Bài giảng Quản lý thực hiện công việc

QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC theo Phương pháp Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) Tổng quan khoá học  thời lượng: 5 buổi tương ứng với 5 kết quả  “phần cứng”: phát triển chính sách  “phần mềm”: phát triển kỹ năng  đối tượng: những người tham gia xây dựng và thực hiện  cán bộ nhân sự có kinh nghiệm  cán bộ quản lý trực tiếp & lãnh đạo công ty  yêu cầu: hiểu và thực hành  cởi mở thảo luận  thực hành trên chất liệu thực tế Nội dung buổi thứ nhất  Quản lý thực hiện công việc trong tổng thể quản lý nguồn nhân lực  Những phương pháp quản lý thực hiện công việc  Quá trình xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc Tổng quan về Quản lý Thực hiện Công việc - Năng lực = Năng khiếu @ Đào tạo @ Nguồn lực - Động lực làm việc = Mong muốn @ Tận tuỵ Quản lý Thực hiện Công việc xử lý những vấn đề có liên quan tới tất cả các yếu tố trên Năng suất = Năng lực @ Động lực làm việc Kết quả hoạt động NNL: •Năng suất •Chất lượng •Sáng tạo •Thoả mãn nhu cầu NNL •Sẵn sàng chuyển đổi Nghiên cứu & Hệ thống Thông tin NNL Các lĩnh vực Quản lý và Phát triển Nguồn Nhân lực Xu hướng mới trong quản lý con người tại tổ chức  Khu vực tư nhân khởi xướng những phương thức mới từ những năm 80 của thế kỷ 20  Xu hướng chuyển dần sang cách quản lý mới với tên "Quản lý nguồn nhân lực"  Khu vực công đã chuyển mình: Các chính phủ trên thế giới đã áp dụng thành công: New Zealand, Anh, Thụy Điển, Úc, v.v. Xu hướng tại Việt Nam  Các doanh nghiệp công ích và kinh doanh sở hữu nhà nước đã bắt đầu chú trọng quản lý kết quả công việc  Có sự quan tâm nhưng hiệu quả chưa cao  Khoảng cách lớn giữa “nói” và “làm” vì thiếu đồng bộ của:  Quan điểm quản lý của lãnh đạo và quản lý trực tiếp  Hệ thống quản lý  Năng lực thực hiện của cán bộ nhân sự Quản lý nguồn nhân lực và Quản lý Kết quả công việc Đánh giá năng lực Lộ trình nghề nghiệp Hoạch định chiến lược Đãi ngộ và phúc lợi Lựa chọn và bố trí Hệ thống Quản lý Thực hiện Công việc Những thành phần 1. Để làm gì: hành chính, phát triển, đạt mục tiêu công tác 2. Đánh giá những gì: nhiệm vụ trong mô tả công việc, chất lượng, số lượng, hiệu quả cá nhân, mục tiêu của cá nhân và tổ chức liên quan tới nhiệm vụ 3. Ai đánh giá: cấp trên, tự bản thân, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng/đối tác 4. Phương pháp nào: So sánh tương đối, tuyệt đối, kết quả so với mục tiêu (MBO), mô tả công việc, kế hoạch, năng lực v.v 5. Thời điểm: hàng tháng, hàng quý, hàng năm 6. Truyền đạt ý kiến phản hồi: báo cáo chính thức, thảo luận trực tiếp Hệ thống quản lý thực hiện công việc Mục tiêu quản lý Theo dõi và Đánh giá Người thực hiện Phương pháp quản lý Quá trình thực hiện Trao đổi thông tin t trong quản lý thực hiện công việc Quản lý hành chính nhân sự Quản lý nguồn nhân lực Mục tiêu Nặng về hành chính, chú trọng vào hoàn tất thủ tục Nhấn mạnh phát triển, chú trọng kết quả & quá trình để phát triển con người Tiêu chuẩn Thiên về hành vi, hay chung chung Các tiêu chuẩn, có định hướng Cách thức Đồng nghĩa với đánh giá So sánh tương đối Vận dụng chính sách Đánh giá, kèm cặp, tạo động lực So sánh tuyệt đối, Chính sách & kỹ năng Người thực hiện Cấp trên Nhiều nguồn Quá trình “Sự kiện một lần”, Định kỳ Thường xuyên, liên tục Mục tiêu chính của quản lý kết quả công việc  Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá nhân và ngược lại  Tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức  Tăng động lực làm việc  Phát triển năng lực cá nhân và tổ chức  Điều chỉnh những hành vi không phù hợp với mục tiêu của tổ chức  Phục vụ các hoạt động quản lý nhân sự khác Thông lệ tốt của Quản lý Thực hiện Công việc  Tiến hành trong bối cảnh chiến lược và gắn liền với mục tiêu của tổ chức  Tập trung vào kết quả - Cải thiện kế hoạch phát triển/thực hiện công việc  Dựa vào mô tả công việc  Đặt mục tiêu và kế hoạch công tác  Điều kiện cần thiết:  Kỹ năng cán bộ quản lý  Cơ chế phản hồi ý kiến hiệu quả Những kiến thức cần thiết  Kiến thức về bản chất và quy trình công việc  Hiểu rõ lĩnh vực chuyên môn và những năng lực cần có để thực hiện công việc  Phát triển tầm nhìn về chiến lược cán bộ  Phát triển triết lý và chiến lược quản lý con người Những kỹ năng cần thiết  Thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá  Kỹ năng giao tiếp:  cung cấp thông tin phản hồi, gợi ý,  phỏng vấn,  kèm cặp,  tham vấn, tư vấn,  thuyết phục  .v.v Đánh giá kết quả công việc  đánh giá những hoạt động, phương thức làm việc và kết quả công việc của một cán bộ.  trong một giai đoạn nhất định.  thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động.  đánh giá này phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn. Công tác đánh giá trong QLNNL Tuyển dụng Kết quả Đánh giá Đào tạo Chế độ đãi ngộ Phát triển và đề bạt Lựa chọn và Bố trí Một ví dụ nhỏ Khách hàng phàn nàn về phong cách giao tiếp, được đánh giá tốt về chuyên môn Đào tạo về kỹ năng giao tiếp Bình bầu loại B, không được thưởng cuối quý Chỉ giao những công tác phù hợp, chưa đề bạt trong năm nay Đánh giá sau đào tạo tốt, kỹ năng đã tăng cường Bố trí công tác mới hoặc đề bạt Bình bầu loại A, được thưởng cuối quý và tăng lương Thay đổi cách làm việc, cho kết quả công việc tốt Mục tiêu  Giúp cho nhân viên  thực hiện công việc được tốt hơn  xác định rõ hướng phát triển năng lực  điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu tổ chức  Giúp cho người quản lý:  ra được các quyết định nhân sự đúng đắn (đào tạo, đãi ngộ, phát triển, thăng tiến, kỷ luật, …)  nhận những ý kiến phản hồi từ phía nhân viên  hiểu rõ hơn những kỳ vọng, dự định của nhân viên Lợi ích của đánh giá kết quả Liên quan đến nhân viên  Làm rõ mức độ năng lực của nhân viên so với yêu cầu công việc  Cho phép nhân viên tự điều chỉnh mình thích ứng với công việc  Truyền đạt với nhân viên những đánh giá của tổ chức về kết quả công việc  Nêu ra những nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện năng lực  Tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa nhân viên và lãnh đạo  Tăng cường tinh thần trách nhiệm của nhân viên Lợi ích của đánh giá kết quả Liên quan đến tổ chức  Xác định được những nhân viên có năng lực để có chế độ đãi ngộ và phát triển hợp lý  Kiểm tra chất lượng của việc tuyển dụng và phân tích công việc  Thiết lập một cơ sở để xây dựng chương trình QLNNL hiệu quả hơn  Cơ sở để lý giải những quyết định thuyên chuyển, giáng cấp  Nắm bắt nhu cầu đào tạo Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá  Lịch sử và văn hoá của tổ chức.  Tầm vóc và lĩnh vực hoạt động của tổ chức.  Phong cách quản lý đang được áp dụng.  Hệ thống QLNNL hiện hành.  Các mối quan hệ giữa ban lãnh đạo với cán bộ và công đoàn. Các yêu cầu đối với công tác đánh giá  Phải phục vụ được mục tiêu quản lý.  Phải có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.  Phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá.  Phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.  Phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. Các vấn đề thường nảy sinh khi đánh giá  Các hạn chế về mặt hành vi: thiên vị, thành kiến, chủ quan.  Xu hướng bình quân hoá.  Lỗi định kiến do tập quán văn hoá.  Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.  Xác định tiêu chuẩn đánh giá.  Mẫu đánh giá không phù hợp với công việc.  Hạn chế về giá trị định tính. Quá trình thiết lập hệ thống đánh giá Lựa chọn phương pháp và tiêu chí Trao đổi kết quả đánh giá – định hướng Xác định mục tiêu đánh giá Lựa chọn người đánh giá Lựa chọn chu kỳ đánh giá Đào tạo người đánh giá Thông báo nguyên tắc đánh giá vào đầu kỳ Giám sát theo dõi hỗ trợ Xác định mục tiêu đánh giá  Mục tiêu đánh giá có thể được phát triển từ nhiều nguồn  mục tiêu phát triển doanh nghiệp  mục tiêu phát triển cá nhân  vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp  mục tiêu của nhà quản lý  Cán bộ nhân sự phải làm gì?  Nắm rõ thông tin kinh doanh  Tìm hiểu kỳ vọng của lãnh đạo  Đánh giá khả năng của người thực hiện  Xác định nguồn lực thực hiện hệ thống đánh giá Lựa chọn phương pháp và tiêu chí  Đánh giá hành vi và thái độ:  theo dõi và ghi chép (kiểm điểm, báo cáo);  thang điểm  so sánh tương đối (phân loại, bình bầu, so sánh cặp)  Đánh giá kết quả:  chỉ tiêu kinh doanh/phát triển doanh nghiệp  mục tiêu theo dự án/kế hoạch nhóm  kết quả theo mô tả công việc Lựa chọn phương pháp và tiêu chí  Đánh giá kết quả và quá trình  Khung năng lực  Đánh giá kết quả và nỗ lực  Hệ điểm kết hợp chỉ số kết quả và nỗ lực Xây dựng tiêu chí đánh giá  Cơ sở xây dựng tiêu chí:  Dựa vào mô tả công việc  Dựa vào yêu cầu năng lực  Dựa vào yêu cầu kết quả do đối tượng phục vụ ("khách hàng") yêu cầu  Dựa vào Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card)  Xây dựng hệ thống tiêu chí cho nhiều loại công việc khác nhau  Có thể đề ra các loại tiêu chí:  Khối lượng công việc  Chất lượng công việc  Hành vi và thái độ mong đợi BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Quản lý kết quả công việc theo phương pháp Tác dụng của BSC (Theo tạp chí Management Review, 1996) Cty Sử dụng BSC Cty không sử dụng BSC Thống nhất trong ban lãnh đạo cấp cao về chiến lược 90% 47% Hợp tác và tinh thần đồng đội tốt giữa các nhà quản lý 85% 38% Chia sẻ thông tin và truyền thông tốt 71% 30% Truyền đạt chiến lược một cách hiệu quả 60% 8% Mức độ tự chủ, tự quản lý của nhân viên 42% 16% Mục tiêu và lợi ích của phương pháp bảng điểm cân bằng  Gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động.  Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó.  Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững.  Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính  Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của công ty.  Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân. Những công ty đã áp dụng thành công BSC Các vấn đề chiến lược từ góc nhìn nhân - quả Năng lực nội tại Kiến thức, Kỹ năng, Hệ thống và Công cụ Lợi ích cho khách hàng Kết quả tài chính và hiện thực hoá tầm nhìn ... nhằm đạt được thành công về tài chính có thể mang lại một tập hợp khác biệt những lợi ích cho khách hàng Để xây dựng năng lực chiến lược cần thiết... Trang bị năng lực cho nhân lực của chúng ta ... Bốn khía cạnh cơ bản của bảng điểm cân bằng Tùy theo từng doanh nghiệp, các khía cạnh của BSC có thể thay đổi tên, nhiều hơn 4 khía cạnh hoặc ít hơn 4 khía cạnh. Ví dụ một số tổ chức thêm khía cạnh trách nhiệm xã hội vào BSC của mình. TÀI CHÍNH Để thành công về tài chính, chúng ta cần thể hiện như thế nào trước các cổ đông? QUY TRÌNH NỘI BỘ Để thoả mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta cần thực hiện tốt nhất quy trình nào? HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần duy trì năng lực thay đổi & hoàn thiện bằng cách nào? KHÁCH HÀNG Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần thể hiện như thế nào trước các khách hàng? TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC Quá trình triển khai BSC Làm rõ, thống nhất chiến lược XD bản đồ các vấn đề chiến lược Xây dựng BSC các bộ phận/ mảng kinh doanh Theo dõi và đánh giá Xây dựng BSC công ty P.P. xác định mục tiêu cá nhân Quản lý, đánh giá công việc cá nhân Hệ thống đãi ngộ X e m x é t, lậ p k ế h o ạ c h n ă m Đào tạo & phát triển JD Mục tiêu PT cá nhân Tăng lợi nhuận cho Công ty Tăng DThu Hợp lý Tăng LN/ doanh thu Quản lý CP hiệu quả Giá cạnh tranh QLý quan hệ KH Phát Triển TT/Tăng TP QL&ĐH dịch vụ KH hiệuquả XD MT&ĐK làm việc cho NV Hoàn Thiện và Phát triễn HTQL nội bộ XD HT đãi ngộ minh bạch và hợp lý Phát triển năng lực SXKD Nâng cao Ng.Lực Chuyên môn cho NV Tạo các SP có giá trị GT TC NB KH HH PT Đáp ứng nhanh yêu cầu KH QL và ĐH SX hiệu quả Chất lượng SP/DV số 1 Ví dụ về một số chỉ tiêu Tài chính Khách hàng Quá trình nội bộ Học hỏi và phát triển • ROE, ROA, EPS, • Lợi nhuận, EBIT • Doanh thu • Tăng trưởng doanh thu đối với các nhóm khách hàng mục tiêu • Cơ cấu doanh thu • Doanh thu/tài sản •Chi phí vốn • Chí phí so với doanh thu •Chi phí so với ngân sách •Tỷ lệ khách hàng tái sử dụng dịch vụ •Tỷ lệ khách hàng đóng tài khoản •Khách hàng giới thiệu dịch vụ cho người khác •Số lượng khiếu nại của khách hàng •Thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng •Doanh thu/khách hàng •Thị phần đối với từng nhóm khách hàng mục tiêu •Tỷ lệ tăng trưởng thị phần •Thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng •Số lượng sản phẩm mới triển khai thành công •Mức dịch vụ thực hiện •Các bộ phận giới thiệu khách hàng cho nhau •Số lượng lỗi giao dịch •Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới •Doanh thu hoặc năng suất/nhân viên •Số lượng đại lý mới mở •Sản phẩm không phù hợp •Số lượng báo cáo thị trường •Cân đối ngân quỹ (ANCO) •Số bài báo tạo ấn tượng tốt về công ty •Nhân viên •Thời gian đào tạo/nhân viên. •Tỷ lệ lưu chuyển nhân viên •Số lượng nhân viên được kèm cặp •Số lượng nhân viên có thể đảm trách nhiều công việc •Hệ thống -Áp dụng thành công công nghệ mới -Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý và đánh giá công việc dựa trên BSC Môi trường làm việc •Kết quả khảo sát nhân viên • Số lượng sáng kiến được đưa vào áp dụng Lợi thế cạnh tranh Nguồn lực Nguồn lực chiến lược Năng lực cốt lõi Mối quan hệ giữa các yếu tố nội tại khi phát triển BSC Tầm nhìn (5-10 năm) Chúng ta (tập đoàn/công ty/mảng kinh doanh) sẽ như thế nào sau 5-10 năm nữa? (Khách hàng nhìn nhận sự khác biệt của chúng ta là gì) (Để có thể tạo ra các sự khác biệt, chúng ta phải có khả năng làm gì) (Để có khả năng đó, chúng ta phải ưu tiên phát triển những nguồn lực nào) Ví dụ của Site 2  Nguồn lực chiến lược của Sites 2 là “Đội ngũ cán bộ kỹ thuật đã qua thực tế và được đào tạo chuyên sâu”  Sites 2 sẽ nỗ lực để tạo ra Năng lực mũi nhọn là “ Khả năng thu hút và phát triển đội ngũ có kinh nghiệm thực tế và chuyên môn sâu”  Năng lực mũi nhọn được kỳ vọng là sẽ tạo ra Lợi thế cạnh tranh cho Sites 2 trong việc “Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cao cấp mang tính thực tế và chất lượng cao” Ví dụ của Viện nghiên cứu giống cây trồng  Nguồn lực chiến lược của công ty mới là (1) Đội ngũ cán bộ kỹ thuật được đào tạo bài bản của Viện và (2) Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt bao gồm hệ thống phòng thí nghiệm, vườn cây, và mặt bằng có vị trí chiến lược cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.  Với các nguồn lực chiến lược này, Công ty sẽ nỗ lực để tạo ra Năng lực mũi nhọn là “Tạo ra và cung cấp các dịch vụ trồng trọt và chế biến rau quả theo chu trình khép kín….”. Ví dụ của Viện nghiên cứu giống cây trồng  Nguồn lực chiến lược:  (1) Đội ngũ cán bộ kỹ thuật được đào tạo bài bản và  (2) Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt bao gồm hệ thống phòng thí nghiệm và văn phòng ở các vị trí rất thuận tiện.  Với các nguồn lực chiến lược này, Viện sẽ nỗ lực để tạo ra Năng lực mũi nhọn là “ Khả năng phối hợp và liên kết các khâu nghiên cứu, thiết kế, chế tạo và chuyển giao công nghệ [để….] QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI BỘ PHẬN Đánh giá bộ phận Mục tiêu 1. Thúc đẩy quá trình thực hiện thành công các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch đã xác định. 2. Quản lý theo dõi và có các biện pháp điều chỉnh kịp thời quá trình thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu đặt ra. 3. Đo lường và đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chỉ tiêu của các bộ phận để làm cơ sở cho việc thưởng/phạt một cách công khai, công bằng đối với các bộ phận của Công ty. Cơ sở đánh giá bộ phận 1. Nhóm mục tiêu liên quan đến kết quả tài chính (đối với các khối kinh doanh), hoặc các nhiệm vụ chính mà công ty giao cho (đối với các bộ phận hỗ trợ). 2. Nhóm mục tiêu liên quan đến khách hàng  khách hàng bên ngoài đối với các khối kinh doanh,  khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài đối với các bộ phận hỗ trợ khác 3. Nhóm mục tiêu liên quan đến các quá trình và hoạt động nội bộ. 4. Nhóm mục tiêu liên quan đến học hỏi và phát triển. Đánh giá bộ phận Trọng số nhóm 40% 20% 20% 20% Tài chính/kết quả Khách hàng Quá trình Nội bộ Học hỏi và Phát triển Xác định trọng số cho từng nhóm chỉ tiêu. Trọng số sẽ thay đổi tuy theo đinh hướng trọng tâm đối với công ty và mối đơn vị đanh giá theo từng thời kỳ Đánh giá bộ phận Trọng số nhóm 40% 20% 20% 20% Tài chính/kết quả Khách hàng Quá trình Nội bộ Học hỏi và Phát triển Trọng số thành phần 25% 25% 30% 10% 1 Giá trị hợp đồng ký trong năm Doanh thu thực hiện Trong đó: Lãi gộp/Doanh thu Số ngày bình quân khoản phải thu Tỉ lệ chi phí khối/Doanh thu Xác định trọng số cho mỗi chỉ tiêu trong từng nhóm Tính điểm đánh giá bộ phận  Điểm của chỉ tiêu được tính dựa trên kết quả thực tế so với kế hoạch.  100 điểm nếu kết quả thực tế vừa đúng so với kế hoạch.  + 1 điểm nếu thực tế tốt hơn so với kế hoạch 1%.  - 2 điểm nếu thực tế “tệ” hơn so với kế hoạch 1 %.  Ví dụ doanh thu theo KH =100 tỷ, doanh thu thực 130 tỷ =>130 điểm, doanh thu = 70 tỷ =>40 điểm Tính điểm đánh giá bộ phận (tiếp)  Theo dõi và báo cáo định kỳ theo qui định.  Tính điểm (% thực hiện kế hoạch) dựa trên kết quả thực hiện cuối kỳ. KQHĐ = ∑ ((điểm chỉ tiêu) x (trọng số của chỉ tiêu) x (trọng số của nhóm))  Nếu kết quả đúng khít như kế hoạch, kết quả sẽ là 100 điểm (hay 100%). QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI CÁ NHÂN Một số vấn đề thường gặp liên quan đến triển khai chiến lược tới nhân viên  Nhân viên không được trao đổi và chia sẻ về chiến lược phát triển của công ty.  Nhân viên không hiểu chiến lược của công ty.  Các mục tiêu cá nhân không gắn với chiến lược phát triển.  Hệ thống đãi ngộ không gắn với chiến lược phát triển.  Hế thống đào tạo không tập trung vào phát triển các kỹ năng quan trọng cho việc thực hiện chiến lược. Quản lý thực hiện công việc đối với cá nhân Mục tiêu: 1. Hoạch định các mục tiêu và kỳ vọng trong công việc của công ty với nhân viên. 2. Giúp nhân viên thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra một cách hiệu quả. 3. Phát triển và đào tạo năng lực đội ngũ hướng tới mục tiêu và văn hóa chung của công ty. 4. Đánh giá việc thực hiện công việc gắn với các mục tiêu cụ thể một cách minh bạch làm cơ sở cho việc đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Công ty. Quy trình Quản lý thực hiện công việc đối với cá nhân Hoạch định thực hiện công việc Kèm cặp, hỗ trợ thực hiện công việc Phát triển năng lực thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc Hoạch định thực hiện công việc Các bước chính  Xác định các Mục tiêu của vị trí (có thể tham khảo từ bản mô tả công việc) và các Mục tiêu cá nhân (thay đổi với từng cá nhân cụ thể theo từng thời kỳ cụ thể).  Xác định kỳ vọng đối với mục tiêu ở mức “hoàn thành nhiệm vụ”.  Xác định xem có Mục tiêu nào được coi là “rất quan trọng”.  Xác định xem nhân viên có “ Mục tiêu” quản lý thực hiện công việc đối với các nhân viên khác (mục tiêu này luôn được coi là rất quan trọng nếu có). Hoạch định thực hiện công việc Một số định nghĩa quan trọng  Mục tiêu của vị trí công việc:  Mỗi cá nhân nên có từ 3 - 6 mục tiêu của vị trí công việc.  Mỗi mục tiêu có một vài kỳ vọng công việc viết theo dạng có thể đo lường được. Kỳ vọng công việc có thể liên quan tới chất lượng, số lượng công việc, chi phí, hay thời gian. Hoạch định thực hiện công việc Một số định nghĩa quan trọng  Mục tiêu công việc cá nhân:  Có thể được xác định bổ sung theo từng thời kỳ và với mỗi cá nhân cụ thể để tạo ra sự linh hoạt cần thiết và phát triển, tận dụng thế mạnh của mỗi cá nhân.  Mỗi bản kế hoạch chỉ nên có không quá 3 mục tiêu cá nhân. Không nhất thiết phải có mục tiêu cá nhân cho tất cả các bản kế hoạch công việc.  Mục tiêu được đánh dấu “rất quan trọng”:  Là những mục tiêu mà nếu không hoàn thành thì vị trí công việc đó không thể coi là thành công.  Mỗi bản kế hoạch không nên có quá 3 mục tiêu được đánh dấu là “rất quan trọng”.  Một số vị trí có thể không có mục tiêu nào được đánh dấu là “rất quan trọng”.  Nếu các mục tiêu không được đánh dấu là rất quan trọng không có nghĩa là mục tiêu đó không quan trọng. Hoạch định thực hiện công việc Một số định nghĩa quan trọng  Kỳ vọng công việc:  Cần xác định các kỳ vọng đối với mỗi mục tiêu công việc.  Thông thường có khoảng 2 – 5 kỳ vọng cho mỗi trách nhiệm công việc.  Các kỳ vọng cần được viết ra để mô tả mức đáp ứng yêu cầu”. Hoạch định thực hiện công việc Một số định nghĩa quan trọng Kèm cặp, hỗ trợ  Thường xuyên trao đổi, khuyến khích, động viên.  Theo dõi và ghi chép quá trình thực hiện.  Xem xét giữa kỳ.  Điều chỉnh kế hoạch/mục tiêu công việc.  Chương trình đào tạo và kèm cặp. Đánh giá  Chuẩn bị trước cuộc họp đánh giá.  Trong cuộc họp đánh giá.  Sau cuộc họp đánh giá.  Xem xét lại việc thực hiện đánh giá (Thủ tục khiếu nại của nhân viên). Thiết kế các mức đánh giá  Nguyên tắc thiết kế mức đánh giá:  Giúp tránh được “chủ nghĩa bình quân” trong đánh giá  Số thang bậc điểm đánh giá phải phù hợp với phong cách quản lý  Sử dụng từ ngữ có tính khích lệ.  Gợi ý các mức đánh giá  Không đáp ứng kỳ vọng  Cần nỗ lực cải thiện  Đáp ứng kỳ vọng  Đáp ứng vượt mong đợi Phát triển năng lực Mục tiêu của việc phát triển năng lực thực hiện công việc 1. Khuyến khích phát triển các điểm mạnh của nhân viên. 2. Giảm thiểu các lĩnh vực mà nhân viên cần cải tiến trong công việc. 3. Đáp ứng các nhu cầu phát triển của tổ chức. Các mục tiêu phát triển có thể đạt được bằng cách 1. Nhân viên có kế hoạch tự học hỏi, hoàn thiện năng lực của mình, 2. Hướng dẫn và đào tạo trong công việc, 3. Gửi nhân viên theo các khóa học cần thiết. BSC và các công cụ quản lý khác TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN ROI Quản lý Quan hệ khách hàng Phát triển nguồn nhân lực Tái cơ cấu quá trình kinh doanh Phân đoạn thị trường Định giá dựa trên hoạt động Quản lý thay đổi BSC có vai trò đặc biệt của một yếu tố kết hợp tốt nhất các công cụ và thông lệ quản lý khác TQM/ QL Chất lượng Thế nào là một bảng điểm cân bằng tốt 1. Mục tiêu phải gắn với định hướng chiến lược 2. Các mục tiêu đo lường được, có chỉ số cụ thể và dễ theo dõi. 3. Các mục tiêu có quan hệ nhân quả 4. Mục tiêu đưa vào BSC có trọng tâm, không đưa tất cả các mục tiêu có thể vào BSC 5. Các mục tiêu thách thức nhưng khả thi 6. Cân đối giữa các nhóm mục tiêu khác nhau 7. Theo dõi so sánh được giữa các thời kỳ BSC có thể không thành công...  Thiếu sót khi thiết kế BSC (Kiến thức, mục tiêu, chỉ tiêu, biện pháp không hợp lý... )  Thiếu sót về quá trình tiến hành:  Thiếu sự cam kết, tham gia của lãnh đạo  Quá ít người tham gia vào quá trình  Chỉ cấp lãnh đạo biết BSC  Quá trình tiến hành quá dài, hoặc BSC được coi như dự án 1 lần  Dùng BSC chỉ cho mục tiêu đánh giá kết quả và đãi ngộ không thực sự là quá trình triển khai chiến lược