Bài giảng Các lý thuyết về chiến lược

Chương 2 Các lý thuyết về Chiến lược TS. Trần Đăng Khoa Nội dung Chiến lược cạnh tranh1 Lợi thế cạnh tranh2 Tư duy lại tương lai3 Chiến lược đại dương xanh4 Tuy duy chiến lược và khoa học mới5 Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh
Phần I: Phân tích cấu trúc ngành và các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Phần II: Vận dụng lý thuyết ở phần I trong một số mơi trường cụ thể
Phần III: các quyết định chiến lược quan trong thường gặp Chiến lược cạnh tranh Các yếu tố quyết định cường độ cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh Phân tích cấu trúc và CLCT
Xác lập vị trí: Xác định điểm mạnh/yếu => cĩ các quyết định chiến lược phù hợp
Ảnh hưởng đến thế cân bằng: Dùng các nước đi chiến lược => Cải thiện vị trí
Khai thác sự thay đổi: Dự báo sự thay đổi => Cĩ các bước đi chiến lược đĩn đầu Chiến lược cạnh tranh Định nghĩa ngành Xác định ranh giới ngành => Cần xem xét:  Khơng chỉ sản phẩm mà cả chức năng của sản phẩm  Khơng chỉ trong phạm vi một quốc gia mà là trên phạm vi tồn cầu Chiến lược cạnh tranh Các nội dung cần phân tích đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai
Các giả thiết  Lịch sử của cơng ty và của các đối thủ cạnh tranh  Phong cách lãnh đạo, kiến thức của nhà quản trị
Chiến lược hiện tại
Các năng lực tiềm tàng Chiến lược cạnh tranh Các tín hiệu của thị trường
Thơng báo trước các hành động
Thơng báo về kết quả hoặc một việc đã xảy ra
Tranh cãi cơng khai giữa các ĐTCT
Các bàn luận và cách giải thích của ĐTCT về nhau
Chiến thuật của ĐTCT xung quanh những việc học cĩ thể làm Chiến lược cạnh tranh Các tín hiệu của thị trường
Cách thực hiện các thay đổi chiến lược vào lúc bắt đầu
Ra rời mục tiêu cũ
Xa rời tiền lệ cơng nghiệp
Sự trả miếng  Nhãn hiệu tuyên chiến  Tố tụng cá nhân chống độc quyền Chiến lược cạnh tranh Các thước đo của CLCT 1. Chuyên mơn hĩa 2. Thương hiệu 3. Kéo và đẩy 4. Lựa chọn kênh phân phối 5. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 6. Cơng nghệ 7. Liên kết dọc 8. Tình trạng chi phí Chiến lược cạnh tranh Các thước đo của CLCT 9. Dịch vụ 10.Chính sách giá 11.Địn bẩy 12.Mối quan hệ với cơng ty mẹ 13.Mối quan hệ với chính phủ Chiến lược cạnh tranh Sự tiến hĩa của ngành
Những thay đổi dài hạn về tăng trưởng
Những thay đổi trong nhĩm khách hàng
Kinh nghiệm của khách hàng Giảm bớt tính vơ định

Truyền bá kiến thức độc tơn
Sự tích lũy kinh nghiệm
Thay đổi quy mơ
Thay đổi đầu vào và chi phí hiện tại Chiến lược cạnh tranh Sự tiến hĩa của ngành
Phát minh về sản phẩm
Phát minh về marketing
Phát minh về quy trình Thay đổi cấu trúc của các ngành liên quan

Thay đổi chính sách của chính phủ
Xâm nhập và bỏ cuộc Chiến lược cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh (về chi phí) Cao (chi phí thấp) Thấp (chi phí cao) Mục Rộng Dẫn đầu hạ giá Khác biệt hĩa tiêu cạnh tranh Hẹp Trọng tâm hĩa Chiến lược cạnh tranh Các mạo hiểm của chiến lược nhấn mạnh chi phí
Cơng nghệ thay đổi => vơ hiệu hĩa đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ
Đối thủ mới cĩ khả năng tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn (hoặc do bắt chước nên giảm chi phí)
Quá chú trọng chi phí => quên các yếu tố khác
Khơng giữ được sự chênh lệch giá cần thiết đối với sự khác biệt hĩa của đối thủ Chiến lược cạnh tranh Các mạo hiểm của chiến lược khác biệt hĩa
Sự khác biệt chi phí quá lớn với các sản phẩm khác
Sự quan tâm đến khác biệt hĩa của sản phẩm/dịch vụ giảm
Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh Các mạo hiểm đối với chiến lược tập trung
Sự khác biệt về chi phí bị thu hẹp
Sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ bị thu hẹp
Đối thủ cạnh tranh cũng tập trung vào cùng thị trường với cơng ty Chiến lược cạnh tranh Các nước đi cạnh tranh
Các nước đi cĩ tính hợp tác hoặc khơng đe dọa
Các nước đi cĩ tính đe dọa
Các nước đi tự vệ Chiến lược cạnh tranh Chiến lược trong ngành phân tán
Bước 1: Cơ cấu ngành và vị trí của đối thủ cạnh tranh?
Bước 2: Vì sao ngành bị phân tán?
Bước 3: Cĩ thể khắc phục phân tán? Làm thế nào?
Bước 4: Khắc phục phân tán cĩ mang lại lợi nhuận? Cty nên chọn vị trí nào?
Bước 5: Nếu khơng khắc phục được sự phân tán, nên làm thế nào? Chiến lược cạnh tranh
CLCT trong ngành mới nổi lên
CLCT trong ngành bão hịa
CLCT trong ngành đang suy thối
Cạnh tranh trong những ngành tồn cầu Chiến lược cạnh tranh Các quyết định chiến lược
Chiến lược liên kết dọc
Chiến lược tăng quy mơ sản xuất
Chiến lược xâm nhập vào một ngành mới Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh – Phần I 1. Chuỗi giá trị và LTCT Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Chuỗi giá trị  Xác định chuỗi giá trị Mối liên kết bên trong chuỗi giá trị  Liên kết dọc (vertical linkages)  Chuỗi giá trị của người mua Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Phạm vi cạnh tranh và chuỗi giá trị  Phạm vi phân khúc  Phạm vi dọc  Phạm vi địa lý  Phạm vi ngành  Sự liên minh và phạm vi  Phạm vi cạnh tranh và định nghĩa kinh doanh  Chuỗi giá trị và cấu trúc ngành  Chuỗi giá trị và cấu trúc tổ chức Lợi thế cạnh tranh – Phần I 2. Lợi thế chi phí
Chuỗi giá trị và phân tích chi  Xác định chuỗi giá trị để phục vụ cho việc phân tích chi phí  Phân bổ các chi phí và tài sản  Phân tích đầu tiên cho việc cắt giảm chi phí Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Hành vi chi phí  Các yếu tố tác động đến chi phí  Các liên kết bên trong chuỗi giá trị  Các liên kết dọc  Chi phí cho các yếu tố thu mua đầu vào  Hành vi chi phí của phân khúc  Chi phí động Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Lợi thế chi phí  Xác định chi phí tương đối của ĐTCT  Để cĩ được lợi thế chi phí  Tính bền vững của lợi thế chi phí  Cơng tác triển khai và lợi thế chi phí  Những cái bẫy trong chiến lược chi phí tối ưu Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Các bước trong phân tích chi phí chiến lược 1. Định nghĩa chuỗi giá trị và phân bổ chi phí, tài sản 2. Chuẩn đốn các yếu tố tác động đến chi phí của mỗi khâu trong chuỗi giá trị và sự tác động qua lại giữa các khâu 3. Xác định chuỗi giá trị, các chi phí liên quan của ĐTCT và các yếu tố tạo nên khác biệt hĩa chi phí Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Các bước trong phân tích chi phí chiến lược 4. Phát triển chiến lược giá thấp bằng cách: kiểm sốt các yếu tố tác động đến chi phí, tổ chức lại chuỗi giá trị và/hoặc hướng dịng giá trị 5. Đảm bảo việc giảm chi phí khơng làm mất đi sự khác biệt hĩa 6. Kiểm tra chiến lược giảm chi phí cĩ thể chịu đựng được Lợi thế cạnh tranh – Phần I 3. Khác biệt hĩa
Nguồn gốc của khác biệt hĩa  Khác biệt hĩa và chuỗi giá trị  Các yếu tố tác động đến sự độc nhất: chính sách, các liên kết, thời gian, địa điểm, phối hợp với các hoạt động kinh doanh khác, tích hợp, quy mơ, mối liên hệ với các tổ chức.
Chi phí cho sự khác biệt hĩa  Chi phí của các yếu tố tạo sự khác biệt hĩa  Các yếu tố tác động đến chi phí Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Giá trị dành cho người mua và khác biệt hĩa  Giá trị dành cho người mua  Chuỗi giá trị và giá trị dành cho người mua  Cắt giảm chi phí của người mua  Nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua  Nhận thức của người mua về giá trị  Giá trị dành cho người mua và người mua thực sự Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Giá trị dành cho người mua và khác biệt hĩa  Tiêu chuẩn của người mua  Nhận biết các tiêu chuẩn mua Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Chiến lược khác biệt hĩa  Lộ trình của khác biệt hĩa • Gia tăng các yếu tố tạo nên sự độc nhất • Khác biệt hĩa về chi phí • Thay đổi quy tắc tạo nên sự độc nhất • Điều chỉnh lại chuỗi giá trị  Tính bền vững của khác biệt hĩa • Người mua tiếp tục chấp nhận giá trị • Khơng bị bắt chước Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Những cạm bẫy của khác biệt hĩa  Sự độc nhất khơng cĩ giá trị  Quá nhiều khác biệt  Khác biệt giá quá lớn  Phớt lờ các nhu cầu về tín hiệu giá trị  Khơng biết đến khác biệt hĩa chi phí  Lựa chọn sai phân khúc khách hàng Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Những bước để khác biệt hĩa 1. Xác định khách hàng thực sự 2. Xác định chuỗi giá trị của khách hàng và khả năng tác động của cơng ty lên đĩ 3. Xác định các ưu tiên về điều kiện mua của khách hàng 4. Xác định các yếu tố hiện tại và tiềm năng tạo nên sự độc nhất trong chuỗi giá trị của cơng ty Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Những bước để khác biệt hĩa 5. Xác định các chi phí hiện tại và tiềm ẩn để tạo nên sự khác biệt 6. Chọn cách điều chỉnh lại chuỗi giá trị để tạo sự khác biệt (cĩ quan tâm đến chi phí) 7. Kiểm tra tính chính xác của chiến lược khác biệt hĩa 8. Giảm chi phí của các hoạt động khơng ảnh hưởng đến việc tạo nên sự khác biệt Lợi thế cạnh tranh – Phần I 4. Cơng nghệ và LTCT
Cơng nghệ và chuỗi giá trị Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Cơng nghệ và LTCT Cơng nghệ => Tác động chi phí và/hoặc khác biệt hĩa
Cơng nghệ và cấu trúc ngành  Ảnh hưởng đến mơ hình 5 áp lực  Thay đổi sự hấp dẫn  Thay đổi biên giới ngành Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Chiến lược cơng nghệ  Lựa chọn cơng nghệ để phát triển  Dẫn đầu hay theo sau cơng nghệ  Chuyển nhượng cơng nghệ Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Phát triển cơng nghệ  Phát triển liên tục so với gián đoạn  Dự đốn sự phát triển của cơng nghệ Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Các bước của chiến lược cơng nghệ 1. Định nghĩa tất cả các cơng nghệ riêng biệt và cơng nghệ con 2. Xác định những cơng nghệ tiềm năng liên quan trong các ngành khác hoặc do sự phát triển của khoa học 3. Xác định lộ trình thay đổi những cơng nghệ chủ yếu 4. Xác định những thay đổi cơng nghệ khơng quan trọng (khơng tạo LTCT hoặc ranh giới ngành) Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Các bước của chiến lược cơng nghệ 5. Phân bổ nguồn lực cơng ty cho những cơng nghệ quan trọng 6. Lựa chọn chiến lược cơng nghệ 7. Củng cố các chiến lược đơn vị kinh doanh ở cấp cơng ty Lợi thế cạnh tranh – Phần I 5. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh
Những lợi ích chiến lược từ các đối thủ cạnh tranh  Làm gia tăng lợi thế cạnh tranh  Cải tiến cấu trúc ngành hiện tại  Hỗ trợ phát triển thị trường  Ngăn cản các đối thủ mới tham gia Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Điều gì tạo nên một ĐTCT tốt?  Kiểm tra đối thủ cĩ tốt hay khơng?  Những người dẫn đầu thị trường tốt  Phân tích đối thủ cạnh tranh tốt Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Tác động đến mơ hình của ĐTCT  Gây thiệt hại cho ĐTCT tốt trong khi đấu tranh với các đối thủ xấu  Chuyển các đối thủ xấu thành tốt Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Cấu hình tối ưu của thị trường  Cấu hình tối ưu của ĐTCT  Duy trì năng lực của ĐTCT  Hướng về cấu hình lý tương cho ĐTCT  Duy trì sự ổn định của ngành Lợi thế cạnh tranh – Phần I
Những cái bẫy khi lựa chọn ĐTCT 1. Xác định sai đối thủ tốt và đối thủ xấu 2. Sử dụng các yếu tố cạnh tranh liều lĩnh 3. Thị phần quá lớn 4. Tấn cơng ĐTCT tốt 5. Tham gia vào ngành cĩ nhiều ĐTCT xấu Lợi thế cạnh tranh – Phần II 1. Phân khúc ngành và LTCT
Cơ sở của phân khúc ngành  Cơ sở mang tính cấu trúc • Khác biệt cấu trúc • Khác biệt chuỗi giá trị • Dãy phân khúc ngành  Các biến số của việc phân khúc • Tính đa dạng của sản phẩm • Loại khách hàng • Kênh phân phối • Địa phương Lợi thế cạnh tranh – Phần II 1. Phân khúc ngành và LTCT
Cơ sở của phân khúc ngành  Tìm kiếm các phân khúc mới • Cĩ cơng nghệ và thiết kế khác hoạt động trong chuỗi giá trị của khách hàng khơng? • Cĩ thể bổ sung chức năng để cải tiến hàng hĩa? • Khách hàng sẽ được phục vụ tốt hơn nếu giảm một số chức năng của sản phẩm? • Cĩ nhĩm những sản phẩm nào được bán theo dạng gĩi? Lợi thế cạnh tranh – Phần II
Ma trận phân khúc ngành Lợi thế cạnh tranh – Phần II
Phân khúc ngành và CLCT  Tính hấp dẫn của phân khúc  Tương quan giữa các phân khúc  Tương quan giữa các phân khúc và các chiến lược mục tiêu rộng  Lựa chọn chiến lược tập trung  Khả thi của việc tập trung vào phân khúc mới  Tính bền vững của chiến lược tập trung  Các bẫy và cơ hội của CL tập trung và đối thủ cĩ mục tiêu rộng Lợi thế cạnh tranh – Phần II 2. Sự thay thế
Thúc đẩy sự thay thế
Phịng thủ trước sự thay thế
Chiến lược thay thế của ngành so với doanh nghiệp
Những cái bẫy trong chiến lược giải quyết sự thay thế Lợi thế cạnh tranh – Phần III 1. Mối t/quan giữa các đ/vị KD
Mối tương quan hữu hình  Chia sẻ và LTCT Lợi thế cạnh tranh – Phần III 1. Mối t/quan giữa các đ/vị KD
Mối tương quan hữu hình
Mối tương quan vơ hình
Mối tương quan với ĐTCT Lợi thế cạnh tranh – Phần III 2. Chiến lược theo chiều ngang
Cơng thức của chiến lược theo chiều ngang 1. Mơ tả các mối tương quan hữu hình 2. Tìm kiếm các mối tương quan bên ngồi ranh giới ngành 3. Xác định các mối tương quan khả thi 4. Xác định các mối tương quan với đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh – Phần III 2. Chiến lược theo chiều ngang
Cơng thức của chiến lược theo chiều ngang 5. Đánh giá các mối tương quan quan trọng cĩ thể tạo nên LTCT 6. Xác định một chiến lược phối hợp theo chiều ngang để tận dụng tất cả các mối tương quan quan trọng tạo ra LTCT 7. Thiết lập cơ cấu tổ chức theo chiều ngang để triển khai chiến lược Lợi thế cạnh tranh – Phần III
Mối tương quan và chiến lược đa dạng hĩa  Đa dạng hĩa dựa trên những mối tương quan hữu hình  Đa dạng hĩa thơng qua các vị trí đầu cầu  Đa dạng hĩa và các nguồn lực của cơng ty Lợi thế cạnh tranh – Phần III
Những cái bẫy trong chiến lược đa dạng hĩa  Những cạm bẫy khi phớt lờ các mối tương quan: Hiểu sai chiến lược của các SBU; xác định sai vị trí của ĐTCT; quản lý danh mục đầu tư  Quá chú trọng các mối tương quan Địn bẩy tiêu cực từ việc chia sẻ và chuyển giao tri thức; theo đuổi những mối tương quan khơng quan trọng; hão huyền về những điều khơng tương quan Lợi thế cạnh tranh – Phần III 3. Đạt được các mối tương quan
Những cản trở cho việc đạt được mối tương quan
Những cơ chế mang tính tổ chức để đạt được mối tương quan
Quản lý tổ chức theo chiều ngang Lợi thế cạnh tranh – Phần III 4. Sản phẩm bổ sung và LTCT
Kiểm sốt những sản phẩm bổ sung
Bán kèm sản phẩm
Trợ cấp chéo
Sản phẩm bổ sung và LTCT Lợi thế cạnh tranh – Phần IV 1. Viễn cảnh của ngành và LTCT trong điều kiện bất ổn
Xây dựng viễn cảnh của ngành
Viễn cảnh của ngành và LTCT
Viễn cảnh và quy trình xây dựng kế hoạch Lợi thế cạnh tranh – Phần IV 2. Chiến lược phịng thủ
Các chiến thuật phịng thủ  Tăng các rào cảnh cấu trúc  Tăng khả năng sẵn sàng trả đũa trong cảm nhận của đối thủ  Hạ thấp tính hấp dẫn của cuộc tấn cơng Lợi thế cạnh tranh – Phần IV
Đánh giá các chiến thuật phịng thủ  Giá trị tác động đến người mua  Chi phí bất đối xứng  Cố gắng chống đỡ  Thơng điệp rõ ràng  Sự tín nhiệm  Tác động vào mục tiêu của ĐTCT  Các tác động cấu trúc khác  Kết hợp với các đối tượng khác Lợi thế cạnh tranh – Phần IV
Các chiến lược phịng thủ  Cản trở  Phản ứng  Phản ứng lại việc giảm giá  Phịng thủ hoặc rút lui Lợi thế cạnh tranh – Phần IV 3. Tấn cơng đối thủ dẫn đầu
Các điều kiện để tấn cơng đối thủ dẫn đầu  Cĩ LTCT  Gần gũi với các hoạt động khác  Cĩ những trở ngại trong việc trả đũa của đối thủ đẫn đầu Lợi thế cạnh tranh – Phần IV
Các đường lối tấn cơng đối thủ dẫn đầu  Tái định hình  Tái định nghĩa  Chi tiêu thuần túy
Lập liên minh để tấn cơng  Thơn tính  Liên kết Lợi thế cạnh tranh – Phần IV
Những trở ngại cho việc trả đũa của đối thủ dẫn đầu  Trộn lẫn các hoạt động  Chi phí phản ứng cao  Ưu tiên tài chính khác nhau  Định hướng nhiều ngành khác  Áp lực về luật lệ  Những điểm mù  Định giá sai  Đối thủ ngại thay đổi Lợi thế cạnh tranh – Phần IV
Dấu hiệu cho thấy điểm yếu của người dẫn đầu  Dấu hiệu ngành  Dựa trên đặc điểm của người dẫn đầu Tư duy lại tương lai Nhìn lại vấn đề cạnh tranh Tư duy lại tương lai Michael E. Porter Tạo ra những lợi thế của ngày mai Tư duy lại tương lai Điều quan trọng là hãy tìm cách định hình bản chất cạnh tranh, tìm cách làm chủ vận mệnh của chính mình Tư duy lại tương lai Cĩ chiến lược rõ ràng là một nhu cầu thúc bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI Tư duy lại tương lai Các cơng ty phải tìm ra con đường để phát triển và xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm cách xĩa bỏ các bất lợi Tư duy lại tương lai Để cạnh tranh thành cơng, vấn đề khơng chỉ làm tốt hơn và cịn là làm khác hơn Tư duy lại tương lai
Những cạm bẫy trong suy nghĩ chiến lược Lặp đi lặp lại một chiến lược vạn năng Chiếm thị phần lớn là cách duy nhất để chiến thắng cạnh tranh Cần rút ngắn thời gian đưa sản phẩm dịch vụ ra thị trường Tư duy lại tương lai
Những nguyên tắc cơ bản của một chiến lược tốt 1. Chiến lược phải gắn với sự tiến hĩa về cơ cấu ngành và vị trí đặc thù của cơng ty trong ngành 2. Chiến lược địi hỏi phải cĩ sự lựa chọn 3. Chỉ làm khác thơi chưa đủ mà cịn phải chứa những yếu tố bất lợi cho đối thủ Tư duy lại tương lai
Những nguyên tắc cơ bản của một chiến lược tốt 4. Chiến lược phải cĩ sự thay đổi liên tục cho phù hợp với hồn cảnh mới 5. Phải huy động được sức mạnh tổng hịa giữa các cá nhân, giữa các bộ phận 6. Làm cho đối thủ thấy khơng đáng hoặc quá khĩ để bắt chước Tư duy lại tương lai
Những nguyên tắc cơ bản của một chiến lược tốt 7. Các cơng ty nhỏ nên chọn chiến lược khác biệt hĩa Tư duy lại tương lai
Cần phải thay đổi chiến lược khi: 1. Cĩ sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng 2. Sản phẩm khơng cịn tính khác biệt 3. Sự trả giá bị xĩa bỏ bởi sự phát triển của cơng nghệ Tư duy lại tương lai CK Prahalad Các chiến lược để tăng trưởng Tư duy lại tương lai Cạnh tranh vì tương lai là duy trì tính liên tục bằng cách khơng ngừng tạo ra những nguồn lợi nhuận mới Tư duy lại tương lai
Phê phán cách nhìn cổ điển 1. Ranh giới giữa các ngành là rõ ràng 2. Các ngành cĩ những đặc điểm riêng biệt 3. Cĩ thể lập kế hoạch cho tương lai Tư duy lại tương lai
Cạnh tranh vì tương lai Khả năng thay đổi Cần cĩ khát vọng thực sự Khả năng tái cấu trúc Giành cơ hội chứ khơng phải thị phần Tư duy lại tương lai
Kiến trúc chiến lược Tương lai khơng cĩ được bằng cách tưởng tượng ra, mà chỉ cĩ được khi chúng ta xây dựng nĩ Chiến lược phải cĩ sự kết nối giữa hiện tại và tương lai Chiến lược phải là một bức tranh tổng thể Tư duy lại tương lai
Giảm thiểu rủi ro Thí điểm chi phí thấp và học tập từ thương trường Sử dụng các liên minh (nhà cung ứng, đối tác) để chia sẻ rủi ro Chi phối các tiêu chuẩn của thị trường Tư duy lại tương lai
Gạt bỏ quá khứ Tương lai khơng phải là sự nối dài của quá khứ  Làm cho mọi người thấy cấp bách phải thay đổi Tư duy lại tương lai
Đi trước tồn cầu Quy mơ thị trường tăng Đối thủ cạnh tranh mới Sự thay đổi diễn ra ở khắp nơi Tư duy lại tương lai Gary Hamel Sáng tạo lại cơ sở cho sự cạnh tranh Tư duy lại tương lai Bạn khơng thể tạo ra tương lai bằng cách sử dụng những cơng cụ chiến lược cũ Tư duy lại tương lai Tạo ra nhu Tạo ra khơng gian mới cầu mới Khơng cịn ranh giới giữa các thị trường Tư duy lại tương lai
Cần cĩ sự hiểu biết về tương lai  Cĩ gắng tưởng tượng ra một tương lai hợp lý mà cơng ty bạn cĩ thể tạo ra  Khơng cĩ dữ liệu độc quyền về tương lai  Bất cứ điều gì mà bạn cần biết để tạo dựng tương lai thì bạn đều cĩ thể biết  Sự cạnh tranh mang tính tồn cầu Tư duy lại tương lai
Cần cĩ sự đổi mới trong tổ chức  Cá nhân khơng thể tạo ra sự thay đổi  Tạo cho mọi người sự lo lắng  Trang bị những điều kiện hỗ trợ đổi mới cho mọi người  Xác định những bộ phận, những người ủng hộ đổi mới tự nhiên Tư duy lại tương lai
Tĩm tắt 1. Xây dựng và thực hiện chiến lược 2. Khả năng đổi mới của cơng ty 3. Khả năng nắm bắt các xu thế về cơng nghệ 4. Sự tác động của tồn cầu hĩa Chiến lược đại dương xanh LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO KHOẢNG TRỐNG THỊ TRƯỜNG VÀ VƠ HIỆU HĨA CẠNH TRANH Chiến lược đại dương xanh
ĐỪNG cạnh tranh trong thị trường hiện tại, HÃY tạo ra một thị trường khơng cĩ cạnh tranh
ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên khơng cần thiết
ĐỪNG khai thác tiếp nhu cầu hiện cĩ, HÃY tạo ra và giành lấy nhu cầu mới Chiến lược đại dương xanh
ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí
ĐỪNG đặt tồn bộ hoạt động cơng ty vào theo đuổi khác biệt hoặc chi phí thấp, HÃY làm cả hai Chiến lược đại dương xanh Chi phí Sự đổi mới Sự đổi mới giá trị là nền tảng Giá trị người mua giá trị Chiến lược đại dương xanh GIẢM BỚT Những yếu tố nào nên giảm thấp hơn tiêu chuẩn của ngành LOẠI BỎ Những yếu tố nào HÌNH THÀNH Những yếu tố nào ĐƯỜNG GIA TĂNG Những yếu tố nào nên tăng cao hơn tiêu chuẩn của ngành từng được xem là quan trọng cần loại bỏ chưa tồn tại trong ngành cần được hình thành GIÁ TRỊ MỚI Chiến lược đại dương xanh LOẠI BỎ - Những thuật ngữ và danh hiệu đạt được - Độ lâu năm của rượu - Marketing trên báo, GIA TĂNG - Giá bán (cao hơn rượu giá rẻ) - Sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ truyền hình CẮT GIẢM - Độ phức tạp của rượu - Chủng loại rượu - Uy tín của vườn nho HÌNH THÀNH - Dễ uống - Dễ lựa chọn - Tạo cảm giác vui vẻ và bất ngờ Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương xanh
Đường giá trị đúng cho chiến lược đại dương xanh  Tập trung  Khác biệt  Khẩu hiệu thuyết phục
Đường giá trị trong đại dương đỏ Đồng dạng với đường giá trị của các đối thủ trong ngành
Đầu tư quá nhiều Cải thiện tất cả các giá trị trong ngành Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược rời rạc Đường giá trị ngoằn ngoèo như sợi mì
Sự trái ngược về chiến lược Cải thiện một số giá trị nhưng cắt giảm các giá trị hỗ trợ
Hướng về nội lực Sử dụng những thuật ngữ của cơng ty, khơng theo khách hàng Chiến lược đại dương xanh Sáu nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 1. Vẽ lại ranh giới thị trường 2. Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ khơng phải số liệu 3. Vươn ra ngồi nhu cầu hiện tại 4. Thiết lập trình tự chiến lược hợp lý 5. Vượt qua những rào cản về mặt tổ chức 6. Xây dựng quá trình thực hiện chiến lược từ bên trong Chiến lược đại dương xanh Vẽ lại ranh giới ngành 1. Định hướng về các sản phẩm thay thế 2. Định hướng theo các nhĩm chiến lược trong ngành 3. Đáp ứng nhu cầu của các nhĩm khách hàng khác nhau 4. Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung 5. Chú trọng đến mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua 6. Định hướng theo thời gian Chiến lược đại dương xanh Tập trung vào bức tranh tổng thể 1. Phác thảo sơ đồ chiến lược của cơng ty 1. Hình thành nhận thức 2. Khảo sát 3. Trình bày chiến lược 4. Truyền đạt trong tổ chức 2. Phác họa chiến lược ở cấp cơng ty 3. Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược Chiến lược đại dương xanh Vươn ra ngồi nhu cầu hiện tại Lớp thứ nhất Thị trường của bạn Lớp thứ hai Lớp thứ ba Chiến lược đại dương xanh Thực hiện đúng trình tự chiến lược TÍNH HỮU DỤNG CỦA SẢN PHẨM Cĩ đặc điểm sử dụng đặc biệt trong ý tưởng kinh doanh khơng? GIÁ BÁN CỦA SẢN PHẨM Giá bán cĩ được đa số người tiêu dùng chấp nhận khơng? NHỮNG TRỞ NGẠI Điều gì gây trở ngại cho việc KH chấp nhận SP/DV? Các trở ngại đã được chú ý ng/túc? CHI PHÍ SẢN XUẤT CỦA SẢN PHẨM Bạn cĩ thể đạt được được mục tiêu chi phí để thu lợi nhuận? Ý tưởng kinh doanh Chiến lược đại dương xanh 6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua Mua hàng Giao hàng Sử dụng Bổ sung Bảo hành Loại bỏ t h a n g g i á t r ị s ử d ụ n g Năng suất Sự đơn giản 6 b ậ c t h a n g g i á t r ị s ử d ụ n g Sự thuận tiện Rủi ro Sự vui thích và hình ảnh Bảo vệ mơi trường Chiến lược đại dương xanh Mua hàng Giao hàng Sử dụng Bổ sung Bảo hành Loại bỏ Mất bao lâu để tìm được SP Giao hàng mất bao lâu? Sử dụng SP cĩ dễ dàng? Cần sử dụng với SP khác? Cĩ cần bảo dưỡng bên ngồi? Cĩ tạo ra rác thải? Nơi mua hàng cĩ hấp dẫn? Tháo dỡ, lắp đặt đơn giản? Khi ko sdụng, cất giữ dễ? Nếu cĩ, chi phí? Bảo dưỡng và nâng cấp dễ? Vứt bỏ SP cĩ dễ dàng Dễ tìm? Mơi trường KD tạo sự an tâm? Người mua tự thu xếp việc giao hàng? CP? Tính năng và chức năng của SP? Thời gian phải bỏ ra? Những khĩ khăn? Chi phí bảo dưỡng? Cĩ rắc rối về MT hay pháp lý? Mất bao lâu để mua hàng? Tính năng và chức năng cĩ quá nhiều? Làm tăng CP? Cĩ được SP/DV đĩ dễ hay khĩ? Mất nhiều chi phí? Chiến lược đại dương xanh Mua hàng Giao hàng Sử dụng Bổ sung Bảo hành Loại bỏ Năng suất của KH Yếu tố làm giảm năng suất xuất hiện trong giai đoạn nào? Sự đơn giản Yếu tố làm gia tăng tính phức tạp trong quá trình sử dụng xuất hiện ở giai đoạn nào? Sự thuận Yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện khi sử dụng sản tiện phẩm xuất hiện ở giai đoạn nào? Rủi ro Yếu tố gia tăng mức độ rủi ro khi sử dụng sản phẩm xuất hiện ở giai đoạn nào? Sự vui thích và hình ảnh Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện ở giai đoạn nào? Bảo vệ mơi trường Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện ở giai đoạn nào? Chiến lược đại dương xanh Định giá cao: Mức độ bảo hộ cao (khĩ bắt chước) Định giá trung bình: Mức độ Hành lang giá của số đơng bảo hộ ở mức trung bình Định giá thấp: Mức độ bảo hộ thấp (dễ bắt chước) Chiến lược đại dương xanh Mức giá chiến lược Chi phí mục tiêu Lợi nhuận mục tiêu Cắt giảm và đổi mới chi phí Hợp tác Đổi mới mức giá Chiến lược đại dương xanh Vượt qua những rào cản về mặt tổ chức Khĩ khăn về nhận thức Khĩ khăn về nguồn lực Khĩ khăn về tổ chức Khĩ khăn về động lực Chiến lược đại dương xanh • Hãy đi trên những "chiếc cống điện" • Thoả mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn Khĩ khăn về nhận thức • Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nĩng • Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh • Thực hiện việc đàm phán Khĩ khăn về nguồn lực Chiến lược đại dương xanh • Tập trung vào những nhân vật chủ chốt • Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt • Chia nhỏ khĩ khăn để tổ chức cĩ thể Khĩ khăn về động lực tự thay đổi • Duy trì một vị quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấp • Hỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủ Khĩ khăn về tổ chức Chiến lược đại dương xanh Vận dụng chiến lược vào thực tiễn Quy trình hợp lý: Sự liên quan, sự giải thích, việc xác định rõ ràng các kỳ vọng Sự tin cậy và cam kết: “Tơi cảm thấy ý kiến của tơi Quá trình xây dựng chiến lược Thái độ được tin tưởng” Hợp tác tự nguyện: “Tơi sẵn sàng làm hơn cả trách nhiệm của mình” Vượt lên trên kỳ vọng đối với cá nhân: Tự phát Hành vi Việc thực hiện chiến lược Chiến lược đại dương xanh Duy trì chiến lược đại dương xanh
Các đối thủ coi thường
Xung đột nhãn hiệu
Độc quyền tự nhiên Bằng phát minh, sáng chế

Lợi thế về chi phí
Yếu tố ngoại lai
Yêu cầu đối thủ đổi mới
Khách hàng trung thành T. Irene Sanders T. Irene Sanders Tư duy chiến lược và khoa học mới Lập kế hoạch giữa tình thế hỗn độn, phức hợp và thay đổi Strategic thinking and the new science Planning in the midst of chaos, complexity, and change Chu Tiến Ánh – dịch Nhà xuất bản Tri thức Hà nội, 2006 T. Irene Sanders T. Irene Sanders
Các quan điểm xã hội – khoa học trước đây => Triết học cơ giới T. Irene Sanders
Quan điểm khoa học mới => Điểm hút Lorenz T. Irene Sanders
Bảy nguyên tắc tư duy chiến lược xác định từ khoa học mới  Nguyên tắc 1: Xem xét kỹ trọn vẹn hệ thống chứ khơng chỉ các bộ phận  Nguyên tắc 2: Giữa trật tự và vơ trật tự cĩ mối liên quan, hiện tượng thay đổi tổ chức diễn ra với tính cách là kết quả của sự tác động qua lại giữa chúng  Nguyên tắc 3: Một biến cố nhỏ ở một khu vực cĩ thể gây nên lốc xốy ở khu vực khác T. Irene Sanders
Bảy nguyên tắc tư duy chiến lược xác định từ khoa học mới  Nguyên tắc 4: Các loại bản đồ, mơ hình, hình ảnh hiển thị tạo thuận lợi cho việc nhìn rõ các nối ràng buộc, liên quan và phương thức tác động  Nguyên tắc 5: Xem xét bao quát xuyên qua các bộ mơn khoa học và ngành cơng nghiệp là chìa khĩa mở đường nhìn nhận tường tận điều kiện ban đầu, các biến chuyển chuẩn và các cơ hội để cách tân T. Irene Sanders
Bảy nguyên tắc tư duy chiến lược xác định từ khoa học mới  Nguyên tắc 6: Tư duy phi tuyến là sự phán đốn rất quan trọng để nhận dạng các dấu hiệu căn cứ về sự thay đổi của mơi trường  Nguyên tắc 7: Tầm nhìn viễn cảnh là trọng yếu khi xem xét các biến cố hỗn độn T. Irene Sanders
Nhấn mạnh tư duy hiển thị
Gợi ý để nâng cao năng lực tư duy hiển thị  Phác thảo một bức tranh  Ghi nhận những điều quan tâm  Vận dụng ẩn dụ và ẩn thức của nĩ để triển khai năng lực nhận thức T. Irene Sanders
Cảnh quan tương lai – FutureScape T. Irene Sanders
Tạo dựng cảnh quan tương lai  Bước 1: Nhận dạng thực chất vấn đề cần quan tâm và mơ tả nĩ  Bước 2: Chuẩn bị bộ bút nhiều màu và một bút đen  Bước 3: Chuẩn bị tờ giấy rộng và vẽ hình elip giữa tờ giấy  Bước 4: Tại tâm elip, viết tên vấn đề cần xem xét  Bước 5: Nêu các câu hỏi và ghi lên bản đồ T. Irene Sanders
Tạo dựng cảnh quan tương lai  Bước 6: Mở rộng bản đồ từ tâm ra  Bước 7: Khơng quan tâm điều nào nằm trong, điều nào nằm ngồi elip  Bước 8: Trả lời các câu hỏi liên quan đến mơi trường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng,  Bước 9: Dùng nhiều màu khác nhau để ghi các trả lời  Bước 10: Nhận dạng các điểm nổi bật => dùng viết đen khoanh trịn những ý nổi bật T. Irene Sanders
Diễn giải lược đồ FutureScape  Ngắm kỹ các mối ràng buộc, liên hệ và vận động trên bản đồ  Các dữ liệu nổi bật chính là các điểm tựa địn bẩy  Gộp các nhận xét, ý kiến, ý tưởng ghi ở tập sổ tay theo các tiêu đề chung TS. Trần Đăng Khoa