu bàn Trang trí cửa sổ Đào tạo nhân cách Tiếp cận khách Giải quyết thảm hoạ Đối mặt với áp lực Đào tạo về thực đơn Kinh nghiệm công việc Thưởng Họp hàng ngày Quá trình hướng dẫn Hệ thống kỷ luật Chung Cụ thể Rất cụ thể Chiến lƣợc kinh doanh Chiến thuật chức năng NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA MỤC TIÊU NGẮN HẠN HIỆU QUẢ  Có thể đo lƣờng đƣợc  Hoạt động có thể đo lƣờng đƣợc  Kết quả có thể đo lƣờng đƣợc  Sự ƣu tiên  Xếp hạng đơn giản  Ƣu tiên tƣơng đối/ Độ quan trọng  Có sự kết nối với các mục tiêu dài hạn  Hiệu ứng thác nƣớc chảy/ bậc thang 112 MỤC TIÊU CÓ THỂ ĐO LƢỜNG ĐƢỢC Ví dụ về những mục tiêu không đầy đủ Những mục tiêu ví dụ với các tiêu chí thực hiện có thể đo lƣờng đƣợc Nâng cao tinh thần trong các phòng ban Nâng cao hỗ trợ việc bán hàng Cải thiện hình ảnh của công ty Giảm 10% tỷ lệ nghỉ việc (vắng mặt, số lƣợng bị loại, …) trong các giám đốc bán hàng tính đến 1/1/2008 Giả định: Tinh thần liên quan đến kết quả (ví dụ: tinh thần cao hay thấp có quan hệ đến kết quả) Giảm thời gian giữa thời điểm khách yêu cầu và thời điểm đƣa hàng xuống 8% (2 ngày) tính đến1/6/2008 Giảm chi phí sản xuất xuống 6% để giẩm giá sản phẩm xuống 2% tính đến 1/12/2008 Tăng tốc độ giao hàng trƣớc hoặc theo lịch trình lên 5% tính đến 1/6/2008 Thăm dò dƣ luận bằng một nhóm ngƣời ngẫu nhiên ở 5 thị trƣờng lớn nhất của Mỹ để quyết định điểm trung bình trên thang điểm 10 về trách nhiệm của doanh nghiệp tính đến 15/5/2008 Tăng điểm số trên thang điểm này lên trung bình 7,5% tính đến 1/5/2008 Những lợi ích giá trị gia tăng Các mục tiêu ngắn hạn và kế hoạch hành động đem lại: 1. Sự rõ ràng của mục đích 2. Quá trình phát triển 3. Cơ sở cho việc kiểm soát chiến lƣợc 4. Kết quả mang tính thúc đẩy Các chiến thuật chức năng  Chiến thuật chức năng là những hoạt động chính hàng ngày diễn ra ở mỗi khu vực chức năng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp  Hiểu theo một cách cụ thể nào đó, chiến thuật chức năng chuyển ý nghĩ vào hành động  Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị ở một công ty thực hiện những chiến thuật chức năng hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh và giúp đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc 113 Các chiến thuật chức năng  Chiến thuật chức năng khác với kinh doanh hoặc chiến lƣợc của doanh nghiệp theo ba cách cơ bản: 1. Khoảng thời gian 2. Tính cụ thể 3. Những ngƣời tham gia phát triển chúng Các hoạt động chức năng thuê ngoài  Thuê ngoài là việc có đƣợc một hoạt động, dịch vụ hoặc sản phẩm cần thiết để việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty từ những ngƣời hoặc tổ chức “bên ngoài” và đƣợc kiểm soát bởi công ty đi thuê  Thuê ngoài có thể tiết kiệm thời gian quý báu và tiền bạc cho nhiều công ty Trao quyền cho nhân viên: Các chính sách  Trao quyền là hành động cho phép cá nhân hoặc một đội quyền và sự linh hoạt trong việc đƣa ra các quyết định và khởi xƣớng hành động  Chính sách là những chỉ dẫn đƣợc xây dựng để dẫn dắt suy nghĩ, những quyết định và hành động của các giám đốc và cấp dƣới của họ trong việc thực hiện chiến lƣợc của công ty 114 Tạo ra các chính sách trao quyền 1. CS Thiết lập sự quản lý gián tiếp hành động độc lập 2. CS Thúc đẩy việc thực hiện những hoạt động tƣơng tự nhau theo một cách cố định 3. CS bảo đảm đƣa ra những quyết định nhanh hơn bằng việc chuẩn hoá những câu trả lời cho các câu hỏi lặp lại 4. CS thể chế hoá những khía cạnh cơ bản trong hành vi của tổ chức 5. CS giảm sự thiếu chắc chắn trong việc đƣa ra những quyết định hàng ngày và lặp đi lặp lại 6. CS giải quyết sự chống đối 7. CS tạo cho giám đốc một cơ chế để tránh những quyết định vội vàng Những ƣu điểm của các chính sách chính thức và bằng văn bản 1. Đòi hỏi nhà quản lý phải suy nghĩ về ý nghĩa, nội dung và mục đích sử dụng của chính sách 2. Kéo giảm hiểu nhầm 3. Đối xử công bằng và nhất quán hơn cho các vấn đề 4. Đảm bảo sự các chính sách đƣợc truyền đi với nội dung nguyên vẹn 5. Thẩm quyền và sự khen thƣởng của các chính sách rõ ràng hơn 6. Cung cấp một nguồn tham khảo thuận tiện và đáng tin cậy 7. Nâng cao một cách hệ thống việc quản lý gián tiếp và sự kết hợp rộng rãi trong tổ chức những mục đích chính của các chính sách Các kế hoạch khen thƣởng cho cán bộ điều hành  Lựa chọn cổ phiếu (Stock options) đem lại cho cán bộ điều hành quyền đƣợc mua cổ phiếu của công ty với mức giá cố định trong tƣơng lai  Cổ phiếu hạn chế đƣợc xây dựng để đem lại lợi ích cho việc sở hữu trực tiếp cổ phiếu của cán bộ điều hành  Còng tay vàng (Golden handcuffs) là một thoả thuận theo đó việc thƣởng cổ phiếu đƣợc trì hoãn đến khi các điều khoản về thời gian cống hiến đƣợc đáp ứng nếu không thì thƣởng sẽ bị treo  Cái dù vàng (Golden parachutes) là một hình thức khen thƣởng đƣợc xây dựng để giữ lại những cán bộ điều hành giỏi  Thƣởng bằng tiền mặt dựa trên những thƣớc đo kế toán 115 XÉT DUYỆT, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA XÉT DUYỆT, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƢỢC  Những tiêu chuẩn để duyệt xét chiến lƣợc.  Xem xét lại cơ sở của chiến lƣợc : cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu  Các tiêu chuẩn đánh giá chiến lƣợc : tài chính, thị trƣờng và phát triển doanh nghiệp.  Những thách đố đối với công tác quản trị chiến lƣợc trong thế kỷ 21. HEÄ THOÁNG ÑAÙNH GIAÙ Xaùc ñònh noäi dung ñaùnh giaù Ñeà ra tieâu chuaån ñaùnh giaù Ñònh löôïng keát quaû ñaït ñöôïc So saùnh keát quaû ñaït ñöôïc vôùi muïc tieâu ñeà ra Xaùc ñònh nguyeân nhaân sai leäch Thay ñoåi / Ñieàu chænh 116 XAÙC ÑÒNH NOÄI DUNG ÑAÙNH GIAÙ  Chieán löôïc Nhaèm ñaùnh giaù chieán löôïc tröôùc vaø sau khi chieán löôïc ñöôïc thöïc hieän  Quaûn lyù Nhaèm thuùc ñaåy caùc heä thoáng chính yeáu beân döôùi hoaøn thaønh caùc muïc tieâu chieán löôïc  Taùc nghieäp Nhaèm xaùc ñònh keát quaû, thaønh tích cuûa caù nhaân vaø nhoùm coâng taùc  YEÁU TOÁ:  Con ngöôøi - Taøi saûn  Soá löôïng – Chaát löôïng – Thôøi gian – Chi phí ÑEÀ RA TIEÂU CHUAÅN KIEÅM SOAÙT  Tính cuï theå cuûa tieâu chuaån Roõ raøng Kieåm tra ñôn giaûn Cuï theå  Tieâu chuaån thay theá Khoâng theå ñònh höôùng tröïc tieáp Khoù ñònh löôïng keát quaû  Möùc giôùi haïn sai leäch cho pheùp Ranh giôùi phaïm vi sai leäch coù theå chaáp nhaän ñöôïc ÑÒNH LÖÔÏNG KEÁT QUAÛ ÑAÏT ÑÖÔÏC  Ñaùnh giaù theo chæ tieâu thò tröôøng Doanh soá baùn Thò phaàn Tæ leä chi phí Marketing – doanh soá Nghieân cöùu thaùi ñoä khaùch haøng Phaân tích hieäu quaû caùc hoaït ñoäng  Caùc chæ tieâu veà nguoàn nhaân löïc Keát quaû saûn xuaát (chaát löôïng/soá löôïng) Möùc ñoä nghæ vieäc, ñi muoän, soá laàn ñeå ra söï coá, … Quan ñieåm nhaän thöùc cuûa nhaân vieân 117 ÑÒNH LÖÔÏNG KEÁT QUAÛ ÑAÏT ÑÖÔÏC  Caùc chæ tieâu ñaùnh giaù keát quaû saûn xuaát Giaù thaønh chuaån  Tæ leä pheá phaåm Naêng suaát  Saûn löôïng  Caùc chæ tieâu veà taøi chính Khaû naêng thanh toaùn Ñoøn caân nôï Hoaït ñoäng Doanh soá  Taêng tröôûng Moät soá löu yù  Keát quaû ñaït ñöôïc  aûnh höôûng cuûa nhieàu yeáu toá  Ñònh löôïng keát quaû  coù theå gaây nhieàu toán keùm  Yeáu toá chuû quan khi ñaùnh giaù SO SAÙNH KEÁT QUAÛ ÑAÏT ÑÖÔÏC VÔÙI MUÏC TIEÂU ÑEÀ RA  So saùnh qua caùc thôøi kyø khaùc nhau  So saùnh vôùi ñoái thuû caïnh tranh  So saùnh vôùi bình quaân ngaønh coâng nghieäp  So saùnh vôùi muïc tieâu ñeà ra  sai leäch 118 XAÙC ÑÒNH NGUYEÂN NHAÂN SAI LEÄCH  Xeùt caû sai leäch tích cöïc vaø tieâu cöïc  Moät soá gôïi yù:  Tieâu chuaån ñeà ra coù phuø hôïp vôùi caùc muïc tieâu vaø chieán löôïc ñaõ hoaïch ñònh hay khoâng?  Caùc muïc tieâu vaø tieâu chuaån töông öùng coù coøn thích hôïp trong boái caûnh moâi tröôøng hieän taïi khoâng?  Caùc chieán löôïc ñeà ra nhaèm thöïc hieän caùc muïc tieâu coù coøn thích hôïp trong boái caûnh moâi tröôøng hieän taïi khoâng?  Caáu truùc toå chöùc vaø caùc heä thoáng cuûa coâng ty vaø nguoàn löïc coù ñaûm baûo ñeå höïc hieän chieán löôïc vaø muïc tieâu ñeà ra khoâng?  Caùc bieän phaùp ñang thöïc hieän coù thích hôïp ñeå ñaït ñöôïc tieâu chuaån ñeà ra khoâng? BIEÄN PHAÙP KHAÉC PHUÏC & ÑIEÀU CHÆNH  Xem xeùt laïi tieâu chuaån  Xem xeùt laïi caáu truùc toå chöùc, caùc heä thoáng vaø nguoàn löïc hoã trôï  Xem xeùt laïi caùc bieän phaùp thöïc thi  Xem xeùt laïi caùc chieán löôïc  Xem xeùt laïi muïc tieâu  Löu yù moái quan heä phuï thuoäc BIEÄN PHAÙP KHAÉC PHUÏC & ÑIEÀU CHÆNH Thöïc hieän nhöõng hoaït ñoäng ñieàu chænh khoâng nhaát thieát coù nghóa laø caùc chieán löôïc ñang hieän haønh seõ bò huûy boû hay coù nghóa laø phaûi hoaïch ñònh chieán löôïc môùi 119 KIEÅM TRA HEÄ THOÁNG KIEÅM SOAÙT  Thaùi ñoä ñoái phoù vôùi heä thoáng kieåm soaùt  Caùc döõ lieäu khoâng coù giaù trò  Kieåm soaùt thaùi quaù  Chi phí boû ra vaø lôïi ích ñaït ñöôïc Kieåm soaùt, ñaùnh giaù vaø ñieàu chænh ñeå khaúng ñònh tính khaû thi vaø thaønh coâng cuûa chieán löôïc ñöôïc hoaïch ñònh THẢO LUẬN Hoàng Văn Thanh.MBA THẢO LUẬN  Các chủ đề thảo luận :  Đặc điểm của môi trƣờng kinh doanh Việt nam  Chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp tại Việt nam hiện tại.  Những khó khăn của doanh nghiệp khi thực hiện chiến lƣợc tại Việt Nam và biện pháp khắc phục.  Các báo cáo chuyên đề hoặc thuyết trình :  Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế  Chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện thƣơng mại điện tử