Bài giảng Cơ cấu tổ chức kinh doanh

9/25/2013 1 LOGO Chương 8 CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH Giảng viên: Ths. Nguyễn Thị Phƣơng Linh KẾT CẤU CHƢƠNG 8.1. Khái lược về cơ cấu tổ chức 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi 8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức TỔ CHỨC CHÍNH THỨC VÀ TỔ CHỨC PHI CHÍNH THỨC  Tổ chức chính thức là tổ chức được xây dựng có ý thức theo các mục tiêu xác định nhằm hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức.  Tổ chức phi chính thức được hình thành ngoài ý muốn của các nhà quản trị, dựa trên cơ sở sự tương hợp nhau về lợi ích, sở thích, thói quen sinh hoạt và phụ thuộc vào bầu không khí của tổ chức. 9/25/2013 2 8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC  Cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức do nhà quản trị doanh nghiệp tạo ra theo mục đích nhằm hoàn thành các nhiệm vụ nhất định.  Thường gọi cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức, thường gồm hai bộ phận cấu thành:  Cơ cấu sản xuất  Bộ máy quản trị 8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức VAI TRÒ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC  Thứ nhất, có mục đích và luôn hướng theo các mục tiêu đã xác định  Tạo thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp  Liên quan đến việc đạt được hiệu quả hoạt động của tổ chức  Thứ hai, cơ cấu tổ chức tác động lên hành vi nhóm và cá nhân  Góp phần tạo động lực cho các cá nhân  Ảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân và các nhóm cấu thành nên tổ chức 8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC  Hình thức pháp lý của DN  Nhiệm vụ kinh doanh  Trình độ đội ngũ lao động  Công nghệ, thiết bị  Điều chỉnh chung và cá biệt  Đặc điểm của môi trường 9/25/2013 3 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN Quản đốc phân xƣởng Đốc công Tổ trƣởng Công nhân  Đặc trưng cơ bản  Hình thành đường thẳng quản trị từ trên xuống  Một cấp quản trị nào đó chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp  Hai bộ phận cùng cấp không liên hệ trực tiếp với nhau mà phải thông qua cấp trên chung của cả hai bộ phận Mô hình quản trị kiểu trực tuyến mang bản chất mô hình hành chính. 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN  Ưu và nhược điểm  Ưu điểm: đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị; xóa bỏ việc một cấp phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị ở các cấp khác nhau.  Nhược điểm: đòi hỏi trưởng các cấp phải có trình độ tổng hợp; đường ra quyết định quản trị dài và phức tạp nên hao phí lao động lớn. 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG Đốc công hoạch định kế hoạch Đốc công điều độ sản xuất Đôc công tổ chức lao động Đốc công bảo dưỡng Đốc công cung cấp nguyên liệu Đôc công duy trì kỷ luật CÔNG NHÂN  Mỗi đốc công chỉ có thẩm quyền đối với lĩnh vực mình phụ trách; người công nhân sẽ phải nhận lệnh từ mọi đốc công. 9/25/2013 4 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG  Ưu và nhược điểm  Ưu điểm: tận dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị; xóa bỏ đường thẩm quyền phức tạp; tạo ra mô hình tổ chức ít cấp.  Nhược điểm: cấp dưới phải nhận nhiều lệnh của nhiều cấp trên khác nhau nên phá vỡ tính thống nhất của quản trị; gây ra sự chồng chéo, khó tách bạch thẩm quyền của các đốc công chức năng. 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƢ VẤN  Đặc trưng cơ bản: vẫn duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các điểm tư vấn khi thấy cần thiết. Các nhà quản trị trực tuyền có quyền ra mệnh lệnh, các điểm tư vấn chỉ có nhiệm vụ tư vấn cho cấp quản trị trực tiếp.  Ưu và nhược điểm  Ưu điểm: giảm nhẹ công việc cho các nhà quản trị trực tuyến; đảm bảo tính thống nhất của hoạt động quản trị; sử dụng được đội ngũ chuyên gia.  Nhược điểm: làm tách biệt một cách cứng nhắc giữa người chuẩn bị quyết định và người ra quyết định nên không gắn chặt trách nhiệm của người chuẩn bị vào chất lượng quyết định. 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƢ VẤN Lãnh đạo doanh nghiệp Lĩnh vực kỹ thuật Lĩnh vực kinh tế Điểm tư vấn Điểm tư vấn Điểm tư vấn Quan hệ trực tuyến Quan hệ tƣ vấn Điểm tư vấn 9/25/2013 5 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG  Đặc trưng cơ bản: vừa duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng.  Ưu và nhược điểm  Ưu điểm: gắn với việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định.  Nhược điểm: để đạt được tính thống nhất đòi hỏi phải tạo ra được sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng giữa hai hệ thống trực tuyến và chức năng; hệ thống này tạo ra nhiều tầng, nhiều nấc, trung gian  nhiều mối quan hệ cần xử lý  chi phí kinh doanh phát sinh cho ra quyết định là rất lớn; không thích hợp với môi trường kinh doanh biến động. 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG Lãnh đạo doanh nghiệp Trưởng phòng kỹ thuật Trưởng phòng nhân lực Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 2 Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN  Hệ thống là sự kết hợp hai hệ thống quản trị đối tượng (trực tuyến) và theo chức năng.  Hệ thống cho phép làm việc trực tiếp giữa các bộ phận đối tượng và chức năng; mỗi bộ phận đối tượng và phòng chức năng đều có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề liên quan. 9/25/2013 6 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN  Ưu và nhược điểm  Ưu điểm: hệ thống ma trận đã đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và do sự thay đổi của một/một số bộ phận đối tượng đều không ảnh hưởng đến mô hình nên hệ thống tổ chức kiểu ma trận rất thích nghi với điều kiện môi trường kinh doanh không ổn định.  Nhược điểm: hệ thống này đòi hỏi các nhà quản trị chỉ huy trực tuyến cần có kiến thức tổng hợp; đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa bộ phận đối tượng và chức năng cũng như phải tổ chức tốt hệ thống thông tin trong phạm vi toàn doanh nghiệp. 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN Lãnh đạo doanh nghiệp Thiết kế Sản xuất Phát triển Nhân lực Vật tư Bán hàng 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM  Hệ thống tổ chức theo nhóm hình thành các nhóm quản trị trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, sự chia cắt về không gian, quá trình hoạt động.  Mỗi nhóm quản trị đều độc lập tương đối với các nhóm quản trị khác; tính độc lập sẽ ở mức cao nhất nếu mỗi nhóm được hạch toán độc lập. 9/25/2013 7 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM Quản trị doanh nghiệp Các phòng trung tâm Tạo nguồn Chế biến Tiêu thụ Tạo nguồn Chế biến Tiêu thụ Nhóm A Nhóm B Hệ thống tổ chức theo nhóm – sản phẩm 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: đã biến mô hình tổ chức doanh nghiệp từ một hệ thống lớn, phức tạp thành các hệ thống con đơn giản hơn, giới hạn trách nhiệm của từng nhóm được xác định rõ ràng hơn; sự thay đổi của một/một số nhóm không dẫn đến sự thay đổi của toàn bộ hệ thống nên khá thích hợp với môi trường kinh doanh biến động.  Nhược điểm: không thích hợp với quy mô quá nhỏ và đòi hỏi sự phối hợp hoạt động của phòng trung tâm và các nhóm; có thể dẫn đến sử dụng không hết nguồn lực vì khó điều động nguồn lực giữa các nhóm nếu mỗi nhóm đã hạch toán độc lập. 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO  Kiểu tổ chức hình sao thiết lập mối quan hệ làm việc ở từng nhóm theo hình sao: nhà quản trị chỉ huy ở vị trí trung tâm của hình sao, các cá nhân đóng vai trò nhân viên đứng ở vị trí xung quanh của hình sao.  Hai mối quan hệ chủ yếu của nhóm được thiết lập:  Mối quan hệ dọc được thiết kế giữa thủ trưởng và nhân viên  Mối quan hệ ngang giữa các nhân viên với nhau  Theo mô hình này, mỗi quá trình hoạt động có thể được tổ chức dưới dạng một hình sao. 9/25/2013 8 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 Đội trƣởng Nhân viên 1 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI  Khi mỗi mô hình hình sao được liên kết với nhau dưới sự chỉ đạo thống nhất của ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ cấu thành nên một mạng lưới – mạng lưới quản trị ở phạm vi toàn bộ doanh nghiệp. 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 Đội trƣởng Nhân viên 1 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 Đội trƣởng Nhân viên 1 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 Đội trƣởng Nhân viên 1 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 Ban lãnh đạo DN 9/25/2013 9 Công ty Cổ phần Dệt may Phú Xuân (Phu Xuan Company) là một trong những công ty dệt may lớn tại Việt Nam. Với một quy trình sản xuất theo chiều dọc, nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh sợi, vải dệt, vải đan và các sản phẩm may mặc, được tín nhiệm bởi hầu hết các khách hàng trên khắp thế giới. Chiến lược phát triển của Công ty là đảm bảo rằng chất lượng và thời gian được kiểm soát trong suốt quá trình sản xuất. BÀI TẬP Tổ chức bộ máy của Công ty khá đơn giản. Ban Giám đốc Công ty bao gồm một Giám đốc và 3 Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật, kinh doanh và xuất nhập khẩu giúp việc cho Giám đốc. Trong đó, Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật chịu trách nhiệm về hoạt động của phòng kỹ thuật, phòng thiết kế, phòng quản lý chất lượng và các phân xưởng may 1, phân xưởng may 2, phân xưởng cắt và nhà kho. Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh phụ trách phòng marketing, phòng kinh doanh nội địa, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức lao động (TCLĐ) và ba đại lý ở miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Phó Giám đốc xuất nhấp khẩu phụ trách phòng xuất nhập khấu. Tất cả các phòng chức năng đều có thể ra lệnh trực tiếp cho các phân xƣởng, nhà kho và các đại lý. Ngoài ra, phòng TCLĐ còn phụ trách bộ phận y tế, bộ phận bảo vệ và bộ phận vận tải. Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của PXC. BÀI TẬP 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức KHÁI LƢỢC  Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức là việc lựa chọn và thực thi các quyết định và hành động dẫn đến một cơ cấu tổ chức được hình thành.  Nội dung chính của các quyết định là bốn vấn đề:  Các nhà quản trị quyết định làm như thế nào để chia nhiệm vụ chung thành các công việc nhỏ hơn một cách thành công.  Các nhà quản trị quyết định nền tảng để nhóm các công việc riêng lẻ.  Các nhà quản trị quyết định quy mô nhóm thích hợp để báo cáo lên cấp trên.  Các nhà quản trị phân chia quyền lực giữa các bộ phận, cá nhân. 9/25/2013 10 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU  Phải đảm bảo tính chuyên môn hóa cao nhất có thể  Phải đảm bảo tiêu chuẩn hóa lao động thực hiện nhiệm vụ  Phải đảm bảo tính thống nhất quyền lực trong hoạt động quản trị và điều hành  Phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, cá nhân 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG  Nguyên tắc thống nhất  Nguyên tắc kiểm soát được  Nguyên tắc hiệu quả 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG  Nguyên tắc thống nhất  Biểu hiện cụ thể của nguyên tắc là ở chính cơ chế quản trị.  Nguyên tắc là điều kiện để hoạt động có hiệu quả và là yêu cầu bắt buộc cao nhất trong tổ chức quản trị.  Nguyên tắc kiểm soát được  Mỗi chức danh quản trị phải kiểm soát được toàn bộ nhiệm vụ của mình  kiểm soát được mọi hoạt động của doanh nghiệp. 9/25/2013 11 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG  Nguyên tắc hiệu quả  Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị sao cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị với chi phí kinh doanh thấp nhất.  Do vậy, trong tổ chức bộ máy quản trị phải: sử dụng tiết kiệm nhân lực; đảm bảo tính chuyên môn hóa cao nhất có thể; thực hiện điều chỉnh chung ở mức tối đa; đường vận động của quyết định quản trị phải ngắn nhất; cơ cấu tổ chức phải đảm bảo đơn giản nhất có thể; chi phí kinh doanh cho hoạt động quản trị thấp nhất. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa  Nguyên tắc chuyên môn hóa hay đảm bảo tính thống nhất quá trình  Nguyên tắc thống nhất hay đa dạng nghề nghiệp  Nguyên tắc về quyền lực và trách nhiệm  Nguyên tắc chuỗi 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa  Nguyên tắc tập trung hóa: tập trung nhiệm vụ quản trị vào một số nơi làm việc nhất định. Ưu và nhược điểm  Ưu điểm: có thể thực hiện được các nhiệm vụ quản trị ngay cả trong trường hợp thiếu lực lượng lao động chuyên môn.  Nhược điểm: đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có trình độ tổng hợp, không phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới quyền và có khi cấp trên không kiểm soát được hết các quyết định mà chính họ ban hành. 9/25/2013 12 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa  Nguyên tắc phi tập trung hóa: chia nhỏ nhiệm vụ quản trị và giao cho nhiều nơi khác nhau thực hiện. Ưu và nhược điểm - Ưu điểm: làm tăng tinh thần trách nhiệm và hứng thú làm việc của mọi người; giảm công việc và nhân lực ở cấp quản trị cao. - Nhược điểm: đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có nghệ thuật quản trị con người cao, có thể dẫn đến thiếu sự thống nhất trong hoạt động quản trị và dễ dẫn đến việc không phát huy được ưu điểm hợp lý hóa. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa  Nguyên tắc kết hợp: kết hợp tập trung hóa và phi tập trung hóa: tập trung hóa một số bộ phận và thực hiện phi tập trung đối với các bộ phận quản trị khác. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc chuyên môn hóa hay đảm bảo tính thống nhất quả trình  Để đảm bảo tính thống nhất, tổ chức chỉ chuyên môn hóa đến mức độ cái lợi do chuyên môn hóa đem lại lớn hơn cái hại do tính chia cắt quá trình gây ra. 9/25/2013 13 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc thống nhất hay đa dạng nghề nghiệp  Tính cùng nghề nghiệp bị giảm đi nhường chỗ cho tính đa dạng nghề nghiệp trong cùng một tổ chức bộ phận doanh nghiệp cụ thể nào đó để đảm bảo tính thống nhất của các quá trình. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc về quyền lực và trách nhiệm  Nhà quản trị cần được trao đủ quyền để thực hiện các trách nhiệm được giao,  Nguyên tắc chuỗi  Nguyên tắc xây dựng một chuỗi có thứ bậc của các nhà quản trị từ người có quyền lực cao nhất đến những bậc thấp nhất. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ là sự chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ cụ thể hơn và đến cấp độ cuối cùng là các hành động/thao tác cụ thể.  Phân tích nhiệm vụ bao gồm hai nội dung cơ bản là mô tả nhiệm vụ và phân tích nhiệm vụ. 9/25/2013 14 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ  Mô tả nhiệm vụ bao gồm: - Mô tả nội dung nhiệm vụ - Mô tả quá trình hành động - Mô tả đối tượng của nhiệm vụ - Mô tả công cụ lao động cần thiết - Mô tả không gian tiến hành nhiệm vụ - Mô tả thời gian tiến hành nhiệm vụ 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ bao gồm: - Phân tích quan hệ với mục tiêu - Phân tích giai đoạn - Phân tích tính cấp bậc - Phân tích đối tượng - Phân tích phương tiện - Phân tích hoạt động 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ cho các nơi làm việc  Phụ thuộc vào trình độ phát triển của hoạt động điều chỉnh chung; trình độ năng lực của các nhà quản trị và nhân viên; tính chất chuyên môn hóa nhiệm vụ; trình độ trang thiết bị quản trị; tầm quan trọng, phạm vi, nội dung của nhiệm vụ.  Có các cách: - Phân chia theo tính chất cùng hay khác loại của công việc - Phân chia nhiệm vụ quản trị theo chiều dọc và theo chiều ngang 9/25/2013 15 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ  Tổng hợp nhiệm vụ  Tổng hợp nhiệm vụ là sự liên kết các nhiệm vụ cụ thể (hành động/thao tác) đã phân tích vào một nơi làm việc theo các nguyên tắc nhất định.  Tổng hợp nhiệm vụ nhằm tập hợp các nhiệm vụ đã phân tích lại thành các nơi làm việc và liên kết các nơi làm việc theo mô hình tổ chức xác định.  Tổng hợp nhiệm vụ phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu: bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ hợp lý, tôn trọng trật tự tự nhiên của nhiệm vụ, đảm bảo tính thống nhất quản trị,… 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ  Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ: là hai phương pháp được sử dụng để tính toán khối lượng công việc và bố trí lao động trên cơ sở khối lượng nhiệm vụ phải thực hiện. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM  Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm  Quyền hạn  Quyền hạn là sự được phép của một cá nhân (tập thể) khi thực hiện nhiệm vụ được giao.  Cơ sở xác định quyền hạn: nhiệm vụ được phân công thực hiện, nguyên tắc phân quyền, khả năng chuyên môn của người thực hiện nhiệm vụ.  Quyền hạn phải rõ ràng, cân xứng với nhiệm vụ và phải được ghi trong nội quy, quy chế hoạt động của doanh nghiệp. 9/25/2013 16 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM  Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm  Quyền lực  Quyền lực là quyền điều khiển hành động của người khác.  Phân loại theo tính hợp pháp: quyền lực chính thức và quyền lực phi chính thức. - Quyền lực chính thức: được gắn với một chức danh cụ thể và ghi trong điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động của doanh nghiệp. Gồm: quyền được ủy quyền, quyền hướng dẫn, quyền khen thưởng, quyền lực cưỡng ép. - Quyền lực phi chính thức: không gắn với chức danh cụ thể và không ghi trong điều lệ của doanh nghiệp. Gồm: quyền lực chuyên môn và quyền lực được tôn vinh. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM  Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm  Trách nhiệm  Trách nhiệm là nghĩa vụ đòi hỏi một cá nhân (tập thể) phải hoàn thành nhiệm vụ trước cấp trên. Trách nhiệm có ý nghĩa bắt buộc đối với nơi nhận nhiệm vụ.  Để xác định trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân cần phải có những điều kiện là trách nhiệm phải rõ ràng. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM  Xác lập mối quan hệ hợp lý giữa quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm và nhiệm vụ  Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm phải tương xứng với nhau; là điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ. 9/25/2013 17 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ  Điều chỉnh chung và cá biệt  Hoạt động điều chỉnh được hiểu là mệnh lệnh của quản trị nhằm tạo ra hoạt động theo các mục tiêu đã xác định.  Có hai loại điều chỉnh: điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt  Điều chỉnh chung là điều chỉnh được xác định một lần cho các hoạt động có tính chất lặp lại. Ưu và nhược điểm - Ưu điểm: tạo ra tính thống nhất và tính ổn định cho các hoạt động của doanh nghiệp. - Nhược điểm: mang tính cứng nhắc và thiếu linh hoạt. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ  Điều chỉnh chung và cá biệt  Hoạt động điều chỉnh được hiểu là mệnh lệnh của quản trị nhằm tạo ra hoạt động theo các mục tiêu đã xác định.  Có hai loại điều chỉnh: điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt  Điều chỉnh cá biệt là điều chỉnh cho từng hoạt động riêng biệt, không có tính chất lặp lại. Ưu và nhược điểm - Ưu điểm: linh hoạt, mềm dẻo - Nhược điểm: giảm tính thống nhất; làm tăng khối lượng công việc  Phải biết kết hợp hợp lý giữa điều chỉnh chung mang tính ổn định, cứng nhắc với điều chỉnh cá biệt mang tính mềm dẻo, linh hoạt. 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ  Xây dựng nội quy, quy chế hoạt động  Nội quy, quy chế hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với việc thiết lập mối quan hệ làm việc ổn định giữa mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp.  Nội quy, quy chế hoạt động phải được xây dựng trên cơ sở điều lệ của doanh nghiệp; mối quan hệ kỹ thuật – sản xuất giữa các bộ phận được xác lập trong cơ cấu sản xuất;…  Nội quy, quy chế phải rõ ràng, xác định; rất chặt chẽ 9/25/2013 18 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi PHẠM VI KIỂM SOÁT  Về cơ bản cần xác định số lượng các mối quan hệ giữa những người mà nhà quản trị của bộ phận có thể giải quyết.  Ba yếu tố là nền tảng cho việc xác định phạm vi kiểm soát:  Sự tiếp xúc cần thiết  Mức độ chuyên môn hóa  Khả năng truyền đạt của nhà quản trị 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP  Nhà quản trị cần quyết định bao nhiều quyền lực sẽ được giao cho mỗi vị trí công việc và mỗi người nắm giữ vị trí đó.  Các lý do để phi tập trung quyền lực:  Phân quyền tương đối cao sẽ khuyên khích sự phát triển của các nhà quản trị giỏi.  Phân quyền cao có thể dẫn đến môi trường cạnh tranh trong tổ chức. 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP  Các lý do để tập trung hóa quyền lực  Các nhà quản trị phải được đào tạo để ra các quyết định đi liền với quyền lực được phân chia.  Nhiều nhà quản trị quen với việc ra quyết định và phản đối việc phân quyền cho các cấp dưới của họ.  Các chi phí quản trị cần thiết xuất hiện.  Phi tập trung hóa quyền lực hàm ý về sự nhân lên các chức năng. 9/25/2013 19 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP  Những gợi ý cho quyết định phân quyền  Các quyết định của các đơn vị và các công việc mang tính thủ tục và phổ biến như thế nào?  Liệu các cá nhân có đủ năng lực để ra quyết định?  Các cá nhân có động lực để ra quyết định không?  Liệu lợi ích của phi tập trung có vượt quá chi phí của nó? 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  Ba tiêu chí được sử dụng trong nghiên cứu và đưa vào áp dụng trong thực tiễn để mô tả cơ cấu tổ chức là:  Tính tiêu chuẩn hóa  Sự tập trung hóa quyền lực  Tính phức tạp 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  Tính tiêu chuẩn hóa  Một cơ cấu tổ chức được mô tả là có tính chuẩn hóa cao sẽ là một cơ cấu với các quy định và quy trình đề cập đếnnhững gì mỗi cá nhân phải làm.  Tiêu chuẩn hóa là kết quả của sự chuyên môn hóa lao động cao, sự phân quyền cao, sử dụng các phòng ban chức năng và phạm vi kiểm soát rộng. 9/25/2013 20 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  Tính phức tạp  Tính phức tạp là kết quả trực tiếp của sự phân chia công việc và hình thành các phòng ban.  Các mối quan hệ giữa tính phức tạp và bốn quyết định thiết kế nói chung được mô tả như sau: - Sự chuyên hóa lao động càng lớn, tính phức tạp càng cao. - Sự phân quyền càng lớn, tính phức tạp của tổ chức càng lớn. - Việc sử dụng càng nhiều các nền tảng san phẩm, khách hàng và địa lý, tính phức tạp càng lớn. - Các phạm vi kiểm soát hẹp đi liền với sự phức tạp cao. 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  Tính tập trung  Sự tập trung hóa đề cập đến vị trí có quyền ra quyết định trong hệ thống cấp bậc của tổ chức.  Khái niệm này là đơn giản và rõ ràng nhưng khó được áp dụng trong thực tiễn.  Các mối quan hệ giữa sự tập trung quyền lực và bốn quyết định thiết kế nói chung được luận giải như sau: - Sự chuyên môn hóa lao động càng cao, sự tập trung càng lớn - Việc phân quyền càng ít, sự tập trung càng lớn - Việc sử dụng các phòng ban chức năng càng lớn, sự tập trung càng lớn - Phạm vi kiểm soát càng rộng, sự tập trung hóa càng lớn LOGO