Bài giảng Phân tích chiến lược và lựa chọn

Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Chương 6 Phân tích chiến lược và lựa chọn Quản trị chiến lược: Khái niệm và Nghiên cứu tình huống Lần thứ 9 Fred R. David Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Tóm lược ● Bản chất của phân tích chiến lược và lựa chọn ● Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát ● Giai đoạn nhập vào Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Tóm lược ● Giai đoạn kết hợp ● Giai đoạn quyết định ● Khía cạnh văn hóa đối với sự lựa chọn chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Tóm lược ● Yếu tố chính trị đối với sự lựa chọn chiến lược ● Vai trò của ban quản trị Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Phân tích chiến lược và lựa chọn Dù có túng quẫn hay không, sửa chữa nó – làm cho nó tốt hơn. Không chỉ các sản phẩm, mà còn cả công ty nếu cần thiết. - - Bill Saporito Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Phân tích chiến lược và lựa chọn Phân tích chiến lược và lựa chọn phần lớn cần phải đưa ra những quyết định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan. Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Phân tích chiến lược và lựa chọn Bản chất của phân tích chiến lược và lựa chọn - ● Thiết lập các mục tiêu dài hạn ● Các chiến lược có khả năng thay thế ● Chọn lựa các chiến lược để theo đuổi ● Thay thế tốt nhất để đạt được sứ mệnh và các mục tiêu Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Phân tích chiến lược và lựa chọn Chiến lược có thể lựa chọn xuất phát từ - ● Tầm nhìn ● Sứ mệnh ● Các mục tiêu ● Kiểm soát nội bộ ● Kiểm soát bên ngoài ● Các chiến lược thành công trước đó Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Phân tích chiến lược và lựa chọn Sự tham gia trong việc đưa ra các chiến lược có khả năng thay thế nên được rõ ràng - Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Cơ cấu mô hình Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Cơ cấu mô hình Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài (EFE) Ma trận mô tả các đối thủ cạnh tranh Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Giai đoạn nhập vào ● Cung cấp thông tin cơ bản đầu vào cho các ma trận kết hợp và quyết định ● Yêu cầu các nhà chiến lược xác định sớm các nhân tố chủ quan trong quy trình ● Phán đoán trực giác tốt luôn là cần thiết Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Cơ cấu mô hình Ma trận TOWS Ma trận SPACE Ma trận IE Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận BCG Ma trận chiến lược lớn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Giai đoạn kết hợp Kết hợp giữa các nguồn lực bên trong của tổ chức với kỹ năng, cơ hội cũng như những rủi ro được tạo ra bởi các nhân tố bên ngoài của chính tổ chức đó Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp Vốn luân chuyển thừa (điểm mạnh bên trong) + Mức tăng trưởng 20% của ngành điện thoại cầm tay (cơ hội bên ngoài) = Mua công ty Cellphone, Inc. Công suất không đủ (một điểm yếu bên trong) + Sự rút ra khỏi ngành của hai đối thủ cạnh tranh lớn (cơ hội bên ngoài) = Thực hiện sự kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua các điều kiện hoạt động của đối thủ Mạnh về hoạt động R&D (điểm mạnh bên trong) + Giảm số lượng những người trưởng thành còn trẻ (mối đe dọa bên ngoài) = Phát triển những sản phẩm mới cho những người trưởng thành đã già đi Tinh thần làm việc nghèo nàn của nhân viên (điểm yếu bên trong) + Các hoạt động mạnh mẽ của liên đoàn lao động (mối đe dọa bên ngoài) = Phát triển hệ thống phúc lợi cho nhân viên Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Cơ cấu mô hình Ma trận TOWS Ma trận SPACE Ma trận IE Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận BCG Ma trận chiến lược lớn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Giai đoạn kết hợp Ma trận TOWS ● Nguy cơ ● Cơ hội ● Điểm mạnh ● Điểm yếu Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận TOWS Phát triển 4 loại chiến lược ● Điểm mạnh – Cơ hội (SO) ● Điểm yếu – Cơ hội (WO) ● Điểm mạnh – Nguy cơ (ST) ● Điểm yếu – Nguy cơ (WT) Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Chiến lược SO Nguy cơ Cơ hội Điểm yếu Điểm mạnh (TOWS) Sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng thuận lợi của cơ hội bên ngoài Chiến lược SO Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Chiến lược WO Nguy cơ Cơ hội Điểm yếu Điểm mạnh (TOWS) Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng thuận lợi của cơ hội bên ngoài Chiến lược WO Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Chiến lược ST Nguy cơ Cơ hội Điểm yếu Điểm mạnh (TOWS) Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu tác động của các nguy cơ bên ngoài Chiến lược ST Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Chiến lược WT Nguy cơ Cơ hội Điểm yếu Điểm mạnh (TOWS) Những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài Chiến lược WT Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận TOWS Các bước để lập ma trận TOWS 1.Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty 2.Liệt kê các môi đe dọa quan trọng bên ngoài công ty 3.Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty 4.Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận TOWS Lập ma trận TOWS 5.Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp 6.Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO 7.Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST 8.Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận TOWS Ô này để trống NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S Liệt kê những điểm mạnh NHỮNG ĐIỂM YẾU – W Liệt kê những điểm yếu CÁC CƠ HỘI – O Liệt kê các cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC WO Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội CÁC MỐI ĐE DỌA – T Liệt kê các mối đe dọa CÁC CHIẾN LƯỢC ST Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa CÁC CHIẾN LƯỢC WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Cơ cấu mô hình Ma trận TOWS Ma trận SPACE Ma trận IE Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận BCG Ma trận chiến lược lớn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động ■ Khung góc tư ■ Xác định các chiến lược thích hợp ■ Tấn công ■ Thận trọng ■ Phòng thủ ■ Cạnh tranh Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận SPACE Hai khía cạnh bên trong của tổ chức ■ Sức mạnh tài chính [FS] ■ Lợi thế cạnh tranh [CA] Hai khía cạnh bên ngoài của tổ chức ■ Sự ổn định của môi trường [ES] ■ Sức mạnh của ngành [IS] Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận SPACE Vị trí chiến lược nói chung được xác định bởi: ● Sức mạnh tài chính [FS] ● Lợi thế cạnh tranh [CA] ● Sự ổn định của môi trường [ES] ● Sức mạnh của ngành [IS] Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận SPACE Phát triển ma trận SPACE ● Ma trận EFE ● Ma trận IFE ● Sức mạnh tài chính ● Lợi thế cạnh tranh ● Sự ổn định của môi trường ● Sức mạnh của ngành Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận SPACE ● Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS). ● Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA. ● Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES & IS Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận SPACE ● Đánh dấu số điểm trung bình của FS, CA, ES & IS trên trục thích hợp của ma trận SPACE ● Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục xy này. ● Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm mới. Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Các nhân tố của SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Doanh lợi đầu tư Đòn cân nợ Khả năng thanh toán Vốn luân chuyển Lưu thông tiền mặt Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Rủi ro trong kinh doanh Sự ổn định của môi trường (ES) Sự thay đổi công nghệ Tỉ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trường Áp lực cạnh tranh Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Các nhân tố của SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Lợi thế cạnh tranh (CA) Thị phần Chất lượng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Sử dụng công suất để cạnh tranh Bí quyết công nghệ Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và người phân phối Sức mạnh của ngành (IS) Mức tăng trưởng tiềm năng Mối lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính Bí quyết công nghệ Sự sử dụng nguồn lực Qui mô vốn Sự dễ dàng thâm nhập thị trường Sử dụng năng suất, công suất Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Ma trận SPACE Tấn côngThận trọng Phòng thủ Cạnh tranh FS ES CA IS Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Cơ cấu mô hình Ma trận TOWS Ma trận SPACE Ma trận IE Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận BCG Ma trận chiến lược lớn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston ● Khuyến khích các công ty có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược ● Các bộ phận tự quản (các trung tâm lợi nhuận) của một tổ chức cấu thành danh mục vốn đầu tư kinh doanh ● Các bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khác nhau thì cần một chiến lược riêng biệt để phát triển cho mỗi một hoạt động kinh doanh Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston ● Mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các bộ phận ● Tập trung vào vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành ● Quản trị danh mục vốn đầu tư trong kinh doanh bằng cách nghiên cứu mức thị phần và mức tăng trưởng của ngành Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận BCG Mức thị phần tương đối được xác định: ● Tỉ số giữa thị phần của một bộ phận trong một ngành riêng biệt với thị phần của một công ty cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Low -20 High +20 Medium 0 Ma trận BCG Stars II Question Marks I Cash Cows III Dogs IV Low 0.0 Medium 0.50 High 1.0 Mức thị phần tương đối trong ngành Tỉ lệ tă ng tr ư ởn g củ a do an h số bá n hà ng tr on g ng àn h Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận BCG ● Question Marks ● Stars ● Cash Cows ● Dogs Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận BCG Question Marks ● Mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao ● Nhu cầu tiền mặt cao ● Phát sinh tiền mặt thì thấp ● Quyết định đến việc củng cố tổ chức (các chiến lược tập trung) hay bán Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận BCG Stars ● Mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao ● Biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của tổ chức ● Đầu tư nhiều để duy trì hay củng cố vị trí nổi bật của chúng ● Các chiến lược kết hợp, các chiến lược tập trung, tham gia liên doanh Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận BCG Cash Cows ● Mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp ● Làm ra tiền vượt quá nhu cầu của bộ phận ● Bị “vắt sữa” cho các mục đích khác ● Duy trì vị trí vững mạnh càng lâu càng tốt ● Phát triển sản phẩm, đa dạng hóa tập trung ● Tuy nhiên khi yếu đi thì áp dụng giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận BCG Dogs ● Mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường ● Yếu cả về bên trong lẫn bên ngoài ● Quyết định đến thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Cơ cấu mô hình Ma trận TOWS Ma trận SPACE Ma trận IE Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận BCG Ma trận chiến lược lớn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận chiến lược lớn ● Công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn ● Tất cả các tổ chức (hay các bộ phận) đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông ● Dựa trên hai khía cạnh để đánh giá: ● Vị trí cạnh tranh ● Tăng trưởng của thị trường Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II Góc tư I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước 5. Loại bớt 5. Kết hợp về phía sau 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư III Góc tư IV 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bớt 6. Thanh lý SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận chiến lược lớn Góc tư I ● Vị trí chiến lược tốt ● Tập trung vào thị trường hiện tại thi trường hiện tại và sản phẩm ● Liều lĩnh lấy đi những rủi ro khi cần thiết Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận chiến lược lớn Góc tư II ● Đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại ● Thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh ● Tăng trưởng nhanh về thị trường nên cần một chiến lược tập trung Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận chiến lược lớn Góc tư III ● Cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm ● Vị trí cạnh tranh yếu ● Những thay đổi đáng kể và nhanh chóng ● Thực hiện giảm vốn và những chi phí tốn kém (hạn chế chi tiêu) Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Ma trận chiến lược lớn Góc tư IV ● Vị trí cạnh tranh mạnh ● Ngành có mức tăng trưởng thấp ● Cho thấy hãy đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Cơ cấu mô hình Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ● Chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ● Công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế ● Dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định ● Đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ● Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu / mạnh quan trọng bên trong ● Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ● Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện ● Xác định số điểm hấp dẫn (AS) Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ● Tính tổng số điểm hấp dẫn ● Tính cộng các số điểm hấp dẫn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* QSPM Những hạn chế: ● Đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm ● Chỉ có thể tốt ngang với các thông tin quan trọng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* QSPM Những điểm tích cực: ● Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời ● Đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Khía cạnh văn hóa đối với sự lựa chọn chiến lược Văn hóa: ● Tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, tập quán, quy định, cá tính, anh hùng, những cái mô tả một công ty Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Khía cạnh văn hóa đối với sự lựa chọn chiến lược Văn hóa: ● Sự thành công thường phụ thuộc vào mức độ hỗ trợ của khía cạnh văn hóa công ty đối với chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Yếu tố chính trị đối với sự lựa chọn chiến lược Chính trị trong các tổ chức: ● Cấp bậc quản trị ● Tham vọng nghề nghiệp ● Phân phối những nguồn lực hiếm hoi Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Yếu tố chính trị đối với sự lựa chọn chiến lược Những chiến thuật chính trị cho các chiến lược gia: ● Kết thúc như nhau ● Tính thỏa đáng ● Tính tổng quát ● Tập trung vào những vấn đề ở thứ tự cao hơn ● Tổ chức diễn đàn chính trị đối với những vấn đề quan trọng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 6-* Vai trò của ban quản trị Các bổn phận và trách nhiệm: 1.Chỉ đạo và giám sát thông qua quản trị 2.Tham gia trong việc đề ra các qui định 3.Xem xét lãi suất cổ phần 4.Gia tăng quyền hạn cho các cổ đông Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall