Bài giảng Hành vi tổ chức - Ts. Hồ Thiện Thông Minh

HÀNH VI TỔ CHỨC Do Tiến sỹ Hồ Thiện Thông Minh trình bày CHƯƠNG 01 : TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC I. Hành vi tổ chức và vai trò của Hành vi tổ chức 1. Công việc và chức năng chính của nhà quản trị 2. Hành vi tổ chức : hành vi của con người trong tổ chức thông qua nghiên cứu một cách hệ thống về hành vi và thái độ của con người trong mối tương tác giữa cá nhân, nhóm và tổ chức. 3. Tổ chức 4. Vai trò của Hành vi tổ chức : nâng cao hiệu quả công tác quản lý, phát huy vai trò con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con người .v.v…và tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức II. Các chức năng của Hành vi tổ chức Hành vi tổ chức có 3 chức năng cơ bản là : Giải thích, Dự đoán và Kiểm soát hành vi của con người trong tổ chức. III. Quan hệ giữa Hành vi tổ chức với các môn khoa học khác – Tâm lý học . – Xã hội học . – Tâm lý xã hội học . – Nhân chủng học . – Khoa học chính trị. CHƯƠNG 01 : TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC IV. Hành vi tổ chức với những thách thức và cơ hội đặt ra cho các nhà quản lý • Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lượng • Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của người lao động • Sự đa dạng của nguồn nhân lực • Xu hướng toàn cầu hoá • Phân quyền cho nhân viên cấp dưới. • Khuyến khích đổi mới sáng tạo • Quản lý trong môi trường luôn thay đổi • Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giám sát • Sự tồn tại “Lao động hai cấp” • Cải thiện hành vi đạo đức V. Đối tượng, phương pháp nghiên cứu và nội dung môn Hành vi tổ chức • Môn học có đối tượng nghiên cứu là hành vi của con người trong tổ chức. • Môn học giúp các nhà quản lý giải thích, dự đoán và kiểm soát hành vi một cách tốt hơn. • Nội dung của môn học được thể hiện trong 3 cấp độ. Hành vi tổ chức là gì ? tầm quan trọng và chức năng của hành vi tổ chức như thế nào ? Quan hệ giữa các môn khoa học khác đối với môn hành vi tổ chức như thế nào ? CHƯƠNG 02 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN I. NHỮNG ĐẶC TÍNH TIỂU SỬ 1.Tuổi tác – Tuổi tác càng cao con người càng ít muốn nghỉ việc nhưng sự ổn định không cao hơn do đó tuổi tác phần nào ảnh hưởng đến năng suất ( ). – Tương quan đồng biến giữa tuổi tác và sự thoả mãn. Tuy nhiên, những thay đổi hiện nay diễn ra trong công nghệ đã làm thay đổi tình thế ( ). 2.Giới tính – Không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong năng suất lao động, sự thoả mãn đối với công việc của người lao động. – Phụ nữ làm việc kém ổn định hơn nam giới cũng như sự vắng mặt đã chỉ ra rằng phụ nữ có hệ số vắng mặt cao hơn nam giới. Tuy nhiên, sự giải thích này đang bị lung lay do vai trò lịch sử của người phụ nữ. 3.Tình trạng gia đình – Những người có gia đình có hệ số vắng mặt thấp hơn, hệ số thuyên chuyển thấp hơn và sự thoả mãn với công việc cao hơn. 4.Số lượng người phải nuôi dưỡng – Tương quan đồng biến giữa số lượng người phải nuôi dưỡng và hệ số vắng mặt, đặc biệt là với phụ nữ. Tương tự, các chứng cứ dường như cũng chỉ ra tương quan đồng biến giữa số lượng người phải nuôi dưỡng và sự thoả mãn đối với công việc. Trái lại, các nghiên cứu về số lượng người phải nuôi dưỡng và sự thuyên chuyển thì có kết quả trái ngược, một số chỉ ra con cái tăng lên làm tăng sự thuyên chuyển. 5.Thâm niên công tác – Ảnh hướng của thời gian công tác đối với việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng. – Năng suất - Sự vắng mặt - Sự thuyên chuyển. CHƯƠNG 02 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN II. KHẢ NĂNG 1.Định nghĩa Khả năng nhân viên liên quan đến năng lực cá nhân thực hiện các nhiệm vụ ở một vị trí công tác. Khả năng nhân viên được cấu thành từ 2 yếu tố chính : khả năng tư duy và khả năng hành động. a. Khả năng tư duy : Liên quan đến các hoạt động nghiêng về mặt tư duy. b. Khả năng hành động : Liên quan đến mặt thể lực. 2.Sự phù hợp khả năng và công việc Kết quả thực hiện của nhân viên được nâng cao khi có sự phù hợp cao giữa khả năng và yeâu caàu cuûa coâng vieäc. Đặc tính tiểu sử nào dự đoán tốt hiệu quả công việc ? sự vắng mặt ? tỷ lệ bỏ việc ? sự thỏa mãn công việc ? Tính cách nào tốt cho công việc ? CHƯƠNG 02 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN III. TÍNH CÁCH 1.Các đặc điểm tính cách Một số người trầm lặng và thụ động; những người khác lại ồn ào và hăng hái. Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động. Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân và trong các phẩm chất, ý chí của con người. Trong nghiên cứu hành vi tổ chức đã chứng minh năm tính cách cơ bản làm nền tảng, đó là : – Tính hướng ngoại : dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán. – Tính hòa đồng : hợp tác và tin cậy – Tính chu toàn : trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích – Tính ổn định tình cảm : bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn. – Tính cởi mở : có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật. Kết quả cũng cho thấy tính chu toàn thường sẽ cho kết quả tốt ở tất cả các nhóm công việc. CHƯƠNG 02 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN III. TÍNH CÁCH 2.Các thuộc tính tính cách khác Người ta xác định được thêm 5 thuộc tính tính cách đó là quan niệm về số phận, độc đoán, chủ nghĩa thực dụng, tự kiểm soát và thiên hướng đối với rủi ro.  Quan niệm về số phận : cho rằng họ kiểm soát được vận mệnh của mình. Những người hướng ngoại thường ít thỏa mãn hơn, ít gắn bó với công việc hơn so với những người hướng nội.  Độc đoán : cho rằng cần phải có những khác biệt về địa vị và quyền lực giữa mọi người trong tổ chức. Ở đâu công việc được quy tắc thì những người có tính độc đoán làm việc rất tốt.  Chủ nghĩa thực dụng : người đó thường giữ khoảng cách về tình cảm và cho rằng kết quả cuối cùng có thể lý giải cho phương tiện.  Tự kiểm soát : người có khả năng tự kiểm soát cao thường nhạy cảm với những dấu hiệu bên ngoài và có thể cư xử theo cách khác nhau trong những tình huống khác nhau.  Thiên hướng chấp nhận rủi ro : chấp nhận rủi ro cao thường có những quyết định nhanh chóng . 3.Tính cách phù hợp với công việc Theo logic này, các nhà quản lý đã có những nỗ lực để chọn những người có tính cách phù hợp với những yêu cầu của công việc. Khi đó sự thỏa mãn công việc là cao nhất và mức độ nghỉ việc và bỏ việc là thấp nhất. CHƯƠNG 02 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN IV. HỌC TẬP 1.Định nghĩa 2. Các thuyết về học tập Để giải thích quá trình trong đó chúng ta đạt được các dạng hành vi. a.Thuyết điều kiện cổ điển : giải thích cho các hành vi mang tính phản ứng hơn . b.Thuyết điều kiện hoạt động : cho rằng hành vi là hàm số của những kết cục của nó - việc tạo ra kết cục hài lòng theo sau một dạng hành vi cụ thể thì tần số của hành vi đó sẽ tăng lên. c.Thuyết học tập xã hội : bằng sự quan sát và tầm quan trọng của nhận thức trong học tập chứ không phải với kết cục tự nó. Có bốn quá trình trong việc xác định sự ảnh hưởng mà mô hình ảnh hưởng tác động tới các cá nhân :  Quá trình chú ý : . Con người bị ảnh hưởng mạnh bởi các mô hình hấp dẫn, sẵn có, lặp đi lặp lại, hoặc các mô hình mà họ nghĩ là quan trọng.  Quá trình tái hiện : ngay sau khi mô hình không có, hoặc không thấy mô hình.  Quá trình thực tập : việc quan sát phải được chuyển thành hành động.  Quá trình củng cố : thể hiện hành vi theo mô hình nếu những khuyến khích tích cực hoặc phần thưởng được đưa ra. . 3. Định dạng hành vi - Một công cụ quản lý Chúng ta định dạng hành vi bằng việc củng cố một cách có hệ thống mỗi bước thành công mà mỗi bước này đưa cá nhân đến gần hơn hành vi mong đợi. Các phương pháp định dạng hành vi Có bốn cách để định dạng hành vi : Củng cố tích cực, Củng cố tiêu cực, Trừng phạt, và Lờ đi. CHƯƠNG 3 : GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC I. GIÁ TRỊ 1. Khái niệm Những giá trị thể hiện những phán quyết cơ bản về các dạng cụ thể của hành vi hoặc tình trạng cuối cùng là được ưa thích hay không được ưa thích (đối với cá nhân hay xã hội). Khi chúng ta sắp hạng những giá trị của những cá nhân theo mức độ cường độ của họ ta sẽ đạt được hệ thống giá trị của một con người 2.Tầm quan trọng của giá trị Giá trị là quan trọng bởi nó dặt cơ sở cho hiểu biết về thái độ, động cơ, cũng như ảnh hưởng tới nhận thức của chúng ta. 3.Nguồn gốc hệ thống giá trị của con người Trong mỗi nền văn hoá, những giá trị nào đó được phát triển cùng với thời gian và được củng cố một cách liên tục. Do đó nó không cố định, chúng sẽ thay đổi rất chậm. 4.Phân loại giá trị Cách phân loại này chia hệ thống giá trị làm 6 loại (xem tài liệu). 5.Sự thay đổi giá trị của người lao động Mặc dù những giá trị là ổn định song không phải là cứng nhắc. Quan trọng hơn, những thế hệ mới có thể mang cùng họ những giá trị mới. CHƯƠNG 3 : GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC •II. THÁI ĐỘ Những thái độ là những thể hiện mang tính đánh giá đối với sự kiện, con người, lấy một đối tượng là được ưa thích hay không được ưa thích. Thái độ không giống giá trị. Giá trị là khái niệm rộng lớn hơn và vì vậy thái độ là cụ thể hơn giá trị. •1 Cơ sở của thái độ Giống như giá trị, thái độ dược hình thành từ cha mẹ, thầy cô giáo và các thành viên trong nhóm. Khác với giá trị, thái độ của bạn ít ổn định hơn. Đối với các tổ chức, thái độ là quan trọng vì nó ảnh hưởng tới hành vi người lao động. •2 Phân loại thái độ Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung quan tâm : Sự thỏa mãn đối với công việc; Sự gắn bó với công việc; và Sự tích cực nhiệt tình với tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc : Một người có mức độ thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại. Sự gắn bó với công việc Những người thể hiện sự gắn bó cao với công việc của họ là những người có năng suất cao hơn, có mức độ thỏa mãn đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển hơn những người có sự gắn bó thấp. Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức Một người có mức độ nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với công việc của họ. CHƯƠNG 3 : GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC •II. THÁI ĐỘ 3 Thái độ và sự nhất quán Bạn thường thấy điều mà người ta nói là không mâu thuẫn với cái mà người ta làm. 4 Thuyết về sự bất hoà nhận thức Thuyết về sự bất hoà nhận thức : bất kỳ nhưng dạng không nhất quán nào cũng tạo ra sự khó chịu, sự không thỏai mái và các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất hoà, sự khó chịu, hoặc sự không thoải mái. Do đó các cá nhân sẽ theo đuổi một tình trạng cân bằng tại dó sự bất hoà là nhỏ nhất. 1. Tầm quan trọng của các nhân tố tạo ra sự bất hoà; 2. Niềm tin của cá nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố. 3. Các phần thưởng có thể nhận được trong sự bất hoà. 5. Thuyết tự nhận thức Thuyết tự nhận thức cho rằng những thái độ dược sử dụng để tạo ra ý nghĩa của hành động đã xảy ra hơn là có trước hành động và chỉ dẫn hành động. CHƯƠNG 3 : GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC III. SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC Sự thỏa mãn đối với công việc được đo lường thế nào ? Người lao động hiện nay có thỏa mãn với công việc của họ hay không ? Cái gì xác định sự thỏa mãn đối với công việc ? Sự thỏa mãn đối với công việc ảnh hưởng thế nào đối với năng suất, hệ số vắng mặt, và tỷ lệ thuyên chuyển ? Chúng ta sẽ lần lượt tìm kiếm các câu trả lời. 1 Đo lường sự thỏa mãn đối với công việc Có hai cách tiếp cận phổ biến là đo lường chung bằng một câu hỏi và tổng hợp mức độ của các khía cạnh của công việc 2 Sự thỏa mãn đối với công việc là biến phụ thuộc Trong phần này chúng ta theo đuổi việc tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi những yếu tố nào xác định sự thỏa mãn đối với công việc :  Công việc thách thức sự thông minh  Phần thưởng công bằng  Điều kiện làm việc thuận lợi  Đồng nghiệp ủng hộ •3 Sự thỏa mãn là biến độc lập •Sự quan tâm của các nhà quản lý đối với sự thỏa mãn tập trung vào sự ảnh hường của nó đến việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động.  Sự thỏa mãn và năng suất  Sự thỏa mãn và sự vắng mặt .  Sự thỏa mãn và sự thuyên chuyển  Sự thỏa mãn và hành vi mang tính tổ chức CHƯƠNG 4 :NHẬN THỨC VÀ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN I. NHẬN THỨC 1. Khái niệm và tầm quan trọng của nhận thức Nhận thức được xem là quá trình trong đó cá nhân tổ chức và diễn đạt những ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ. Nhận thức là quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi. 2. Các nhân tố ảnh hưởng tới nhận thức Có nhiều nhân tố xác định và đôi khi bóp méo nhận thức. Các nhân tố này có thể trú ngụ trong người nhận thức, đối tượng nhận thức, và tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra.  Người nhận thức : Những đặc tính cá nhân ảnh hưởng rất mạnh đến nhận thức là thái độ, động cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm quá khứ, và những mong đợi của con người.  Đối tượng nhận thức : Những đặc tính của đối tượng nhận thức chi phối đến đều được nhận thức.  Tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra CHƯƠNG 4 :NHẬN THỨC VÀ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN I. NHẬN THỨC 3. Nhận thức về con người : phán quyết về người khác a.Lý thuyết quy kết Lý thuyết quy kết cho rằng : khi chúng ta quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định nguyên nhân của hành vi của họ là từ bên ngoài hay bên trong. Tuy nhiên, sự xác định đó phụ thuộc vào ba nhân tố : Sự riêng biệt, Sự nhất trí, và Sự nhất quán. b.Lỗi và sai lệch trong việc phán xét Xu hướng hạ thấp các yếu tố bên ngoài và đề cao sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong khi nhận xét hành vi của cá nhân. Xu hướng cá nhân sẽ quy kết các thành công của họ do yếu tố bên trong trong khi đó đổ thừa những thất bại do yếu tố bên ngoài. c.Lối tắt khi phán xét về người khác d.Các ứng dụng cụ thể trong tổ chức Con người trong các tổ chức luôn luôn phán quyết về người khác. Những phán quyết này rõ ràng có những kết cục quan trọng đối với sự hoạt động và phát triển của tổ chức.  Sự thiên vị trong nhận thực tác động lên độ chính xác của việc nhận xét phỏng vấn ứng viên (ấn tượng ban đầu).  Tự dự đoán : Sự thực hiện của nhân viên cao hay thấp bị tác động bởi sự nhận thực về mong đợi của nhà lãnh đạo về khả năng nhân viên.  Đánh giá phụ thuộc nhiều vào quá trình nhận thức.  Đánh giá sự nỗ lực mang tính chủ quan phụ thuộc bởi sự bóp méo và thiên vị nhận thức. CHƯƠNG 4 :NHẬN THỨC VÀ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN II. RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN 1. Mối quan hệ giữa nhận thức và việc ra quyết định cá nhân Các cá nhân trong tổ chức luôn thực hiện việc ra quyết định. Tại sao cá nhân lại ra quyết định trên cơ sở thoả mãn hơn là tối ưu hoá ? Đơn giản là vì năng lực xử lý thông tin của con người là bị giới hạn., người ta còn gọi đây là tính chất hợp lý có giới hạn. 2. Những hạn chế của tổ chức trong việc ra quyết định cá nhân Trong quá trình ra quyết định, mọi cá nhân trong tổ chức sẽ chịu sự chi phối của các trường hợp tiêu biểu sau đây :  Đánh giá kết quả : Tác động bởi các tiêu chí được sử dụng để đánh giá.  Hệ thống khen thưởng : Tác động đến những người ra quyết định bằng việc gợi ý cho họ thấy sự lựa chọn nào được khuyến khích.  Các nội quy chính thức : Các luật lệ và chính sách tổ chức giới hạn sự lựa chọn của người ra quyết định.  Những hạn chế về thời gian mang tính hệ thống : Các tổ chức đặt các quyết định đi kèm về thời gian cụ thể. CHƯƠNG 5 : ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG Động viên nhân viên nhằm giải quyết yếu tố "muốn làm việc". I. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN Động viên có thể định nghĩa là các tác nhân tâm lý quyết định phương hướng hành vi của cá nhân trong một tổ chức, mức độ nỗ lực của cá nhân, mức độ kiên trì trong việc đối mặt với khó khăn trước mắt. Những nhân tố tâm lý tác động ở mỗi cá nhân sẽ quyết định tới :  Các hành vi cá nhân có thể có theo dự tính diễn ra - Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.  Làm việc tích cực – mức độ cá nhân cố gắng chịu khó để làm.  Việc duy trì nhịp độ làm việc tích cực – liệu cá nhân sẽ kiên trì thực hiện hay không. a. Quá trình động viên Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động viên. Giải thích lý do tại sao mỗi người có được hành vi như vậy trong tổ chức . Chính Động viên sẽ giải thích đầy đủ tại sao mọi người cư xử theo cách thức họ thực hiện trong tổ chức. b. Phân loại động viên : động viên có thể xuất phát từ nội tại và từ nhân tố bên ngoài hoặc cả hai. c. Nguồn gốc của động viên trong tổ chức Liệu những nhân viên được động viên nội tại, từ bên ngoài hay không hoặc cả hai, đều phụ thuộc một số các yếu tố đa dạng khác nhau :  Phẩm chất cá nhân của nhân viên (như cá tính, khả năng, giá trị, thái độ và nhu cầu).  Tính chất công việc  Bộ máy tổ chức (như cấu trúc, văn hóa, hệ thống điều khiển, hệ thống quản trị nguồn nhân lực của nó và cách thức phân phối tiền lương và thưởng cho nhân viên). CHƯƠNG 5 : ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG II. CÁC THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN 1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. 2 Thuyết của David Mc. Clelland Con người có ba nhu cầu cơ bản : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực. 3 Thuyết E.R.G 4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg a. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao dộng bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. b. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và dộng viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. 5 Thuyết mong đợi Động viên kích lệ lên cao khi nhân viên tin rằng : Mức độ nỗ lực cao sẽ dẫn tới hiệu quả công việc (performance) cao. Hiệu quả công việc cao sẽ dẫn tới việc đạt thành tích. Đạt thành tích sẽ dẫn tới phù hợp với mong đợi của cá nhân thỏa mãn nhu cầu. 6 Thuyết về sự công bằng Tỷ lệ phần thưởng/công sức của mình so với người khác (tham chiếu) được nhận thức là tương đương, không khác nhau. 7 Thuyết củng cố Các thuyết tập trung vào việc gia tăng đông viên và thực hiện tốt công việc bằng cách đặt mối quan hệ giữa phần thưởng với hiệu quả công việc và đạt mục tiêu của tổ chức đề ra. CHƯƠNG 5 : ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG III. ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN TIỀN LƯƠNG ĐƯỢC XEM LÀ CÔNG CỤ ĐỘNG VIÊN Đối với thuyết mong đợi (kỳ vọng) Tiền lương là kỳ vọng thành tích (và là kết quả động viên), phải có mức cao để động viên cao độ. Đối với thuyết nhu cầu Tiền lương được hiểu là dành cho việc thỏa mãn các nhu cầu con người. Đối với thuyết công bằng Tiền lương được xét đến như phần thưởng dựa vào công sức đóng góp cho tổ chức. Đối với thuyết thiết lập mục tiêu Tiền lương có quan hệ chặt chẽ với đạt mục tiêu của tổ chức đề ra Đối với thuyết học tập Kết quả thực hiện (đã chuyển hóa vào trong tiền lương), được phân phối dựa vào hành vi đạt hiệu quả công việc mang tính chức năng.  TIỀN LƯƠNG XỨNG ĐÁNG VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC  TĂNG LƯƠNG HAY THƯỞNG ? CHƯƠNG 06 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM I. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI NHÓM a. Khái niệm Nhóm b. Phân loại Nhóm II. LÝ DO HÌNH THÀNH NHÓM CỦA CÁ NHÂN Cá nhân tham gia các nhóm vì nhiều lý do :  An toàn : nhằm hạn chế mức độ mất an toàn của tình trạng đơn lẻ  Địa vị : nhằm đạt ham muốn vị trí trong tổ chức  Tự trọng : nhằm thỏa mãn nhu cầu tự trọng như trong ý nghĩa tháp nhu cầu của Maslow.  Liên minh : nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội của loài người  Quyền lực : nhằm đạt nhu cầu ham muốn có quyền hạn chỉ có được trong một tổ chức.  Đạt mục tiêu đề ra : nhằm thực hiện được, mang tính khả thi khi có sự tham gia nhóm. III. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM – Giai đoạn hình thành : Kết thúc khi các thành viên thấy mình là một bộ phận của nhóm. – Giai đoạn Bảo tố : Kết thức khi hình thành một cách rõ ràng cấu trúc thứ bậc về sự lãnh đạo trong nhóm. – Giai đoạn hình thành các chuẩn mực : Kết thúc khi có những mong đợi chung về những chuẩn mực. – Giai đoạn thực hiện : mọi người chấp nhận. – Giai đoạn chuyển tiếp : đây là giai đoạn tồn tại tạm thời. CHƯƠNG 06 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM II. TÍNH CHẤT CẤU TRÚC CỦA NHÓM 1. Những điều kiện áp đặt bên ngoài và nguồn lực bên trong của nhóm 2. Vai trò Mỗi người thường có nhiều vai trò Hành vi của con người thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm Mỗi người thường có khả năng chuyển đổi vai trò một cách nhanh chóng khi họ nhận thấy rằng tình huống và các nhu cầu đòi hỏi phải có những thay đổi. Mỗi người thường trải qua sự xung đột về vai trò khi việc tuân thủ một yêu cầu về vai trò này lại xung đột với một yêu cầu của vai trò khác. Khi biết đối tượng của mình thuộc nhóm nào và vai trò của họ ra sao, người quản lý sẽ dự đoán chính xác hơn về hành vi của nhân viên và tìm được cách tốt nhất để xử lý các tình huống đó. 3. Chuẩn mực Chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ. Những chuẩn mực này có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động của cá nhân. Những kết luận trên có ý nghĩa to lớn trong việc giải thích hành vi nhóm, đặc biệt là ảnh hưởng của cuẩn mực nhóm đến hành vi làm việc của cá nhân. CHƯƠNG 06 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM II. TÍNH CHẤT CẤU TRÚC CỦA NHÓM 4. Địa vị Địa vị là một nhân tố quan trọng trong việc hiểu biết hành vi. Do đó điều quan trọng là phải làm cho các thành viên nhóm tin rằng lợi ích gắn liền với các vị trí chính thức nhằm tạo nên nhân tố động viên mạnh mẽ khi các cá nhân nhận thức sự chênh lệch giữa nhận thức của họ và của những người khác về địa vị của họ. 5. Thành phần nhóm Hầu hết các hoạt động của nhóm đòi hỏi nhiều kỹ năng và kiến thức khác nhau. 6. Quy mô nhóm Quy mô của một nhóm có ảnh hưởng đến hành vi tổng thể của nhóm - nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. 7. Sự liên kết của nhóm Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Tính liên kết ảnh hưởng đến năng suất của nhóm. CHƯƠNG 06 : NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM III. RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM Quan niệm rằng hai cái đầu thường tốt hơn một cái đầu đã từ lâu được chấp nhận. 1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm 2. Tư duy nhóm và việc ra quyết định Tư duy nhóm là hiện tượng xảy ra khi các thành viên nhóm quá say mê tìm kiếm sự tán thành đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trở nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết định về đường lối hành động. 3. Phương pháp ra quyết định nhóm  Ưu điểm 1. Nhiều thông tin và kiến thức hơn 2. Nhiều phương án/giải pháp hơn 3. Nhiều người biết & chấp nhận quyết định cuối cùng hơn 4. Những thành viên phát triển được kiến thức & kỹ năng  Nhược điểm 1. Thường tốn nhiều thời gian hơn 2. Sự bất đồng có thể trì hoản quyết định & tạo ra cảm giác khó chịu 3. Tranh luận có thể bị áp đảo bởi một hoặc một số ít thành viên nhóm 4. Trách nhiệm không rõ ràng CHƯƠNG 7 : GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC Giao tiếp trong tổ chức là một trong những vấn đề phức tạp quyết định đến bầu không khí văn hoá của chính tổ chức đó. I. GIAO TIẾP 1. Khái niệm Giao tiếp là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể hiểu những thông điệp được truyền đi. 2. Chức năng của giao tiếp Giao tiếp trong một nhóm hay một tổ chức có 4 chức năng cơ bản sau đây: Kiểm soát, tạo động lực, bày tỏ cảm xúc và thu nhận thông tin.  Giao tiếp có thể thực hiện chức năng kiếm soát , Chẳng hạn, các nhà lãnh đạo có thẩm quyền có thể đưa ra một số yêu cầu mà các nhân viên dưới quyền phải tuân thủ.  Giao tiếp thúc đẩy động lực bằng cách hình thành mục tiêu cụ thể, thông tin phản hồi về sự tiến bộ của cá nhân, tăng cường các hành vi mong muốn, tất cả đều tạo nên động lực lao động và cần có giao tiếp.  Đối với nhiều nhân viên, nhóm làm việc là môi trường chủ yếu đế các thành viên bày tỏ sự thất vọng, cảm giác mãn nguyện.  Chức năng cuối cùng của giao tiếp là cung cấp thông tin mà các cá nhân và các nhóm cần để đưa ra quyết định. Trong 4 chức năng này, không có chức năng nào được xem quan trọng hơn. Mọi quá trình giao tiếp xảy ra trong một nhóm hay một tổ chức đêu là sự kết hợp eủa một hay nhiều chức năng trên. CHƯƠNG 7 : GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC II. QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP •Trong quá trình giao tiếp, thông diệp được chuyển tài từ người gửi (nguồn) sang người nhận. Chúng được mã hoá và chuyển đi theo một kênh nào đó đến người nhận. Người nhận sẽ dịch lại (giải mã) thông điệp nhận được. III. HƯỚNG GIAO TIẾP •Giao tiếp có thể được thực hiện theo chiều dọc hoặc chiều ngang. IV. CÁC HÌNH THỨC GIAO TIẾP PHỔ BIẾN •Người ta phân biệt 2 hình thức giao tiếp phổ biến: Giao tiếp ngôn từ và giao tiếp phi ngôn từ. V. CÁC MẠNG LƯỚI GIAO TIẾP •Mạng lưới giao tiếp có thể được chia thành mạng lưới chính thức và không chính thức. •Có 3 loại mạng lưới giao tiếp chính thức trong nhóm: Mạng lưới dây chuyền, mạng lưới theo kiểu bánh xe và mạng đa kênh. •Cần lưu ý rằng không có mạng lưới nào tốt trong mọi trường hợp. CHƯƠNG 7 : GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC VI. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP Có một số yếu tố có thể làm chậm hoặc tác động tiêu cực đến quá trình chuyển giao thông tin một cách hiệu quả.  Lọc tin: Là quá trình lựa chọn và thay đổi cách chuyển tải thông tin có chủ ý của người gửi để làm vui lòng người nhận.  Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính.  Sự khác biệt về giới tính: nam giới dùng trò chuyện để nhấn mạnh địa vị còn phụ nữ dùng nó để tạo mối liên hệ.  Cảm xúc khi nhận thông điệp ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn dịch và hiểu thông điệp đó.  Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp.  Các dấu hiệu phi ngôn từ. VII. GIAO TIẾP GIỮA CÁC CÁ NHÂN CÓ NỀN VĂN HOÁ KHÁC NHAU Khi giao tiếp với người khác nền văn hoá, để giảm bớt sự hiểu lầm, giải thích không đúng và đánh giá sai chúng ta có thể sử dụng 4 nguyên tắc sau đây:  Thừa nhận sự khác nhau cho đến khi chứng tỏ được sự tương đồng.  Tập trung mô tả chứ không giải thích, đánh giá.  Thể hiện sự đồng cảm. Trước khi gửi đi một thông điệp hãy đặt mình vào địa vị của người nhận.  Coi sự giải thích của mình chỉ là một giả thuyết. Khi giải thích một tình huống mới có sự khác biệt về văn hoá, hãy coi sư giải thích đó chỉ là giả thuyết cần được kiểm nghiệm chứ không nên cho là một điều bất biến. CHƯƠNG 8 : LÃNH ĐẠO I. LÃNH ĐẠO Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 1. Học thuyết cá tính điển hình 2. Học thuyết hành vi  Nghiên cứu của Trường đại học Ohio Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm.  Nghiên cứu của trường đại học Michigan Trong cùng thời gian, trường đài học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. 3. Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống Học thuyết Fiedler Fred Fiedler đã phát triển mô hình đầu tiên về sự lãnh đạo theo tình huống phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên ngoài. Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thể được chia thành 4 giai đoạn :  Cách thứ nhất là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống  Cách thứ hai là thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo CHƯƠNG 8 : LÃNH ĐẠO •4. Học thuyết Con đường - Mục tiêu •House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại: •(1) Lãnh đạo định hướng cơng •(2) Lãnh đạo hỗ trợ •(3) Lãnh đạo tham gia •(4) Lãnh đạo định hướng thành tích •Học thuyết Con đường - Mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau: •- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ cịn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng và kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hướng sẽ làm người lao động cảm thấy căng thẳng hơn. •- Lãnh đạo định hướng cĩ thể trở thành thừa đối với những người cấp dưới cĩ năng lực cao hoặc cĩ nhiều kinh nghiệm. •- Cấp dưới khơng cĩ khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngồi thường hài lịng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng. •- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên khi trong nhĩm cĩ sự va chạm hoặc mâu thuẫn. •- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho mọi nhân viên trong quá trình thực hiện cơng việc. •- Cấp dưới cĩ khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao nhất với kiểu lãnh đạo tham gia. •Lãnh đạo định hướng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện cơng việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ cĩ trình tự và cách thức thực hiện khơng rõ ràng. •Hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên cĩ thể cao hơn khi người lãnh đạo bù đắp những gì cịn thiếu ở nhân viên cũng như ở cơng việc. •III. GIỚI TÍNH VÀ SỰ LÃNH DẠO CHƯƠNG 9 : QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM I. QUYỀN LỰC 1. Định nghĩa Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể Khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụ thuộc. Tính phụ thuộc có quan hệ với các nguồn cung ứng thay thếâ, yếu tố có ý nghĩa quan trọng và khan hiếm. 2. Sự khác biệt giữa quyền lực và lãnh đạo Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm. Tuy nhiên, lãnh đạo và quyền lực có những điểm khác nhau : tính phù hợp của mục tiêu và quan hệ cần và đủ. . II. CÁC DẠNG QUYỀN LỰC CƠ BẢN 1. Quyền lực ép buộc (quyền chế tài) : làm sai bị phạt 2. Quyền khen thưởng : làm đúng được thưởng 3. Quyền lực hợp pháp : vị trí chức vụ 4. Quyền lực chuyên gia : có tài 5. Quyền lực tham khảo : mê ca sĩ nổi tiếng CHƯƠNG 9 : QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM III. QUYỀN LỰC TRONG NHÓM 1. Sự phụ thuộc Để có quyền lực trong nhóm, trước hết phải tạo nên tình trạng phụ thuộc để hình thành cơ sở cho quyền lực, cụ thể : Cái gì tạo sự phụ thuộc : Tầm quan trọng của tài nguyên tổ chức Khan hiếm của tài nguyên Tính không thay thế của tài nguyên Chính sự phụ thuộc và nguyên nhân tạo sự phụ thuộc đã tạo nên sức mạnh của quyền lực trong nhóm 2. Cách thức tạo quyền lực Chúng ta có được quyền lực đối với mọi người khi biết cách để chuyển đổi quyền lực vào các hành động cụ thể khi gặp các dịp như sau : Lý do / Bạn bè / Liên minh / Thỏa thuận / Quyết đoán / Thẩm quyền cao hơn / Thưởng phạt. 3. Quyền lực trong nhóm Đó là khi các cá nhân gặp dịp liên minh với nhau - tụ tập thành nhóm tạm thời để cùng nhau đạt mục tiêu cụ thể. Để đạt quyền lực loại này, các cá nhân cần biết : Tìm kiếm quy mô tối đa để đạt sự ảnh hưởng. Tìm kiếm sự ủng hộ rộng rãi và đa dạng dành cho mục tiêu của họ. Thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ khó và nguồn lực phụ thuộc lẫn nhau. Thường xuyên thực hiện đã được tiêu chuẩn hóa và đều đặn lặp lại. CHƯƠNG 9 : QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM II. XUNG ĐỘT – MÂU THUẪN 1. Khái niệm về xung dột Xung đột có tồn tại hay không là một vấn đề nhận thức. Xung đột là một quá trình ở đó một bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích nhất định. 2. Các quan điểm về xung dột a. Quan điểm truyền thống b. Quan điểm các mối quan hệ giữa con người c Quan điểm 'quan hệ tương tác" Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó : xung đột chức năng và xung đột phi chức năng. 3. Xung đột chức năng và phi chức năng Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức năng và tích cực. Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu cực. Trên thực tế không có ranh giới rõ ràng giữa xung đột chức năng và phi chức năng. Tiêu chí quan trọng đê đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc phi chức năng chính là hoạt động của nhóm. 4. Quá trình xung dột CHƯƠNG 10 : CƠ CẤU TỔ CHỨC I.KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Khái niệm Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định Như vậy, mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp và phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. 2. Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức  Khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả.  Tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức thích nghi nhanh với môi trường, nâng cao năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của tổ chức. •II. CÁC YẾU TỐ THEN CHỐT CẦN QUAN TÂM KHI THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC •(1) Các nhiệm vụ, công việc được phân chia thành những công việc riêng rẽ ở mức độ nào? •(2) Các công việc và nhiệm vụ riêng biệt được phối hợp và kết hợp với nhau như thế nào? •(3) Quan hệ báo cáo của các cá nhân người lao động trong tổ chức ra sao ? •(4) Một người quản lý có thể quản lý được bao nhiêu người một cách có hiệu quả ? •(5) Quyền ra quyết định trong tổ chức nằm ở đâu ? •(6) Các luật lệ, quy định kiểm soát công việc và hoạt động của những người lao động trong tổ chức ở mức độ nào? Để trả lời được những câu hỏi này, chúng ta lần lượt xem xét từng yếu tố liên quan đến thiết kế cơ cấu tổ chức. Đó là : Chuyên môn hoá công việc, bộ phận hoá, hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, tập quyền và phân quyền và chính thứchoá. III. CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC PHỔ BIẾN • 1. Các mô hình tổ chức phổ biến a. Cơ cấu đơn giản b. Cơ cấu quan liêu c. Cơ cấu Ma trận • 2. Những mô hình cơ cấu tổ chức mới •a. Cơ cấu mạng lưới •b. Tổ chức phi giới hạn • 3. Cơ cấu cơ học và cơ cấu hữu cơ IV. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯƠNG TỚI SỰ LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC • 1. Chiến lược và cơ cấu tổ chức • 2. Quy mô và cơ cấu tổ chức • 3. Công nghệ và cơ cấu tổ chức • 4. Môi trường và cơ cấu tổ chúc CHƯƠNG 10 : CƠ CẤU TỔ CHỨC CHƯƠNG 11 : VĂN HOÁ TỔ CHỨC I KHÁI NIỆM VĂN HOÁ TỔ CHỨC Văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Cụ thể là những câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất, ngôn ngữ II TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ TỚI HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC Theo định nghĩa, thì văn hoá mạnh rõ ràng sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hoá yếu. Văn hoá mạnh có thể có có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên. Văn hoá mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động và làm tăng tính nhất quán của hành vi. Chúng ta nên xem sự chính thức hoá và văn hoá là hai con đường khác nhau có chung một đích. Văn hoá của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi. CHƯƠNG 11 : VĂN HOÁ TỔ CHỨC III CHỨC NĂNG CỦA VĂN HOÁ TỔ CHỨC Văn hoá thực hiện một số chức năng trong phạm vi một tổ chức. Thứ nhất, văn hoá có vai trò xác định ranh giới Thứ hai, văn hoá có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức. Thứ ba, văn hoá thúc đẩy nhân viên cam kết đối với lợi ích chung của tổ chức đối với những gì lớn hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ. Thứ tư, văn hoá làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội trong tổ chức. CHƯƠNG 11 : VĂN HOÁ TỔ CHỨC IV THAY ĐỔI, KIỂM SOÁT VĂN HOÁ TỔ CHỨC Phương pháp thay đổi văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để có thể thay đổi được văn hoá tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu sau : Thay đổi con người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức. Thay đổi con người Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động. Việc tuyển những cán bộ quản lý c~lo cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể sẽ làm thay đổi văn hoá cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ được điều chỉnh lại theo cách mới. Thay đổi cơ cấu tổ chức Để thay đổi văn hoá tổ chức, nhà quản lý có thể tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò người lao động. Mặt khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay. Thay đổi hệ thống quản lý Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện công việc... sẽ góp phần thay đổi văn hoá của tổ chức. Các áp lực bên ngồi thúc dẩy sự thay dổi Bản tính của lực lượng lao động • Sự đa dạng văn hóa • Gia tăng tính chuyên nghiệp • Nhiều chỗ làm với các kỹ năng không phù hợp Công nghệ • Các thế hệ vi tính nhanh và rẻ hơn • Nhiều công cụ dành cho thông tin điện thoại di động • Giải mã các gen di truyền của con người Các cú sốc kinh tế • Cổ phiếu các công ty dot.com lên và xuống liên tục • Giảm giá trị đồng Euro • Sụp đổ của công ty Enron Cạnh tranh • Cạnh tranh toàn cầu • Thu tóm và hợp nhất • Sự tăng trưởng của điện tử thương mại Các xu hướng xã hội • Các phòng tán gẫu trên mạng internet • Số nghỉ hưu đang bùng nổ • Quyền lợi gia tăng khi sống tại thành thị Chính trị thế giới • Sự leo thang thù địch khu vực Trung đông • Trung Quốc mở rộng thi trường • Chiến tranh khủng bố nổ ra su 11/09 Các áp lực bên ngồi thúc dẩy sự thay dổi Quản lý sự thay dổi cĩ kế hoạch Các mục tiêu của sự thay dổi cĩ kế hoạch : Cải thiện khả nang của tổ chức nhằm dáp ứng sự thay dổi trong mơi truờng của nĩ dang sống. Thay dổi hành vi cá nhân và nhĩm trong tổ chức. Sự thay dổi Tạo mọi thứ sự khác biệt Thay dổi cĩ kế hoạch Thay dổi các hoạt dộng cĩ chủ ý và mục tiêu cĩ dịnh huớng Các tác nhân thay dổi Con nguời hành dộng nhu là xúc tác và giả dịnh cĩ trách nhiệm quản lý các hoạt dộng thay dổi Chống dối việc thay dổi • Các dạng chống dối việc thay dổi – Cơng khai và ngay tức thì • Nĩi ra những lời phàn nàn, tiến hành các hành dộng trong cơng việc. – Ngầm và ngấm từ từ • Mất di lịng trung thành và sự dộng viên, lỗi và sai lầm gia tang, tỷ lệ vắng mặt gia tang Các nguồn gốc của sự chống cự cá nhân truớc việc thay dổi Sự an tồn Xử lý thơng tin cĩ lựa chọn Lo sợ về khơng biết Thĩi quen Các yếu tố kinh tế Thù lao, thu nhập Cản trở về phía cá nhân Các nguồn gốc của sự chống cự tổ chức truớc việc thay dổi Ðe dọa về sự phân bổ nguồn lực Ðe dọa về quyền lực Ðe dọa về chuyên mơn Tính ỳ của nhĩm Cản trở về phía tổ chức Tính ỳ của tổ chức Mơ hình thay dổi ba buớc của Lewin Làm tan sự dơng cứng của hiện trạng Thay dổi hiện trạng Ðĩng bang sau khi dã thay dổi Làm tan Những nỗ lực thay dổi nhằm vuợt qua những áp lực của cả sự chống dối bản thân và tuân thủ của nhĩm Ðĩng bang Ổn dịnh sự can thiệp thay dổi bằng cách cân bằng các lực luợng dịnh huớng và kiềm chế Thay dổi quá trình Cung cấp thơng tin, hành vi mới, cách nghi mới dể tạo diều kiện thuận lợi cho sự thay dổi Lực luợng dịnh huớng Lực luợng dịnh huớng hành vi tách khỏi hiện trang Lực luợng kiềm chế Lực luợng kiềm chế sự di chuyển từ diểm cân bằng dang tồn tại Làm tan sự dơng cứng của hiện trạng Mơ hình thay dổi liên tục Các áp lực thay dổi Tác nhân thay dổi Ðánh giá và quản lý Xác dịnh vấn dề Quá trình GQVÐ Thực hiện thay dổi Quản lý quá trình thay dổi