Bài giảng Duy trì nguồn nhân lực

Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 03/12/2013 ‹#› Phần 3 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 6 ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Mục tiêu Hiểu được khái niệm ĐGNV Hiểu mục đích của hoạt động ĐGNV Nắm được những nội dung, trình tự thực hiện ĐGNV Biết ưu và nhược điểm của các phương pháp ĐGNV Biết cách nâng cao chất lượng ĐGNV Nội dung 1. Khái niệm và các mục đích đánh giá nhân viên. 2. Nội dung, trình tự thực hiện. 3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc. 4. Đánh giá năng lực nhân viên 5. Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên 6. Phỏng vấn đánh giá 1. Khái niệm và các mục đích đánh giá nhân viên 1.1 Khái niệm: ĐGNV là sự đánh giá có hệ thống kq thực hiện CV, năng lực chuyên môn, tiềm năng và động cơ làm việc của NV trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng or các mục tiêu đặt ra or so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện CV đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kq đánh giá đó. 1.2 Mục đích đánh giá Cung cấp thông tin phản hồi cho NV: biết mức độ thực hiện CV  giúp họ điều chỉnh, sửa chửa sai lầm trong CV Kích thích động viên NV: thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ (ý tưởng sáng tạo, trách nhiệm trong CV,..) Lập các kế hoạch NNL: cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập KH NNL Phát triển NV: thông qua đánh giá biết người nào cần đào tạo, đào tạo lĩnh vực nào… Truyền thông, giao tiếp: giữa cấp trên và cấp dưới để họ hiểu nhau hơn. Tuân thủ qui định pháp luật: đánh giá phải khách quan và công bằng. Hoàn thiện hệ thống QTNNL cho DN. 2. Nội dung, trình tự thực hiện 2.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá Đánh giá thực hiện CV: đánh giá kq thực hiện CV của NV trong sự so sánh với mục tiêu và kq của người khác  mức độ thực hiện CV của họ Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ: đánh giá về kiến thức, kỹ năng, thái độ  biết được năng lực NV có, chưa đạt, có nhưng chưa hoàn thiện. Đánh giá tiềm năng: khả năng tiếp cận kiến thức và kỹ năng mới  xem họ có khả năng tiếp nhận được CV đòi hỏi mức độ cao hơn trong tương lai Đánh giá động cơ làm việc: mức độ tham gia vào CV và các hoạt động của tổ chức 2. Nội dung, trình tự thực hiện 2.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART S - Specific: cụ thể, chi tiết M - Measurable: Đo lường được A – Achievable: Phù hợp với thực tiễn, vừa sức R - Realistics: tin cậy được T - Timebound: thời gian hoàn thành CV Các chỉ tiêu trên được suy ra từ bảng mô tả CV 2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá Tùy theo từng cty, từng bộ phận, từng chức năng CV mà có cách đánh giá khác nhau (Nội dung phương pháp xem các Slide PP đánh giá) 2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện CV - Ai là người đánh giá? Người quản lý trực tiếp Đồng nghiệp Nhân viên cấp dưới Khách hàng Tự đánh giá - Yếu cầu nào cần cho đánh giá? Yêu cầu nào cần cho đánh giá? Năng lực: Hiểu biết tốt về kỹ thuật đánh giá Hiểu về CV của người bị đánh giá Có năng lực đánh giá Yêu cầu về sự tự nguyện, sự dũng cảm, sẵn sàng đánh giá nhằm đưa ra những nhận định tiêu cực/tích cực về kq CV, năng lực, tiềm năng,… của người lao động. Yêu cầu về chất lượng của phương tiện và hình thức đánh giá phù hợp và hài hòa với văn hóa của tổ chức. 2.4 Thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá - Thời gian thông báo: * Lần 1: khi giao CV cho NV * Lần 2: 1 tuần trước khi đánh giá chính thức - Nội dung thông báo: nội dung, phạm vi đánh giá, các lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với DN và cả NV. 3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc PP xếp hạng luân phiên PP so sánh cặp PP bảng điểm PP lưu giữ PP quan sát hành vi PP quản trị theo mục tiêu PP phân tích định lượng 1. Phương pháp xếp hạng luân phiên Cách thức tiến hành: Tất cả các NV được sắp xếp theo thứ tự tăng dần/giảm dần về điểm số của kết quả thực hiện CV, thái độ làm việc,..sau đó tổng hợp điểm lại sẽ biết kq ai là người thực hiện CV tốt nhất. Ưu điểm: đơn giản, áp dụng cho các DN nhỏ Nhược điểm: ko áp dụng cho các Dn có qui mô lao động lớn, CV phức tạp, kq ko chính xác. 2. Phương pháp so sánh cặp Cách thức tiến hành: Từng cặp NV lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá giỏi sẽ có 4 điểm, khá 3 điểm, nếu 2 người ngang nhau sẽ có 2 điểm, người yếu 1 điểm và người kém nhận 0 điểm. Sau đó tổng hợp sẽ cho biết ai là người được đánh giá tốt nhất. 3. Phương pháp bảng điểm Cách thức tiến hành: Mỗi NV sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí: KL, chất lượng, tác phong, hành vi,.. trong CV theo thang đo Likert 5 mức độ. Sau đó tổng hợp lại và có kq đánh giá của NV đó. 3. Phương pháp lưu giữ Cách thức tiến hành: Lãnh đạo sẽ ghi lại nhưng sai lầm, những kết quả đáng ghi nhận trong CV của NV và những NV này sẽ dược đánh giá riêng. Đối với NV có sai lầm lớn, các cấp lãnh đạo quan tâm nhiều hơn xem họ có khắc phục chưa và có biện pháp giúp đỡ trong CV. 4. Phương pháp quan sát hành vi Cách thức tiến hành: lãnh đạo sẽ quan sát hành vi thực hiện CV của NV và đánh giá dựa vào 2 yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi 5. Phương pháp quản trị theo mục tiêu Ưu điểm: Đề ra các mục tiêu và p/pháp đánh giá NV theo mục tiêu phát triển của DN. Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành CV, tự tin và được khích lệ tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân Các quan hệ giao tiếp được phát triển, lãnh đạo và NV có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. Nhược điểm: Khi mục tiêu ko phù hợp, chương trình QT theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ 1 số yếu tố trách nhiệm trong CV. Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành 6. Phương pháp phân tích định lượng Bước 1: Xác định các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện CV Lãnh đạo cho NV biết các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện CV: chuyên môn nghiệp vụ, hành vi,… VD: yêu cầu của trợ lý GĐ Chuyên môn: Biết cách tổ chức, sắp xếp CV một cách có khoa học, Giao tiếp tốt, nói lưu loát Anh văn Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện CV Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xs, khá, tb, yếu và kém. Mức độ kém  nghỉ việc/chuyển sang CV khác. Mức độ xs  đạt 9 or 10 6. Phương pháp phân tích định lượng Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu với hiệu quả thực hiện CV của NV Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện CV PP xác định tầm quan trọng: Sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu chủ yếu So sánh cặp và cho điểm 6. Phương pháp phân tích định lượng Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện CV của NV Căn cứ vào điểm số TB của các yêu cầu, có tính đến trọng số các yêu cầu đó, theo công thức: G: điểm tổng hợp Ki: điểm số tầm quan trọng của yêu cầu thứ I Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện CV theo yêu cầu I G = ∑ ki x Gi ki Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện CV của NV Nếu G>=8,5: NV được đánh giá là SX Nếu 7<=G<8,5: Khá Nếu 5,5<=G<7,0: Đạt yêu cầu Nếu G<5,5: Yếu Ưu và nhược điểm SV nghiên cứu trong sách trang 251, QTNNL, Trần Kim Dung 4. Đánh giá năng lực NV Năng lực của NV thể hiện qua các tiêu chí: Nhận thức, kiến thức, kỹ năng thực hiện. Mục đích đ/giá: đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến. Đánh giá năng lực thường chỉ rõ ở 1 chức vụ nhất định VD: Nhân viên kdoanh cần có năng lực sau: Hiểu biết thị trường Quan tâm đến KH Đạt doanh số Giao tiếp 4. Đánh giá năng lực NV Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ VD: năng lực giao tiếp thể hiện ở: Kỹ năng thuyết phục Kỹ năng đàm phán Kỹ năng nói lời từ chối… Phân loại của năng lực giao tiếp: xuất sắc, vượt trội, đạt yêu cầu, cần cố gắng hơn. 4. Đánh giá năng lực NV PP đánh giá năng lực: Thông tin phản hồi 36 độ  tính thực tiễn và uy tín cao VD: năng lực của NVKD được đánh giá qua bản thân, đồng nghiệp, cấp trên, KH. 5. Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả 5.1 Các lỗi thường mắc phải trong đánh giá Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân biệt rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ trong thang đo Likert Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một số yếu tố, đặc điểm nổi trội của NV Xu hướng thái quá: nhận định vấn đề theo hướng quá tốt (làm cho NV tự mãn) or quá xấu (làm cho NV trì trệ trong CV) Xu hướng trung bình chủ nghĩa: tất cả NV đều như nhau  ko kích thích những NV giỏi Lỗi định kiến: tuổi tác, giới tính,.. 5.2 Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả Làm cho NV tin rằng ĐGKQTHCV là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá Định kỳ thực hiện công tác đánh giá Quan tâm đến NV và hiểu biết CV của NV Đánh giá dựa trên so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đăng ký cá nhân 5.3 Mối quan hệ giữa kq hoàn thành mục tiêu tập thể và kq đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân Mục tiêu: Tạo sự công bằng giữa các bộ phận Khuyến khích mọi người quan tâm đến kq tập thể Khuyến khích mọi người có tinh thần làm việc đồng đội, chia sẽ và giúp đỡ lẫn nhau 5.3 Mối quan hệ giữa kq hoàn thành mục tiêu tập thể và kq đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân PP đánh giá: Kq hoàn thành mục tiêu của tập thể được tính trong kq cá nhân Kết quả cá nhân = trọng số của KQHTMT tập thể x KQHTMT tập thể + trọng số của KQHTMT cá nhân x KQHTMT cá nhân Trọng số của KQHTMT tập thể đối với trưởng bộ phận có thể bằng 30-40%, đối với NV là 10% Trọng số của KQHTMT cá nhân = 100% - trọng số của KQHTMT tập thể VD: Phòng kd hoàn thành 90% mục tiêu đề ra, trong đó NV A hoàn thành 100% mục tiêu cá nhân, NV B hoàn thành 90% thì NV A và B có kết quả cá nhân như sau: KQ NVA: 90% x 10% + 100% x 90% = 99% KQ NVB: 90% x 10% + 90% x 90% = 90% 5.3 Mối quan hệ giữa kq hoàn thành mục tiêu tập thể và kq đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân 6. PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ 6.1 Mục đích của PVĐG Mục đích: NV sẽ biết lãnh đạo đánh giá họ ntn và họ cần làm gì để thực hiện CV tốt hơn. Hình thức PV: Thỏa mãn – thăng tiến: áp dụng cho NV có tiềm năng, có mức độ thực hiện CV hiện tại tốt. Cách thức tiến hành: Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với NV về KH nghề nghiệp và các chương trình hành động để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, … tạo điều kiện cho họ có đủ khả năng để thực hiện CV có yêu cầu cao hơn HÌNH THỨC PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ * Thỏa mãn – ko thăng tiến: áp dụng đối với nhân viên đã hoàn thành tốt CV hiện tại nhưng ko có khả năng thăng tiến (DN ko có chức vụ trống, bản thân họ ko muốn thăng tiến, bị hạn chế về trình độ, kỹ năng)  lãnh đạo cần tìm ra các biện pháp khuyến khích NV tiếp tục duy trì và nâng cao kq thực hiện CV HÌNH THỨC PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ * Không thỏa mãn – thay đổi: áp dụng đối với nhân viên không hoàn thành CV hiện tại  lãnh đạo cần hướng dẫn NV tìm cách sửa chữa, điều chỉnh các sai sót or chuyển họ sang thực hiện CV khác có yêu cầu thấp hơn. 6.2 Những điều cần tránh trong PV Ko có khả năng phê bình Ko có khả năng cung cấp thông tin phản hồi, họ thường đưa ra các nhận xét chung chung Ko biết cách phê phán các sự vật vấn đề cụ thể 6.3 Trình tự thực hiện PV Trình tự PV thường thay đổi ở các DN khác nhau, tuy nhiên cần thực hiện theo 4 bước sau: B1: Chuẩn bị PV B2: Đánh giá kq thực hiện CV B3: Thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp dưới B4: Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp