Bài giảng Đánh giá thực hiện công việc

Bài 7 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Khái niệm đánh giá những hoạt động, phương thức làm việc và kết quả công việc của một nhân viên xảy ra trong một giai đoạn nhất định đánh giá này phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn Mối liên hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các hoạt động QLNNL khác Analyse des postes Phân tích công việc Đánh giá công việc Trả thù lao Tuyển dụng Chọn lựa Đào tạo Phát triển nghề nghiệp Đánh giá THCV Một ví dụ nhỏ Khách hàng phàn nàn về phong cách giao tiếp, nhưng được đánh giá tốt về chuyên môn Đào tạo về kỹ năng giao tiếp Bình bầu loại B, không được thưởng cuối quý Chỉ giao những công tác phù hợp, chưa đề bạt trong năm nay Đánh giá sau đào tạo tốt, kỹ năng đã tăng cường Bố trí công tác mới hoặc đề bạt Bình bầu loại A, được thưởng cuối quý và tăng lương Thay đổi cách làm việc, cho kết quả công việc tốt Mục tiêu chính của công tác đánh giá Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá nhân và ngược lại Tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức Tăng động lực làm việc Phát triển con người Điều chỉnh những hành vi không phù hợp với mục tiêu của tổ chức Đặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác Mục tiêu Giúp cho nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn xác định rõ hướng phát triển năng lực điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu tổ chức Giúp cho người quản lý: ra được các quyết định nhân sự đúng đắn (đào tạo, đãi ngộ, phát triển, thăng tiến, kỷ luật, …) nhận những ý kiến phản hồi từ phía nhân viên hiểu rõ hơn những kỳ vọng, dự định của nhân viên Những kỹ năng cần thiết Thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá Kỹ năng giao tiếp: cung cấp thông tin phản hồi, gợi ý, phỏng vấn, kèm cặp, tham vấn, tư vấn, thuyết phục Tại sao chúng ta ngại việc đánh giá Quan điểm của nhân viên Quan điểm của người quản lý Lợi ích của đánh giá Liên quan đến nhân viên Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên so với yêu cầu công việc Cho phép nhân viên tự điều chỉnh mình thích ứng với công việc Truyền đạt với nhân viên những đánh giá về kết quả công việc Nêu ra những nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện năng lực Tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa nhân viên và lãnh đạo Tăng cường tinh thần trách nhiệm của nhân viên Liên quan đến tổ chức Xác định được những nhân viên có năng lực để có chế độ đãi ngộ hợp lý Kiểm tra chất lượng của việc tuyển dụng và phân tích công việc Thiết lập một cơ sở để xây dựng chương trình QLNNL hiệu quả hơn Cơ sở để lý giải những quyết định thuyên chuyển, giáng cấp Nắm bắt nhu cầu đào tạo Các yêu cầu đối với một hoạt động đánh giá Phục vụ được mục tiêu quản lý. Khả năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc và không hoàn thành tốt công việc. Đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá. Nhân viên chấp nhận và ủng hộ. Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá Lịch sử và văn hoá của tổ chức. Tầm vóc và lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Phong cách quản lý đang được áp dụng. Hệ thống QLNNL hiện hành. Các mối quan hệ giữa ban lãnh đạo với cán bộ và công đoàn. Các vấn đề thường nảy sinh khi đánh giá Các hạn chế về mặt hành vi: thiên vị, thành kiến, chủ quan. Xu hướng bình quân hoá. Lỗi định kiến do tập quán văn hoá. Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất. Xác định tiêu chuẩn đánh giá không phù hợp. Mẫu đánh giá không phù hợp với công việc. Hạn chế về giá trị định tính. Thiết lập quy trình đánh giá Xác định mục tiêu đánh giá Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá Lựa chọn người đánh giá Lựa chọn chu kỳ đánh giá Đào tạo người đánh giá Thông báo nguyên tắc đánh giá vào đầu kỳ cho nhân viên Quan sát việc thực thi công việc và đưa ra kết quả Trao đổi đánh giá với nhân viên - Định hướng nhân viên Tiêu chí đánh giá Là căn cứ để so sánh yêu cầu đặt ra với kết quả thực hiện công việc Cần: Liên quan đến kết quả của vị trí công việc Được viết ra rõ ràng Nhân viên cần nắm rõ Xây dựng tiêu chí đánh giá Cơ sở xây dựng tiêu chí Dựa vào mô tả công việc Dựa vào yêu cầu năng lực Dựa vào yêu cầu kết quả do đối tượng phục vụ ("khách hàng") yêu cầu Xây dựng hệ thống tiêu chí cho nhiều loại công việc khác nhau Balanced Scorecard Các tiêu chí đánh giá Tính cách Hành vi Năng lực Kết quả đạt được Tiềm năng phát triển 1. Tính cách Những tính cách cụ thể của nhân viên liên quan đến thái độ, hình dáng biểu hiện bên ngoài, và sự tích cực chủ động được xem là những tính cách cơ bản để đánh giá. Trong một số trường hợp, có thể không nhận thấy rõ mối quan hệ giữa tính cách và quá trình thực hiện công việc Nếu trong trường hợp nhận thấy rõ tính cách có liên hệ với quá trình thực hiện công việc thì cần sử dụng tích cách như là một tiêu chí áp dụng. 2. Hành vi Có thể đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên theo hành vi họ biểu hiện Ví dụ: phong cách lãnh đạo, mức độ hợp tác và làm việc theo nhóm, hành vi quan hệ vói khách hàng, giúp đỡ và phát triển cấp dưới/đồng nghiệp Nếu nhận thấy các hành vi này rõ ràng có liên hệ với kết quả công việc thì cần phải đưa vào tiêu chí đánh giá theo hành vi 3. Năng lực Là tổng hòa các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, nhận thức, và mối quan hệ phải có được để thực hiện công việc Cách tiếp cận này có thể chuyển mục tiêu và ưu tiên chiến lược của tổ chức thành mục tiêu đào tạo và phát triển 4. Kết quả công việc Được sử dụng khi tổ chức chi quan tâm đến kết quả cuối cùng mà không quan tâm đến làm thế nào để thực hiện nó Kết quả được đặt ra làm thước đo phải nằm trong khả năng hoàn thành của nhân viên Kết quả bao gồm: số lượng, chất lượng, thời gian thực hiện, chi phí. 5. Tiềm năng phát triển Các tiêu chí đánh giá thông thường để đánh giá những sự kiện/thành công trong quá khứ Các tiêu chí đánh giá về tiềm năng phát triển nhân viên có thể đưa ra sao cho phù hợp với mong muốn phát triển và chiến lược lâu dài của công ty Các tiêu chí này có thể liên quan đến hành vi, kết quả, khả năng học hỏi, khả năng quan hệ, giao tiếp Ai đánh giá? Cấp trên trực tiếp; Cấp dưới; Đồng nghiệp; Đánh giá nhóm; Tự đánh giá; Khác: khách hàng, đối tác,v.v. … Tổng hợp (360o) (Thông thường bộ phận tổ chức cán bộ chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra chương trình đánh giá cán bộ, các cán bộ quản lý trực tiếp phải thực hiện đánh giá). MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Cho điểm Bảng kiểm Ghi chép các sự kiện quan trọng Cho điểm dựa trên hành vi Phân loại theo tỷ lệ cố định Quản lý theo mục tiêu PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM PHƯƠNG PHÁP BẢNG KIỂM Tên nhân viên: Chức danh công việc: Bộ phận: Tên người đánh giá: Ngày đánh giá: ------- hợp tác với bạn cùng làm việc ------- giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ ------- thường hoàn thành công việc đúng thời hạn ------- ghi chép sổ sách cẩn thận ------- có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ ------- không tiếp thu phê bình v. v..... PHƯƠNG PHÁP GHI CHÉP CÁC SỰ KIỆN QUAN TRỌNG Tên nhân viên: Bộ phận: phòng thí nghiệm hoá Tên người đánh giá: Chu kỳ đánh giá: PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM DỰA TRÊN HÀNH VI PHƯƠNG PHÁP PHÂN LOẠI THEO TỶ LỆ CỐ ĐỊNH 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TỐT” 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “QUÁ YẾU” 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “KHÁ” 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “YẾU” 40% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TRUNG BÌNH” PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU Quản lý cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu công việc. Sử dụng các mục tiêu để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU: CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH Xác định các nội dụng chính trong công việc Xây dựng các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng nội dung công việc trong chu kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hay 1 năm). Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó Đến cuối kỳ người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu để đánh giá mức độ thực hiện công việc Trong chu kỳ đánh giá, nhân viên định kỳ tự xem xét tiến độ công việc với sự giúp đỡ của quản lý nếu cần thiết điều chỉnh kế hoạch hành động, thậm chí mục tiêu công việc Các căn cứ xác lập mục tiêu Bản mô tả công việc Kế hoạch kinh doanh/sản xuất/nhiệm vụ được giao Điều kiện làm việc Yêu cầu đối với một mục tiêu Sử dụng mô hình S-M-A-R-T Specific/Stretching: Cụ thể/có tính thách thức Measurable: Đo lường được Achievable/Agreed: Khả thi, đồng lòng Realistic/Result-oriented: Thực tiễn, hiệu quả Timebound: Có thời hạn cụ thể PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ Để trao đổi với nhân viên về việc thực hiện công việc vừa qua hoặc tiềm năng trong tương lai của họ Cần phải chuẩn bị những gì? Xem lại các bản đánh giá trước Xác định thái độ, cách cư xử cần được củng cố, phát huy Cách đưa ra nhận xét …NHỮNG CÁCH NHẬN XÉT NHÂN VIÊN Nêu ý kiến & thuyết phục: thuyết phục nhân viên làm việc tốt hơn Nêu ý kiến & lắng nghe: lắng nghe nhân viên và tư vấn cho họ cách làm việc tốt hơn Giải quyết vấn đề: xác định khó khăn, vướng mắc của nhân viên & cố gắng giải quyết ĐỂ BUỔI PHỎNG VẤN HIỆU QUẢ CẦN: Nhấn mạnh các mặt tích cực trong quá trình làm việc của nhân viên Nói với mỗi nhân viên rằng việc đánh giá nhằm cải thiện khả năng làm việc, chứ không phải để kỷ luật Tiến hành cuộc phỏng vấn ở phòng riêng, hạn chế tối đa gián đoạn Đánh giá nhân sự mỗi năm ít nhất một lần, riêng đối với nhân viên mới hoặc người làm việc kém thì phải thường xuyên hơn Phê bình nên cụ thể, tránh chung chung Tập trung nhận xét thực hiện công việc chứ không phải tính cách, đặc điểm cá nhân Luôn giữ được bình tĩnh và không tranh luận với người đang được đánh giá Đề ra các hành động cụ thể nhân viên có thể làm để nâng cao hiệu quả công việc Nhấn mạnh thiện ý muốn giúp người được đánh giá cố gắng làm việc tốt hơn Kết thúc buổi đánh giá bằng việc nhấn mạnh các ưu điểm mà nhân viên đã đạt được trong quá trình làm việc