Bài giảng Hành vi tổ chức - Hành vi nhóm, xung đột lãnh đạo và quyền lực

GVHD: Hoàng Thị Doan Email: htdoan_87@yahoo.com Sđt: 0973 654 787 Cạnh tranh và hợp tác Hình thành liên minh Sự vị tha HÀNH VI TRONG NHÓM CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC Vô tư Hợp tác Canh tranh Xung đột Hướng tới người khác Hướng tới lợi ích cá nhân Các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác Hành động được động viên bằng sự hướng tới những người khác. Sự vô tư luôn bao gồm chi phí ít nhất của người giúp đỡ. VÔ TƯ Người giúp đỡ không màng đến sự đền bù. Cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặc cả hai cùng có lợi. Cả hai phía cùng có lợi từ nỗ lực chung của họ. HỢP TÁC VÔ TƯ Giúp đỡ người khác không nhằm mục tiêu lợi ích cá nhân. Giúp đõ người khác để nhằm mục tiêu lợi ích cả hai bên cùng có được HỢP TÁC SO SÁNH VÔ TƯ VÀ HỢP TÁC CẠNH TRANH Hai hay nhiều cá nhân (nhóm) theo đuổi mục tiêu mà mục tiêu chỉ có thể đạt được bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm). XUNG ĐỘT Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức được rằng phía bên kia phá hủy chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn. CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC SỰ THỎA MÃN VÀ NĂNG SUẤT NHÓM CẠNH TRANH NHÓM HỢP TÁC  Mức độ thực hiện nhiệm vụ  Mức độ đóng góp vào kết quả chung của mỗi thành viên.  Mức độ cá nhân làm việc cùng nhau trong nhóm. CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC Bản chất nhiệm vụ Ảnh hưởng đến năng suất SỰ VỊ THA Là những hành vi được động viên trong việc hướng tới những người khác mà không màng tới những sự đền bù cho mình. SỰ VỊ THA • Nếu một người nhận được những phần thưởng to lớn từ sự giúp đỡ chúng ta vẫn gọi đó là sự vị tha khi hành vi giúp đỡ được động viên bởi nhu cầu tự thân cho việc hiến dâng sự giúp đỡ. • Sự lãnh đạm của người ngoài cuộc HÌNH THÀNH LIÊN MINH • Một số tình huống cạnh tranh - ở đó một số hoạt động của các bên là có ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau - đòi hỏi ít nhất một sự hợp tác nào đó cho bất kỳ ai muốn đạt đến thành công. XUNG ĐỘT XUNG ĐỘT • Xảy ra khi hai hay nhiều phía đưa ra các hành động không tương đồng. • Không có sự chiến thắng cho cả hai phía. • Chiến thắng của phía bên này sẽ cản trở, ngăn chặn phía bên kia đạt đến thành công. XUNG ĐỘT CẠNH TRANH XUNG ĐỘT Cạnh tranh không bao gồm những hành động trực tiếp gây ra bởi một phía trong việc can thiệp hoặc gây trở ngại cho hoạt động của phía bên kia. Một phía khi nhận ra thành công của phía bên kia sẽ gây thiệt hại cho mình nên cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở thành công của phía bên kia. PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG XUNG ĐỘT PHI CHỨC NĂNG Sự đối đầu giữa hai phía nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ. Sự tương tác giữa hai phía nhằm ngăn chặn, cản trở hoặc phá hủy việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG • Khám phá cách thức hiệu quả trong xây dựng cấu trúc tổ chức. • Nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cấn thiết cho sự tồn tại. • Điều tiết quan hệ quyền lực trong tổ chức. NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT NHÓM A NHÓM B SỰ PHỤ THUỘC LẪN NHAU ĐỐI VỚI NHIỆM VỤ MỤC TIÊU KHÔNG TƯƠNG ĐỒNG SỬ DỤNG ĐE DỌA SỰ GẮN BÓ CỦA NHÓM THÁI ĐỘ THẮNG - THUA Mục tiêu không giống nhau Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng đối với các bộ phận khác nhau của tổ chức, Nhưng sự không tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu của cá nhân họ. Sử dụng đe doạ Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe dọa bên kia. Sự gắn bó của nhóm • Khi các nhóm càng trở nên gắn bó, xung đột giữa các nhóm càng tăng. Thái độ thắng thua Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tại những điều kiện sau: – Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung đột thắng – thua. – Khi một nhóm quyết định việc theo đuổi những mục tiêu riêng của họ. – Khi một nhóm hiểu nhu cầu của nó nhưng lại che đậy nó. – Khi một nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực của nó. – Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hoặc quy phục. – Khi một nhóm quá chú ý tới nhu cầu, mục tiêu và vị trí của nó. – Khi một nhóm có thái độ lợi dụng nhóm kia bất cứ lúc nào có thể được. – Khi một nhóm nổ lực cô lập nhóm kia. Kết quả xung đột giữa các nhóm ** Kết quả của xung đột giữa các nhóm có thể được tóm tắt trong một tình trạng đơn giản là: Xung đột tạo ra xung đột. ** Kết quả xung đột giữa các nhóm có thể được phân tích theo nghĩa của những thay đổi ở cả trong và giữa các nhóm. KẾT QUẢ CỦA XUNG ĐỘT XUNG ĐỘT THAY ĐỔI TRONG NHÓM THAY ĐỔI GiỮA CÁC NHÓM Sự vững chắc tăng lên Sự trung thành tăng lên Độc đoán lãnh đạo tăng lên Sự khái quát hóa tiêu cực Nhận thức bị bóp méo. Thông tin giảm Những thay đổi trong nhóm: ◦ Sự vững chắc tăng lên: các thành viên gác sự khác biệt cá nhân sang một bên, hướng tới gần nhau hơn, trung thành hơn , nhiệt tình tích cực hơn với mục tiệu của nhóm. ◦ Sự trung thành tăng lên: khi một nhóm bị đe dọa bởi một nhóm khác cả hai nhóm sẽ đòi hỏi sự trung thành cao hơn từ các thành viên của nó. ◦ Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo: trong tình huống xung đột căng thẳng các thành viên đòi hỏi sự lãnh đạo mạnh mẽ và thích những người lãnh đạo độc đoán hơn. ◦ Lượng giá bị lạm phát: những nhận thức của các thành viên trở nên méo mó khi họ có xu hướng đánh giá quá cao việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Điều này có xu hướng dẫn đến thiên vị về nhận thức. Những thay đổi giữa các nhóm: ◦ Thông tin giảm: Khi xung đột tăng lên thì thông tin giữa các nhóm giảm xuống, họ có xu hướng cẩn thận hơn và hình thức hơn trong việc thông tin của họ. ◦ Nhận thức bị bóp méo: xung đột tạo ra sự nghi ngờ và ngăn cản con người nhận thức đúng đắn về hành vi và động cơ của phía bên kia. Việc thực hiện nhiệm vụ và thành công của đối phương được đánh giá thấp và tối thiểu hóa. Những thay đổi giữa các nhóm (tt): * Sự khái quát hóa tiêu cực: các thành viên của nhóm có xu hướng tạo ra sự khái quát hóa tiêu cực đối với nhóm đối phương như: không thành thật, tham lam, thiếu đạo đức, không thân thiện. Chiến lược can thiệp bằng quyền lực Chiến lược né tránh Chiến lược kiên trì giải quyết Chiến lược khuyếch tán IV. GiẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GiỮA CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC NÉ TRÁNH Chiến lược né tránh không quan tâm đến nguyên nhân cuả xung đột nhưng cho phép xung đột tiếp tục tồn tại trong những điều kiện được kiểm soát TÁCH RA LỜ ĐI CL NÉ TRÁNH CL CAN THIỆP BẰNG QUYỀN LỰC Tương tác được quy định, hoặc sự vận động chính trị CHIẾN LƯỢC KHUẾCH TÁN Cố gắng giảm mức độ giận dữ và cảm xúc cho đến khi xung đột giữa hai nhóm được giải quyết CHIẾN LƯỢC KHUẾCH TÁN LÀM DỊU THỎA HIỆP NHẬN DẠNG KẺ THÙ CHUNG CHIẾN LƯỢC KIÊN TRÌ GIẢI QUYẾT Nhận dạng các nguyên nhân của xung đột và kiên trì theo đuổi việc giải quyết chúng CHIẾN LƯỢC KIÊN TRÌ GIẢI QUYẾT Tương tác giữa các nhóm Những mục tiêu cao cả Giải quyết vấn đề Thay đổi cấu trúc LÃNH ĐẠO • Khái niệm: Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp vào thành công và hiệu quả hoạt động cuả tổ chức mà họ là thành viên. SO SÁNH Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý Bản chất Thay đổi Ổn định Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc Có Người đi theo Cấp dưới/Nhân viên Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc Tác động đến Trái tim Trí óc Năng lượng Đam mê Điều khiển Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột Định hướng Đường mới Đường đã có Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác SỰ GIỐNG NHAU • Thứ 1, là người đứng đầu tổ chức, có khả năng điều khiển hoạt động tổ chức. • Thứ 2, cảm nhận và phản ứng môi trường bên ngoài và nghĩ ra những giải pháp tối ưu điều hành hoạt động tổ chức tồn tại và phát triển. SỰ GIỐNG NHAU • Thứ 3, có kinh nghiệm, khả năng thực hiện công việc, hướng dẫn động viên người khác hoàn thành công việc. • Thứ 4, có bản lĩnh. TỰ DO DÂN CHỦ MỘT SỐ PC KHÁC ĐẶC ĐIỂM ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOAN PHONG CÁCH ĐỘC ĐOÁN 1 Người lãnh đạo giữ hết quyền hành, trách nhiệm của mình. 2 Rất ít khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới. 3 Họ là người có thể nói chịu trách nhiệm về những điều mình đưa ra. ĐẶC ĐIỂM PHONG CÁCH ĐỘC ĐOÁN ƯU ĐIỂM Thứ 1: Khi tổ chức mới thành lập Thứ 2: Khi tổ chức có nhiều mâu thuẩn, xung đột. Thứ 3: Để đảm bảo được tính bí mật, nắm bắt được cơ hội trong kinh doanh. PHONG CÁCH ĐỘC ĐOÁN NHƯỢC ĐIỂM Thứ 1: Bóp nghẹt tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới. Thứ 2: Tạo bầu không khí căng thẳng, nặng nề trong tổ chức. CÂU HỎI THẢO LUẬN Phong cách lãnh đạo này sử dụng cho những đối tượng nào? PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO ĐẶC ĐIỂM • -Người LĐ ra kế hoạch chung để chỉ đạo trực tiếp, mọi người cũng được tham gia trao đổi bàn bạc. • Người LĐ là người ra quyết định cuối cùng. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO ƯU ĐIỂM • Thứ 1, cho phép cấp dưới cũng được phát biểu, cũng được trao đổi, được góp ý kiến, cũng được tham gia bỏ phiếu tín nhiệm. • Thứ 2, thể hiện bản lĩnh của người LĐ. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO NHƯỢC ĐIỂM Những người thiếu bản lĩnh thì tổ chức đó rất dễ đổ vỡ. ĐẶC ĐIỂM Thứ 1, ít sử dụng quyền lực của mình trước mọi người. Thứ 2, mọi người được tham gia, trao đổi, bàn bạc. Thứ 3, biểu quyết, thông quan tập thể. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ ƯU ĐIỂM Thứ 1, nhận được sư ủng hộ của tập thể, Thứ 2, cấp dưới hồ hởi, phấn khởi làm việc trong không khí làm việc rất chan hoà. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ NHƯỢC ĐIỂM Thứ 1, lỡ mất cơ hội do họp hành nhiều, do biểu quyết. Thứ 2, nhu nhược. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách Lãnh đạo Người thích Lãnh đạo Không khí trong nhóm Năng suất Độc đóan Ít Gây hấn; phụ thuộc và định hướng cá nhân Cao – khi có mặt lãnh đạo Thấp - khi vắng mặt lãnh đạo Dân chủ Nhiều hơn Thân thiện; định hướng nhóm; định hướng nhiệm vụ Cao – không ảnh hưởng đến sự có mặt hay không của lãnh đạo Tự do Ít Thân thiện; định hướng nhóm; định hướng vui chơi Thấp – người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên QUYỀN LỰC • Định nghĩa: Quyền lực là khả năng ảnh hưởng cuả người A đến người B để từ đó người B sẽ làm những việc mà người A mong muốn. QUYỀN LỰC VÀ LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO QUYỀN LỰC - Đòi hỏi tính phù hợp với mục tiêu. - Lãnh đạo chú trọng ảnh hưởng đến cấp dưới. - Quan tân đến sự hỗ trợ cho cấp dưới cũng như quan tâm đến việc ra quyết định của họ. - Chỉ quan tâm đến tính phụ thuộc. - Chú trọng ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên. - Nhấn mạnh đến việc đạt được sự tuân thủ. 55 Phân loại quyền lực QUYỀN LỰC ĐỊA VỊ CÁ NHÂN 56 Quyền lực địa vị Là loại quyền lực do một tổ chức hoặc từ phía trên giao cho cấp dưới. Nhà quản lý có được quyền này nhiều hay ít là do sự tin cậy mà họ đạt được với tổ chức hoặc cấp trên. Quyền lực địa vị nhiều hay ít, lớn hay nhỏ là do sự uỷ quyền mà nên. 57 Các quyền lực thành phần của quyền lực địa vị Quyền lực liên kếtQuyền lực pháp lý Quyền lực cuỡng bức Quyền lực khuyến khích Quyền lực Địa vị 58 • Quyền lực pháp lý: là quyền lực có được do tổ chức trao cho dưới hình thức này hay hình thức khác. Quyền lực này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng. • Quyền lực khuyến khích: là khả năng tạo ra khả năng động lực ở đội ngủ thông qua việc thực thi các biện pháp khuyến khích như khen thưởng, thăng cấp… Các quyền lực thành phần của quyền lực địa vị 59 • Quyền lực liên kết: là quyền lực được tạo ra từ một mối quan hệ với một hoặc một số thực thể nào đó. • Quyền lực cưỡng bức: là quyền lực đạt được do khả năng quyết định và thực thi các hình phạt đối với những người phạm lỗi. Các quyền lực thành phần của quyền lực địa vị 60 Nguồn gốc của quyền lực này xuất phát từ mục đích chung, có thể từ tài năng và đức độ cá nhân của nhà quản lý…. Nói tóm lại, nó xuất phát từ cấp dưới. Quyền lực cá nhân 61 Quyền lực cá nhân Quyền lực chuyên môn quyền lực đạt được do học vấn, kinh nghiệm và kĩ năng chuyên môn và nhà quản lý. Quyền lực thông tin quyền lực có được do khả năng cung cấp, chia sẻ thông tin hoặc khả năng chi phối việc cung cấp, chia sẻ thông tin. Quyền lực tư vấn sức thuyết phục của một người do khả năng cung cấp các lời khuyên sáng suốt và hữu ích với những người khác. 62 Mặc dù quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân độc lập và khác biệt nhau nhưng chúng có một điểm chung là thể hiện sự tác động của người này lên người khác và nguồn gốc của chúng đều xuất phát từ năng lực cá nhân của mỗi con người. 3. Mối quan hệ giữa quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân 63 Quyền lực địa vị dẫu mạnh đến đâu cũng không bao giờ là đủ. Luôn luôn phải có quyền lực cá nhân đi kèm. Quyền lực cá nhân của những người bản lĩnh đôi khi át cả quyền lực địa vị. 3. Mối quan hệ giữa quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân Để phát huy quyền lực của mình, trước hết bạn nên tự xác định mình có những điều kiện nào để có được và thực thi được quyền lực này hay quyền lực kia. Tuy nhiên, điều khó hơn là phải lượng hóa được nó, có thể không đo đếm được, nhưng phải cảm nhận được. 65 1 2 5 6 7 4 3 Có 7 sách lược khi sử dụng quyền lực Những sách lược khi sử dụng quyền lực 66 4. Các yếu tố tạo nên tính phụ thuộc Kiểm soát được những gì được nhận thức là quan trọng. Người nắm giữ tài nguyên khan hiếm sẽ tăng quyền lực của mình. Quyền lực sẽ mạnh hơn khi chúng ta độc quyền một tài nguyên có giá trị. 67 5. Tóm tắt Quyền lực Các yếu tố tạo nên sự phụ thuộc Quyền Lực Địa Vị • Quyền lực pháp lý • Quyền lực khuyến khích • Quyền lực cưỡng bức Quyền Lực Cá Nhân • Quyền lực chuyên môn • Quyền lực thông tin • Quyền lực tứ vấn 68 6. Mối quan hệ giữa quyền lực và lãnh đạo 68 Lãnh đạo và quyền lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu và quyền lực cũng là phương tiện để đạt được các thành tựu. 69 7. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực: Tập trung đạt mục tiêu. Sử dụng để đạt được mục tiêu. Đòi hỏi mục tiêu tương thích cấp dưới. Đòi hỏi sự phụ thuộc cấp dưới. Tập trung ảnh hưởng bên dưới. Sử dụng để đạt được ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên. Tập trung nghiên cứu các kiểu lãnh đạo và mối quan hệ với cấp dưới Tập trung nghiên cứu quyền lực để đạt được sự phục tùng. Lãnh đạo Quyền lực 69