Bài giảng môn Quản trị sản xuất và tác nghiệp

n, trung hạn và dài hạn. - Kế hoạch dài hạn giúp cho nhà quản trị đưa ra những dự định, kế hoạch thuộc về chiến lược huy động công suất của doanh nghiệp và nó thường là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh nghiệp, phương hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài trong nhiều năm. - Kế hoạch trung hạn chỉ được bắt đầu xây dựng sau khi đa có quyết định về huy động công suất dài hạn. - Kế hoạch ngắn hạn thường được xây dựng cho thời gian ngắn hạn dưới 3 tháng, ví dụ như kế hoạch ngày, tuần, tháng... Kế hoạch này do các nhà quản trị ở phân xưởng, tổ, đội sản xuất xây dựng. Các nhà quản đốc, tổ trưởng căn cứ vào kế hoạch tổng hợp trung hạn để phân bổ công việc cho từng tuần, tháng, lập tiến độ sản xuất... - Tuy rất khác nhau về nội dung và thời gian mức độ chi tiết, song cả ba loại kế hoạch trên đều được tiến hành theo một trình tự, một quy trình thống nhất. Quá trình đó bao gồm các giai đoạn: Xác định nhu cầu tính toán các khả năng, lựa chọn chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch. 2. Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp Nhìn chung, hoạch định tổng hợp có 3 nhiệm vụ cơ bản: Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất cho từng loại sản phẩm để thoả mãn nhu cầu thị trường đã được đưa ra trong dự báo sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất đạt mức nhỏ nhất. Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ. Huy động tổng hợp các nguồn lực để đáp ứng nhanh nhu cầu. II. CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Khi lập kế hoạch tổng hợp trong doanh nghiệp, nhà quản trị luôn phải giải quyết những tình huống do sự biến động của nhu cầu thị trường. Do thời gian lập kế hoạch tương đối dài nên các quyết định thường liên quan đến những vấn đề sau: Dự trữ hàng hoá để đối phó với sự biến đổi của nhu cầu. Điều tiết lượng lao động để phù hợp với sự thay đổi nhu cầu. Thuê công nhân làm thêm giờ hay cho nghỉ việc tạm thời. Thuê gia công ngoài hoặc gia công cho bên ngoài. Các giải pháp được áp dụng riêng lẻ hay đồng thời. Giải quyết các vấn đề đó, doanh nghiệp sẽ tìm được con đường cụ thể để giải quyết được nhu cầu của người tiêu dùng trong hững điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Con đường đó gọi là chiến lược hoạch định tổng hợp. Có các loại chiến lược khác nhau dựa vào các căn cứ phân chia khác nhau. * Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp + Chiến lược thuần tuý là chiến lược chỉ được áp dụng sự thay đổi của 1 điều kiện, 1 yếu tố và cố định các yếu tố khác. + Chiến lược hỗn hợp là áp dụng sự thay đổi đồng thời của nhiều yếu tố. * Chiến lược chủ động và chiến lược bị động + Nếu nhà quản trị điều hành sản xuất kinh doanh thay đổi các điều kiện của mình nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu, ta gọi đó là chiến lược bị động. Sau đây, chúng ta nghiên cứu 8 chiến lược thuần tuý trên cơ sở để hoạch định tổng hợp của doanh nghiệp. 1. Chiến lược thay đổi mức tồn kho Áp dụng chiến lược này nhà quản trị sẽ tăng mức tồn kho trong giai đoạn có nhu cầu thấp, để dành cung cấp trong thời kỳ có nhu cầu tăng cao hơn mức sản xuất. Nếu chọn chiến lược này, doanh nghiệp sẽ phải chịu thêm chi phí tồn trữ hàng hoá, chi phí bảo hiểm, quản lý, chi phí do tăng vốn đầu tư vào dự trữ hàng hoá nhiều hơn bình thường. Chiến lược này có những ưu điểm, nhược điểm sau: * Ưu điểm Quá trình sản xuất được đảm bảo ổn định, không có những biến đổi bất thường. Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất. * Nhược điểm Chi phí tăng Không thể áp dụng với tất cả các mặt hàng. 2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu Nhà quản trị theo đổi chiến lược này sẽ thường xuyên đánh giá lại mình. Anh ta sẽ quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng sa thải lao động khi không cần thiết. * Ưu điểm Tránh được rủi ro do biến động bất thường của nhu cầu. Giảm được nhiều chi phí như chi phí tồn trữ hàng hoá, chi phí làm thêm giờ. * Nhược điểm Sa thải và thu hút thêm nhân công đều gây tốn thêm chi phí. Doanh nghiệp có thể mất uy tín do thường xuyên sa thải lao động. Giảm năng suất lao động do việc sa thải lao động dẫn đến ức chế tâm lý cho người lao động. 3. Chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong giai đoạn nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu lao động làm thêm giờ. Doanh nghiệp cũng có thể cho nhân viên của mình nghỉ ngơi trong giai đoạn nhu cầu thấp mà không cần sa thải họ. * Ưu điểm Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của thị trường Ổn định nguồn nhân lực Tạo thêm việc làm, thu nhập cho người lao động Giảm nhiều chi phí có liên quan đến học nghề, học việc. * Nhược điểm Chi phí trả cho làm thêm giời thường cao. Công nhân mỏi mệt do làm quá sức. 4. Chiến lược thuê gia công ngoài hoặc làm công cho bên ngoài Doanh nghiêp sẽ áp dụng chiến lược này khi nhu cầu của sản phẩm của công ty vượt quá khả năng sản xuất của công ty. Trong khi đó công ty không muốn tăng thêm lao động. Một trường hợp khác nếu nhu cầu sản xuất sản phẩm thấp hơn so với khả năng, doanh nghiệp có thể nhận các hợp đồng gia công cho bên ngoài để tạo việc làm cho công nhân và tạo thêm thu nhập. Ưu điểm: - Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong nhiều trường hợp doanh nghiệp chưa kịp mở rộng sản xuất để sản xuất đủ nhu cầu. - Tận dụng công suất máy móc thiết bị - Tạo ra sự linh hoạt trong điều hành Nhược - Khó kiểm soát được thời gian sản xuất, sản lượng, chất lượng sản phẩm. - Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công - Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng. 5. Chiến lược sử dụng lao động bán thời gian Chiến lược này thường áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá có nhu cầu biến đổi theo mùa. Đặc biệt thích hợp trong việc sản xuất các sản phẩm có hàm lượng lao động trí óc ít, sử dụng nhiều lao động phổ thông. Ưu điểm: - Giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà trong việc tuyển lao động - Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tối đa nhu cầu - Giảm được các chi phí phụ cấp phải trả cho lao động chính quy. Nhược: - Chịu sự biến động về lao động rất cao - Phí tổn đào tạo - Sự bất ổn của nguồn lao động - Năng suất lao động không cao 6. Chiến lược tác động đến cầu Trong trường hợp nhu cầu thấp, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tác động đến cầu để kích cầu bằng các biện pháp: - Tăng cường quảng cáo, khuyến mại - Tăng số nhân viên bán hàng, mở rộng hình thức bán hàng - Khuyến mại - Giảm giá Ưu điểm: - Tăng khách hàng, lượng cầu sản phẩm của doanh nghiệp - Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhược điểm: - Nhu cầu thường không chắc chắn và khó dự báo chính xác - Nhiều trường hợp không thể áp dụng hình thức này 7. Chiến lược đặt cọc trước Thường áp dụng trong trường hợp nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp cao mà khả năng sản xuất của doanh nghiệp lại hạn chế, không đủ sức. Theo chiến lược này doanh nghiệp phải thoả mãn đơn hành theo đúng thời điểm mà họ cần. Ưu điểm: - Duy trì công suất ở mức ổn định - Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp Nhược: - Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp tìm nơi khác để đáp ứng kịp thời - Nhiều trường hợp doanh nghiệp không thể áp dụng chiến lược 8. Chiến lược sản xuất hỗn hợp theo mùa Theo chiến lược này doanh nghiệp có thể sản xuất những sản phẩm theo mùa vụ khác nhau bổ sung cho nhau. Ưu điểm: - Tận dụng tối đa nguồn lực - Ổn định nguồn nhân lực - Giữ khách hàng - Tránh được ảnh hưởng của mùa vụ. Nhược điểm: - Doanh nghiệp có thể vấp phải những vấn đề vượt quá chuyên môn - Thiết bị được huy động không hết công suất III. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 1. Kỹ thuật hoạch định bằng trực giác Đây có lẽ là phương pháp được dùng nhiều ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt là các doanh nghiệp ở Việt Nam. Phương pháp này là phương pháp định tính, kém khoa học. Nó không cần phải trang bị những kiến thức cần thiết, họ thường tiến hành kinh doanh bằng trực quan kinh nghiệm hơn nữa công việc hoạch định thường đơn giản do tính chất của sản xuất. Trong kỹ thuật hoạch định này thường có những ý kiến những luồng tư tưởng xung đột với nhau do các nhà quản trị ở các lĩnh vực khác nhau thì ý kiến lại khác nhau. 2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược Kỹ thuật phân tích biểu đò và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp, dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do việc phân tích tỉ mỉ các chi tiết, chi phí từ đó chọn được phương án có chi phí thấp hơn và nhận được nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn nhiều phương án khác. Ví dụ: Một công ty dự định lập kế hoạch kinh doanh 6 tháng đầu năm 1998 trên cơ sở tài liệu dự báo sau đây: Tháng Nhu cầu dự báo Số ngày sản xuất Nhu cầu theo ngày 1 900 22 41 2 700 18 39 3 800 21 38 4 1200 21 57 5 1500 22 68 6 1100 20 55 6200 124 Doanh nghiệp đã tiến hành xác định kế hoạch tổng hợp của mình 6 tháng đầu năm 1998 với mục tiêu là tối thiểu hoá chi phí dựa trên các chi phí đã được cho trong bảng sau: Loại chi phí Lượng chi phí Chi phí quản lý tồn kho 5 USD/1 sản phẩm Lương công nhân chính quy bình quân 5 USD/1 giờ Lương làm thêm giờ (sau 8 giờ) 7 USD/1 giờ Chi phí thuê và đào tạo công nhân 400 USD/1 giờ Chi phí sa thải 1 công nhân 600 USD/1 giờ Chi phí gia công thuê ngoài 15 USD/1 giờ Số giờ trung bình để sản xuất 1 sản phẩm 1,6 USD/1 giờ 2.1. Áp dụng chiến lược thay đổi mức tồn kho Theo chiến lược này, doanh nghiệp sẽ bố trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung bình một ngày đêm. Những ngày tháng có nhu cầu thấp hơn mức sản xuất thì lượng hàng dư thừa sẽ đưa vào tồn trữ. Khi nhu cầu tăng trên mức sản xuất ổn định thì doanh nghiệp tùng hàng dự trữ trong kho để đáp ứng. Mức sản xuất trung bình = 6.200/124 = 50 sản phẩm. Một công nhân trong 1 ngày đêm sản xuất được: 8/1,6 = 5 sản phẩm Như vậy, số lượng công nhân cần đảm bảo để sản xuất ổn định là: 50/5 = 10 người Một công nhân trong 1 ngày sản xuất được 10 x 5 = 50 sản phẩm. Với số lượng công nhân như vậy, trong tháng 1 doanh nghiệp đó sẽ sản xuất được: 22 x 50 = 1.100 sản phẩm. Tháng 2 doanh nghiệp đó sản xuất được: 50 x 18 = 900 sản phẩm. Tháng 3 doanh nghiệp đó sản xuất được 21 x 50 = 1.050 sản phẩm. Tháng 4 doanh nghiệp đó sản xuất được: 21 x 50 = 1.050 sản phẩm. Tháng 5 doanh nghiệp đó sản xuất được: 22 x 50 = 1.100 sản phẩm. Tháng 6 doanh nghiệp đó sản xuất được: 20 x 50 = 1.000 sản phẩm. Căn cứ vào nhu cầu dự báo, doanh nghiệp sẽ lập bảng tồn kho dự trữ qua các tháng như sau: Tháng Lượng SX Nhu cầu dự báo Tăng giảm tồn kho Cuối kỳ 1 1.100 900 200 200 2 900 700 200 400 3 1.050 800 250 650 4 1050 1200 -150 500 5 1.100 1.500 -400 100 6 1.000 1.100 -100 0 1850 Như vậy doanh nghiệp phải chi cho chi phí tồn kho một khoản là: 1.850 x 5 = 9.250 USD. Cộng chi phí trả lương cho công nhân: 10 x 124 x 40 = 49.600 USD. Tổng chi phí nếu doanh nghiệp áp dụng chiến lược này là: 49.600 + 9.250 = 58.850 USD. 2.2. Áp dụng chiến lược thay đổi nhân sự theo mức cầu Do nhu cầu sản phẩm biến động khá lớn nên doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu. Trong trường hợp trên, giả sử ban đầu doanh nghiệp có 10 công nhân. Khi nhu cầu sản phẩm tăng quá khả năng sản xuất, doanh nghiệp thuê thêm công nhân. Nếu nhu cầu thấp hơn khả năng sản xuất, doanh nghiệp sẽ sa thải công nhân. Ta thấy nhu cầu tháng 1 là 900. Để sản xuất ra 900 sản phẩm , doanh nghiệp cần: 900/110 = 9 công nhân Như vậy, doanh nghiệp phải sa thải 1 công nhân. Trong tháng 2, để sản xuất ra 700 sản phẩm, doanh nghiệp cần thuê: 700/18,5 = 8 công nhân. Vậy tháng 2 doanh nghiệp sẽ sa thải: 9 – 8 = 1 công nhân Trong tháng 3, để sản xuất 800 sản phẩm theo nhu cầu, doanh nghiệp cần thuê: 800/21,5 = 8 công nhân. Vậy tháng 3 doanh nghiệp không cần sa thải hay thuê thêm công nhân nữa. Tháng 4, để sản xuất ra 1200 sản phẩm doanh nghiệp cần: 1200/21,5 = 12 công nhân. Với 8 công nhân hiện tại, doanh nghiệp cần thuê thêm 4 công nhân nữa. Tháng 5, để sản xuất 1500 sản phẩm, doanh nghiệp cần: 1500/22,5 = 14 công nhân. Như vậy, doanh nghiệp cần thuê thêm 2 công nhân nữa. Tháng 6, để sản xuất 1100 sản phẩm, doanh nghiệp cần sử dụng: 1100/20,5 = 11 công nhân. Vậy doanh nghiệp cần sa thải 14 – 11 = 3 công nhân. Như vậy, áp dụng chiến lược này doanh nghiệp sẽ phải thuê tổng cộng 6 công nhân và sa thải tổng cộng 5 công nhân. Tổng chi phí cho việc thuê thêm và sa thải công nhân là: 6x400 + 5x600 = 5400 Chi phí tiền lương là: 40 . (9 . 22 + 8 . 18 + 12 . 21 + 14 . 22 + 11 . 20) = 51.600 USD Chi phí nếu thực hiện chiến lược này là: 51600 + 5400 = 57000 USD 2.3. Áp dụng chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân Áp dụng chiến lược này doanh nghiệp sẽ thuê số lao động để thực hiện nhu cầu tối thiểu. Nếu vượt quá nhu cầu thì yêu cầu công nhân làm thêm giờ. Nhu cầu lao động ổn định là: 38/5 = 8 lao động. Vì xuất phát từ chỗ có 10 lao động nên họ phải sa thải 2 lao động dư thừa trước khi thực hiện chiến lược trên. Với 8 lao động này, 1 ngày doanh nghiệp sẽ sản xuất: 8 x 5 = 40 sản phẩm Sản phẩm sản xuất ra ổn định với mức sản xuất bình thường. Số sản phẩm tạo ra trong các tháng và số sản phẩm phải thuê ngoài như sau: Tháng 1: doanh nghiệp sản xuất được: 22 x 4 = 880 sản phẩm. Vậy doanh nghiệp phải yêu cầu công nhân làm thêm giờ để sản xuất thêm: 900 – 880 = 20 sản phẩm. Số giờ cần làm thêm là: 1,6 x 20 = 32 giờ. Tháng 2 doanh nghiệp sản xuất được: 18 x 40 = 720 sản phẩm. Doanh nghiệp không cần huy động thêm công nhân làm thêm giờ. Tháng 3: ở mức bình thường doanh nghiệp sản xuất được: 40 x 21 = 840 sản phẩm. Doanh nghiệp không phải huy động công nhân làm thêm giờ. - Tháng 4: ở mức bình thường doanh nghiệp sản xuất được: 21 x 40 = 840 sản phẩm. Như vậy, cần huy động công nhân làm thêm giờ để tạo ra: 1200 – 840 = 360 sản phẩm. Số giờ cần huy động làm thêm là: 360 x 1,6 =576 giờ. - Tháng 5: ở mức bình thường doanh nghiệp sản xuất: 40 x 22 = 880 sản phẩm. Số sản phẩm cần làm thêm giờ: 1500 – 880 = 620 sản phẩm. Số giờ cần huy động làm thêm: 620 x 1,6 = 992 giờ. Tháng 6, ở mức bình thường doanh nghiệp sản xuất được: 40 x 20 = 800. Vậy cần huy động làm thêm giờ: (1100 – 800) . 1,6 = 480 giờ. Tóm lại, tổng cộng 6 tháng doanh nghiệp cần huy động công nhân làm thêm 2080 giờ. Chi phí cho việc huy động công nhân làm thêm giờ: 2080 x 7 = 14.560 USD. Lương công nhân: 40 x 8124 = 39.680 USD. Tổng chi phí nếu áp dụng phương án chiến lược này là: 54.360 USD. Vậy chiến lược này tốt hơn do tổng chi phí thấp hơn CHƯƠNG VI HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU I. THỰC CHẤT VÀ YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 1. Khái niệm Các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh, do sản phẩm sản xuất ra rất đa dạng, nhiều chủng loại cho nên phải sử dụng nhiều loại nguyên liệu. Hơn nữa, số lượng và thời điểm xây dựng, sử dụng lại khác nhau. Vì vậy trong khi sản xuất, tổng số loại nguyên vật liệu mà doanh nghiệp sử dụng hết sức phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cách quản lý hết sức khoa học. Bởi vì, quản lý tốt nguồi vật tư, cung cấp đúng thời điểm sẽ cho sản xuất diễn ra kịp thời, nhịp nhàng, thoả mãn kịp thời nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, đó là biện pháp quan trọng giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là tổng thể các biện pháp, kế hoạch cụ thể để quản lý, dự trữ, phân phối nguyên vật liệu một cách hợp lý nhất, nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất. Tuy nhiên, do tình phức tạp của nó đòi hỏi phải xử lý nhanh, chính xác, phân tích rất nhiều số liệu nên công việc này chỉ thực sự có hiệu quả (nhất là trong sản xuất thời hiện đại) khi nó được ứng dụng kỹ thuật vi tính. Ngày nay, khi nói đến hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong quản trị sản xuất hiện đại, người ta thường nói đến kỹ thuật hoạch định NVL qua xử lý máy tính (MPR). Vậy, MPR là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện sản xuất trong từng giai đoạn dựa trên việc phân chia nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được thiết kế nhằm đáp ứng các yêu cầu dưới đây: Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì. Số lượng NVL cần đáp ứng. Thời điểm đáp ứng. Thời điểm bổ sung. 2. Mục tiêu - Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu. - Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng. - Thoả mãn nhu cầu của khách hàng. - Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 3. Yêu cầu trong ứng dụng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu - Có trang thiết bị, kỹ thuật thông tin hiện đại, đặc biệt là hệ thống máy tính, phần mềm để tính toán và lưu trữ thông tin. - Đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính và những kiến thức quản lý NVL cơ bản. - Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới và lưu trữ dữ liệu cần thiết. II. HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống Như ta đã biết, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đối với quá trình sản xuất hiện đại là quá trình xử lý các dữ kiện, các thông tin về sản xuất để đưa ra các quyết định mua, dự trữ, sản xuất NVL. Có thể biểu diễn hệ thống hoạch định nhu cầu NVL như sau: Những thông tin dữ liệu đầu vào Máy tính Đầu ra Những dữ liệu đầu vào là những thông tin về tình hình sản xuất cần đáp ứng. Số lượng nhu cầu, đơn đặt hàng. Thời điểm cung cấp. Cấu trúc. Danh mục nguyên vật liệu. Thời điểm sản xuất. Dự trữ hiện có. Mức phế phẩm cho phép. Những thông tin đó được lấy từ: - Lịch trình sản xuất chỉ rõ nhu cầu sản phẩm cần sản xuất và thời gian phải có. Số lượng được lấy từ những đơn hàng, số liệu dự báo. Thời gian thường lấy là tuần. - Bảng danh mục vật tư linh kiện: cung cấp những thông tin về các loại chi tiết, linh kiện và bộ phận hợp thành cần thiết để tạo ra 1 đơn vị sản phẩm cuối cùng. Bảng danh mục còn cho biết thông tin về mối liên hệ giữa các hạng mục linh kiện nằm ở đâu trong quá trình sản xuất. - Hồ sơ dự trữ cho biết lượng dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận hiện có. Nó dùng để ghi chép, báo cáo tình trạng của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận trong từng thời gian cụ thể. Hồ sơ cho biết tổng nhu cầu, đơn hàng tiếp nhận, độ lớn, thời điểm hay khoảng thời gian cung cấp. * Những yếu tố đầu ra đó chính là những sản phẩm của kế hoạch cho biết. - Loại nguyên vật liệu, số lượng, thời gian cần cung ứng. Những thông tin này được thể hiện trong các văn bản như lệnh sản xuất, lệnh đơn hàng đặt mua, các báo cáo. Lệnh phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất. Đơn hàng phát đi... 2. Trình tự hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Việc xây dựng hệ thống hoặc định nhu cầu nguyên vật liệu bắt đầu từ lịch trình sản xuất sản phẩm cuối cùng sau đó chuyển đổi thành các bộ phận chi tiết và nguyên liệu cần thiết trong các giai đoạn khác nhau. Từ sản phẩm cuối cùng xác định nhu cầu dự kiện về các chi tiết, bộ phận ở cấp thấp hơn tuỳ theo cấu trúc của sản phẩm. Kết hợp với lượng sản phẩm dự trữ hiện có, xác định chính xác thời điểm cần phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất đối với từng loại chi tiết, bộ phận đó. Quá trình xác định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu qua các bước sau: * Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm. Như đã đề cập ở trên, phương pháp phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách hàng đặt hoặc dùng để thay thế. Nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự báo hoặc đơn hàng. Nhu cầu phụ thuộc là nhu cầu thứ sinh, chúng là bộ phận chi tiết cấu thành nhu cầu độc lập. Đó là những bộ phận chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định thông qua phân tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn hàng... Để tính tổng nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc sản phẩm. Cách phân tích dùng trong MRP là sử dụng kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục tương ứng với từng chi tiết bộ phận của cấu thành sản phẩm. Chúng được biểu diễn dưới dạng cấp bậc từ trên xuống dưới theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm. - Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đường liên hệ giữa các bộ phận trong sơ đồ kết cấu hình cây. Mỗi liên hệ ghi kèm theo khoảng thời gian và hệ số nhân. Sản phẩm càng phức tạp thì số lượng chi tiết càng nhiều. Ví dụ: Cấp 0 F(2) G(2) D(3) E(4) C(1) B(2) X H(4) I(5) Cấp 3 Cấp 1 Cấp 2 Khi phân tích có thể gặp trường hợp một bộ phận chi tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết cấu sản phẩm. Trong trường hợp đó ta hạ cấp chúng xuống mức thấp nhất. G F A B C D E Y G E E Ê E Ví dụ: Theo nguyên tắc này, tất cả các bộ phận được chuyển về cấp thấp nhất. * Bước 2. Tính tổng nhu cầu Tổng nhu cầu chính là tổng nhu cầu dự kiến đối với 1 loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn nhưng chưa tính đến dự trữ hiện có và lượng đã tiếp nhận được. Đối với hạng mục cấp 0, tổng nhu cầu lấy ở lịch trình sản xuất. Đối với hạng mục cấp thấp hơn tổng nhu cầu sẽ được tính trực tiếp từ số lượng phát đơn hàng của hạng mục cấp cao hơn ngay trước đó. * Bước 3. Tính nhu cầu thực Nhu cầu thực là tổng số loại chi tiết, nguyên liệu cần thiết mua thêm, sản xuất thêm (bổ sung) trong từng giai đoạn. Đại lượng này được tính như sau: Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu – Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn (Trong trường hợp doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế hoạch thì nhu cầu thực sự cần cộng thêm phần phế phẩm cho phép đó). Dự trữ sẵn có là tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu của từng thời kỳ. Đó là tổng của dự trữ còn lại ở giai đoạn trước cộng với lượng sẽ tiếp nhận. Nhu cầu thực sẽ được phản ánh bằng một lệnh đề nghị. Lệnh đề nghị có thể là đơn đặt hàng đối với các chi tiết, bộ phận bên ngoài và lệnh sản xuất nếu chúng được sản xuất tại doanh nghiệp. Tuỳ theo chính sách đặt mua của doanh nghiệp có thể đặt mua theo lô hoặc theo kích cỡ. Đặt hàng theo lô là số lượng đặt hàng bằng với nhu cầu thực. Đặt hàng theo kích cỡ là số lượng đặt hàng có thể vượt quá nhu cầu. * Bước 4. Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất. Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian chờ đợi chuẩn bị bốc dẫn vận chuyển sắp xếp hoặc sản xuất. Do đó, thời điểm cần có sản phẩm phải tính ngược lại để xác định thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ phận. Thời gian đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoản thời gian cung ứng hoặc nơi sản xuất cần thiết để cung cấp đúng lượng hàng cần yêu cầu. Ví dụ: Chi tiết X B C D E F G H I Tuần 1 3 2 3 2 4 2 1 1 Mua H SX KD Lắp ráp B Lắp ráp X Lắp ráp C Mua E Mua G Mua I Sản xuất F Kết quả thể hiện trong biểu kế hoạch. Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Hạng mục Tổng nhu cầu Lượng tiếp nhận Dự trữ sẵn có Nhu cầu thực Lượng tiếp nhận đơn hàng Lệnh phát đơn hoặc lệnh sản xuất Ví dụ cụ thể: Một công ty sản xuất đồ gỗ nhận được 2 đơn đặt hàng làm cánh cửa: 100 cái giao vào tuần thứ 4 và 150 cái giao vào tuần thứ 8. Mỗi cánh cửa gồm 4 thanh gỗ và 2 khung gỗ được sản xuất tại công ty. Mỗi thanh mất 1 tuần. Khung được mua ngoài với thời gian cung ứng là 2 tuần. Việc lắp ráp cánh cửa mất 1 tuần. Có lịch tiếp nhận (dự trữ ban đầu) tuần 1 là 70 thanh. Hãy xác định số lượng và thời gian biểu của lượng phát ra theo đơn hàng kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu trong những điều kiện sau: Đặt hàng theo lô. Bài giải Từ yêu cầu của công việc, doanh nghiệp sẽ xây dựng được lịch trình sản xuất như sau. Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Số lượng 100 150 * Xác định kết cấu sản phẩm: Cánh cửa Khung (2) Thanh gỗ (4) * Xây dựng thời gian biểu lắp ráp: Tuần 1 Tuần 2 Sản xuất thanh gỗ Tuần 8 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Lắp ráp Mua khung SX thanh gỗ Mua khung Lắp ráp 150 * Tính tổng nhu cầu và nhu cầu thực Bởi vì tuần 4 phải có 100 cánh cửa để giao mà doanh nghiệp không có hàng dự trữ nên nhu cầu thực là 100 cánh cửa. Lịch tiếp nhận của tuần thứ 4 sẽ là 100 cánh cửa. Việc lắp ráp cửa tốn 1 tuần nên lịch đặt hàng phát ra vào đầu tuần thứ 3. Tương tự, để tuần thứ 8 có 150 cánh cửa, lịch đặt hàng phải làm vào tuần thứ 7. Đối với khung cửa, lịch đặt hàng phát ra vào đầu tuần thứ 1 để đầu tuần thứ 3 tiếp tục có 200 khung vì thời gian chờ đợi việc mua hàng phải mất 2 tuần. Ta có thể biểu diễn như sau: Khung cửa Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Số lượng 100 150 Tổng nhu cầu 100 150 Lượng tiếp nhận theo tiến độ SX Dự trữ hiện có Nhu cầu thực 100 150 Lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch 100 150 Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 100 150 Tổng nhu cầu 200 300 Lượng tiếp nhận theo tiến độ SX - - Dự trữ hiện có - - Nhu cầu thực 200 300 Lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch 200 300 Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 200 3000 Đối với thanh gỗ: Tuần Hạng mục 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 400 600 Lượng tiếp nhận 70 Dự trữ sẵn có 70 70 70 Nhu cầu thực 330 600 Lượng tiếp nhận đơn hàng theo kế hoạch 330 600 Lượng đơn hàng phát ra theo khách hàng 330 600 Một vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là xác định phương pháp đặt hàng, kích cỡ lô hàng để sao cho hàng đến đúng thời điểm, cung cấp kịp thời với chi phí thấp nhất. III. PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH KÍCH CỠ LÔ HÀNG Nhu cầu nguyên vật liệu được chia làm 2 loại là nhu cầu phụ thuộc và nhu cầu độc lập. Việc chọn phương pháp xác định cỡ lô phải căn cứ vào bản chất của nhu cầu về các loại NVL, chi tiết, bộ phận và mối quan hệ tương hỗ giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. 1. Phương pháp mua theo lô Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là phương pháp mua theo lô. Theo phương pháp này, người ta mua hoặc sản xuất NVL đúng bằng nhu cầu thực đảm bảo cung cấp đúng thời điểm. Cách làm này thường thích hợp với những lô hàng kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng dự trữ cung cấp đúng lúc thấp và không tốn phí lưu kho. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp gồm nhiều chi tiết, bộ phận thì cần đặt hàng nhiều lần và nhiều lô dẫn đến chi phí đặt hàng cao. 2. Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản hơn trong theo dõi ghi chép nguyên vật liệu dự trữ, người ta có thể dùng phương pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế của một số cố định các giai đoạn vào một đơn hàng hình thành một chu kỳ đặt hàng. Ví dụ: muốn cung cấp 2 giai đoạn 1 lần thì lấy tổng nhu cầu thực của 2 tuần liên tiếp. Thời điểm cần có hàng bằng thời điểm cần có hàng của thời kỳ đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng. Ví dụ cụ thể: Theo hệ thống sản xuất, cần cung cấp nguyên vật liệu X vào tuần thứ 4 với số lượng là 400, tuần thứ 5 với số lượng là 200. Thời gian để mua X mất 2 tuần. Theo phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn, người ta có thể đặt hàng ngay tuần thứ 2 là 400. Phương pháp này tiện lợi, đơn giản nhưng lại khó khăn ở chỗ khối lượng đơn hàng khác biệt khiến người sản xuất khó đặt cỡ lô hợp lý. 3. Phương pháp cân đối các giai đoạn và bộ phận Thực chất đây cũng là phương pháp ghép lô nhưng với chu kỳ không cố định các giai đoạn. Các lô được ghép với nhau trên cơ sở tổng chi phí dự trữ đạt tới mức thấp nhất. Việc xác định cỡ lô còn phụ thuộc vào mối quan hệ giữa các chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Biết rằng nếu đặt lô hàng vượt quá nhu cầu thực thì số thừa phải để lưu kho dùng cho lần sau. Vấn đề đặt ra là nếu lưu kho, doanh nghiệp phải chịu chi phí dự trữ. Ngược lại, nếu đặt hàng nhiều lần theo phương pháp đặt hàng theo lô thì doanh nghiệp sẽ phải chịu chi phí đặt hàng. Vì vậy, cỡ lô tối ưu sẽ được xác định bằng công thức sau: EPP = Chi phí đặt hàng Chi phí lưu kho 1 đơn vị đặt hàng trong vòng 1 giai đoạn Thực tế, cỡ lô tìm được sau khi ghép các giai đoạn theo nguyên tắc cộng dồn sẽ được lựa chọn khi tổng lượng nhu cầu gần nhất với cỡ lô tối ưu vừa tính được. Ví dụ: Cho số liệu thực tế về nhu cầu NVL sau. Hãy dùng phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận để xác định kích cỡ lô hàng. Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Nhu cầu 50 80 55 90 10 60 120 80 Ta có cỡ lô hàng tối ưu về mặt lý thuyết: EPP = 10.000 / 5.000 = 200 đơn vị. Từ đó xác lập được đơn hàng và tính chi phí thực tế theo các biểu sau: Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Nhu cầu thực 50 80 55 90 10 60 120 80 Lượng đơn hàng tiếp nhận 185 0 0 160 0 0 200 IV. ĐẢM BẢO SỰ THÍCH ỨNG CỦA HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU VỚI NHỮNG THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG 1. Sự cần thiết phải đảm bảo hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu thích ứng với môi trường Phương pháp hoạch định nhu cầu NVL giúp ích rất nhiều cho doanh nghiệp trong việc điều hành sản xuất nhằm đáp ứng nhanh, đầy đủ, kịp thời nhu cầu NVL trên cơ sở chi phí sản xuất được giảm thiểu tối đa. Tuy nhiên, để lập được hệ thống hoạch định nhu cầu NVL cần phải thu thập thông tin từ nội bộ doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Hệ thống hoạch định nhu cầu NVL chỉ có tác dụng khi các thông tin này chính xác. Bất kỳ một thay đổi nào cũng dẫn đến đổ vỡ hệ thống. Vì vậy phải đòi hỏi thường xuyên cập nhật thông tin. Những thay đổi chủ yếu của môi trường dẫn đến sự thay đổi khả năng ứng dụng của hệ thống. Sự thay đổi thường xuyên của nhu cầu dẫn đến sai lệch dự báo. Đơn hàng thay đổi. Thay đổi thiết kế sản phẩm để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao, vì vậy dẫn đến thay đổi kết cấu sản phẩm, chi tiết, bộ phận. Những trục trặc trong hệ thống sản xuất như hư hỏng máy móc thiết bị, thay đổi tiến độ sản xuất và thời gian giao hàng. Do hệ thống này sử dụng những kỹ thuật máy tính nên có thể hoạch định một cách nhanh chóng, miễn là phải cung cấp đủ thông tin. 2. Các kỹ thuật đảm bảo hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu thích ứng với môi trường Phát hiện và tìm hiểu nguyên nhân Kế hoạch NVL có thể bị phá sản do nhiều nguyên nhanh khác nhau. Vì vậy, phải tìm kiếm phát hiện bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh kịp thời. Hạch toán theo chu kỳ Tính toán lượng hàng dự trữ theo chu kỳ để đảm bảo số liệu chính xác. Cập nhật thông tin Khi có những công việc mới thì hệ thống hoạch định nhu cầu NVL phải được đổi mới. Sự thay đổi xảy ra trong lịch trình sản xuất, hồ sơ dự trữ hoặc kết cấu sản phẩm khi có sự thay đổi về thiết kế sản phẩm. Có 2 cách tiếp nhận là cập nhật thường kỳ và cập nhật liên tục. Cập nhật thường kỳ phù hợp với hệ thống sản xuất theo loạt. Phương pháp này xử lý toàn bộ những thông tin, tái tạo lại toàn bộ hệ thống hoạch định nhu cầu NVL từ thời kỳ đầu cho đến thời kỳ cuối cùng. Nó thu thập và xử lý tất cả những thay đổi xảy ra trong một khoảng thời gian và thường xuyên đổi mới hệ thống. Sử dụng những thông tin đó để điều chỉnh kế hoạch sản xuất. Hệ thống cập nhật liên tục chỉ xử lý lại những bộ phận của kế hoạch đã lập trực tiếp bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về thông tin. Phương pháp này chỉ chú trọng đến những thông tin làm thay đổi hoặc gây rối loạn cho hệ thống hoạch định nhu cầu sản xuất, còn những yếu tố khác được coi là thứ yếu. Kế hoạch sản xuất cơ sở thay đổi để phù hợp với những thay đổi của môi trường. Hệ thống tái tạo rất phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất tương đối ổn định, còn hệ thống đổi mới liên tục phù hợp với những kế hoạch sản xuất thay đổi thường xuyên. Nhược điểm của hệ thống cập nhật thường kỳ là có nhiều thông tin bị lạc hậu, nhưng bù lại chi phí thấp. Cập nhật liên tục có chi phí cao và có đôi khi chỉ vì những thay đổi nhỏ lại làm thay đổi toàn bộ hệ thống. Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ Thực chất đây là việc xác định khoảng thời gian phải giữ ổn định, không có sự thay đổi hệ thống hoạch định nhu cầu NVL nhằm tạo ra sự ổn định cho hệ thống này. Khoảng thời gian này là hàng rào chắn về mặt thời gian. Đó là thời gian thực hiện ngắn nhất từ khi đưa nguyên vật liệu thô đến khi sản xuất và bộ phận cuối. CHƯƠNG VII ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT VÀ QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ I. THỰC CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT 1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Sau khi hoàn thành việc thiết kế hệ thống sản xuất và xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp bắt đầu tiến hành sản xuất. Khâu tổ chức chỉ đạo triển khai hoạt động của hệ thống sản xuất nhằm biến các mục tiêu và kế hoạch sản xuất thành hiện thực gọi là hoạt động điều độ sản xuất. Thực chất của điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân công giao các công việc cho từng người, từng nhóm người, từng máy móc thiết bị và sắp xếp thứ tự các công việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng các nội dung đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản của điều độ sản xuất là tìm phương án khả thi đảm bảo giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa các mục tiêu nêu trên. Trong quá trình điều độ sản xuất có rất nhiều phương án sản xuất được đặt ra. Mỗi phương án phù hợp với những điều kiện cụ thể và có những mặt tích cực riêng. Quyết định lựa chọn phương án tổ chức, triển khai kế hoạch sản xuất đã đề ra nhằm khai thức, sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp, giảm thiểu khoảng thời gian chờ đợi vô ích của lao động, máy móc thiết bị và lượng dự trữ trên cơ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về sản phẩm dịch vụ, vốn chi phí thấp là nhiệm vụ chủ yếu. Để chọn phương án tối ưu, người ta có thể huy động sử dụng kỹ thuật máy tính trong công tác điều độ sản xuất. Nhưng trong nhiều trường hợp, hệ thống máy tính hiện đại cũng khó có thể tìm được giải pháp tối ưu do tính chất đa dạng của các loại hình sản xuất, dịch vụ và các công việc cần thực hiện. Để điều độ sản xuất có hiệu quả đòi hỏi cán bộ quản lý phải am hiểu cặn kẽ mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nắm chắc kế hoạch sản xuất tổng hợp trong từng thời kỳ, am hiểu chuyên môn, có khả năng linh hoạt cao trong quá trình ra quyết định. * Nội dung của điều độ sản xuất - Xây dựng lịch trình sản xuất bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng các công việc, tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc và thời gian bắt đầu, thời gian kết thúc của từng công việc cũng như thứ tự thực hiện chúng. - Dự tính số lượng các nguồn lực cụ thể về máy móc, trang thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm đã đưa ra trong lĩnh vực và thời gian hoàn thành đã định. - Điều phối phân công giao việc và thời gian hoàn thành công việc cho từng lao động, từng máy. - Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình sản xuất sản phẩm. - Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn thành lịch sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí không cần thiết. 2. Đặc điểm của điều hành sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau Khi tổ chức, triển khai, điều hành sản xuất cần tính tới các nhân tố khác nhau, trong đó cách thức bố trí sản xuất và dây chuyền công nghệ trong phân xưởng là nhân tố tác động mạnh mẽ nhất chi phối công tác điều độ sản xuất. Mỗi quá trình sản xuất và cách bố trí mặt bằng khác nhau đòi hỏi phải áp dụng những phương pháp điều hành tương ứng phù hợp. Phương pháp điều hành với hệ thống liên tục khác với gián đoạn hay dự án. Đối với quá trình sản xuất khối lượng sản phẩm lớn liên tục thì sản phẩm đòi hỏi tiêu chuẩn hoá cao các sản phẩm tương đối đồng nhất, sản phẩm di chuyển xuyên suốt dây chuyền công nghệ. Đây là hệ thống sản xuất mang tính dòng chảy. Vì vậy đảm bảo hoạt động nhịp nhàng, cân đối của toàn bộ dây chuyền nhằm sử dụng tốt nhất năng lực của máy móc thết bị, lao động và vật liệu. Để điều hành hệ thống sản xuất hàng loạt, khối lượng lớn một cách hiệu quả cần phân tích đánh giá thận trọng các yếu tố sau: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ. Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa. Những vấn đề gây tác động đến chất lượng sản phẩm. Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng. Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền sản xuất. Trong hệ thống sản xuất gián đoạn, do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại, khối lượng sản phẩm sản xuất nhỏ, các công việc thường xuyên thay đổi nên công tác điều độ gặp khó khăn và phức tạp hơn. Cụ thể cần chú ý: Độ lớn của loạt sản xuất. Thời gian của từng công việc. Thứ tự công việc. Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc. Đặc điểm, tính chất của công việc. Những đòi hỏi về công nghệ. 3. Lập lịch trình công nghệ Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho thấy khối lượng và thời điểm để sản xuất sản phẩm và nhóm sản phẩm qua các tháng, nhưng chưa nói lên lịch sản xuất cụ thể cho thời gian ngắn hơn. Việc xác định khi nào cần sản xuất và sản xuất bao nhiêu trong từng tuần có ý nghĩa rất lớn giúp cho công tác chuẩn bị đầy đủ kịp thời các nguồn lực dự trữ đúng theo yêu cầu của sản xuất với chi phí nhỏ nhất. Việc xây dựng lịch trình sản xuất đối với từng tuần cụ thể đóng một vai trò hết sức quan trọng. Lịch trình sản xuất sẽ cho biết cụ thể khối lượng và thời gian hoàn thành đối với một số sản phẩm trong từng tuần có tính toán, cân nhắc đến khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có, đảm bảo cân đối công suất của máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng, kho tàng, lao động... Lịch trình sản xuất dùng để điều hành, theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất, nhưng nó cũng có những điều chỉnh kịp thời khi tình hình bên ngoài có những thay đổi bất thường. Xây dựng lịch trình sản xuất là quá trình xác định số lượng thời gian mà từng chi tiết, bộ phận hoặc sản phẩm phải hoàn thành thông thường trong thời gian 8 tuần. Để lập lịch trình sản xuất, cần xem xét phân tích thông tin về 3 yếu tố cơ bản sau: Dự trữ đầu kỳ. Số liệu dự báo. Đơn đặt hàng của khách hàng. Kết quả của quá trình lập lịch trình sản xuất là những số liệu cụ thể về thời gian, khối lượng đưa và sản xuất và dự trữ hứa hẹn. Quá trình lập lịch trình sản xuất bắt đầu từ việc tính lượng dự trữ hiện có theo kế hoạch trong từng tuần. Dự trữ kế hoạch sẵn có = Ddk – max(Dh, Db) Ddk: dự trữ đầu kỳ Dh: Khối lượng dự trữ theo đơn hàng Db: Số liệu dự báo Lượng dự trữ kế hoạch hiện có này dùng làm cơ sở để xác định thời điểm đưa vào sản xuất. Về nguyên tắc, cứ lượng dự trữ kế hoạch sẵn có không đáp ứng được số dự báo nhu cầu sản phẩm hoặc số lượng sản phẩm theo đơn hàng thì đó là tín hiệu cần đưa vào sản xuất để có lượng dự trữ thoả mãn nhu cầu. Lượng dự trữ hứa hẹn dự kiến sẵn có giúp cho bộ phận tiêu thụ của doanh nghiệp tin tưởng chắc chắn rằng doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được nhu cầu các đơn hàng của khách hàng. Lượng dự trữ hứa hẹn dự kiến sẵn có chỉ tính cho tuần đầu tiên khi lập lịch trình và tại các tuần bắt đầu đưa vào sản xuất. Tại tuần đầu tiên, lượng dự trữ hứa hẹn sẵn có được tính bằng lượng đưa vào sản xuất trong từng tuần và tổng khối lượng đơn hàng từ tuần đó đến tuần sản xuất tiếp theo. Sau khi tính toán theo quy trình trên, ta lập được lịch trình sản xuất, trong đó nêu nõ khi nào sản xuất, mỗi loạt sản xuất bao nhiêu và lượng dự trữ kế hoạch và lượng dự trữ hứa hẹn sẵn có. Tuần Tháng 1 Tháng 2 1 2 3 4 5 6 7 8 Dự trữ đầu kỳ Dự báo Dự trữ kế hoạch hiện có Thời điểm sản xuất Dự trữ hứa hẹn hiện có II. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN CÔNG GIAO VIỆC TRONG ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT 1. Phân công giao việc trên một máy Trong thực tế, một tổ đội, nơi làm việc hoặc một máy móc thiết bị có thể được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau. Việc sắp xếp công việc nào trước, công việc nào sau có ý nghĩa rất lớn đến thời gian hoàn thành đúng hạn và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy, tìm ra một phương án bố trí tốt nhất là rất cần thiết. Tuy nhiên, có nhiều phương án sắp xếp khác nhau. Doanh nghiệp do đó phải tiến hành điều độ sản xuất theo các nguyên tắc ưu tiên. Thông thường có các nguyên tắc ưu tiên sau: Ai đến trước làm trước. Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất. Bố trí theo thời gian thực hiện ngắn nhất. Bố trí theo thời gian thực hiện dài nhất. Sau đó, người ta tiến hành so sánh dựa trên các chỉ tiêu sau: Dòng thời gian: khoảng thời gian từ khi công việc vào phân xưởng đến khi hoàn thành. Dòng thời gian lớn nhất: tổng thời gian cần thiết để hoàn thành tất cả công việc. Dòng thời gian trung bình: trung bình các dòng thời gian của mỗi công việc. Mức độ chậm lớn nhất. 2. Nguyên tắc dùng chỉ số tới hạn Chỉ số tới hạn là phương pháp đơn giản dùng để kiểm tra quá trình hợp lý của thứ tự các công việc đã sắp xếp trong quá trình thực hiện. Chỉ số này phản ánh tình hình thực hiện các công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian. CR = Ni Ti Ti: thời gian còn lại của công việc i Ni: Số ngày cần thiết để hoàn thành công việc còn lại. CR > 1: Công việc hoàn thành trước hạn. CR = 1: Công việc hoàn thành đúng thời hạn. CR < 1: Công việc không hoàn thành đúng thời hạn. 3. Phương pháp phân công giao việc trên nhiều đối tượng 3.1. Phương pháp Johnson Ở đây, chúng ta chỉ nghiên cứu phương pháp phân công giao việc trên 2 máy, trong đó mỗi công việc đều phải thực hiện trên 2 máy (máy 1 trước sau đó mới đến máy 2). Cũng giống như trường hợp phân công giao việc trên 1 máy, trường hợp này cũng có rất nhiều cách phân công khác nhau. Mục đích là tổng thời gian hoàn thành công việc. Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau: B1: Liệt kê thời gian cần thiết thực hiện từng công việc trên từng máy. B2: Tìm công việc có thời gian cần thiết ngắn nhất. B3: ưu tiên sắp xếp công việc vừa tìm được trước nếu công việc đó được thực hiện trên máy 1 và ngược lại để sau cùng nếu nó được thực hiện trên máy 2. B4: Lặp lại bước 2 và 3 cho đến khi tất cả các công việc được sắp xếp hết. Ví dụ: Có 3 công việc thực hiện trên 2 máy. Công việc nào cũng phải làm trên 1 máy trước rồi mới chuyển sang máy thứ 2. Thời gian làm từng công việc như sau: Công việc Thời gian A B C Máy 1 4 7 6 Máy 2 2 8 5 Theo phương pháp Johnson ta sẽ phân công như sau: B(7) -> C(6) -> A(4) -> B(8) -> C(5) -> A(2). 3.2. Phân công n công việc cho n đối tượng Trong trường hợp phân công n công việc cho n máy hoặc n người với điều kiện mỗi máy hoặc mỗi người chỉ đảm nhận 1 công việc cũng có rất nhiều phương pháp sắp xếp khác nhau. Phương án tối ưu có thể là tổng số thời gian thực hiện nhỏ nhất hoặc giá trị mang lại lớn nhất. Để xác định phương án tối ưu, ta dùng phương pháp bài toán ma trận của Hungary. Nội dung như sau: B1: Lập bảng phân việc và máy móc theo dữ liệu thực tế. B2: Tìm số nhỏ nhất trong từng hàng và lấy các số trong hàng trừ đi số đó. B3: Tìm số nhỏ nhất của từng cột và trừ đi các cố trong mỗi cột cho số đó. B4: Tìm cách kẻ các đường đi qua hàng và cột theo phương pháp: Bắt đầu từ hàng có 1 số 0, tìm số 0 đó, khoanh tròn và kẻ 1 đường xuyên suốt cột. Tìm các cột còn lại có 1 số 0 rồi kẻ xuyên suốt bảng. B5: Nếu số 0 tìm được và số dòng kẻ bằng n thì bài toán được giải. Nếu không thì tìm số nhỏ nhất trong các số còn lại, lấy các số còn lại đó trừ đi số nhỏ nhất, riêng các giao dòng kẻ lại cộng với số nhỏ nhất tìm được đó III. HÀNG DỰ TRỮ VÀ CÁC CHI PHÍ DỰ TRỮ 1. Hàng dự trữ và vai trò của hàng dự trữ Hàng dự trữ là một trong những tài sản có giá trị lớn trong doanh nghiệp. Thông thường, giá trị của hàng dự trữ chiếm 40 – 50% tổng giá trị tài sản của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc quản lý kiểm soát tốt hàng dự trữ có một ý nghĩa kinh tế vô cùng quan trọng; nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục, có hiệu quả. Tuy nhiên, bản thân vấn đề quản lý hàng dự trữ có 2 mặt trái ngược nhau là: đảm bảo sản xuất liên tục tránh đứt quãng, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường; nhưng nếu dự trữ quá nhiều gây tốn chi phí dự trữ và ứ đọng vốn. Vì vậy, bản thân doanh nghiệp phải tìm cách xác định sự cân bằng giữa dự trữ hàng hoá, lợi ích của nó và chi phí phải bỏ ra sao cho thoả mãn tối đa nhu cầu với chi phí tối thiểu. Hàng dự trữ bao gồm hàng NVL, dụng cụ, bán thành phẩm hoặc thành phẩm. Tuỳ theo loại hình doanh nghiệp khác nhau mà các loại hàng dự trữ khác nhau. Khi nghiên cứu về quản trị hàng dự trữ, chúng ta thường giải quyết 2 vấn đề cơ bản sau: Lượng đặt hàng tối ưu. Thời điểm đặt hàng thích hợp. 2. Chi phí dự trữ Trong quản lý hàng dự trữ, người ta thường đề cập đến các loại chi phí sau: - Chi phí đặt hàng: Đó là toàn bộ chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn hàng. Nó bao gồm chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng. - Chi phí tồn hàng dự trữ: Bao gồm chi phí nhà cửa, chi phí thiết bị máy móc, chi phí nhân sự. - Chi phí cơ hội bỏ lỡ: Bằng khoản sinh lời mà nếu mang ra quay vòng vốn mua hàng dự trữ thì doanh nghiệp sẽ thu được. *) Kỹ thuật phân tích A, B, C trong phân loại hàng hoá dự trữ Trong thực tế, doanh nghiệp sử dụng nhiều loại hàng hoá khác nhau nên cũng phải dự trữ nhiều loai hàng. Vấn đề quan trọng vai trò của chúng đối với hoạt động của doanh nghiệp khác nhau. Vì vậy, để đảm bảo đáp ứng yêu cầu về hiệu quả kinh tế trong việc dự trữ, doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp phân loại A, B, C nguyên vật liệu, hàng hoá. Phương pháp phân loại nguyên vật liệu theo A, B, C dựa trên nguyên tắc Pareto dùng để phân loại NVL thành 3 loại: A, B, C căn cứ vào lượng giá trị và số lượng. - Nhóm A là nhóm có giá trị lớn từ 60% - 80% giá trị, nhưng lượng dự trữ lại thấp hơn, chỉ chiếm khoảng 15% - 20% số lượng dự trữ. - Nhóm B bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung bình. Chúng có giá trị từ 15% - 25% so với tổng giá trị hàng dự trữ nhưng về mặt sản lượng chúng chiếm khoảng 30%. - Nhóm C là nhóm có giá trị hàng năm dự trữ nhỏ, giá trị chỉ chiếm khoảng 5% - 10% nhưng số lượng chiếm khoảng 55% - 60%. - Trong điều kiện hiện nay, việc sử dụng phương pháp phân tích A,B,C được thực hiện thông qua hệ thống quản lý dự trữ tự động hoá bằng máy. Kỹ thuật này có tác dụng rất tốt trong việc phân loại nguyên vật liệu để doanh nghiệp dễ dàng trong việc quản lý. - Các nguồn lực dùng mua hàng nhóm A cần cao hơn nhiều so với nhóm B, C do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản lý nguyên vật liệu nhóm A. - Các loại NVL nhóm A cần ưu tiên bố trí kiểm tra, kiểm soát về hiện vật. Việc thiết lập báo cáo chính xác về NVL nhóm A phải được thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn. - Đối với các nhóm NVL khác nhau, ta cũng cần phải áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau. 3. Các mô hình dự trữ cơ bản Trong quá trình sản xuất, các doanh nghiệp luôn phải tìm cách giảm thiểu các chi phí không cần thiết, nhưng đồng thời cũng phải tìm cách để không bị gián đoạn sản xuất. Vì vậy, đối với công tác dự trữ NVL và dự trữ hàng hoá, vấn đề là doanh nghiệp phải tìm cách đặt hàng sao cho chi phí tổng thất thấp nhất trong khi vẫn đảm bảo cung cấp đủ hàng hoá. Để trả lời câu hỏi này, người ta đưa ra các mô hình dự trữ cơ bản sau: 3.1 Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) Mô hình này được đề xuất từ năm 1915 nhưng đến nay vẫn được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng. Nó được xây dựng dựa trên các giả thiết sau: Nhu cầu biết trước và không đổi. Phải biết trước thời gian kể từ khi đặt hàng cho tới khi nhận được hàng. Lượng hàng trong mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng và được thực hiện ở một thời điểm định trước. Chỉ tính 2 loại chi phí là chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng. Với các giả định đó, nếu gọi Q* là lượng hàng trong một đơn hàng thì lượng dự trữ trung bình là Q*/2. Vấn đề đối với doanh nghiệp là phải xác định Q* để tổng chi phí thấp nhất. Gọi: TCdr : là tổng chi phí dự trữ D: là nhu cầu theo thời gian Q*: là lượng hàng tối thiểu của một đơn hàng S: là chi phí đặt hàng. H: là chi phí lưu kho. TCdt = D Q . S + . H Q 2 Vậy: Ta tìm Q để TCdt min. Để TCdt min -> TCd’t (Q) = 0 2DS H 2DS H -> Q* = -> Q2 = TCdt min = D Q* . S + . H Q* 2 Khi đó, D Q* Ođ = Số đơn hàng: Khoảng cánh giữa 2 lần đặt hàng là: T = Số lượng đơn hàng mong muốn (Ođ) Số ngày làm việc trong năm (N) * Xác định điểm đặt hàng lại Trong thực tế, thời gian đặt hàng có thể dài hàng tháng hoặc hàng tuần. Vì vậy, không thể chờ khi hàng trong kho hết thì mới đặt hàng tiếp. Doanh nghiệp phải xác định thời điểm cần đặt hàng lại. Đó là thời điểm khi số hàng trong kho còn đúng số hàng doanh nghiệp dự tính sẽ tiêu thụ trong thời gian đặt hàng. Cụ thể, nếu ta gọi L là thời gian đặt hàng (từ khi phát đơn hàng đến khi nhận hàng). Vậy, điểm đặt hàng lại là: ROP = d . L Trong đó d là nhu cầu tiêu dùng sản phẩm trong 1 ngày. D N d = => Tức là khi sản lượng tiêu dùng trong kho còn ROP thì bắt đầu đặt hàng (tất nhiên là không kể lượng hàng dự trữ). 3.2 Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM) Trong thực tế, khi doanh nghiệp mua hàng nhiều sẽ được giảm giá. Vì vậy, nếu doanh nghiệp đặt hàng với số lượng lớn thì chi phí mua hàng sẽ giảm. Tuy nhiên, nếu đặt hàng với số lượng lớn thì chi phí lưu kho sẽ tăng lên. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ phải tính toán lượng đơn hàng sao cho chi phí là thấp nhất. Khi đó, doanh nghiệp sẽ áp dụng phương pháp QDM. Nội dung của phương pháp này như sau: Gọi Pri là mức giá ở lượng hàng i Bước 1: Xác định lượng đơn hàng tối ưu ở mức giá i. 2DS Hi Qi = 2DS I . Pri = Trong đó: I là % chi phí lưu kho trong giá i là các mức giá Bước 2: Xác định hàng điều chỉnh. Nếu Q* > lượng hàng đủ điều kiện khấu trừ (Qi), ta lấy mức Q*. Nếu Q* < Qi, ta điều chỉnh Qi. Bước 3: Tính tổng chi phí các mức đơn hàng. TC = D Q*i . S + . Hi Q*i 2 Pri . Qi + Bước 4: Chọn Q*i có TC min. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp TS. Trương Đoàn Thể- NXBTK – Hà Nội – 2002 2. Bài tập QTSX và TN Thạc sỹ Trần Văn Hùng – NXBTK – Hà nội 2002 3. Bài tập QTSX và TN TS. Đặng Minh Trang – NXBGD – TPHCM – 1996 4. Giáo trình QTDN Lê Văn Tâm – NXBTK – Hà - 2000