Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Xây dựng, chiến lược cấp công ty - Trương Quang Dũng

Chương 5XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY11/27/20201Chiến lược cấp Công ty2GIỚI THIỆUNhiệm vụ: Trả lời câu hỏi chúng ta hoạt động trong những ngành nghề KD nào và phân bổ nguồn lực cho chúng như thế nào?Nội dungQuy trình xây dựng chiến lược Hình thành chiến lược cấp Công tyLựa chọn chiến lược cấp Công ty1. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢCTổng quan311/27/2020PHÂN TÍCH & NHẬP THÔNG TIN(Giai đoạn nhập vào)HÌNH THÀNH PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC(Giai đoạn kết hợp)CHỌN CHIẾN LƯỢC(Giai đoạn quyết định)Nhận dạng và phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến chiến lượcKết hợp thông tin để hình thành phương án chiến lượcLựa chọn chiến lược phù hợp và ra quyết định2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY2.1. Các phương án chiến lược cấp công ty Thông thường, một DN có 3 định hướng: Tập trung phát triển chuyên sâu vào các hoạt động KD hiện tại; Mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD mới; Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD. Tương ứng với các định hướng này là các nhóm chiến lược cấp công ty:Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược chuyên sâu)Các chiến lược kết hợp Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động) Các chiến lược suy giảm.11/27/20204Chiến lược cấp Công tyChiến lược cấp Công ty511/27/2020Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chuyên sâu)Đặc điểm: thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong một ngànhƯu điểm: Tập trung nguồn lực, tăng vị thế cạnh tranhHạn chế: Rủi ro cao, đặc biệt là ngành tăng trưởng không chắc chắnChiến lược cấp Công ty611/27/2020Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chuyên sâu)Các phương án Thâm nhập thị trường - Đẩy mạnh việc bán những SP hiện tại vào các phân khúc thị trường hiện tại. - Biện pháp: khuyến mại, quảng cáo, truyền thôngChiến lược cấp Công ty711/27/2020Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chuyên sâu)Các phương án Phát triển thị trường - Phát triển thêm những phân khúc thị trường mới cho các SP hiện tại. - Biện pháp: nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận biết về SP trên những phân khúc thị trường mới.Chiến lược cấp Công ty811/27/2020Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chuyên sâu)Các phương án Phát triển sản phẩm - Cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc tung ra những sản phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện tại. - Biện pháp: nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới.Chiến lược cấp Công ty911/27/2020Các chiến lược tăng trưởng tập trungĐa dạng hóaPhát triển thị trườngPhát triển sản phẩmThâm nhập thị trườngSản phẩmHiện hữuMớiThị trườngHiện hữuMới Công cụ hỗ trợ - Ma trận AnsoffCác chiến lược kết hợp (hội nhập)Chiến lược kết hợp về phía trước (hội nhập dọc phía trước) - Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. - Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà phân phối hiện tại, phải chi phí cho các nhà phân phối hiện tại quá nhiều, các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ đã thu được lợi nhuận cao, DN có đủ nguồn lực để tự lập kênh phân phối cho mình. - Biện pháp: Tự lập hệ thống phân phối hoặc mua cổ phần của các nhà phân phối hiện hữu. 11/27/202010Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược kết hợpChiến lược kết hợp về phía sau (hội nhập dọc phía sau): - Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp. - Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà cung cấp hiện tại, số lượng nhà cung cấp hiện tại quá ít làm cho DN rơi vào thế mặc cả bất lợi, DN có đủ nguồn lực để cung cấp các yếu tố đầu vào, gia tăng lợi nhuận nếu tự cung cấp - Biện pháp: Tự đầu tư SX hoặc mua cổ phần của các nhà cung cấp hiện hữu. 11/27/202011Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược kết hợpChiến lược kết hợp theo chiều ngang (hội nhập theo chiều ngang) - Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. - Thực hiện khi: tăng sự độc quyền trong một lĩnh vực hay một khu vực nào đó, mang lại hiệu quả cao hơn cho DN, do các đối thủ cạnh tranh trong ngành đang gặp khó khăn.. - Biện pháp: Hợp nhất, mua lại, mua cổ phần11/27/202012Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động)Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: - Hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến công nghệ hiện tại.- Thực hiện khi: SP mới làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận SP hiện tại nhờ chia sẻ chi phí. SP hiện tại đang suy thoái. DN dư vốn, có đội ngũ quản trị mạnh ... - Biện pháp: mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng hay DN mới cho các SP mới, tăng cường công tác R&D, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị11/27/202013Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động)Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: - Hướng vào thị trường hiện tại với những SP mới không liên hệ gì về công nghệ với SP đang SX.- Thực hiện khi: hệ thống phân phối hiện tại của DN có thể sử dụng để tiêu thụ SP mới cho những khách hàng hiện có, doanh thu từ những SP hiện tại sẽ tăng lên do thêm vào những SP mới. ... - Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm11/27/202014Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động)Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: - Hướng vào thị trường mới với những SP mới nhưng không liên hệ gì về công nghệ với SP đang SX.- Thực hiện khi: doanh thu và lợi nhuận suy giảm hoặc thị trường SP hiện tại bị bão hòa ... - Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiều ngang11/27/202015Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược suy giảmCác nguyên nhân dẫn đến suy giảmQuản trị kém, cạnh tranh khốc liệtMở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát.Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường.Ngành kinh doanh hoặc nền kinh tế đang suy thoái.11/27/202016Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược suy giảmChiến lược thu hẹp hoạt động - Cắt giảm quy mô hoạt động hiện có của doanh nghiệp.- Thực hiện khi: thị trường suy thoái hay cạnh tranh khốc liệt. ... - Biện pháp: cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô11/27/202017Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược suy giảmChiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: - Cắt giảm quy mô bằng việc bán đi một số công ty con, công ty liên kết hay một số chi nhánh, đơn vị trực thuộc.- Thực hiện khi: mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường hay cạnh tranh quá khốc liệt ... - Biện pháp: cắt giảm bộ phận của doanh nghiệp11/27/202018Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược suy giảmChiến lược thu hoạch: - Không đầu tư khôi phục cũng như mở rộng mà khai thác tối đa nguồn lực hiện có- Thực hiện khi: DN không còn khả năng phát triển, chỉ chờ để thanh lý... - Biện pháp: Tối đa hóa lợi ích từ việc khai thác các nguồn lực hiện có11/27/202019Chiến lược cấp Công tyCác chiến lược suy giảmChiến lược thanh lý: - Bán tất cả tài sản và thanh lý toàn bộ doanh nghiệp hoặc giải thể theo luật phá sản- Thực hiện khi: DN không còn cách nào khác - Biện pháp: giải thể11/27/202020Chiến lược cấp Công ty2.2.Các công cụ hình thành chiến lược cấp công ty Có thể sử dụng nhiều công cụ hay còn gọi là ma trận hình thành chiến lược. Một số công cụ hay ma trận thường được sử dụng:Ma trận SWOT Ma trận SPACE. Ma trận ANSOFF. Ma trận BCG hoặc GE..2211/27/2020Ma trận SWOTCL tổng thể: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và hạn chế những mối đe dọa”SWOTNhững cơ hội (O)---Những mối đe dọa (T)---Điểm mạnh (S)---Điểm yếu (W)---Các chiến lược SOSử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hộiCác chiến lược STSử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọaCác chiến lược WOCải thiện đểm yếu bằng cách tận dụng cơ hộiCác chiến lược WTBiết điểm yếu để né tránh các mối đe dọaMa trận SWOT- S/O: sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội- S/T: sử dụng điểm mạnh để tránh khỏi mối đe dọa- W/O: cải thiện điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội- W/T: làm giảm điểm yếu và tránh khỏi mối đe dọa Lưới thay đổi chiến lượcSWOTSản phẩmThị trườngNgành sản xuấtTrình độ sản xuấtQuy trình công nghệPhương án chiến lượcHiện tại hoặc mớiHiện tại hoặc mớiHiện tại hoặc mớiHiện tại hoặc mớiHiện tại hoặc mớiMục đích: Hình thành phương án chiến lược từ phân tích môi trườngPhương án chiến lược có thể thay đổi theo nhiều yếu tố. PACL = f (MT, Sản phẩm, Thị trường, Ngành nghề, Trình độ sản xuất, Quy trình công nghệ,...)Lưới thay đổi chiến lược11/27/202024Chiến lược cấp Công tyLưới thay đổi chiến lượcSản phẩmThị trườngNgành sản xuấtTrình độ Sản xuấtQuy trình công nghệHiện tạiHiện tạiHiện tạiHiện tạiHiện tạiHiện tạiMớiHiện tạiHiện tạiHiện tạiMớiHiện tạiHiện tạiHiện tạiHiện tạiHiện tạiHiện tạiHiện tạiMớiHiện tạiMớiMớiHiện tại hoặc mớiHiện tại hoặc mớiHiện tại hoặc mớiMớiMớiMớiHiện tại hoặc mớiMớiChiến lược hình thànhXâm nhập thị trườngPhát triển thị trườngPhát triển sản phẩmHội nhập dọcĐa dạng hóa đồng tâmĐa dạng hóa hàng ngang11/27/202025Chiến lược cấp Công tyCác phương án chiến lượcMa trận SPACEPhương pháp thực hiệnChọn nhóm các biến cho FS, CA, ES, ISĐánh giá các mức độ của các biến (theo thang đo đồng nhất): Biến FS và IS: 1 (xấu nhất)  5 (tốt nhất)Biến CA và ES: -5 (xấu nhất)  -1 (tốt nhất)Tính điểm trung bình cho FS, CA, ES, ISCộng điểm FS với ES trên trục Y và CA với IS trên trục XXác định tọa độ và vẽ vectorTổng quan2611/27/2020Ma trận SPACECác chiến lược tổng quát thực hiệnTổng quan2711/27/2020FSCAESISTấn công Thận trọngCạnh tranhPhòng thủVí dụ về ma trận SPACEChiến lược cấp công ty2811/27/2020Vị trí bên trongVị trí bên ngoàiTrục tung (X)Lợi thế cạnh tranh (CA)Sức mạnh của ngành (IS)Trục hoành (Y)Sức mạnh tài chính (FS)Sự ổn định của môi trường(ES)Chất lượng sản phẩm-2Thị phần-2Hình ảnh và thương hiệu-3Điểm trung bình-2,33Mức tăng trưởng TT3Tính độc quyền4Rào cản nhập ngành5Yêu cầu về vốn3Điểm trung bình3,75Khả năng sinh lợi (ROA)4Tiềm lực về vốn4Các khoản công nợ4Dòng tiền5Điểm trung bình4,25GDP, lạm phát-2Công nghệ-1Chính sách thuế-2Chính trị - pháp luật-2Điểm trung bình-1,75Tổng điểm trên trục hoành (X): 1,42Tổng điểm trên trục tung (Y): 2,5Ví dụ về ma trận SPACETổng quan2911/27/2020FSCAESIS-5-5+5+5+1,5+2,5Ứng dụng của ma trận SPACE- Véctơ ở góc tấn công: các chiến lược chuyên sâu, kết hợp, đa dạng hóa - Véctơ ở góc thận trọng: DN không nên liều lĩnh quá. Các chiến lược chuyên sâu- Véctơ ở góc cạnh tranh: các chiến lược kết hợp, chuyên sâu, liên doanh - Véctơ ở góc phòng thủ: các chiến lược suy giảm11/27/202030Chiến lược cấp Công tyMa trận BCGHoạt động kinh doanh chiến lượcLà hoạt động kinh doanh có tiềm năng, tạo ra một phần lợi nhuận đáng kể cho công ty.Các hoạt động kinh doanh chiến lược Lĩnh vực kinh doanh chiến lược – SBF Đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU11/27/202031Chiến lược cấp Công tyMa trận BCGNhóm lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lượcCông tyLĩnh vực KD 1Lĩnh vực KD 2Lĩnh vực KD...ĐVKD 1ĐVKD 2ĐVKD ...SBFSBU11/27/202032Chiến lược cấp Công tyMa trận BCGVí dụ: Lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lượcHAGLKhai thác gỗKS, ResortBất động sản...Đà lạtQuy nhơnPlayku ...SBFSBU11/27/202033Chiến lược cấp Công tyMa trận BCGBiến số quan tâmThị phần tương đối: % doanh số của SBU hoặc SBF so với đối thủ dẫn đầu hoặc tiếp theoTốc độ tăng trưởng của thị trườngCác giả địnhLợi thế theo quy mô là quan trọng và quyết định vị thế của SBUNgành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao  cạnh tranh mạnh11/27/202034Chiến lược cấp Công tyMa trận BCGSơ đồ ma trận BCG X %1Thị phần tương đốiTăng trưởng thị trườngNgôi saoDấu hỏiBò sữaCon chóCaoThấpCaoThấpNhu cầu đầu tưKhả năng tạo dòng tiền11/27/202035Chiến lược cấp Công tyMa trận BCGTóm tắt chiến lược chuẩn X %1Thị phần tương đốiTăng trưởng thị trườngĐầu tư duy trì thị phầnĐầu tư tăng trưởng thị phần nếu có tiềm năng; hoặc loại bỏ nếu không có triển vọngDuy trì thị phầnLoại bỏ hoặc chờ đợi thị trường tăng trưởngCaoThấpCaoThấp11/27/202036Chiến lược cấp Công tyVí dụ về lập Ma trận BCGĐơn vịDoanh số (Tr.USD)Số đối thủDoanh số của 3 đơn vị dẫn đầu (Tr. USD)Tăng thị trườngA50870705015%B1602216016010018%C180141801201007%D50102501801704%E320532080705%Tổng760 Giả sử công ty có 5 đơn vị kinh doanh với số liệu dưới đây. Hãy dùng phương pháp BCG đề xuất cấu trúc kinh doanh11/27/202037Chiến lược cấp Công tyTầm quan trọng và thị phần tương đối của các SBUSBU % đóng góp Thị phần tương đối X A: 50 / 760 = 6,6% 50 / 70 = 0,7 B: 160 / 760 = 21% 160 / 160 = 1 C: 180 / 760 = 23,6% 180 / 120 = 1,5 D: 50 / 760 = 6,6% 50 / 250 = 0,2 E: 320 / 760 = 42,1% 320 / 80 = 4Vị trí của các SBU trên ma trận BCGX %1Thị phần tương đốiTăng trưởng thị trường1,50,771551840,2ABCDEY %410%Đánh giá tổ hợp kinh doanhCông ty có nhiều khả năng có dòng tiền dương từ nguồn thu của đơn vị C và E lớn hơn nhu cầu đầu tư cho đơn vị A và BCần đầu tư vào đơn vị B để giữ vững thị phần và nuôi dưỡng đơn vị A có triển vọng trở thành SBU ngôi sao.Duy trì thị phần của đơn vị C và EThu hẹp, cắt bớt hoạt động hoặc thu hoạch đối với đơn vị DƯu điểmĐơn giản, dễ áp dụngĐánh giá được dòng tiền, tạo cơ sở xác lập cấu trúc kinh doanh cân bằng.Phê phán: Những gỉa định không hoàn toàn đúng.Vận dụng: Không nên quá máy móc mà cần xem xét tình hình cụ thể của các SBU & SBFMa trận BCG11/27/202041Chiến lược cấp Công tyBiến quan tâmĐộ hấp dẫn của ngành kinh doanhQuy mô và tốc độ thị trườngMức độ cạnh tranhMức lợi nhuận trong ngànhVị thế cạnh tranh của hoạt động KD (SBF, SBU)Nguồn lực và khả năngSản phẩm/dịch vụ (kiểu dáng, mẫu mã, CL, giá cả)Thị phần, thương hiệu (tên tuổi, danh tiếng)Ma trận GE (Mc Kinsey)11/27/202042Chiến lược cấp Công tyĐộ hấp dẫn của ngànhVị thế cạnh tranh1. Quy mô ngành2. Tăng trưởng ngành3. Mức lợi nhuận ngành4. Mức vốn đầu tư5. Tính ổn định của công nghệ6. Cường độ cạnh tranh7. Những tác động của môi trường1. Thị phần2. Bí quyết công nghệ3. Chất lượng sản phẩm4. Dịch vụ hậu mãi5. Sự cạnh tranh về giá6. Các khoản phí hoạt động thấp7. Năng suất Kj =CijViKj: điểm theo trọng số của SBU thứ j (j=1,m )Cij: điểm số của tiêu thức thứ i của SBU thứ j Vi: trọng số của tiêu thức thứ i (i=1,7); Vi=1Các tiêu chí đánh giá (Hill & Jones, 1992)Ma trận GE11/27/202043Chiến lược cấp Công tyPhân loại các SBU 12,333,675ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNHVỊ THẾ CẠNH TRANH126753984THẤPTRUNG BÌNHCAOYẾUTRUNG BÌNHMẠNHSBU mạnh nhấtSBU trung bìnhSBU kém nhấtSBU tạo lợi nhuậnSBU dấu chấm hỏiMa trận GE53,672,3311/27/202044Độ hấp dẫn của ngànhThấpTrung bìnhCaoThấpTrung bìnhCaoChọn lựaHoặc:Theo chiến lược đầu tư & tăng trưởngChọn lựaHoặc:Theo chiến lược thu hoạch hoặc loại bỏDuy trì và thu hoạch Đầu tư duy trì nguồn lực, vị thế cạnh tranh Thu hoạch khi dòng tiền tự do âmThu hoạch hoặc loại bỏ Đầu tư tối thiểu Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âmĐầu tư và tăng trưởng Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh Gánh chịu dòng tiền tự do âmCác chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanhMa trận GEVị thế cạnh tranh11/27/202045Chiến lược cấp Công tyTiêu chí đánh giáĐánh giá1. Quy mô ngành2. Mức tăng trưởng của ngành3. Mức lợi nhuận của ngành4. Mức vốn đầu tư5. Tính ổn định của công nghệ6. Cường độ cạnh tranh7. Những tác động môi trườngNhỏCaoCaoT/bìnhCaoThấpThuậnMa trận GEVí dụ mức hấp dẫn của ngành11/27/202046Chiến lược cấp Công tyTiêu chí đánh giáĐánh giá1. Thị phần2. Bí quyết công nghệ3. Chất lượng sản phẩm4. Dịch vụ hậu mãi5. Khả năng cạnh tranh về giá6. Các khoản chi phí hoạt động thấp7. Năng suất lao độngThấpCaoTr/bìnhYếuYếuCaoThấpVí dụ vị thế cạnh tranhTiêu chí đánh giáTrọng sốĐánh giáĐiểmQuy mô ngànhMức tăng trưởng của ngànhMức lợi nhuận của ngànhMức vốn đầu tưTính ổn định của công nghệCường độ cạnh tranhNhững tác động môi trường0.150.150.200.100.100.200.10Độ hấp dẫn tổng thể của ngành1.001 = Hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = Không hấp dẫn, 3 = Trung bình, 4 = Hấp dẫn, 5 = Rất hấp dẫnMa trận GEĐánh giá mức độ hấp dẫn của ngành11/27/202047Chiến lược cấp Công ty24434240.30.60.80.30.40.40.43.2Tiêu chí đánh giáTrọng sốĐánh giáĐiểmThị phầnBí quyết công nghệChất lượng sản phẩmDịch vụ hậu mãiKhả năng cạnh tranh về giáCác khoản chi phí hoạt động thấpNăng suất lao động0.300.100.100.100.200.100.10Vị thế cạnh tranh tổng thể1.001 = Rất yếu, 2 = Yếu, 3 = Trung bình, 4 = Mạnh, 5 = Rất mạnhMa trận GEĐánh giá vị thế cạnh tranh11/27/202048Chiến lược cấp Công ty24322220.60.40.30.20.40.20.22.3Ví dụ ví trí của SBU 15ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNHVỊ THẾ CẠNH TRANHTHẤPTRUNG BÌNHCAOYẾUTRUNG BÌNHMẠNHMa trận GE511/27/20204972,33,2Nhận xét: Cần có sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh giữa các hoạt động làm ra tiền và các hoạt động cần đầu tư (nhóm 1,2,3 & nhóm 4).Phê phán: Việc xác định trọng số và điểm số mang tính chủ quan.Ma trận GE11/27/202050Chiến lược cấp Công tyVí dụ về lập ma trận GETiêu chí đánh giáTrọng sốIIIIII1. Quy mô ngành0,15LớnRất lớnNhỏ2. Mức tăng trưởng của ngành0,15Rất caoCaoThấp3. Mức lợi nhuận của ngành0,20CaoTrung bìnhTrung bình4. Mức vốn đầu tư0,10Trung bìnhRất lớnNhỏ5. Tính ổn định của công nghệ0,10Trung bìnhỔn địnhTrung bình6. Cường độ cạnh tranh0,20Trung bìnhLớnTrung bình7. Những tác động môi0,10Thuận lợiThuận lợiKh. thuận lợi Giả sử Công ty hoạt động trong 3 ngành I, II, III với trọng số đánh giá và các yếu tố tạo nên sự hấp dẫn của các ngành như sau:11/27/202051Chiến lược cấp Công tyVí dụ về lập ma trận GETiêu chí đánh giáTrọng sốABCDDoanh số (triệu USD)15010040101. Thị phần tuyệt đối0,30CaoThấpThấpRất thấp2. Bí quyết công nghệ0,05CaoTrung bìnhThấpThấp3. Chất lượng sản phẩm0,15Rất tốtTốtKémKém4. Dịch vụ hậu mãi0,10TốtTrung bìnhKémKém5. Khả năng cạnh tranh về giá0,20TốtTốtTrung bìnhKém6. Các khoản C.phí hoạt động0,10Rất ThấpThấpTrung bìnhCao7. Năng suất lao động0,10CaoCaoThấpThấp Hãy đánh giá và đề xuất tổ hợp ngành nghề Kinh doanh cho Công ty Công ty có 4 đơn vị kinh doanh (A hoạt động trong ngành I, B ngành II; C và D trong ngành III). Các yếu tố tạo vị thế cạnh tranh:11/27/202052Chiến lược cấp Công tyTầm quan trọng của các SBU SBU % doanh số trong công ty A 150 / 300 = 50% B 100 / 300 = 33,3% C 40 / 300 = 13,3% D 10 / 300 = 3,3% Mức độ hấp dẫn của các ngànhTiêu chí đánh giá Trọng số Điểm đánh giáĐiểm sốIIIIIIIIIIII1. Quy mô ngành 0.15 2. Mức tăng trưởng của ngành0.15 3. Mức lợi nhuận của ngành0.20 4. Mức vốn đầu tư0.10 5. Tính ổn định của công nghệ0.10 6. Cường độ cạnh tranh0.20 7. Những tác động môi0.10 Tổng số1.00 45 4333454 3142422343320.60 0.75 0.30 0.75 0.60 0.30 0.80 0.60 0.60 0.30 0.10 0.40 0.30 0.40 0.30 0.60 0.40 0.60 0.40 0.40 0.20 3.75 3.25 2.70 Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBUTiêu chí đánh giá Trọng số Điểm đánh giáĐiểm sốABCDABCDDoanh số (triệu USD) 15010040101. Thị phần 0.30 2. Bí quyết công nghệ0.05 3. Chất lượng sản phẩm0.15 4. Dịch vụ hậu mãi0.10 5. Khả năng cạnh tranh về giá0.20 6. Các khoản C.phí hoạt động 0.10 7. Năng suất lao động0.10 Tổng số 1.00 4 4544542 3434442 22233212222221.20.60.60.30.20.150.10.10.750.60.30.30.40.30.20.20.80.80.60.40.50.40.30.20.40.40.20.24.25 3.25 2.30 1.70 12,73,255ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNHVỊ THẾ CẠNH TRANHTHẤPTRUNG BÌNHCAOYẾUTRUNG BÌNHMẠNHVị trí của các SBU trên ma trận GE53,252,25ACDB3,754,251,7Đánh giá tổ hợp kinh doanhĐầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và duy trì vị thế cạnh tranh của đơn vị AĐầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và tăng cường vị thế cạnh tranh của đơn vị B Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền âm do cần đầu tư cho đơn vị A và BCó thể hợp nhất 2 đơn vị C và D cùng kinh doanh trong ngành III nếu cùng 1 địa bàn để nâng cao vị thế cạnh tranhMục đíchXác định vị trí các yếu tố liên quan đến hoạt động của Công ty hoặc từng SBUGợi ý phương án chiến lược cho Công ty hoặc từng SBUBiến quan tâmĐộ thuận lợi của môi trường bên ngoài (EFE matrix)Độ mạnh yếu của các yếu tố nội bộ (IFE matrix)Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)11/27/202058Chiến lược cấp Công ty12,333,675Số điểm của ma trận EFESố điểm của ma trận IFE126753984THẤPTRUNG BÌNHCAOYẾUTRUNG BÌNHMẠNHMa trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)53,672,3311/27/202059Chiến lược cấp Công tySơ đồ ma trậnĐiểm của EFEThấpTrung bìnhCaoThấpTrung bìnhCaoPhát triển và xây dựngCác chiến lược chuẩnMa trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)Điểm IFE11/27/202060Chiến lược cấp Công tyNắm vững và duy trìThu hoạch hoặc loại bớtSự khác biệt giữa BCG, GE và IETổng quan6111/27/2020Giống nhau Công cụ định lượng xác định vị trí và hoạch định tổ hợp kinh doanhKhác nhauBiến xác định vị trí, hoạch định chiến lượcMức độ cao, thấpYêu cầu thông tinPhương pháp đo lườngCÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCEFEIFEVị thế cạnh tranh6211/27/2020SWOTSPACEBCG, GE, IEANSOFTQSPMPHÂN TÍCHKẾT HỢPLỰA CHỌNLý doCó nhiều phương án chiến lược được hình thànhNguồn lực hạn chếCăn cứ lựa chọnCó độ hấp dẫn, có hiệu quảPhù hợp với môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộHạn chế rủi roMôi trường bên ngoài633. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢCPhương phápLiệt kê điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọaPhân loại - Mức độ tác động Xác định các chiến lược có thể thay thếXác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS)Tính điểm hấp dẫn (TAS) và tổng số điểm hấp dẫnĐánh giá: So sánh tổng số điểm của các chiến lượcMôi trường bên ngoài64Ma trận QSPMVí dụ về ma trận QSPMCác yếu tố quan trọng Phânloại Các CL thay thếCơ sở của số điểm hấp dẫn Mua DNtài chính Mua DN thựcphẩm ASTASASTASCác yếu tố bên trong:- Ban quản trị có 15 năm kinh nghiệm.- DN thừa 40 tỷ vốn luân chuyển.- Các nhà máy của DN đặt ở phía Bắc.- Phòng R&D của DN có khả năng-Tỷ số doanh lợi đầu tư (ROI) thấp nhất trong ngành 34131 422-2 1282-2 234-3 6124-3 - 15 năm kinh nghiệm trong DN ty tài chính.- Trị giá công ty thực phẩm gần 40 tỷ.- DN thực phẩm đặt tại phía Bắc.- Không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược.- ROI của DN thực phẩm cao hơn DN tài chính Ví dụ về ma trận QSPMCác yếu tố quan trọng Phânloại Các CL thay thếCơ sở của số điểm hấp dẫn Mua DNtài chính Mua DN thựcphẩm ASTASASTASCác yếu tố bên ngoài:- Lãi suất có thể tăng đến 15% trong năm tới- Dân số phía nam đang tăng cơ học mạnh- Ngành tài chính đang và tiếp tục tăng trưởng mạnh - Hai đối thủ cạnh tranh lớn của nước ngoài đang gia nhập ngành- CP có thể điều chỉnh ngành 23411 3441- 612161-4223- 8683- - Có hại cho DN tài chính- Xây dựng nhà cửa và căn hộ tăng- Có lợi cho DN tài chính- DN thực phẩm không bị ảnh hưởng- Không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược Cộng tổng số điểm hấp dẫn 5950Vận dụng các ma trận hoạch định chiến lượcEFEIFEVị thế cạnh tranhTổng quan6711/27/2020SPACEBCG, GE, IESWOTLưới CLQSPMPHÂN TÍCHKẾT HỢPLỰA CHỌNCăn cứ kết quả phân tích, quy mô, tính chất hoạt độngEFE + IFE  SWOT, SPACE, Lưới CL  QSPMEFE + IFE + Vị thế cạnh tranh  BCG, GE, IE