Bài giảng Hoạch định chiến lược công ty và chiến lược marketing

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-2  Giải thích vai trò và tiến trình hoạch định chiến lược trong công ty  Thảo luận về cách thiết kế hồ sơ kinh doanh và các chiến lược tăng trưởng  Vai trò của marketing trong hoạch định chiến lược  Các yếu tố của một chiến lược marketing định hướng khách hàng và lực lượng dẫn dắt  Cách thức lập một kế hoạch marketing MỤC TIÊU CHƯƠNG Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-3 Hoạch định chiến lược Tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa mục tiêu, kỹ năng và nguồn lực của tổ chức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-4 Hình 3-1 Các bước trong tiến trình hoạch định Xác định sứ mệnh và viễn cảnh công ty Thiết kế danh mục kinh doanh (SBUs) Thiết lập các mục tiêu chung Hoạch định marketing và các chiến lược chức năng khác Cấp công ty Cấp đơn vị kinh doanh, sản phẩm và thị trường Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-5 Xác định sứ mệnh công ty  Là mục tiêu tồn tại của công ty – Cái tổ chức muốn đạt được từ môi trường.  Cần trả lời các câu hỏi – Hoạt động kinh doanh của tổ chức? – Khách hàng là ai? – Giá trị tổ chức muốn mang đến cho khách hàng? – Các hoạt động hướng đến trong tương lai? Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-6 Đặc tính của tuyên bố sứ mệnh  Cần xác định rõ: – Giới hạn các mục đích cần đạt được của tổ chức – Nhấn mạnh những giá trị và chính sách chủ yếu – Xác định được phạm vi cạnh tranh của công ty  Một bản tuyên bố sứ mệnh cần: – Thực tế - Realistic. – Cụ thể -Specific. – Phù hợp với thị trường – Dựa trên những năng lực độc đáo – Truyền tải niềm cảm hứng Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-7 Let’s Talk! Hãy so sánh hai tuyên bố sứ mệnh này? Bạn thích bản tuyên bố nào hơn? Tại sao? Sứ mệnh của Microsoft năm 2002:“ Gia tăng sức mạnh của con người thông qua phần mềm tuyệt hảo - ở bất kỳ thời điểm nào, bất cứ nơi đâu và thông qua tất cả các thiết bị” Sứ mệnh mới “ Tại Microsoft, chúng tôi nỗ lực nhằm giúp con người và công việc kinh doanh trên toàn thế giới khai thác tốt nhất tiềm năng của họ” Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-8 Thiết lập danh mục kinh doanh  Danh mục kinh doanh (business portfolio) là tập hợp các hoạt động kinh doanh và sản phẩm của công ty  Công ty cần: – Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại hay các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) – Quyết định phân bổ nguồn lực cho các SBUs – Phát triển chiến lược tăng trưởng (growth) hoặc giảm quy mô (downsizing). Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-9 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Có thể là một chi nhánh, một tuyến sản phẩm, hoặc một sản phẩm hoặc nhãn hiệu. Là một thực thể kinh doanh độc lập với các ngành kinh doanh khác của công ty, có sứ mệnh và mục tiêu riêng, đồng thời có khả năng kiếm soát những nguồn lực quan trọng trong công ty Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-10 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) Công ty Symrise chế biến các nguyên liệu dùng cho sản xuất gia vị, hương liệu nước hoa và mỹ phẩm Thực tiễn Marketing Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-11 Đánh giá các hoạt động kinh doanh và sản phẩm (SBUs). Nguồn lực được phân bổ cho các SBU có tiềm năng phát triển và các SBUs không sinh lợi cần thu hoạch hoặc loại bỏ Phân tích danh mục Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-12 Hoạch định chiến lược cho division và công ty  Các SBU được đối xử như các danh mục đầu tư. Các nguồn lực được phân bổ bằng: – Ma trận BCG, ma trận tăng trưởng-thị phần  Ngôi sao  Bò sữa  Dấu hỏi  Con chó – Mô hình độ hấp dẫn thị trường của GE Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-13 Ma trận BCG Ngôi sao Bò sữa Con chó Dấu hỏi 10X 4X 2X 1.5X 1X 0.5X 0.4X 0.1X Thị phần tương đối 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Tỉ Lệ Tăng Trưởng Thị Trường 6 4 5 1 2 3 7 8 Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-14 Một số phê bình với cách tiếp cận ma trận BCG  Thực thi rất khó khăn, tốn thời gian và tốn kém  Khó xác định các SBU và đo lường thị phần cũng như tốc độ tăng trưởng  Tập trung quá nhiều vào hoạt động kinh doanh hiện tại, không hỗ trợ cho hoạch định trong tương lai  Nhấn mạnh quá nhiều vào chỉ số tăng trưởng  Có thể dẫn đến đa dạng hóa sai lầm Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-15 Các chiến lược tăng trưởng tập trung  Giúp nhận diện, đánh giá và lựa chọn các cơ hội kinh doanh – Marketing phải giúp công ty đạt được sự tăng trưởng trong dài hạn Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-16 Hình 3-3 Lưới mở rộng sản phẩm/thị trường Thâm nhập thị trường Sản phẩm mới Thị trường hiện tại Thị trường mới Sản phẩm hiện tại Phát triển sản phẩm Phát triển thị trường Đa dạng hóa Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-17 Thâm nhập thị trường  Chiến lược: Gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại qua nỗ lực marketing năng động. Bằng cách: tăng thêm số cửa hàng mới trong thị trường hiện tại, tăng cường quảng cáo, giảm giá, gia tăng dịch vụ… Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-18 Phát triển thị trường  Chiến lược: Nhận diện và phát triển thị trường mới – nhân khẩu học hoặc địa lý cho sản pâẩm hiện tại Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-19 Phát triển sản phẩm  Chiến lược: cung cấp sản phẩm cải thiện hoặc mới cho thị trường hiện tại. – Bằng cách: Kích cỡ mới, hương vị mới, sản phẩm co-branding v..v. Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-20 Đa dạng hóa  Chiến lược: Khởi nghiệp hoặc mua sản phẩm/hoạt động kinh doanh khác ngoài sản phẩm và thị trường hiện tại của công ty – Chiến lược rủi ro nhất. – Hãng đa dạng hóa quá rộng vào các sản phẩm/ngành không có sự liên quan mật thiết có thể mất đi vị thế cạnh tranh trên thị trường hiện có Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-21 Hoạch định marketing  Marketing đóng vai trò quyết định trong hoạch định chiến lược: – Cung cấp triết lý dẫn dắt hành động.  Triết lý marketing – Cung cấp đầu vào cho nhà hoạch định chiến lược. – Thiết kế chiến lược để đạt được mục tiêu. Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-22 Chuỗi giá trị  Mỗi phòng ban trong công ty tham gia vào một số khâu nào đó trong hoạt động tạo dựng giá trị cho khách hàng – Bộ phận mua sắm – Bộ phận Marketing – Bộ phận sản xuất, v..v..  Sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban là yếu tố quyết định đến khả năng cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-23 Mạng lưới cung ứng giá trị  Các thành phần của mạng lưới: – Chuỗi giá trị của công ty  Mỗi phòng ban là Một mắc xích trong chuỗi giá trị – Nhà phân phối – Nhà cung ứng – Khách hàng  Cải thiện hiệu năng trong cung ứng giá trị cho khách hàng là mục tiêu quan trọng nhất Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-24 Hoạch định chiến lược kinh doanh (cấp SBU)  Sứ mệnh kinh doanh  Phân tích SWOT : phân tích bên trong  Phân tích SWOT : phân tích bên ngoài  Hình thành mục tiêu  Hình thành chiến lược  Xây dựng chương trình  Thực hiện  Phản hồi và kiểm tra Hoạch định gồm 8 bước: Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-25 Hoạch định chiến lược kinh doanh (cấp SBU)  Phân tích ma trận SWOT : – Tìm kiếm cơ hội – Né tránh đe dọa – Thấu hiểu điểm mạnh – Phân tích điểm yếu Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-26 Hoạch định chiến lược kinh doanh (cho SBU) Phân tích SWOT  Các cơ hội và đe dọa đến từ môi trường bên ngoài  Điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức  Điều khiển những lực lượng quan trọng đối với các xu hướng  Đối với mỗi xu hướng, thực hiện một phân tích cơ hội marketing Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-27 Hoạch định chiến lược kinh doanh (cho SBU) Phân tích SWOT  Các cơ hội và đe dọa đến từ môi trường bên ngoài  Điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức  Nhận biết nhãn hiệu, hình ảnh, tiếng tăm  Phân phối, định giá, sự trung thành của khách hàng, các lợi ích của sản phẩm  Tài chính, R&D, sản xuất Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-28 Hoạch định chiến lược kinh doanh (cho SBU)  Các mục tiêu hiệu quả phải: – Phải được sắp xếp theo trật tự từ những mục tiêu rộng đến cụ thể hơn – Tuyên bố bằng những thuật ngữ định lượng – Thực tế – Thống nhất với nhau và với sứ mệnh của công ty. Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-29 Hoạch định chiến lược kinh doanh (cho SBU)  Chiến lược tuyên bố kế hoạch để đạt mục tiêu. Chiến lược của Porter cung cấp điểm khởi đầu của tư duy chiến lược: – Dẫn đầu về chi phí – Khác biệt – Tập trung Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-30 Hoạch định chiến lược kinh doanh (cho SBU)  Xây dựng chương trình và thực hiện bao gồm:: – Phát triển các chương trình hỗ trợ – Đánh giá chi phí thực hiện – Quản trị một cách cẩn thận các chi tiết để một chiến lược hay không bị lụi tàn bởi việc thực hiện tồi  Phản hồi và kiểm tra là hết sức quan trọng Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-31 Tiến trình marketing  Hai quan điểm về tiến trình cung cấp giá trị: – Trật tự của tiến trình cung ứng vật chất truyền thống  Sản xuất ra sản phẩm . . . Bán sản phẩm – Tiến trình tạo và cung ứng giá trị  Lựa chọn giá trị . . . Cung ứng giá trị . . . Truyền thông giá trị Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-32 Tiến trình marketing  Các bước trong tiến trình marketing: – Phân tích các cơ hội thị trường – Phát triển chiến lược marketing – Hoạch định chương trình marketing – Quản trị các nỗ lực marketing Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-33 Nội dung kế hoạch Marketing  Tóm tắt cho lãnh đạo  Thực trạng  Phân tích thách thức và cơ hội  Các mục tiêu  Chiến lược Marketing  Chương trình hành động  Kế hoạch tài chính  Kiểm tra Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-34 Quản trị tiến trình marketing  Các bộ phận marketing có thể được tổ chức theo: – Chức năng – Khu vực địa lý – Sản phẩm hoặc nhãn hiệu – Khách hàng hoặc thị trường – Bộ phận của công ty – Trên toàn cầu Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-35 Quản trị tiến trình marketing  Xây dựng định hướng marketing trong toàn công ty đòi hỏi: – Sự cam kết từ ban quản trị cấp cao – Các chương trình đào tạo, trao quyền cho nhân viên – Các chương trình nhận biết và khen thưởng – Hệ thống hoạch định marketing hiện đại – Tạp trung vào kết quả của tiến trình Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-36 Quản trị tiến trình marketing  Tạo ra nhiều tính sáng tạo trong tổ chức có thể rất có ích  Các chương trình thực hiện đòi hỏi bốn kỹ năng: – Kỹ năng chấn đoán – Xác định cấp độ của công ty – Kỹ năng thực hiện – Kỹ năng đánh giá Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-37 Quản trị tiến trình marketing Các loại kiểm tra  Kế hoạch hàng năm  Khả năng sinh lợi  Tính hiệu quả  Chiến lược  Trách nhiệm của ban quản trị cấp cao và cấp trung  Xem xét các kết quả đã hoạch định có đạt được không Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-38 Quản trị tiến trình marketing  Năm công cụ được sử dụng để đánh giá thành tích của kế hoạch hàng năm: – Phân tích doanh thu – Phân tích thị phần – Phân tích chi tiêu marketing / doanh thu – Phân tích tài chính – Phân tích bản đánh giá theo thị trường Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-39 Quản trị tiến trình marketing Các loại kiểm tra  Kế hoạch hàng năm  Khả năng sinh lợi  Tính hiệu quả  Chiến lược  Trách nhiệm của người kiểm tra marketing  Xem xét công ty có lời hay lỗ Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-40 Quản trị tiến trình marketing Các loại kiểm tra  Kế hoạch hàng năm  Khả năng sinh lợi  Tính hiệu quả  Chiến lược  Trách nhiệm của đội ngũ nhân viên và / hoặc người kiểm tra marketing  Đánh giá và nhằm cải thiện hiệu quả của việc chi tiêu marketing Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-41 Quản trị tiến trình marketing Các loại kiểm tra  Kế hoạch hàng năm  Khả năng sinh lợi  Tính hiệu quả  Chiến lược  Trách nhiệm của ban quản trị cấp cao và người kiểm soát marketing  Xem xét công ty có theo đuổi những cơ hội tốt nhất hay không Copyright 2007, Prentice-Hal l Inc. 2-42 Quản trị tiến trình marketing  Kiểm soát chiến lược phải được thực hiện định kỳ thông qua: – Các xem xét tính hiệu quả marketing – Kiểm soát marketing  Các xem xét khác bao gồm: – Xem xét sự vượt trội của marketing – Xem xét trách nhiệm xã hội và đạo đức