Bài giảng quản lý nhân lực của doanh nghiệp

doanh nghiệp 3. 1 chất lượng xác định nhu cầu nhân lực cho thực hiện các mục tiêu trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch). ở doanh nghiệp có hơn 10 cách phân loại nhân lực. Theo 1 cách phân loại có từ 2 đến 3 loại nhân lực. Như vậy, doanh nghiệp có từ 20 đến 30 loại nhu cầu nhân lực. Mỗi loại nhu cầu nhân lực có cách xác định chuyên biệt. Theo cách tiếp cận 1, nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu nhân lực quản lý; nhu cầu nhân lực chuyên môn nghiệp vụ; nhu cầu công nhân, nhân viên bán hàng. Cần có cách xác định từng loại nhu cầu nhân lực. NLdn = NLth + NLcmnv + NLql Nhu cầu nhân lực công nhân, nhân viên bán hàng (nhân lực thừa hành) được xác định trên cơ sở khối lượng kinh doanh và định mức lao động. Nhu cầu nhân lực chuyên môn, nghiệp vụ thường được xác định theo định mức tổng hợp. Nhu cầu nhân lực quản lý có thể được xác định theo tỷ lệ của nhân lực thừa hành cùng với nhân lực chuyên môn nghiệp vụ. Theo cách tiếp cận 2, nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ (NLdn) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch NLkh) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hoá thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý…(NLcl) cộng với nhu cầu nhân lực cho thay thế số về hưu, số chuyển đi nơi khác và số đi đào tạo nâng cao trình độ (NLtt). NLdn = NLkh + NLcl + NLtt Cần có phương pháp xác định từng loại nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. 1. Nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu kế hoạch kinh doanh được xác định trên cơ sở các mục tiêu kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động: NLkh = Sản lượng kế hoạch (Nkh) x Số lượng người lao động các loại cho một đơn vị sản lượng trong kỳ kế hoạch (ĐMnlkh) = ĐM nl tt x K1 x K2 x K3. Trong đó, K1 là hệ số xét đến mức độ đổi mới sản phẩm: thay đổi mức độ phức tạp lao động, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược kinh doanh, K1 > 1; K2 là hệ số xét đến mức độ thay thế lao động bởi thiết bị theo chiến lược phát triển công nghệ, K2 <1; K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3 <1. Trị số cụ thể của từng K1 được xác định sau khi so sánh hiện trạng với phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi. 2. Nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh doanh (NLcl) được xác định trên cơ sở phần mục tiêu chiến lược chưa chuyển hóa thành kế hoạch kinh doanh và các định mức tổng hợp. Khi chưa có các định mức tổng hợp có thể tính NLcl = 3% – 5% của NLkh; 3. Nhu cầu nhân lực thay thế (NLtt): thống kê số người về hưu theo hồ sơ, ước tính số người chuyển đi nơi khác theo % của các năm trước đó, dự tính số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo. Như vậy, mức độ sát đúng (mức độ chính xác) của kết quả xác định sản lượng kinh doanh, mức độ sát đúng (mức độ chính xác) của định mức lao động quyết định chủ yếu mức độ sát đúng (mức độ chính xác) của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp. Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động... cần thiết tiến hành phân tích công việc, định mức lao động. Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hoàn thành công việc trong các điều kiện xác định. Số người hiện có phù hợp với yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc Nhu cầu tuyển thêm Mức độ phức tạp của công việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu tiêu chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công nhân hoặc dựa theo các phương pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc thông qua đào tạo theo các yêu cầu của công việc được đặt hàng trước. Thời gian định mức là lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho người lao động hoàn thành công việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa người với việc, điều kiện vật chất- kỹ thuật xác định, cường độ lao động bình thường. Lượng thời gian lao động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng ba phương pháp: – Phương pháp thống kê kinh nghiệm (ước chừng). – Phương pháp quan sát phân tích, tính toán (chụp ảnh ngày công, bấm giờ nguyên công). – Phương pháp vi thành phần (cử động). Chụp ảnh ngày công là quan sát, mô tả, ghi đo toàn bộ các loại thời gian tiêu hao trong ca làm việc. Tính toán loại thời gian thực hiện công việc chính, thời gian thực hiện những công việc không thuộc nhiệm vụ, và thời gian lãng phí. Cuối cùng phải xác định được lượng thời gian cần thiết cho phục vụ vị trí làm việc và thời gian nhu cầu tự nhiên của người lao động. Kết hợp với bấm giờ nguyên công định mức lao động cho công nhân, nhân viên (người thực hành) cho kết quả chính xác hơn. Số lượng cần chụp ảnh phải đủ lớn, diễn ra tự nhiên khách quan để số liệu thu được là tin cậy mới có thể sử dụng để phân tích, đánh giá, định mức lao động viên chức và công nhân. Bấm giờ nguyên công là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng động tác, thao tác ở từng nguyên công cụ thể. Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới được dùng để phân tích tính hợp lý và sau đó để định mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành từng nguyên công. Phương pháp này được sử dụng kết hợp với chụp ảnh ngày công để định mức lao động cho công nhân và viên chức có mức độ lặp lại lớn. Định mức thời gian lao động là qui định lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho việc thực hiện, hoàn thành một công việc nhất định trong các điều kiện kỹ thuật, môi trường nhất định, có sự phù hợp giữa người với công việc và cường độ lao động trung bình. Do đó, cần sử dụng cả chụp ảnh ngày công và bấm giờ nguyên công mới định mức được thời gian lao động cần thiết tiêu hao để hoàn thành công việc nào đó, nhất là công việc được lặp lại nhiều lần. Phương pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động như Ginbrrét... đã khẳng định: Mỗi qui trình thao tác là tập hợp những cử động (vi thành phần) nhất định. Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn ra các cử động cơ bản (vi thành phần) như dịch chuyển của đốt ngón tay, của khớp nào đó... Các nhà khoa học đã nghiên cứu đưa ra được các tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành phần). ở một công việc cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử động. Tra bảng tìm thời gian của các cử động, tổng hợp lại và xử lý ta được thời gian cho cả quy trình thao tác ở công việc cụ thể. Phương pháp này được sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao động của công nhân trong sản xuất loạt lớn và hàng khối. Công việc có mức độ lặp lại càng lớn đòi hỏi mức lao động có độ chính xác càng cao. Phương pháp định mức cho kết quả có độ chính xác càng cao càng đòi hỏi chi phí lớn. áp dụng mức có chất lượng cao vào công việc lặp lại lớn hoàn toàn đáng giá. Chất lượng mức lao động chủ yếu phụ thuộc vào mức độ phù hợp của phương pháp định mức được lựa chọn và mức độ chính xác của dữ liệu sử dụng. Để giúp thêm cho việc đào tạo, tuyển dụng, đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp... chúng tôi đã nghiên cứu lý luận, kinh nghiệm của các nước công nghiệp phát triển và khảo sát thực tế đưa ra các các xu hướng thay đổi cơ cấu các loại nhân lực như ở cách tiếp cận 3 và 4. Theo cách tiếp cận 3: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp bao gồm: lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý điều hành; lực lượng thiết kế các ý tưởng đã được quyết định lựa chọn và lực lượng thi công và tỷ lệ của chúng được trình bày ở đồ thị sau: Lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng Lực lượng thiết kế Lực lượng thi công 45 3 1 Lao động cơ bắp, giản đơn Theo cách tiếp cận 4: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm phân nhân lực chủ yếu cơ bắp - giản đơn và phân nhân lực chủ yếu trí tuệ – phức tạp. Cơ cấu của 2 loại nhân lực này có xu hướng thay đổi như ở sơ đồ sau a b Lao động trí tuệ, phức tạp Giai đoạn đầu của CNH, HĐH: a=75%, b=25% Giai đoạn ba: a=25%, b=75% Giai đoạn hai: a=55%, b=45% Trong thực tế chúng ta cần xác định được mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lượng và chất lượng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp). Mức độ đáp ứng, phù hợp đó được gọi là chất lượng nhân lực. Như vậy, trong thực tế điều quan trọng đầu tiên ở đây là: chúng ta phải xác định được nhu cầu nhân lực, tức là nhân lực cần thiết cho hoạt động tương lai của doanh nghiệp diễn ra với hiệu quả cao nhất có thể. Sau đó cần phải nêu được cơ cấu (tỷ lệ %) của các loại nhân lực trong một cách phân loại (cơ cấu nhân lực). 3.2 chất lượng lập kế Hoạch đảm bảo nhân lực cho hoạt động của Doanh nghiệp 3.3 chất lượng Hoạch định chính sách người tài cho thực hiện các mục tiêu trước mắt và lâu dài của Doanh nghiệp 3.3.1 chất lượng Hoạch định chính sách đảm bảo nhân lực cho hoạt động của Doanh nghiệp Chính sách là một loại công cụ quan trọng của chủ thể quản lý dùng để định hướng, điều tiết hoạt động của đối tượng quản lý. Chính sách là quyết định chính thức của chủ thể quản lý về phương án quan hệ lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu, chủ trương của chủ thể quản lý. Như vậy, thực chất của chính sách thu hút và sử dụng nhân lực là phương án quan hệ lợi ích giữa sử dụng lao động và ứng viên tham gia lao động hoặc người lao động; mục tiêu của chính sách quản lý nhân lực là có đủ nhân lực đảm bảo chất lượng để dùng và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động của chủ doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trường khi doanh nghịêp được quyền và phải tự chủ trong mọi vấn đề của quá trình kinh doanh để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần hoạch định và tổ chức thực hiện tốt: hệ thống mục tiêu cụ thể, các chủ trương hoạt động cụ thể, hệ thống chính sách hấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống tổ chức và các biện pháp cụ thể. Như vậy, không còn cách nào khác doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộ phận một cách khoa học nhất có thể (có cơ sở, căn cứ khoa học). Nhà nước có chính sách quản lý của nhà nước đối với hoạt động của doanh nghiệp. Từng doanh nghiệp trong kinh tế thị trường có hệ thống chính sách riêng của mình để có đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Doanh nghiệp phải có hệ thống chính sách nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực tài chính cần thiết cho thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động đã thống nhất thông qua; hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ, phát huy sức sáng tạo của đội ngũ người lao động cho việc thực hiện, hoàn thành các mục tiêu, chủ trương hoạt động của doanh nghiệp gọi tắt là hệ thống chính sách nhân lực. Các doanh nghiệp trong kinh tế thị trường cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân lực như: chính sách thu hút người lao động có trình độ cao; chính sách đãi ngộ phân biệt mạnh đối với những người có công đặc biệt; chính sách hỗ trợ đào tạo lại và đào tạo nâng cao... Từng doanh nghiệp ở từng giai đoạn phát triển phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân lực với mức độ cụ thể phù hợp. Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển sang kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế thế giới doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đầu tư cho: chính sách hỗ trợ đào tạo mới, hỗ trợ đào tạo lại và đào tạo nâng cao; chính sách thu hút người lao động có trình độ cao như: chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề; chính sách đãi ngộ phân biệt mạnh cho những trường hợp có thành tích gây ảnh hưởng tốt to lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều kiện, tiền đề cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp... Như vậy, các chính sách đó phải đầy đủ và hợp thành một hệ thống. Từng chính sách nhân lực phải sắc sảo, đủ sức hấp dẫn các ứng viên mục tiêu hơn chính sách của các đối thủ cạnh tranh trong cùng giai đoạn. Mức độ đầy đủ của các chính sách nhân lực và mức độ sắc sảo, hấp dẫn của từng chính sách tạo nên chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực của doanh nghiệp. Chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực là nhân tố chính của chất lượng nhân lực của doanh nghiệp đó. Trên thế giới đã có hãng bỏ ra hàng chục triệu đô–la Mỹ để được chuyển nhượng một chuyên gia quản lý hoặc một chuyên gia công nghệ; hàng triệu đô–la Mỹ để tài trợ, thu hút sinh viên học xuất sắc ở trường đại học nổi tiếng. Về chính sách tiền lương: có hãng đã chi trả lương 2 triệu đô–la Mỹ một năm để thuê một người về làm Giám đốc điều hành nhằm cứu hãng khỏi nguy cơ phá sản; Tại Việt Nam có Tổng công ty đã phân biệt lương tối đa gấp 18 lần lương tối thiểu; có công ty đã giành 10%, 30%, 50% lượng giá trị mới cam kết trả cho những người trực tiếp tạo ra; có công ty đã quyết định trích 2% quỹ tiền lương cho việc thu hút người tài... Về chính sách hỗ trợ đào tạo: các hãng có quy định chi toàn bộ số tiền cho người của hãng được cử đi đào tạo cơ sở khi trong hoặc ngoài nước yêu cầu. Các chính sách được hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực cho thực hiện các mục tiêu, chủ trương phát triển hoạt động của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau đây: 1) Các chính sách nhân lực phải đồng bộ, thống nhất với nhau; 2) Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp, có cơ sở pháp lý; 3) Chính sách nhân lực phải cụ thể, rõ ràng, tương đối hài hoà lợi ích (tương đối công bằng); 4) Chính sách nhân lực phải hấp dẫn đối với loại ứng viên mục tiêu: đủ lớn (đủ mạnh) và nhằm vào những nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn; 5) Chính sách phải ổn định trong một thời gian dài xác định. Ví dụ, khi phân tích và đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo cần làm rõ: – Số trường hợp, mức (suất), tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ đào tạo lại; – Số trường hợp, mức (suất), tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao; Khi phân tích và đề xuất đổi mới chính sách thu hút người lao động có trình độ cao cần làm rõ: Trình độ cao cụ thể, số lượng, mức (suất), nội dung, tổng tiền và nguồn. Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý doanh nghiệp về các vấn đề nhân lực. Chính sách nhân lực cũng như các sản phẩm quản lý khác khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng tích cực, có hiệu lực cao khi nó đảm bảo chất lượng (đáp ứng các yêu cầu nêu ở trên) và được tổ chức thực thi tốt. Chất lượng của chính sách nhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vào mức độ tuân thủ quy trình, trình độ những người làm chính sách còn lại chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ bằng những gì chúng ta sử dụng để xét tính, cân nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính sách nhân lực. Sơ đồ quá trình của chính sách nhân lực: Nghiên cứu các cơ sở, căn cứ Hoạch định chính sách nhân lực Tổ chức thực thi chính sách nhân lực Sơ đồ quy trình hoạch định chính sách nhân lực: Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực Hoạch định một số phương án chính sách nhân lực Cân nhắc, quyết định chọn, công bố chính sách nhân lực Tập hợp và thẩm định các cơ sở, căn cứ Các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực của doanh nghiệp 1) Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động) của doanh nghiệp đối với nhân lực; 2) Các nguồn nhân lực tiềm tàng mà doanh nghiệp dự định nhằm vào; 3) Vị thế từ trước đến nay của doanh nghiệp đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu; 4) Hệ thống chính sách nhân lực trong cùng tương lai của các đối thủ cạnh tranh; 5) Những quy định pháp luật của nhà nước có liên quan; 6) Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể doanh nghiệp... Cần phải xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ nêu ở trên trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách nhân lực. Mục tiêu của chính sách nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu về chất lượng (tiêu chuẩn và mức chuẩn) cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất có thể. ở các giai đoạn khác nhau, thường thì mục tiêu, chủ trương kinh doanh của doanh nghiệp cũng khác nhau, trên thị trường có quan hệ cung – cầu về nhân lực khác nhau, có tương quan thế lực khác nhau. Do vậy, hệ thống chính sách nhân lực phải được hoạch định đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa. Do các giai đoạn khác nhau, danh mục chính sách và mức độ của từng chính sách phải khác nhau. Như vậy, chất lượng (mức độ đầy đủ và chính xác) của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực. Tiếp theo, chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cho việc tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệu quả kinh doanh trong tương lai. Chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực Khả năng thu hút, sử dụng nhân lực chất lượng cao Khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra Chất lượng các cơ sở, căn cứ Khi phân tích tình hình chính sách nhân lực của doanh nghiệp từ trước đến nay cần tập hợp, xác định được: 1) Số lượng các văn bản pháp quy đã được ban hành trực tiếp và gián tiếp liên quan đến quản lý nhân lực; 2) Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình; 3) Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực, nêu ví dụ điển hình; 4) Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, và tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình. Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra được các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu sáng tạo, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 3.3.2 chất lượng hoạch định chính sách thu hút người tài cho thực hiện những mục tiêu trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp bình thường khi nào cũng thừa người không đảm bảo chất lượng và thiếu người đảm bảo chất lượng. Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu – triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hướng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành. Như vậy, doanh nghiệp hàng năm thường có nhu cầu tuyển người nói chung, đặc biệt là tuyển thêm thợ lành nghề, chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển của mình trong môi trường cạnh tranh. Để tuyển được người tài doanh nghiệp phải có chính sách thu hút hấp dẫn bằng và hơn của đối thủ cạnh tranh thành đạt trong cùng tương lai và được tổ chức khoa học. Chính sách thu hút là phương án lợi ích giữa chủ doanh nghiệp và ứng viên làm cho doanh nghiệp. Chính sách có sức thu hút cao khi giá trị lợi ích của chủ doanh nghiệp và người giả định sẽ làm cho doanh nghiệp hài hòa (tương đối rõ ràng và công bằng), đáp ứng các nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của loại người tài sẽ làm cho doanh nghiệp, có cơ sở pháp lý và ổn định. Cơ sở quan trọng nhất của chính sách thu hút người tài là chính sách đó của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành đạt trong cùng tương lai. Khi hoạch định chính sách thu hút người tài cho doanh nghiệp cần nắm bắt và căn cứ vào 1. Yêu cầu của họ về nội dung và tính chất công việc; 2. Mức độ hấp dẫn về mức thu nhập. 3. Mức độ hấp dẫn về đáp ứng nhu cầu mà người tài ưu tiên thỏa mãn; 4. Mức độ đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp và thăng tiến; 5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian; 6. Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể ít độc hại, không nguy hiểm. 3.4 chất lượng đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp 3.5 chất lượng phân công, bố trí lao động ở doanh nghiệp 3.6 chất lượng đảm bảo điều kiện và hướng dẫn phương pháp làm việc 3.7 chất lượng cải thiện môi trường lao động 3.8 chất lượng hợp lý hóa luân đổi lao động với nghỉ giải lao 3.9 chất lượng Hoạch định chính sách và Tổ chức chi trả cho người có công với Doanh nghiệp Các ứng viên và người lao động luôn dõi theo chính sách và cách thức tổ chức chi trả của doanh nghiệp cho người có công để định hình và thể hiện mức độ tích cực sáng tạo của mình khi làm việc cho doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp có chính sách chi trả cho người có công riêng của mình. Chính sách chi trả là phương án lợi ích giữa chủ doanh nghiệp và người làm cho doanh nghiệp. Chính sách chi trả có mức độ hấp dẫn cao khi giá trị lợi ích của chủ doanh nghiệp và người làm cho doanh nghiệp hài hòa (tương đối rõ ràng và công bằng), đáp ứng các nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của loại người lao động, có cơ sở pháp lý và ổn định. Cơ sở quan trọng nhất của chính sách chi trả là khả năng chi trả của chủ doanh nghiệp, tỷ lệ tham gia đóng góp của người lao động, chi trả của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành đạt. 3. 9.1 Người có công với doanh nghiệp 1. Bản chất của lao động – Lao động là hoạt động bổ ích của con người; – Lao động là sự vận dụng các yếu tố thuộc khả năng lao động để biến đổi các vật thể tự nhiên thành sản phẩm hữu ích; – Lao động là quá trình chuyển hoá giá trị của khả năng lao động vào sản phẩm... – Người có công với doanh nghiệp là người bằng khả năng lao động của mình sử dụng các nguồn lực khác góp phần tạo nên giá trị mới cho doanh nghiệp; 2. Bản chất của tiền lương (tiền công) – Tiền lương là giá cả lao động; là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa người sử dụng lao động và người lao động... – Tiền công là phần giá trị bằng tiền mà người lao động được chia – nhận do tham gia tạo ra một thành quả chung nào đó. ở doanh nghiệp người ta thường chỉ làm việc (lao động) tích cực, sáng tạo khi được đảm bảo đồng thời: công việc có nội dung và thu nhập (đem lại lợi ích) hấp dẫn; điều kiện làm việc và môi trường thuận lợi; có triển vọng phát triển... TCST = HD ´ ĐK ´ TV Trong đó: TCST – Tích cực sáng tạo của con người trong hoạt động. HD – Hấp dẫn của nội dung công việc và sự hưởng thụ. ĐK – Điều kiện làm việc và môi trường lao động. TV – Triển vọng phát triển của cơ quan (doanh nghiệp) và của cá nhân. HD, ĐK và TV được đánh giá từ 0 đến 1. 3. Bản chất của quỹ tiền lương Quỹ tiền lương (tiền công) là phần giá trị mới – lượng tiền cần thiết (nên và phải) chi trả cho người lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động. 4. Bản chất của đơn giá lương Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vịlao động. Đơn vị lao động có thể là: – Một giờ lao động; – Một ngày lao động; – Một sản phẩm mà lao động tạo ra... Đơn giá tiền lương được xác định sau khi biết quỹ lương và toàn bộ lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia). 3. 9.2 nội dung của công tác trả công lao động ở doanh nghiệp Công tác (Hệ thống) trả công lao động ở doanh nghiệp bao gồm các phân hệ sau: – Phân hệ tính toán chia lương: xác định quỹ tiền lương của doanh nghiệp, xác định tiền lương tháng tối thiểu của doanh nghiệp, xác định đơn giá lương công việc, xác định lương (thu nhập)/tháng cho từng người lao động; – Phân hệ tổ chức chi trả tiền lương, tiền công: lựa chọn cách thức gắn tiền lương, tiền công; hình thức và thời điểm chi trả thích hợp với từng loại đối tượng. Như vậy, điều quan trọng nhất là phải xác định được phần giá trị gia tăng cần và nên chia cho người lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động, hệ thống tỉ lệ tham gia đóng góp và cách gắn tiền lương, tiền công phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng loại công việc. 3. 9.3 Những yêu cầu đối với trả công lao động ở doanh nghiệp Công tác tiền lương ở doanh nghiệp bao gồm 02 phần lớn. Đó là, phần xác định được lượng tiền cần thiết đem chia cho tất cả người lao động cho doanh nghiệp (chiếc bánh lớn) và phần các công việc tổ chức chi trả cho các đơn vị, cá nhân làm việc cho thành công của doanh nghiệp. Khi thiết kế và phân tích hệ thống tổ chức trả công lao động ở doanh nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu sau đây: 1. Đảm bảo hài hoà lợi ích với các đối tác của doanh nghiệp: nhà nước, các bên bán hàng cho doanh nghiệp và các bên mua hàng của doanh nghiệp (công bằng với bên ngoài); 2. Đảm bảo quan hệ tối ưu (thông minh nhất) giữa phần tích luỹ với phần chia cho người lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của cả doanh nghiệp. 3. Đảm bảo công bằng nội bộ (cần có và xét chất lượng kết quả xác định cấp bậc công việc và định mức thời gian...); 4. Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thoả mãn của từng loại người lao động (cần có và xử lý ý kiến của người lao động và các chuyên gia). Phân chia thành quả lao động chung (tổ chức chi trả cho những người có công với doanh nghiệp) đảm bảo tương đối công bằng, hài hoà lợi ích, theo tỷ lệ tham gia đóng góp, đáp ứng các yêu cầu nêu ở trên có sức thu phục người lao động to lớn, làm cho họ tích cực sáng tạo thực hiện các nhiệm vụ được giao, góp phần quan trọng tạo nên các ưu thế cạnh tranh của sản phẩm đầu ra, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, phòng ngừa được các xung đột... – ông cha ta đã căn dặn chúng ta rằng, chia cho ra chia... Đánh nhau chia thóc, mời nhau ăn cơm. – Bác Hồ kính yêu đã dạy rằng, chỉ khi chia công bằng (chia theo tỷ lệ tham gia đóng góp) thì lòng dân mới yên, mới có được dân, và khi đã có dân thì khó vạn lần dân liệu cũng xong. – Ph. Anggel từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hoà lợi ích (chia không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích cực sáng tạo thực hiện công việc được giao. 3. 9.4 Phương pháp tính trả công lao động ở doanh nghiệp Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tính trả công lao động là tập trung trí tuệ xác định quỹ tiền lương, xác định mức lương tháng tối thiểu của doanh nghiệp, đơn giá lương công việc và tiền lương tháng cho từng người (đơn vị) lao động. Một số phương pháp tiếp cận, xem xét, tính toántiền lương ở doanh nghiệp Phương pháp 1: Giá trị gia tăng Quỹ lương của DN Đơn giá lương Lương tháng của 1 người Lương tháng tối thiểu Quyết định Phương pháp 2: Mặt bằng giá cả của LĐ trên TT Đơn giá lương Tiền lương trong Zsp Giá thành sản phẩm Giá bán Quyết định  Các phương pháp tính quỹ tiền lương của doanh nghiệp 1. Tính quỹ lương theo phần trăm doanh thu; 2. Tính quỹ lương theo phần trăm giá trị gia tăng; 3. Tính quỹ lương trên cơ sở lượng tiền tối thiểu – tối đa theo tín hiệu của thị trường lao động... Phương pháp xét tính trả công cho từng người(đơn vị) lao động Tiền lương, tiền công (Y) của người làm việc cho doanh nghiệp cụ thể nhiều hay ít phụ thuộc vào 5 yếu tố minh hoạ theo hàm và các biến sau: Y = F (X1, X2, X3, X4, X5) Trong đó: X1 – Mức độ sinh lợi của hoạt động của doanh nghiệp; X2 – Tỷ lệ tham gia góp; X3 – Mặt bằng giá cả của thị trường lao động cụ thể: X4 – Chính sách điều tiết thu nhập của nhà nước; X5 – Chính sách /quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp. Phương pháp xác định tỷ lệ tham gia đóng góp Cần phải chia thành quả lao động chung nào đó theo tỷ lệ mà từng đơn vị, từng người thực sự tham gia đóng góp vào việc đáp ứng thảo mãn nhu cầu của đối tác, khách hàng, người tiêu dùng, vào thành quả lao động chung đó. Trong doanh nghiệp thường có quy chế khen thưởng sáng kiến, cải tiến, thưởng tiết kiệm chi phí – loại tham gia đóng góp đặc thù. Tỷ lệ tham gia đóng góp của từng cá nhân, từng đơn vị vào mức độ đáp ứng, thoả mãn nhu cầu của đối tác, khách hàng, người tiêu dùng, vào việc có được quỹ tiền lương được xác định trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá các mặt sau đây: 1. Tham gia đóng góp về mặt số lượng; 2. Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ các quy định vềchất lượng; 3. Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ tiến độ; 4. Công trình đào tạo (học vấn); 5. Thâm niên công tác và công việc. Có số liệu thực tế tối đa, tối thiểu ở từng mặt của doanh nghiệp, chia khoảng, cho điểm từng khoảng có quan tâm trọng số; sau đó đo lường, đánh giá cụ thể cho từng người, cho từng đơn vị. 3.9.5 cách thức gắn tiền lương (tiền công) Trong thực tế và lý thuyết người ta sử dụng một số cách thức gắn tiền lương như: gắn tiền lương với thời gian làm việc, gắn tiền lương với sản phẩm đảm bảo chất lượng đúng tiến độ... Mỗi cách thức gắn (ràng buộc) hưởng với làm nhằm khai thác nỗ lực của người lao động cho việc thực hiện ý đồ, mục tiêu của doanh nghiệp (trả lương theo thời gian để đảm bảo chất lượng khi có nhu cầu; trả lương theo sản phẩm để đạt nhanh và nhiều sản lượng đạt chất lượng khi có nhu cầu...). Gắn tiền lương với sản phẩm đảm bảo chất lượng, tiến độ của từng cá nhân được áp dụng cho trường hợp hội đủ các điều kiện sau: – Có nhu cầu tăng sản lượng; – Sản lượng của từng cá nhân dễ phân biệt, dễ đo đếm; – Chất lượng sản phẩm của từng cá nhân dễ phân biệt, dễ kiểm tra, kiểm soát; – Người lao động còn tiềm năng lao động và có nhu cầu tăng thu nhập... Chỉ khi được sử dụng đúng (phù hợp với mục tiêu cụ thể, với ý thức của đông đảo người lao động, với trình độ quản lý điều hành) cách thức gắn tiền lương với thời gian làm việc hoặc với sản phẩm mới cho các kết quả tốt đẹp. Nội dung của chính sách chi trả Sản phẩm Các căn cứ 1. Chính sách tỷ lệ GTGT cho lập Quỹ tiền công Phần trăm GTGT cho lập Quỹ tiền công - Giai đoạn phát triển của DN; - Sức mua của tiền; - Mức chi trả của ĐTCT cùng tương lai thành đạt. 2. Chính sách lương tháng tối thiểu, tối đa và hơn kém giữa 2 bậc liền kề Lương tháng tối thiểu, tối đa và hơn kém giữa 2 bậc liền kề của doanh nghiệp Lương tháng tối thiểu, tối đa và hơn kém giữa 2 bậc liền kề của ĐTCT cùng tương lai thành đạt. 3. Chính sách ưu tiên thỏa mãn nhu cầu và cơ cấu các loại tiền công Mức độ ưu tiên thỏa mãn nhu cầu và cơ cấu các loại tiền công của doanh nghiệp cụ thể - Yêu cầu phát triển mức sống và thứ tự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu của các loại người lao động của DN; - Giai đoạn phát triển của DN. 4. Chính sách gắn tiền lương với kết quả lao động Quyết định gắn tiền lương với kết quả lao động - Yêu cầu về chất lượng, năng suất lao động; - ý thức, trách nhiệm của người lao động 3.10 chất lượng hoạch định chính sách hỗ trợ và tổ chức Đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại nhân lực của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp 3.10.1 Những yêu cầu của sản xuất công nghiệp đối với người lao động sản xuất công nghiệp ra đời sau sản xuất nông nghiệp (được tách ra từ sản xuất nông nghiệp). Sản xuất công nghiệp là loại hình sản xuất trong đó con người sử dụng những thứ chất lượng cao, đắt tiền để chế tạo ra những thứ chất lượng cao hơn, đắt tiền hơn. Sản phẩm công nghiệp ngay từ đầu và mãi về sau chủ yếu là công cụ lao động – những thứ khi sử dụng chúng cho phép nhân sức người lên nhiều lần. Đặc điểm của sản xuất công nghiệp Ví dụ điển hình 1. Sản phẩm a. Công dụng b. Mức độ phức tạp c. Mức độ chính xác d. Trị giá đ. Bị sức ép của cạnh tranh Tuyệt vời Rất phức tạp Rất cao Rất lớn Lớn, ngày càng lớn Thiết bị Laze Ôtô có hàng vạn chi tiết Máy cắt gọt kim loại Máy bay A380 trị giá hơn 282 tr.USD; tầu thuỷ chở khách trị giá hơn 800 tr. USD... Phá sản, sát nhập các hãng chế tạo máy bay lớn trên thế giới... 2. Công nghệ Chặt chẽ, tiến bộ, luôn mới 3. Vật tư Rất nhiều loại, đồng bộ cao, chất lượng cao, đắt tiền... 4. Lao động Rất nhiều loại, đồng bộ cao, chất lượng cao, đào tạo lâu... Đội ngũ công nhân vận hành dây chuyền sản xuất cáp điện đào tạo 7 – 8 năm. 5. Mức độ và quá trình đầu tư chuẩn bị Đầu tư lớn, chuẩn bị kéo dài nhiều tháng, có khi một số năm. Dây chuyền sản xuất cáp điện trị giá hơn 1 tr. USD So với người tham gia sản xuất nông nghiệp bình thường, người tham gia sản xuất công nghiệp (công nhân): 1. Phải dai sức một cách liên tục hơn trong suốt 7 đến 8 giờ. 2. Phải hiểu biết sâu, rộng hơn rất nhiều, có nhiều kiến thức hoàn toàn mới về: sản phẩm, nguyên vật liệu, năng lượng mới, công nghệ, máy móc, thiết bị. 3. Phải thực hiện đồng thời nhiều thao tác (tâm lý – trí não và cơ – khớp) hoàn toàn mới. 4. Phải phối hợp hoạt động chặt chẽ với nhiều người khác có liên quan. Chính vì vậy, người nào tham gia lao động công nghiệp, cũng phải qua đào tạo bài bản ban đầu, sát hạch tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ thường xuyên. 3.10.2 hoạch định chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại nhân lực của doanh nghiệp Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên đào tạo và hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động của doanh nghiệp luôn là vấn đề cần thiết. Muốn thu được kết quả, hiệu quả đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động cao doanh nghiệp trước hết phải hoạch định được chính sách hỗ trợ thực sự khoa học. Chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ bao gồm mức độ hỗ trợ và hình thức hỗ trợ. Hai căn cứ quan trọng nhất của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động ở doanh nghiệp cụ thể là chính sách đó của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành đạt trong cùng tương lai và một phần là khả năng chi trả của bản thân doanh nghiệp. 3.10.3 tổ chức Đào tạo nâng cao trình độ cho các loại nhân lực của doanh nghiệp 3.10.3.1 Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý Cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp phải là những người: 1. Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng. 2. Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh. 3. hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể. 4. Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó. 5. Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao. Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây: 1. Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng. 2. Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...). 3. Hình thành hệ thống tổ chức đào tạo: trường, viện, trung tâm, hội; cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo. 4. Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông minh và năng khiếu tư duy phức tạp, năng khiếu quản lý. 5. Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp Việt Nam. Đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp phải bằng cách thức chuyên biệt. Đó là: 1. Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng. 2. Thảo luận theo các kiểu khác nhau: Thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu “bàn tròn”, thảo luận kiểu “tấn công trí não”. 3. Xây dựng, phân tích và xử lý các tình huống điển hình trong quản lý. 4. Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch quản lý, trò trơi quản lý). 5. Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý. ở các nước kinh tế phát triển, tỷ lệ của các cách thức đào tạo ở những năm 70–80 của thế kỷ XX như sau: 1. Bài giảng, phụ đạo 16% 2. Trao đổi, thảo luận 25% 3. Trả lời phiếu thăm dò 17% 4. Tham quan thực tế 7% 5. Tự đào tạo theo nhiệm vụ 35% ở Việt Nam phương hướng đào tạo cán bộ quản lý kinh tế là đào tạo chính quy dài hạn, đào tạo bằng thứ hai và thạc sĩ (cao học) 2 năm cho cán bộ đương chức. Tăng cường đào luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề chiến lược (chiến lược thị trường; chiến lược về vốn, chiến lược con người, chiến lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý cụ thể cho doanh nghiệp. Cơ cấu các loại kiến thức đào tạo kỹ sư công nghệ ở trường MAXATRUXET (Mỹ) ở những năm 70 của thế kỷ 20 như sau: (%). 1. Toán - 10 2. Lý, hoá - 18 3. Kỹ thuật chuyên ngành - 20 4. Kinh tế, quản lý - 28 5. Các môn khoa học xã hội - 24 Cơ cấu (%) ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Công nghiệp Việt Nam Các chức vụ quản lý điều hành Các loại kiến thức 2011–2015 2016–2020 1. Giám đốc công ty (doanh nghiệp độc lập) Kiến thức công nghệ 35 25 Kiến thức kinh tế 30 35 Kiến thức quản lý 35 40 2. Giám đốc xí nghiệp thành viên Kiến thức công nghệ 60 50 Kiến thức kinh tế 19 24 Kiến thức quản lý 21 26 3. Quản đốc phân xưởng Kiến thức công nghệ 68 65 Kiến thức kinh tế 13 15 Kiến thức quản lý 18 20 Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý... Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh... Kiến thức kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá... Để thực hiện tốt các chức năng và vai trò của mình, theo Robert Katz, cán bộ quản lý kinh doanh cần có các kỹ năng sau đây: a. Kỹ năng tư duy (Conceptual Skills) Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng, hoạch định chiến lược và đối phó với những sự bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)... b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills) Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v... c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills) Kỹ năng nhân sự là năng lực thực tế tổ chức động viên và điều động nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Người quản lý phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng bầu không khí thoải mái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với cán bộ quản lý ở mọi cấp. Yêu cầu về kỹ năng quản lý đối với các cấp quản lý được trình bày trong hình dưới đây. Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng trên đây. Tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Sự quan trọng của kỹ năng kỹ thuật giảm dần khi hệ thống cấp bậc của các cán bộ quản lý kinh doanh cao dần. ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp, vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người. Để đảm bảo chất lượng đào tạo (cơ cấu kiến thức và tập hợp kỹ năng) cần thiết cho cán bộ quản lý doanh nghiệp công nghiệp trong thời gian tới cần thay đổi cơ bản phương pháp đào tạo lâu nay, áp dụng các phương pháp đào tạo tích cực phù hợp với tính chất ứng dụng của ngành. 3.10.3.2 Đào tạo đội ngũ công nhân, nhân viên bán hàng (người thừa hành) của doanh nghiệp công nghiệp Công nhân của sản xuất công nghiệp sản xuất công nghiệp hiện đại là những người phải hiểu biết, có các khả năng sau: 1. Hiểu biết các tính chất của các loại vật liệu liên quan. 2. Hiểu biết về tính năng kỹ thuật của một số máy móc thiết bị liên quan. 3. Có khả năng vận hành, bảo dưỡng một số máy móc thiết bị liên quan. 4. Hiểu biết về sản phẩm mình góp sáng tạo; người sử dụng sản phẩm đó. 5. Hiểu biết về truyền thống xí nghiệp, phối hợp cùng đồng đội bảo vệ truyền thống đó. 6. Giỏi một nghề, biết một số nghề khác. ở Tây Đức vào những năm 60 đào tạo công nhân theo kết cấu kiến thức: 10% kiến thức kinh tế, 85% kiến thức kỹ thuật, 5% kiến thức quản lý. Các hình thức đào tạo và nâng cao trình độ cho công nhân rất đa dạng phong phú. Đào tạo công nhân thường theo các hình thức sau: 1. Đào tạo tại các trường trường cao đẳng nghề một cách chính quy, trường, lớp do doanh nghiệp tự tổ chức. 2. Đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp trong sản xuất – kinh doanh. Nâng cao trình độ công nhân thường được tiến hành bằng nhiều hình thức khác nhau. Đó là: 1. Khoá nâng cao kiến thức, tay nghề đã có. 2. Khoá học nghề thứ hai, nghề mới. 3. Khoá huấn luyện vận hành máy mới, sử dụng vật liệu mới. 4. Khoá bồi dưỡng kinh nghiệm tiên tiến, đi tham quan, kiến tập. 5. Khoá luyện tay nghề, thi thợ giỏi. 6. Khoá bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế. Để có thể vượt qua các thử thách của khủng hoảng kinh tế, rút ngắn dần khoảng cách thua kém về kỹ năng quản lý, về trình độ công nghệ, về thương hiệu, về tổng tài sản...của thời kỳ đầu hội nhập nhằm tồn tại và phát triển đa số doanh nghiệp Việt Nam không còn cách nào tốt hơn là nhanh chóng đổi mới tư duy, nhận thức và đầu tư cho việc nâng cao chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp nói chung, quản lý nhân lực nói riêng. Học viên cao học QTKD cần học hiểu cả 10 loại công việc, đặc biệt đi sâu loại công việc 1, 3, 5, 9, 10 của quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Loại công việc quản lý NL của DN Sản phẩm (Kết quả) Các căn cứ khoa học (Những điều cần biết và xét tính đến) 1. Xác định nhu cầu nhân lực cho thực hiện những mục tiêu trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp 1. Nhu cầu từng loại nhân lực; 2. Nhu cầu toàn bộ; 3. Cơ cấu các loại nhân lực. 1. Mục tiêu kế hoạch kinh doanh; 2. Phần mục tiêu chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành mục tiêu kế hoạch; 3. Hệ thống mức lao động... 3. Hoạch định chính sách và tổ chức tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp 1. Chính sách tuyển người, đặc biệt là chính sách thu hút người tài. 2. Hệ thống tổ chức tuyển người. 1. Nhu cầu tuyển thêm nhân lực cho thực hiện những mục tiêu trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp; 2. Chính sách tuyển người, đặc biệt là chính sách thu hút người tài của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai thành đạt; 3. Thứ tự ưu tiên thoả mãn nhu cầu của từng loại người tài. 5. Giao nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân và đơn vị 1. Tên, nội dung, tính chất ngành nghề, chuyên môn, mức độ phức tạp của nhiệm vụ giao cho cá nhân cụ thể; 2. Tên, nội dung, tính chất nhiệm vụ giao cho đơn vị cụ thể; 1. Tập các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng của các công việc cần thực hiện, hoàn thành; 2. Tập kiến thức và kỹ năng của từng cá nhân và đơn vị có thể giao nhiệm vụ; 3. Tập các yêu cầu về chất lượng công việc. Các thành tựu khoa học về giới hạn hoạt động, tâm lý của các loại người... 9. Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho người có công với doanh nghiệp 1. Chính sách mức lương và quan hệ tiền lương giữa các loại người lao động và giữa những người lao động trong từng loại. 2. Chính sách mức thưởng và quan hệ tiền thưởng giữa các loại người lao động và giữa những người lao động trong từng loại. 3. Quyết định chọn cách thức gắn tiền lương, tiền thưởng; Quyết định chọn thời điểm và số lần chi trả; Quyết định chọn hình thức trao trả 1. Phần giá trị gia tăng cần thiết làm tiền công của bản thân doanh nghiệp. 2. Lượng tiền lương và quan hệ tiền lương giữa các loại người lao động và giữa những người lao động trong từng loại của các đổi thủ cạnh tranhthành đạt trong cùng tương lai; 3. Hệ thống tỷ lệ tham gia đóng góp của các loại người lao động và giữa những người lao động trong từng loại... 4. Thứ tự ưu tiên thoả mãn nhu cầu của các loại người lao động... 10. Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại nhân lực của doanh nghiệp 1. Mức độ, hình thức, cách thức hỗ trợ và quan hệ tiền hỗ trợ giữa các loại người cần được đào tạo nâng cao trình độ. 2. Quyết định chọn nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại người của doanh nghiệp. 1. Nhu cầu và lợi ích của đào tạo nâng cao trình độ. 2. Mức độ, hình thức, cách thức hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ của các đối thủ cạnh tranh thành đạt trong cùng tương lai. 3. Chất lượng của các loại nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ... Mặt chất lượng quản lý nhân lực của doanh nghiệp Điểm tối đa 1. Đánh giá chất lượng sản phẩm của các loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp 45 2. Đánh giá chất lượng các căn cứ của các loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp 30 3. Đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu của quản lý nhân lực( tình hình đảm bảo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp) 25 Cộng 100 Mục tiêu quản lý nhân lực Điểm tối đa 1. Đảm bảo nhân lực 8 2. Sử dụng nhân lực 13 3. Phát triển nhân lực 4 Cộng 25 Loại công việc QLNL của doanh nghiệp Điểm tối đa cho chất lượng sản phẩm 1. Xác định nhu cầu nhân lực 6,5 2. Lập kế hoạch đảm bảo nhân lực 4,5 3. Hoạch định chính sách và tổ chức tuyển người 6,5 4. Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển 2,5 5. Bố trí lao động 4,5 6. Hướng dẫn phương pháp làm việc 2,5 7. Cải thiện môi trường lao động 2,5 8. Luân đổi lao động với nghỉ giải lao 2,5 9. Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho người có công với doanh nghiệp 6,5 10. Hoạch định chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại nhân lực của DN 6,5 Loại công việc QLNL của doanh nghiệp Điểm tối đa cho chất lượng các căn cứ 1. Xác định nhu cầu nhân lực 4,5 2. Lập kế hoạch đảm bảo nhân lực 3 3. Hoạch định chính sách và tổ chức tuyển người 3 4. Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển 1,5 5. Bố trí lao động 3 6. Hướng dẫn phương pháp làm việc 1,5 7. Cải thiện môi trường lao động 1,5 8. Luân đổi lao động với nghỉ giải lao 1,5 9. Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho người có công với doanh nghiệp 4,5 10. Hoạch định chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại nhân lực của DN 4,5 Phương pháp đánh giá cho phép lượng hóa các kết quả đánh giá thành phần và kết luận cuối cùng được mức độ tốt (xấu) của tình hình là phương pháp đánh giá chung kết định lượng. đề và dàn bài kiểm tra môn quản lý nhân lực của doanh nghiệp Đề bài kiểm tra 1. Trình bày về nội hàm và quan hệ nhân quả giữa hiệu quả hoạt động với chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Dàn bài: Ba câu dẫn vào vấn đề (0,5đ). Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp (0,5 đ); Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: bản chất; phương pháp đánh giá chung kết định lượng, khi nào là cao nhất; phụ thuộc vào những gì (0,3A4;2đ); Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp: bản chất, phương pháp đánh giá chung kết định lượng, khi nào là cao nhất; phụ thuộc vào những gì (0,3A4;3đ); Quan hệ nhân quả giữa chúng (có hay không, thứ gì là nhân, thứ gì là quả, động thái của quan hệ đó) (0,5A4;3đ); Kết luận sau khi nghiên cứu kỹ vấn đề và về các vấn đề liên quan (1đ). Đề bài kiểm tra 2. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp: bản chất, cần thiết đảm bảo (0,5A4,1đ), phương pháp đánh giá chung kết định lượng: Bộ tiờu chớ, Bộ dữ liệu, Chuẩn so sỏnh, Cỏch lượng húa (1,5A4;3,5đ), các nhân tố (2A4;4,5đ): tên, nghĩa, cách xỏc định, cơ chế tác động đến CL ĐN CBQL và thực trạng của từng nhân tố đó ở đa số doanh nghiệp Việt Nam . (Xem chuyên khảo 4QLDN) Đề bài kiểm tra 3. Trình bày về chất lượng các căn cứ của loại công việc 1 và 9 hoặc 3 và 10 của quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Dàn bài: Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp (0,5 đ); Quan hệ nhân quả giữa chất lượng nhân lực với chất lượng quản lý nhân lực (1đ); Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện những loại công việc nào (0,5 đ); Tại sao phải thực hiện tốt đồng bộ 10 loại công việc đó (1đ). Chất lượng các căn cứ: (tên các căn cứ; chất lượng từng căn cứ: cách nhận biết, khi nào cao nhất, phụ thuộc vào những gì, thực trạng ở đa số doanh nghiệp Việt Nam của loại công việc 1 và 9 hoặc 3 và 10 (6đ). Kết luận sau khi nghiên cứu kỹ vấn đề và về các vần đề liên quan (1đ). Lưu ý: Làm bài kiểm tra là một cách dạy và học, rèn luyện kỹ năng đọc chọn ý để dùng từ bài giảng, sách... chứng minh sự hiểu bằng sự chi tiết hoá, bằng các câu chuyển ý, bằng minh hoạ thực tế và lập luận riêng, sau đó là nhằm mục đích thu được thông tin phản hồi về tiếp thu của học viên. Học viên cần viết kiểu bài luận khoa học: mạch chảy có dẫn vào vấn đề, giải quyết vấn đề, kết luận; kiểu nhân – quả liên hoàn; lần lượt trả lời các câu hỏi con được bài trả lời câu hỏi lớn; làm rõ bản chất của từng thành tố, tìm chỉ ra quan hệ nhân quả giữa chúng... Học viên chọn dùng khái niệm, phương pháp... của nhà khoa học nào cần chỉ dẫn tên tài liệu, trang và nêu điều đúng, hay của nó. Trường hợp có chữ hoặc là có nhiều đề HV chọn đề nào thì viết và làm theo đề đó. Bài lạc đề hoặc bài sơ sài hoặc bài có nhiều ý sai cơ bản là bài không đạt yêu cầu. Nếu tự ý thêm từ hoặc bớt từ hoặc thay từ vào đề để làm hoặc không theo dàn bài hoặc chép sách liên tục từ 5 câu trở lên thì bài lạc đề. Học viên thiếu 2 bài kiểm tra hoặc cả ba bài đạt từ 3 điểm trở xuống không đủ điều kiện thi, được học lại. Làm lại bài kiểm tra: trường hợp nào cũng được, làm lại bao nhiêu lần cũng được, nộp sau khi chữa bài bị trừ 1 điểm, hạn nộp cuối cùng là buổi lên lớp cuối cùng. Kết quả quá trình học phần và kết quả kết thúc học phần được xác định trên cơ sở kết quả của 3 bài kiểm tra. Tài liệu học 1) GTQuản lý nhân lực của doanh nghiệp (2010) của GS. TS Đỗ Văn Phức. 2) Giáo trình Quản lý doanh nghiệp (2010) của GS. TS Đỗ Văn Phức. 3) Giáo trình Tâm lý trong quản lý DN (2010) của GS. TS Đỗ Văn Phức. 4) Các giáo trình, sách về quản lý nhân lực khác. Liên hệ với NXB BK-HN, Anh Khoa 0985 694 099