Bài giảng chương Quản trị chiến lược

nh tài chính của doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố trong dây chuyền giá trị và tình hình tài chính của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể áp dụng các phương pháp so sánh qua các thời kỳ, so sánh với mức trung bình ngành và so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. 1.3.1.Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. a. Khái niệm Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể dược chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị tổng quát Quản trị nhân sự Phát triển công nghệ Thu mua Các hoạt động dầu vào Vận hành Các hoạt động đầu ra Marketing và bán hàng Dịch vụ Các hoạt động chủ yếu Phần lời Phần lời C ác h oạ t độ n g h ỗ tr ợ 16 b. Các hoạt động chủ yếu Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, Marketing bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. Các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Các hoạt động đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư. - Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh, đó là các hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường - Các hoạt động đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm. - Marketing và bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng. - Dịch vụ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng, đó là hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì. c. Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doang nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động cơ bản bao gồm quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua. Các hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Quản trị tổng quát: Bao gồm các hoạt động các chi phí và tài sản liên quan đến quản trị tổng quát như kế toán và tài chính, việc thực hiện các quy định và điều luật của Chính Phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. - Quản trị nhân sự: Bao gồm các hoạt động, các chi phí tài sản liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát triển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động. - Phát triển công nghệ: Bao gồm các hoạt động, các chi phí tài sản liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến thiết kế quy trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính. - Thu mua: Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. d. Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là tiến hành phân tích và đánh giá các yếu tố của hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ * Phân tích các hoạt động chủ yếu: Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt động chủ yếu, theo các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. 17 Các yếu tố của hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Các hoạt động đầu vào + Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu + Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu - Vận hành + Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Tính phù hợp sự tự động hóa của quy trình sản xuất. + Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để năng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí. + Hiệu suất của công việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các công đoạn thực hiện công việc. - Các hoạt động đầu ra + Tính đúng lúc và các hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. + Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thành phẩm. - Marketing và bán hàng + Hiệu quả nghiên cứu thị trường để xác định các phân khúc thị trường và các nhu cầu. + Sáng kiến trong các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo. + Sự đánh giá của doanh nghiệp về các phương án kênh phân phối. + Sự động viên và năng lực của lực lượng bán hàng. + Sự phát triển của hình ảnh chất lượng và danh tiếng. + Mức độ trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp. + Mức độ thống trị thị trường của doanh nghiệp trong 1 phân khúc thị trường hay toàn bộ thị trường. - Dịch vụ + Các phương tiện thu hút sự đóng góp của khách hàng để hoàn thiện sản phẩm. + Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý đến những khiếu nại của khách hàng. + Sự thích hợp của chính sách bảo hành và đảm bảo. + Chất lượng của các chương trình huấn luyện và đào tạo khách hàng. + Năng lực cung cấp các phụ tùng thay thế và các dịch vụ sửa chữa. Phân tích các hoạt động hỗ trợ: Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt động hỗ trợ các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. Các yếu tố của hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Quản trị tổng quát + Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và các đe dọa tiềm năng của môi trường. + Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của doanh nghệp. + Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị giữa các bộ phận của doanh nghiệp. 18 + Khả năng tiếp cận được nguồn vốn chi phí thấp để tài trợ vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. + Năng lực của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra quyết định chiến lược và hằng ngày. + Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi trường tổng quát và cạnh tranh. + Mối quan hệ với những người Ban hành chính sách công và các nhóm lợi ích. + Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với doanh nghiệp. - Quản trị nguồn nhân lực + Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và thăng tiến của tất cả các cấp nhân sự. + Sự thích hợp của hệ thống khen thưởng động viên nhân viên và thử thách nhân viên. + Môi trường làm việc nhằm giảm sự vắng mặt và giữ số lượng thuyên chuyển ở mức độ mong đợi. + Quan hệ với các hiệp hội thương mại. + Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên viên kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn. + Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động. - Phát triển công nghệ + Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất . + Chất lượng các mối quan hệ trong công việc giữa các nhân viên của bộ phận nghiên cứu phát triển với các bộ phận khác. + Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ để đáp ứng thời hạn cho phép. + Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các phương tiện khác. + Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên. + Khả năng của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới - Thu mua + Việc phát triển các phương án cung ứng nguyên vật liệu đầu vào nhằm giảm sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp. + Khả năng thu mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí đúng lúc, chi phí thấp và chất lượng có thể chấp nhận. + Thủ tục của việc thu mua nhà xưởng, máy móc và xây dựng. + Việc phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra quyết định thuê hoặc mua tài sản. + Mối quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp đáng tin cậy. 1.3.2. phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp gồm 2 công việc là phân tích các chỉ số tài chính và đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp a. Phân tích các chỉ số tài chính Phân tích các tỷ số tài chính giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất sử dụng các nguồn lực và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các tỷ số tài chính dùng để phân tích tình hình tài chính gồm: - Các tỷ số về khả năng thanh toán (Liquidity Ratios): Các tỷ số về khả năng thanh toán bao gồm tỷ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh. 19 + Khả năng thanh toán hiện thời (Current liquidity ratio): Phản ánh khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp bằng tài sản lưu động. + Khả năng thanh toán nhanh (Quick liquidity ratio): Phản ánh khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp nhanh bằng các tài sản lưu động có thể chuyển hóa nhanh thành tiền - Các tỷ số nợ ( Debt ratio): Các tỷ số nợ (tỷ số đòn bẩy tài chính) đo lường mức độ sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho hoạt động của công ty. Các tỷ số nợ có 2 tỷ số thường được sử dụng là tỷ số nợ so với tổng tài sản và tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu. + Tỷ số nợ so với tổng tài sản ( Debt to total assets rato): Phản ánh mức độ sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp hay cho biết các khoản nợ của doanh nghiệp được đảm bảo bằng tài sản của doanh nghiệp ở mức độ nào. + Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu (Debt to equity ratio): Phản ánh mức độ sử dụng các tài khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp so với khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp. + Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (Interest coverage ratio): Đo lường khả năng sử dụng lợi nhuận để thanh toán chi phí lãi vay của doanh nghiệp. - Các tỷ số về hiệu quả hoạt động (Activity ratios): Các tỷ số về hoạt động bao gồm các tỷ số vòng quay hàng tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, vòng quay toàn bộ vốn, vòng quay tài sản cố định và vòng quay tài sản lưu động + Số vòng quay hàng tồn kho ( Inventory turnover): Phản ánh hàng tồn kho của doanh nghiệp được quay bao nhiêu lần trong vòng 1 năm, tỷ số ngày càng cao chứng tỏ khả năng quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp càng tốt. + Kỳ thu tiền bình quân (Average collection period): Đo lường hiệu quả thu hồi nợ của doanh nghiệp thông qua tỷ số giữa các khoản phải thu và doanh thu tiêu thụ bình quân một ngày Khả năng thanh toán hiện thời (K) Tài sản lưu động Nợ ngắn hạn = Tài sản lưu động – Hàng tồn kho Nợ ngắn hạn Khả năng thanh toán nhanh = Tổng số nợ Vốn chủ sở hữu Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu = Lợi nhuận trước lãi vay và thuế (EBIT) Chi phí lãi vay Khả năng thanh toán lãi vay = Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán Hàng tồn kho Doanh thu thuần Các khoản phải thu Vòng quay các khoản phải thu = Tổng số nợ Tổng tài sản Tỷ số nợ so với tổng tài sản (%) = x 100% 20 + Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định (Fixed asset turnover): Phản ánh một đồng tài sản cố định của doanh nghiệp được đầu tư tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Doanh thu thuần Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định = Tài sản cố định + Hiệu quả hoạt động của tài sản lưu động (Current asset turnover): Hiệu quả hoạt động tài sản lưu động phản ánh một đồng tài sản lưu động của doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. + Hiệu quả hoạt động của tổng tài sản (Total asset turnover): Hiệu quả hoạt động của tổng tài sản phản ánh một đồng tài sản của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. + Các tỷ số về khả năng sinh lợi (Profitability ratios): Phản ánh khả năng sinh lợi nhuận của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ tiêu khả năng sinh lợi của doanh thu, khả năng sinh lợi của tài sản và khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu. + Khả năng sinh lợi của doanh thu: Chỉ tiêu này phản ánh một trăm đồng doanh thu của doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Để phản ánh khả năng sinh lợi của doanh thu, có thể dùng tỷ suất lãi gộp ( Goss profit margin) hoặc tỷ suất lãi ròng ( Net profit margin). Doanh thu thuần – giá vốn hàng bán Tỷ suất doanh lợi gộp = Doanh thu thuần Lợi nhuận ròng Tỷ suất doanh lợi ròng = Doanh thu thuần + Khả năng sinh lợi của tài sản ( Return on Assets -ROA): Chỉ tiêu này phản ánh 100 đồng tài sản của doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. + Khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu (Return on equity-ROE): Chỉ tiêu này phản ánh khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu, cho biết một đồng vốn chủ sở hữu thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Lợi nhuận ròng Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu = Vốn chủ hữu bình quần + Các tỷ số về tăng trưởng: Phản ánh vị trí kinh doanh của doanh nghiệp trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành, bao gồm tỷ số tăng trưởng doanh thu hàng năm, tỷ số tăng trưởng lợi nhuận hàng năm, tỷ số tăng trưởng lợi nhuận cổ phần hàng năm, tỷ số tăng trưởng tiền lãi cổ phần và tỷ số giá trên lợi nhuận cổ phần. Doanh thu thuần Tài sản lưu động Vòng quay tài sản lưu động = Doanh thu thuần Tổng tài sản Số vòng quay tổng tài sản = Lợi nhuận ròng Tổng tài sản x 100% Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) = 21 b. Đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp Khi phân tích xong tình hình tài chính và các tỷ số tài chính của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần đánh giá tợp tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp theo thang mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. Các yếu tố dùng để đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp + Chi phí của các nguồn vốn so với mức trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Khả năng tham gia thêm vốn cho hoạt động kinh doanh hiện tại, cho sự tăng trưởng và mua đối thủ cạnh tranh. + Các tỷ số về khả năng thanh toán của doanh nghiệp so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về đòn cân nợ so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về hiệu quả hoạt động so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về khả năng sinh lợi so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về mức tăng trưởng so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Mối quan hệ với những người cho vay và các cổ đông. + Chính sách chia lãi cổ phần + Sự thích hợp của vốn và nguồn vốn. c. Ma trận các yếu tố nội bộ: (IEF Matrix=Internal Factor Evaluation Matrix) Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các yếu tó nội bộ (IFE). Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận (IFE), doanh nghiệp cần thực hiện 05 bước sau: - Bước 1: lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. - Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu, 1 là điểm rất yếu. -Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó, để xác định số điểm của các yếu tố. - Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. + Nếu tổng số điểm dưới 2,5 Công ty yếu về nội bộ + Nếu tổng số điểm là trên 2,5 Công ty mạnh về nội bộ 22 Ví dụ 1-3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty Chrysler(1) Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu sản phẩm 0.15 3 0.45 Tuổi thọ sản phẩm tăng 10% và tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm 12% 0.10 3 0.30 Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000 sản phẩm/công nhân/năm. 0.10 3 0.30 Cơ cấu tổ chức được tái tổ chức, giúp cho việc đưa ra các quyết định nhanh và thuận lợi. 0.15 3 0.45 Công ty được đánh giá có dịch vụ hậu mãi tốt hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành 0.10 4 0.40 Đầu tư 50 tỷ đồng cho RD trong 5 năm qua, góp phần cải thiện kiểu dáng và tính năng sản phẩm 0.15 3 0.45 Vay dài hạn để xây nhà máy sản xuấtnguyên liệu làm tăng tỷ số nợ/vốn chủ sở hữu lên 45% 0.10 1 0.10 Việc xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu giúp Công ty giảm 20% chi phí đầu vào. 0.05 3 0.15 Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3000 người xuống còn 2500 người. 0.05 3 0.15 Giảm giá thành đơn vị xuống còn 95.000 đồng/sản phẩm. 0.05 3 0.15 Tổng số điểm 2.90 - Tổng số điểm quan trọng là 2.90>2.5 cho thấy nội bộ doanh nghiệp mạnh, các điểm mạnh nổi bật hơn so với điểm yếu. CÂU HỎI Câu 1. Quản trị chiến lược là gì? Trình bày khái quát các mô hình quản trị chiến lược? Câu 2. Môi trường ngoại vi là gì? Phân tích tác động của môi trường vi mô, vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp? Câu 3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008. 2. PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000. 3. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội , 2009. 23 Chương 2 KẾ HOẠCH ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT Mục tiêu: sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ - Hiểu khái niệm dự báo nhu cầu sản xuất, các loại dự báo. - Tính toán thành thạo các phương pháp dự báo bình quân di động, phương pháp san bằng số mũ, phương pháp bình quân bé nhất, phương pháp hệ số thời vụ. - Hiểu khái niệm về hoạch định các nguồn lực, các chiến lược thuần túy. - Hiểu các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên một phương tiện. - Đánh giá được mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất, nguyên tắc Johnson. - Phân công được công việc trên các máy cho từng nhân viên. 2.1. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đưa ra những dự báo trong tương lai không phải là dành cho mục đích khám phá và né tránh những rủi ro mà là một sự chuẩn bị thông minh cho những tương lai. Các nhà quản trị luôn quan tâm đến thời gian, không gian, những yếu tố của tương lai mà ảnh hưởng đến việc dự báo của họ, theo họ - dự báo chính là cửa sổ bước vào tương lai. Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán trước các hiện tượng trong tương lai. Tính khoa học của dự báo chính là việc sử dụng dãy số liệu của các thời kỳ quá khứ, Những kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả dự báo… nhờ việc sử dụng những số liệu và kết quả này mà nhà quản trị có được nhũng dãy số dự báo cụ thể của tương lai. Tuy nhiên chỉ áp đặt vào các con số dự báo thì kết quả dự báo thường có kết quả sai lệch vì sự ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế bất thường trong từng giai đoạn dự báo – chính vì vậy dự báo còn phải có thêm tính nghệ huật khi nhà quản trị phải biết sử dụng các kinh nghiệm thực tế và tài nghệ phán đoán của các chuyên gia thì dự báo mới có độ tin cậy cao. 2.1.1. Các loại dự báo Căn cứ vào thời đoạn dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo: - Dự báo ngắn hạn (có thời đoạn không quá 3 tháng) dùng cho việc đặt kế hoạch mua hàng, điều độ công việc, cân bằng nhân lực, phân chia công việc và cân bằng sản xuất. - Dự báo trung hạn (có thời đoạn từ 3 tháng đến 3 năm) dùng cho việc đặt kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền mặt… Dự báo dài hạn (có thời đoạn từ 3 năm trở lên) dùng cho việc đặt kế hoạch cho sản phẩm mới, các tiêu dùng chủ yếu, xác định vị trí hoặc mở rộng doanh nghiệp và nghiên cứu phát triển. Các dự báo ngắn hạn thường dùng các kỹ thuật toán học như bình quân di động, san bằng số mũ … và có khuynh hướng chính xác hơn và dự báo dài hạn. Căn cứ vào lĩnh vực dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo - Dự báo dài hạn (có thời đoạn từ 3 năm trở lên) dùng cho việc đặt kế hoạch cho sản phẩm mới, các tiêu dùng chủ yếu, xác định vị trí hoặc mở rộng doanh nghiệp và nghiên cứu phát triển. Các dự báo ngắn hạn thường dùng các kỹ thuật toán học như bình quân di động, san bằng số mũ … và có khuynh hướng chính xác hơn và dự báo dài hạn. Căn cứ vào lĩnh vực dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo: - Dự báo kinh tế là những dự báo về sự thay đổi các yếu tố kinh tế căn bản của một quốc gia, lãnh thổ… thường do các chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực kinh tế, các tổ chức nghiên cứu, các đơn vị tư vấn kinh tế nhà nước thực hiên. 24 - Dự báo công nghệ là những dự báo có liên quan đến sự thay đổi và sự phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ trong tương lai, thường do các chuyên gia trong các lĩnh vực đặc biệt thực hiện. - Dự báo nhu cầu là dự kiến về doanh số bán ra sản phẩm trong một giai đoạn tương lai cần dự báo, thường do các nhà quản trị thực hiện. - Dự báo nhu cầu và dự báo công nghệ phải dùng các kỹ thuật đặc biệt để dự báo (nghiên cứu thị trường, nghiên cứu công nghệ sinh học, hóa học…) - Dự báo nhu cầu được dùng như là chìa khóa để mở các dự báo khác dùng trong việc đặt kế hoạch, sắp xếp nhân sự, cung cấp nguyên vật liệu và hoạch định marketin 2.1.2. Trình tự tiến hành dự báo Để tiến hành dự báo, Nhà quản trị thực hiện 8 bước sau: Bước 1. Dựa vào nhu cầu dự báo trong từng thời đoạn tương lai mà đưa ra mục tiêu dự báo, mỗi mục tiêu khác nhau sẽ có những phương pháp dự báo khác nhau. Bước 2. Dựa trên mục tiêu mà xác định mặt hàng dự báo. Bước 3. Lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), xác định các thời đoạn cần dự báo Bước 4. Xây dựng hệ thống đối tượng để thu thập thông tin và xây dựng mô hình dự báo phù hợp Bước 5. Thu thập thông tin bằng nhiều hình thức khác nhau như: Phỏng vấn, dùng bảng câu hỏi, dựa vào đội ngũ cộng tác viên Marketing Bước 6. Dựa vào các mô hình dự báo có sẵn, phê chuẩn mô hình dự báo thích hợp nhất Bước 7. Tiến hành tổ chức dự báo theo mô hình đã chọn. Bước 8. Phân tích và tính toán để đưa ra quyết định và kết quả dự báo. 2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO 2.2.1.Các phương pháp định tính Khi chưa có đủ số liệu để thống kê (giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm), để tiến hành công tác dự báo người ta thường chọn phương pháp định tính. Ngoài ra, các phương pháp định tính còn hỗ trợ các phương pháp định lượng trong việc đưa ra kết quả dự báo cuối cùng có độ tin cậy cao hơn. a. Lấy ý kiến của hội đồng điều hành 90 Phương pháp này có ưu điểm là nhanh và rẻ tiền, kết quả sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Nhược điểm lớn nhất là không khách quan (do quan điểm cá nhân của nhà quản trị cấp cao ảnh hưởng đến bộ phận dự báo) b. Lấy ý kiến của nhân viên bán hàng ở các khu vực (Dùng để dự báo nhu cầu sản phẩm, dịch vụ) Mỗi một người bán hàng sẽ ước đoán số lượng hàng bán ra trong tương lai ở khu vực mình, những dự báo này sẽ được thẩm định lại để đoán chắc nó thành hiện thực, sau đó đem phối hợp ước đoán của khu vực khác ở tầm cỡ quốc gia để đi đến một dự báo tổng quát. Ưu điểm của phương pháp này là rẻ tiền và sát với nhu cầu khách hàng. 25 Nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá của người bán hàng, thường họ sẽ có hai xu hướng là lạc quan quá hay bi quan quá về việc dự báo tương lai. c. Lấy ý kiến của khách hàng hiện tại và tương lai Bộ phận bán hàng và nghiên cứu thị trường thực hiện việc lấy ý kiến khách hàng bằng cách như sau: Phỏng vấn trực tiếp, gửi các câu hỏi in sẵn đến khách hàng, dùng đội ngũ cộng tác viên về Marketing để thực hiện phỏng vấn… Ưu điểm là kết quả rất khách quan vì tổng hợp từ ý kiến khách hàng. Nhược điểm quan trọng nhất là khó thu thập thông tin chính xác. d.Phương pháp Delphi: (phương pháp lấy ý kiến chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp) Nhà quản trị tiến hành tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp. Việc lấy ý kiến được thực hiện như sau: Soạn và in sẵn các câu hỏi về lĩnh vực dự báo Đưa các câu hỏi đến các chuyên gia Tập hợp và tổng hợp ý kiến trả lời của các chuyên gia Nếu xuất hiện vấn đề mới hoặc mâu thuẫn quá trình trên được lặp lại lần 2,3,4 … cho đến khi thống nhất. Phương pháp này có ưu điểm là khách quan và chính xác, tuy nhiên nhược điểm lớn nhất và quan trọng nhất là chi phí thực hiện cao. 2.2.2. Các phương pháp định lượng Khi có đủ số liệu thống kê của các thời kỳ trước, nhà quản trị dựa trên cơ sở toán học thống kê để tiến hành dự báo. a. Phương pháp tiếp cận dơn giản Phương pháp này sử dụng số liệu của thời kỳ quá khứ sát với thời kỳ dự báo, cách này rất đơn giản và rẻ tiền nhưng mang tính chất áp đặt nên kết quả dự báo có độ sai lệch khá lớn. b. Phương pháp bình quân di động Lấy con số bình quân trong từng thời gian ngắn, có khoảng cách đều nhau làm kết quả dự báo cho thời kỳ sau 5y '432 3 A yyy   Phương pháp này thực hiện khi sự biến động của các dãy số không lớn lắm, tuy nhiên còn dựa vào số liệu quá khứ chưa có yếu tố tương lai và chưa phân biệt tầm quan trọng của các số liệu ở các thời kỳ khác nhau. c. Phương pháp bình quân di động có trọng số (có hệ số) Có sự phân biệt tầm quan trọng ở các số liệu ở các thời kỳ khác nhau bằng việc sử dụng các trọng số trong từng thời kỳ, việc chọn trọng số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự báo. Tuy nhiên cần nhiều số liệu của quá khứ để dự báo. ∑(số thực tế của thời kỳ thứ n x trọng số) Dự báo cho thời kỳ thứ (n+1) = Tổng các trọng số Dự báo thời kỳ thứ n = số thực tế của thời kỳ thứ (n-1) A yyy y    3 321 4 26 Ví dụ 2.1. Một doanh nghiệp có số liệu bán sản phẩm X trong 4 tháng đầu năm, hãy dự báo cho tháng 5 theo phương pháp bình quân di động có trọng số theo nhóm 3 tháng với một trọng số 4.3.2 (tháng kế trước là 4, cách 2 tháng là 3, cách 3 tháng là 2) Tháng Số thực tế Kết quả dự báo 1 12 2 14 3 15 4 14 (15x4+14x3+12x2) : 9 =14 5 X (14x4+15x3+14x2) : 9 =14,33 d. Phương pháp san bằng số mũ: (rất tiện dụng khi dùng máy tính) Không đòi hỏi phải có nhiều số liệu quá khứ, có biểu thị xu hướng phát triển trong tương lai. Nhưng phải tính từng thời kỳ một và dễ bị sai liên đới. Công thức dự báo như sau: Ft = Ft-1 + α (At-1 – FT-1) Trong đó Ft : Nhu cầu dự báo thời kỳ t F t-1 : Nhu cầu dự báo thời kỳ t-1 A : Hệ số san bằng số mũ (0 ≤ α ≤1) A t-1 : Số liệu nhu cầu thực tế của thời kỳ t-1 Ví dụ 2.2. Cửa hàng điện máy dự báo tháng 1 bán được 11 tủ lạnh, nhưng thực tế bán được 12 tủ lạnh. Hãy dự báo lượng tủ lạnh bán trong tháng 3 với hệ số san bằng mũ là = 0,2. Tháng Số thực tế Kết quả dự báo 1 12 F1 = 11 2 17 F2 = 11 +0,2 (12 – 11) = 11,2 3 X F3 = 11,2 + 0,2 (17 -11,2) = 12,36 e. Phương pháp san bằng số mũ có định hướng Sự biến động trong quá trình dự báo sẽ làm cho kết quả không có độ tin cậy cao, do đó cần phải có sự điều chỉnh xu hướng khi dự báo. Công thức dự báo như sau: Bước 1 : Ft = Ft-1 + α (At-1 – Ft-1) Bước 2 : Tt = Tt-1 + β (Ft – Ft-1) Bước 3 : Ft (đh) = Ft + Tt Trong đó Ft: Số dự báo của thời kỳ t Tt: Đại lượng định hướng Ft-1: Số dự báo thời kỳ t-1 của thời kỳ t α: Hệ số san bằng số mũ bậc 1 Tt-1: Đại lượng định hướng β : Hệ số san bằng số mũ bậc 2 của thời kỳ t-1 Ft(đh): Số dự báo có định hướng của thời kỳ t 27 Ví dụ 2.3. Cửa hàng điện máy dự báo tháng 1 bán được 11 tủ lạnh nhưng thực tế bán được 12 tủ lạnh. Hãy dự báo lượng tủ lạnh bán trong tháng 3 với hệ số san bằng số mũ là α = 0,2 và β = 0,4 Tháng Số thực tế (At) Ft Tt Ft(đh) 1 12 F1 = 11 T1 = 0 11 2 17 F2 = 11 + 0,2 (12-11) = 11,2 T2 = 0 +0,4 (11,2 -11) = 0,08 11,28 3 x F3 = 11,2 +0,2 (17-11,2) = 12,36 T3 = 0,08 + 0,4 (12,36 -11,2) = 0,54 11,29 f. Phương pháp bình quân bé nhất y = ax + b Với a, b được tính như sau:      22 )( ))(( xnx yxnxy a b = (ӯ) – a(x ) n x x  )( n y y  )( Trong đó x – Thứ tự các thời kỳ y – Số thực tế (thời kỳ quá khứ) Số dự báo (thời kỳ tương lai) n – Số lượng các số liệu có trong quá khứ Ví dụ 2.4. Cửa hàng A thống kê được lượng hàng bán ra trong 7 tháng (từ tháng 8 năm trước đến tháng 2 năm nay) như sau: Dùng phương pháp bình quân bé nhất để dự báo cho 3 tháng tiếp theo. Tháng x Số TT Y XY X2 8 1 25 25 1 9 2 34 68 4 10 3 28 84 9 11 4 30 120 16 12 5 36 180 25 1 6 40 240 36 2 7 46 322 49  28 239 1039 140 4 7 28 )( x 14,34 7 239 )( y 967,2 28 08,83 )47(140 )11,3447(1039 2     x xx a 28 b =34.14 – (2.967 x 4)=22.27 27,22967,2  xy Dự báo tháng 3 : y8 = 2,967 x 8 +22,27 =46 Dự báo tháng 4 : y4 = 2,967 x 9 + 22,27 = 49 Dự báo tháng 5 : y5 = 2,967 x 10 +22,27 = 51,94 = 52 2.3. HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2.3.1. Khái niệm về hoạch định các nguồn lực Hoạch định các nguồn lực là kết hợp việc sử dụng các yếu tố sản xuất một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm đảm bảo sản xuất ổn định chi phí sản xuất thấp nhất và sản lượng hàng tồn kho tối thiểu trong một tương lai từ 3 tháng đến 18 tháng. Khi hoạch định nhà quản trị sẽ quyết định mức sản xuất trong giờ, mức sản xuất ngoài giờ, mức tồn kho, mức thuê ngoài… để đạt tổng chi phí là thấp nhất và hàng tồn kho tối thiểu. Sau khi dự báo nhu cầu sản phẩm, nhà quản trị lập ra kế hoạch về việc sử dụng và kết hợp các nguồn lực hiện có nhằm đạt hiệu quả nhất. Việc hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp có ảnh hưởng liên quan đến các hoạt động khác. Căn cứ vào dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp mà nhà quản trị đề ra kế hoạch về sử dụng nguồn nhân lực hiện có, điều chỉnh mức tồn kho sản phẩm của doanh nghiệp. 2.3.2 Các chiến lược thuần túy Khi lập kế hoạch việc hoạch định các nguồn lực, nhà quản trị phải biết chọn lựa những phương án khả thi nhất nhằm đạt hiệu quả và chi phí thấp nhất. Có 2 nhóm chiến lược được sử dụng khi hoạch định, mỗi nhóm có những thế mạnh của mình, việc kết hợp thuần nhuyễn các chiến lược của 2 nhóm là một sự thành công của nhà quản trị. a. Các chiến lược thụ động (passive Stratery) (thụ động theo cầu) * Chiến lược tồn kho: Dự trữ một lượng thành phẩm lúc nhu cầu thấp để khi nhu cầu tăng có thể đáp ứng ngay. Chiến lược này dùng cho sản xuất hàng hóa. Ưu điểm: Luôn ổn định nguồn nhân lực kéo theo sự ổn định tâm lý người lao động, làm cho chất lượng sản phẩm luôn ổn định ở mức cao. Không tốn thêm chi phí đào tạo và sa thải khi nhu cầu tăng giảm và không có sự thay đổi đột ngột trong sản xuất. Nhược điểm lớn nhất là chi phí tồn kho tăng cao, trong một số sản phẩm đặc biệt (thực phẩm đông lạnh …) sẽ tốn nhiều chi phí tồn kho và bị hao mòn vô hình. * Chiến lược tăng giảm lao động theo nhu cầu: Khi dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sắp tới tăng cao. Doanh nghiệp có thể đào tạo huấn luyện thêm lao động và sẽ sa thải lao động khi nhu cầu giảm. Chiến lược này được dùng nhiều trong khu vực có nhiều lao động nhàn rỗi. Ưu điểm: Cân bằng khả năng sản xuất và nhu cầu sản phẩm, chi phí tồn kho thấp, số lượng sản phẩm bảo đảm, giữ uy tín cho doanh nghiệp Nhược điểm: cần nhiều chi phí cho đào tạo và sa thải, bên cạnh đó luôn tạo tâm lý không ổn định cho người lao động và chất lượng sản phẩm trong giai đoạn đầu đào tạo không cao. * Chiến lược sản xuất ngoài giờ quy định: Khi nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng, tổ chức làm thêm giờ (ngoài giờ quy định), nhưng tăng với một giới hạn cho phép, nhu cầu giảm điều hòa công việc. 29 Ưu điểm: Luôn ổn định nguồn nhân lực nên tạo tâm lý tốt cho người lao động, không tốn thêm chi phí đào tạo và sa thải. Nhược điểm: Do tư tưởng sẽ làm thêm ngoài giờ nhằm tăng thu nhập nên người lao động sẽ cố gắng làm giảm năng suất làm việc trong giờ và doanh nghiệp phải trả thêm tiền lương ngoài giờ luôn cao hơn tiền lương trong giờ. * Chiến lược thuê lao động bán phần (theo thời vụ): Trong những ngành sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc không đòi hỏi kỹ thuật cao người ta có thể dùng lao động tạm thời. Điển hình là các cửa hàng bán lẻ, siêu thị dạng lễ tết, các trang trại, các vùng biển… Ưu điểm: Không cần phải tuyển thêm lao động chính thức khi nhu cầu tăng nên không tốn thêm chi phí đào tạo và sa thải. Nhược điểm: Do chỉ làm việc theo thời vụ nên rất hạn chế tinh thần trách nhiệm. * Chiến lược sản xuất bằng hợp đồng phụ: Trong một số trường hợp không thể thực hiện chiến lược làm thêm ngoài giờ quy định, khi nhu cầu vượt cao (hợp đồng lớn), doanh nghiệp có thể ký các hợp đồng bên ngoài. Áp dụng trong sản xuất hoặc dịch vụ mang tính chất công nghiệp. Ưu điểm: Tạo sự linh hoạt cho doanh nghiệp để đối phó với nhu cầu cao. Nhược điểm: Nếu quy trình sản xuất đòi hỏi phải có kỹ thuật và công nghệ cao thì việc thực hiện chiến lược này rất dễ mất khách hàng do tiết lộ quy trình sản xuất. Ngoài ra còn khó kiểm tra chất lượng và tiến độ sản xuất. b. Các chiến lược thủ công (Active Stratery) * Chiến lược tăng giảm giá theo sự tăng giảm nhu cầu: Khi nhu cầu thấp, doanh nghiệp tăng cường quảng cáo, khuyến mại mời chào khách mua hàng. Khi nhu cầu cao thì tăng giá để tăng lợi nhuận, đồng thời hạn chế nhu cầu mua nhằm đảm bảo uy tín của doanh nghiệp. Ưu điểm: Luôn cân bằng nhu cầu và khả năng sản xuất và không thêm chi phí sản xuất. Nhược điểm: Chiến lược này sẽ thu hẹp lợi nhuận vì tốn nhiều chi phí cho khuyến mại và quảng cáo khi cầu giảm, thu hẹp doanh số bán khi nhu cầu tăng. Và chiến lược này không chắc chắn khi đưa ra chiến lược. * Chiến lược hợp đồng chịu: Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp không thể đáp ứng đúng thời hạn của hợp đồng, doanh nghiệp cố gắng kéo dài thời gian giao hàng. Ưu điểm: Cân bằng khả năng và nhu cầu và không tốn thêm chi phí đào tạo. Nhược điểm: Trong trường hợp giữa doanh nghiệp và đối tác có mối quan hệ khác thì thực hiện chiến lược này khả thi, nhưng nếu giữa hai bên là mối quan hệ độc lập thì rất dễ mất khách hàng và doanh thu và lợi nhuận giảm. * Chiến lược tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng: Tổ chức sản xuất những sản phẩm theo mùa (mặt hàng ngược nhau về thời vụ như quần áo mùa hè và quần áo mùa đông, sản xuất lò sưởi và máy lạnh…) Ưu điểm: Luôn giữ vững doanh thu, đảm bảo việc làm cho người lao động và khai thác hết năng lực sản xuất. Nhược điểm : Do sản xuất sản phẩm khác nhau nên phải đầu tư thêm thiết bị, thuê thêm chuyên gia. Dễ gặp rủi do nếu sản phẩm đối trọng không được ưa chuộng. 2.3.3. Các phương pháp Hoạch Định tổng hợp a. Phương pháp trực quan: (còn gọi là phương pháp trắc nghiệm) Theo phương pháp trực quan, quản trị gia căn cứ vào kinh nghiệm đã xử lý trong các thời kỳ quá khứ, đối chiếu với nhu cầu hiện tại ước tính điều chỉnh và ra quyết định. Ưu điểm: Ra quyết định nhanh và chi phí thấp Nhược điểm: Khi thay đổi nhà quản trị thì phương pháp và mô hình phải thay đổi theo. 30 b. Phương pháp biểu đồ (đồ thị) Phương pháp biểu đồ là biểu diễn các mức nhu cầu cảu các thời kỳ lên đồ thị, thông qua đồ thị sẽ phát hiện được các chiến lược phối hợp các nguồn lực. Ưu điểm : Đơn giản dễ hiểu và có thể lập được rất nhiều phương án. Nhược điểm : không có phương pháp kiểm tra để biết phương án đã tối ưu chưa Ví dụ2.5. Tình hình sản xuất của 1 XN được cho theo bảng sau: Tháng Nhu cầu (sp) Số ngày sx Nhu cầu b/q ngày 1 900 22 41 2 700 18 39 3 800 21 38 4 1200 21 57 5 1500 22 68 6 1100 20 55  6.200 124 Các chi phí của các nguồn lực - Chi phí tồn kho 5USD/đv/tháng -Chi phí hợp đồng phụ 10 USD/ 1 đvi - Chi phí tiền lương trong giờ 5 USD/ giờ - Chi phí tiền lương ngoài giờ 7 USD/ giờ - Số giờ để sản xuất 1 sản phẩm 1,6 giờ/ sp - Chi phí đào tạo / bq 10 USD/ sp - Chi phí sa thải / bq 15 USD / sp Tổng nhu cầu mong đợi trong 6 tháng 6.200 Nhu cầu trung bình = Số ngày sản xuất trong 6 tháng = 124 = 50 sp/ ngày Chiến lược 1: Tổ chức sản xuất trong giờ bằng mức nhu cầu trung bình 50 sp/ngày, hàng thừa áp dụng chiến lược tồn kho Mức sản xuất trong giờ = Nhu cầu trung bình x Số ngày sản xuất của tháng Th Mức sx trong giờ Nhu cầu Tồn kho mỗi tháng Tồn kho cuối tháng 1 1100 900 +200 200 2 900 700 +200 400 3 1050 800 +250 650 4 1050 1200 -150 500 5 1100 1500 -400 100 6 1000 1100 -100 0 31 Tổng chi phí chiến lược 1: Chi phí sản xuất trong giờ : 50 x 124 x 1,6 x 5 USD = 49.600 USD (1) Chi phí tồn kho: 1.850 x 5 USD = 9.250 USD (2) Chiến lược 2: Tổ chức sản xuất trong giờ bằng mức nhu cầu tối thiểu 38 SP/ ngày. Tháng nào thiếu thuê hợp đồng phụ. Tổng chi phí chiến lược 2: Chi phí sản xuất trong giờ : 38 x 124 x 1,6 x 5 USD = 37.696 USD (1) Chi phí hợp đồng phụ : (6.200 – 38 x 124) x 10 USD = 14.880 USD (2) Chiến lược 3: Tổ chức sx trong giờ bằng mức nhu cầu hàng tháng. Tháng nào nhu cầu tăng thì tăng lao động, nhu cầu giảm thì giảm lao động Tổng chi phí chiến lược 3 : Chi phí sx trong giờ : 6200 x 5 x 1,6 = 49600 USD (1) Chi phí đào tạo: 800 x10 =8000 USD (2) Chi phí sa thải: 600 x 15 = 9000 USD (3) 2.4. HOẠCH ĐỊNH LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, nhà quản trị cần phải thực hiện nhiều công việc khác nhau. Do đó để giảm chi phí và thời gian, các công việc này phải được sắp xếp theo một trình tự chặt chẽ và khoa học nhất. 2.4.1. Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên 1 phương tiện (1 máy) Có 4 nguyên tắc, để so sánh các nguyên tắc này thường dựa vào 3 chỉ tiêu : Tổng dòng thời gian Thời gian hoàn tất trung bình 1 công việc (Ttb) = Số công việc 6200 1850 Th Nhu cầu Mức sx trong giờ Đào tạo Sa thải 1 900 900 2 700 700 200 3 800 800 100 4 1200 1200 400 5 1500 1500 300 6 1100 1100 400 6200 800 600 2 4 6 8 10 12 80 60 40 20 0 Line 1 Line 2 TC1 = (1) + (2) = 58.850 USD TC3 = (1) + (2) + (3) = 66.000 USD 32 Tổng dòng thời gian Số công việc trung bình nằm trong hệ thống (Ntb) = Tổng thời gian sản xuất Tổng số ngày trễ hẹn Số ngày trễ hẹn trung bình (TRtb) = Số công việc Ví dụ 2.6. Có 5 công việc theo thứ tự đặt hàng A,B,C,D,E; thời gian sản xuất và thời hạn hoàn thành của từng công việc được cho như sau : Công việc A B C D E Thời gian sx (ngày) 6 2 8 3 9 Thời điểm phải hoàn thành yêu cầu (ngày thứ …) 8 6 18 15 23 Theo nguyên tắc 1 – FCFS (Công việc nào đặt hàng trước bố trí làm trước) Công việc Thời gian sx (ngày) Thời gian hoàn thành kể cả ngày chờ đợi (ngày) Thời điểm phải hoàn thành yêu cầu (ngày thứ..) Thời gian chậm trễ so với yêu cầu (ngày…) A 6 6 8 0 B 2 8 6 2 C 8 16 18 0 D 3 19 15 4 E 9 28 23 5 (+) 28 77 11 Tính các chỉ tiêu hiệu quả Ttb = 77 / 5 = 15,4 ngày Ntb = 77 / 28 = 2,74 c. việc Trtb = 11 / 5 = 2,2 ngày Theo nguyên tắc 2 – EDD (công việc nào có thời điểm giao hàng sớm bố trí làm trước. Công việc Thời gian sx Thời gian hoàn thành kể cả chờ đợi Thời gian phải hoàn thành Thời gian chậm trễ B 2 2 6 0 A 6 8 8 0 D 3 11 15 0 C 8 19 18 1 E 9 28 23 5 (+) 28 68 6 Tính các chỉ tiêu hiệu quả Ttb = 68 / 5 = 13,6 ngày Ntb = 68 / 28 = 2, 42 C.việc Trtb =6 / 5= 1,2 ngày Theo nguyên tắc 3 – SPT (công việc nào có thời gian ngắn bố trí làm trước 33 Công việc Thời gian sx Thời gian hoàn thành kể cả chờ đợi Thời gian phải hoàn thành Thời gian chậm trễ B 2 2 6 0 D 3 5 15 0 A 6 11 8 3 C 8 19 18 1 E 9 28 23 5 (+) 28 65 9 Tính các chỉ tiêu hiệu quả Ttb = 65 / 5 = 13 ngày Ntb = 65 / 28 = 2, 3 C.việc Trtb = 9/5 = 1,8 ngày Theo nguyên tắc 4 – LPT (công việc nào có thời gian dài bố trí làm trước) Tính các chỉ tiêu hiệu quả Ttb = 103 / 5 = 20,6 ngày Ntb = 103 / 28 = 3,68 C.việc Trtb = 48/5 = 9 ,6 ngày 2.4.2. Đánh giá mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất Để kiểm tra các công việc có hợp lý hay không ta tính chỉ tiêu “mức độ hợp lý” như sau: Thời gian còn lại Mức độ hợp lý (MĐHL) = Số công việc còn lại tình theo thời gian Ví dụ 2.7. Tại 1 Công ty có 3 công việc được đặt hàng như bảng sau. Giả sử thời điểm chúng ta đang xét là 25/12 Công việc Thời điểm giao hàng Công việc còn lại tính theo ngày A 30/12 4 B 28/12 5 C 27/12 2 Theo công thức trên tính được MĐHL như sau: Công việc Thời gian SX Thời gian hoàn thành kể cả chờ đợi Thời gian phải hoàn thành Thời gian chậm trễ E 9 9 23 0 C 8 17 18 0 A 6 23 8 15 D 3 26 15 11 B 2 28 6 22 (+) 28 103 48 34 Công việc Mức độ hợp lý (MĐHL) Thứ tự ưu tiên A (30 – 25) /4 = 1.25 3 B (28 – 25 ) /5 = 0.6 1 C (27 – 25) /2 = 1.0 2 Nhận thấy: - Công việc A: MĐHL > 1 chứng tỏ sẽ hoàn thành sớm hơn kỳ hạn, không cần ưu tiên – xếp ưu tiên 3. - Công việc B: MĐHL <1 chứng tỏ sẽ bị chậm – cần sắp xếp ưu tiên 1 để tập trung chỉ đạo. - Công việc C: MĐHL = 1 Chứng tỏ sẽ hoàn thành đúng kỳ hạn. Xếp ưu tiên 2 Công dụng của chỉ tiêu MĐHL khi lập lịch trình - Quyết định vị trí các công việc đặc biệt - Lập quan hệ ưu tiên của các công việc - Lập quan hệ giữa của các công việc được lưu lại và các công việc phải thực hiện. - Điều chỉnh thứ tự ưu tiên để thay đổi theo yêu cầu trên cơ sở sự tiến triển của các công việc - Theo dõi chặt chẽ sự tiến triển và vị trí của các công việc. 2.4.3. Nguyên tắc Johnson a. Lập trình N công việc trên 2 máy Mục tiêu bố trí của công việc: Tổng thời gian thực hiện các công việc là thấp nhất. Ví dụ 2.8. Có 5 công việc phải thực hiện lần lượt trên máy khoan và máy tiện, có thời gian cho theo bảng sau: Thời gian thực hiện các công việc (h) Công việc 1 – Máy khoan 2 – Máy tiện A 5 2 B 3 6 C 8 4 D 10 7 E 7 12 Hãy sắp xếp thứ tự các công việc để có tổng thời gian thực hiện chúng là thấp nhất? Bước 1: Sắp xếp các công việc theo thứ tự thời gian min tăng dần ( Ví dụ này thứ tự các công việc đã tuân theo nguyên tắc thời gian min tăng dần, nên không cần xếp lại) Bước 2: Bố trí công việc theo nguyên tắc Johnson Theo thứ tự đã sắp xếp ở bước 1 lần lượt bố trí như sau: - Công việc nào có thời gian min nằm ở cột 1 bố trí bên trái (ở đầu) - Công việc nào có thời gian min nằm ở cột 2 bố trí bên phải (ở cuối) 35 Kết quả các công việc được bố trí như sau: B E D C A Máy 1 3 7 10 8 5 Máy 2 6 12 7 4 2 Bước 3: Vẽ biểu đồ và tính tổng thời gian thực hiện các công việc: 35 giờ là min 0 3 10 20 28 33 B = 3 E = 7 D = 10 C = 8 A = 5 B = 6 E = 12 D = 7 A = 2 0 3 9 10 22 29 33 35 b. Lập trình N công việc trên 3 máy Ví dụ 2.9. Hãy sắp xếp thứ tự thực hiện các công việc để có tổng thời gian min? Thời gian (h) Công việc Máy 1 (t1) Máy 2 (t2) Máy 3 (t3) A 13 5 9 B 5 3 7 C 6 4 5 D 7 2 6 Bước 1: Xét bài toán có thỏa mãn nguyên tắc Johnson không? 1, t1 min ≥ t2 max 2, t3 min ≥ t2 max t1 min = 5 t2 max = 5 t3 max = 5 Bước 2: Lập ma trận mới bằng cách lấy t1 + t2 và t2 + t3 ( phương pháp gần đúng) Công việc t1 + t2 t2 + t3 A 18 14 B 8 10 C 10 9 D 9 8 Bước 3: Sắp xếp các công việc theo thứ tự thời gian min tăng dần Công việc t1 + t2 t2 + t3 D 9 8 B 8 10 C 10 9 A 18 14 Bước 4: Sắp xếp thứ tự thực hiện công việc theo nguyên tắc Johnson (Thỏa mãn 1 trong 2 điều kiện) t1 min = t2 max t3 min = t2 max 36 B A C D Bước 5: Vẽ biểu đồ và tính tổng thời gian thực hiện công việc : 43 giờ 2.4.4. Phng pháp phân công công vic trên các máy và cho tng nhân viên a. Bài toán 1 mục tiêu Ví dụ 2.10. Có 3 công việc R – 34, S – 66, T – 50 và các máy A, B, C. chi phí cho công việc thực hiện trên các máy cho những bảng sau. Tìm phương án bố trí các công việc trên các máy sao cho tổng chi phí là nhỏ nhât. Đơn vị tính USD Máy Công việc A B C R – 34 11 14 6 S – 66 8 10 11 T - 50 9 12 7 Giải: Bước 1: Chọn trong mỗi tháng một số min, lấy các số trong hàng trừ đi số min đó Máy Công việc A B C R – 34 5 8 0 S – 66 0 2 3 T - 50 2 5 0 Bước 2: Chọn trong mỗi cột 1 số min, lấy các số trong cột trừ đi số min đó Máy Công việc A B C R – 34 5 6 0 S – 66 0 0 3 T - 50 2 3 0 Bước 3: - Chọn hàng nào có số 0 khoanh tròn số 0 đó, kẻ đường thẳng xuyên suốt cột - Chọn cột nào có 1 số 0 khoanh tròn số 0 đó, kẻ đường thẳng xuyên suốt hàng. Nếu số số 0 khoanh tròn = đáp án cần tìm thì bài toán đã giải xong Nếu số số 0 khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm thì ta phải thực hiện tiếp bước 4 B= 5 A = 13 C = 16 D =7 B = 3 ----------- ----------- A = 5 - - C = 4 - - D = 2 B = 7 --------- A = 9 C = 5 D = 6 0 5 18 24 31 33 Máy 1 Máy 2 Máy 3 15 23 32 37 43 37 Máy C. Việc A B C R – 34 5 S – 66 0 3 T - 50 2 3 0 Trong ví dụ này sau khi thực hiện bước 3 ta mới có 2 số 0 khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm do đó ta phải làm bước 4. Bước 4: Ta tạo thêm số 0 bằng cách : Chọn trong các số không nằm trên các đường thẳng 1 số min lấy các số không nằm trên các đường thẳng trừ đi số min đó. Lấy số min đó cộng vào các số nằm trên giao điểm của các đường thẳng. Sau đó ta lại bố trí công việc như đã trình bày ở bước 3 cứ tiếp tục như vậy cho đến khi nào số số 0 khoanh tròn bằng đáp án cần tìm thì bài toán mới giải xong. Các công việc sẽ được bố trí vào các ô có số 0 khoanh tròn. Như vậy, chúng ta sẽ có tổng thời gian thực hiện hoặc tổng chi phí thực hiện các công việc là tối thiểu Máy Công việc A B C R – 34 3 4 S – 66 0 3+2 = 5 T – 50 3 0 Sau khi thực hiện bước 4 ta bố trí lại các công việc như bước 3 và sẽ có kết quả như sau : Công việc R – 34 bố trí vào máy C : 6USD Công việc s – 66 bố trí vào máy B : 10 USD Công việc T – 50 bố trí vào máy A : 9 USD Tổng chi phí thực hiện các công việc : 25 USD là chi phí tối thiểu b. Bài toán 2 mục tiêu Ví dụ 2.11. Có 4 công việc cho 4 máy I, II, III, IV. Hãy bố trí các công việc vào các máy sao cho 1. Tổng thời gian thực hiện chúng là min 2. Thời gian thực hiện mỗi công việc < 110 giờ (Đơn vị tính giờ) Máy Công việc I II III IV A 70 100 110 130 B 40 110 140 80 C 30 50 90 45 D 60 30 50 70 Giải: Bước 1: loại bỏ các số hạng ≥ 110 giờ, thay vào vị trí đó 1 dấu chéo Máy Công việc I II III IV A 70 100 x x 38 B 40 x x 80 C 30 50 90 45 D 60 30 50 70 Bước 2: Chọn trong mỗi hàng 1 số min lấy các số trong hàng trừ đi số min đó Máy Công việc I II III IV A 0 30 X X B 0 X X 40 C 0 20 60 15 D 30 0 20 40 Bước 3: chọn trong mỗi cột 1 số min, lấy các số trong cột trừ số min đó Máy Công việc I II III IV A 0 30 X X B 0 X X 25 C 0 20 40 0 D 30 0 0 25 Bước 4: Bố trí công việc vào các ô số 0 duy nhất của hàng và số 0 duy nhất của cột Máy Công việc I II III IV A 30 X X B 0 X X 25 C 0 20 40 D 30 0 25 Bước 5: Số 0 được khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm do đó ta chọn trong các số không nằm trên các đường thẳng 1 số min lấy các số không nằm trên đường thẳng trừ đi số min đó, lấy số min cộng vào các số nằm trên giao điểm của các đường thẳng. Máy Công việc I II III IV A 10 X X B 0 X X 25 C 0 0 20 D 30+20 0 25+20 Bước 6: Số 0 được khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm nên ta phải tạo thêm số 0 đã làm ở bước 5, rồi tiếp tục như bước 6 ta có số số 0 khoanh tròn đã bằng số số đáp án cần tìm và bài toán đã giải xong. Máy Công việc I II III IV 39 A 0 X X B X X 15 C 0 0 20 D 50+10 0 45 Công việc A bố trí vào máy II : 100h < 110 h Công việc B bố trí vào máy I : 40h <110h Công việc C bố trí vào máy IV : 45h <110h Công việc D bố trí vào máy III : 50h < 110h Tổng thời gian thực hiện các công việc : 235 giờ là min CÂU HỎI Câu 1. Trình bày khái niệm dự báo nhu cầu sản xuất? các loại dự báo? Trình tự dự báo? Câu 2. Trình bày nội dung và ưu nhược điểm của các phương pháp dự báo? Cho ví dụ minh họa? Câu3. Trình bày khái niệm, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực? Câu 4. Hãy phân tích nội dung các chiến lược thuần túy? Cho ví dụ? Câu 5. Trình bày nội dung các phương pháp hoạch định tổng hợp? cho ví dụ từng phương pháp? Câu 6. Trình bày nội dung nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên 1 phương tiện? Câu 7. Trình bày các bước đánh giá mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất? Câu 8. Trình bày các bước thực hiện nguyên tắc Johnson? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Hương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008 2. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội, 2009. 3. James R. Evans: Quản trị sản xuất /tác nghiệp. Xuất bản lần thứ 5. NXB Vest Publising Company 1997.