Bài giảng 3.Lập kế hoạch nhân sự

Lập kế hoạch HR Lợi ích của kế hoạch HR 1. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 2. Kết nối các hoạt động nhân sự và mục tiêu tương lai của  tổ chức một cách hiệu quả. 3. Tiết kiệm chi phí trong việc tuyển dụng nhân sự mới. 4. Mở rộng cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực, nhằm hỗ  trợ các hoạt động nhân sự và các đơn vị tổ chức khác. 5. Tạo ra những nhu cầu lớn, được đáp ứng đối với  thị trường lao động. 6. Phối hợp các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác  nhau, chẳng hạn như kế hoạch hành động dứt khoát và  nhu cầu tuyển dụng. Các cấp độ của kế hoạch HR Hẹp Trung bình Rộng Tuyển dụng Lựa chọn Tuyển dụng Lựa chọn Đào tạo và  Phát triển  (T & D) Tuyển dụng Lựa chọn ĐT và PT Thông tin NS Đánh giá năng lực Hệ thống thưởng An toàn và  Sức khỏe Mô hình kế hoạch HR Giá trị và tiêu chuẩn cá nhân, chiến lược và môi trường chính trị trong nội bộ tổ chức Quyết định mục tiêu tăng trưởng/cắt giảm của tổ chức Các cơ hội thị trường đã nắm bắt được Môi trường kinh tế xã hội, pháp lý, chính trị Quyết định các mục tiêu HR Kiểm tra cơ cấu và kế hoạch công việc Thay đổi về cấp độ của nguyện vọng và kỹ năng Thay đổi về công nghệ Kiểm tra các yêu cầu về kỹ năng trong tương lai theo loại nghề nghiệp Đánh giá tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa HR đối với mỗi loại nghề nghiệp Thiết lập mục tiêu, kế hoạch và chính sách cụ thể cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sắp xếp công việc, đào tạo, đền bù, khuyến khích, nghỉ rỗi việc, và hoàn thành Tích hợp các mục tiêu HR Mục tiêu của công ty (kế hoạch chiến lược) Mục tiêu của bộ phận Mục tiêu của phòng ban Mục tiêu đơn vị Mục tiêu chức năng khác Mục tiêu nguồn nhân lực Mục tiêu chức năng khác Mục tiêu trung hạn Mục tiêu ở cấp độ chính sách Mục tiêu hoạt động hiện tại Ví dụ về mục tiêu HR Nhằm phát triển và triển khai hệ thống “trả lương theo kết quả công  việc” vào tháng 1/2009 (Ngân hàng lớn). Nhằm đạt được các kế hoạch bố trí nhân sự cho năm 2009-2012 (Công ty Tin học) Giảm mức độ sử dụng lao động khoảng 10%/năm trong các hoạt động sản xuất hiện nay (Công ty sản xuất nhựa). Bảo đảm rằng các giám sát viên tham gia lớp đào tạo tổng thời gian là 60 tiếng, trước khi được bổ nhiệm vào tháng1/2009. Thiết lập hệ thống hồ sơ năng lực của tất cả các nhân viên trên máy tính vào 1/4/2009 (Ngân hàng lớn). Giảm 33% tần suất nghỉ việc của nhân viên vào 1/1/2009 (Chuỗi siêu thị). Tích cực phát triển và triển khai chương trình tuyển dụng nhân sự vào 1/9/2008 (Công ty chứng khoán) Đạt tỷ lệ đề bạt bên trong/bên ngoài là 60/40 trong suốt 3 năm sắp tới (Công ty Sản xuất Gia dụng). Mục tiêu hoạt động cụ thể Kế hoạch chiến lược của công ty Kế hoạch nguồn nhân lực Chức năng của nguồn nhân lực tuyển dụng lựa chọn sắp xếp  công việc T & D sức khỏe &  sự an toàn đãi ngộ đánh giá khuyến khích nghỉ rỗi việc hoàn thành Chính sách, Chương trình, và Hoạt động cụ thể Quyết định các mục tiêu cụ thể cho: Ý kiến phản hồi Ý kiến phản hồi Ai tham gia thực hiện lập Kế Hoạch HR? Lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch nguồn nhân lực Dự đoán các yêu cầu của HR So sánh tương quan giữa yêu cầu & nguồn lực sẵn có Dự báo HR sẵn có Cầu = Cung KHÔNG HÀNH ĐỘNG Dư thừa nhân sự Tuyển dụng hạn chế, thời gian giảm, về hưu sớm, nghỉ rỗi việc, giảm biên chế Thiếu hụt nhân sự Tuyển dụng Lựa chọn Môi trường bên ngoài/ bên trong Quy trình lập kế hoạch nhân sự Liên hệ giữa chiến lược công ty và chiến lược nhân sự Mô hình nhân sự Hợp đồng dài hạn Thời vụ Thuê ngoài Đánh giá sự dư thừa/Thiếu hụt Quân số hiện tại Số lượng nhân viên trong nhóm hiện đang tiến hành nghiên cứu Số lượng nghỉ việc dự kiến Số nhân viên dự kiến sẽ rời khỏi nhóm hiện tại và theo kế hoạch do nghỉ hưu, bỏ việc, được khuyến khích, hoặc chết.. Dự kiến Đề bạt theo mục tiêu đặt trước Nhu cầu thay thế Nhu cầu tăng trưởng quyết định theo mục tiêu của đơn vị Cầu dự kiến Cung nội bộ dự kiến Dư thừa Thiếu hụt Giải quyết bằng nguồn cung bên ngoài cộng trừ cộng cộng bắt đầu Phân tích cầu HR *: số liệu dự kiến cho tương lai Ma trận lưu chuyển 2007 2005 Vị trí 1 Vị trí 2 Vị trí 1 (100) Vị trí 2 (50) 80% (80) 60% (30) 2007 2005 Vị trí 1 Vị trí 2 Vị trí 1 (100) Vị trí 2 (50) 10% thăng cấp (10) 60% tại nhiệm (30) 80% tại nhiệm (80) 10% bị hạ cấp (5) Rời khỏi công ty 10% (10) 30% (15) Tổng 100% (100) 100% (50) Tình huống Lý giải Lưu chuyển nhân sự Phương pháp dự toán chi phí HR Các lựa chọn được coi là biện pháp làm giảm 25% tỷ lệ nghỉ việc: Tăng lương thêm 10,000đ/giờ (lựa chọn 1). Triển khai việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp đối với tất cả nhân viên (lựa chọn 2). Gia tăng lợi ích như bảo hiểm, khám chữa bệnh, chăm sóc gia đình (lựa chọn 3). Cho phép nhân viên làm việc theo lịch thời gian linh hoạt hơn (lựa chọn 4). Thành phần tạo nên Cầu HR Bên ngoài Tổ chức Lực lượng lao động Yếu tố tạo ra cầu Chuyên gia Xu hướng Khác Dự báo Kỹ thuật Cầu đối với Nguồn nhân lực Dài hạn Ngắn hạn Các nguyên nhân tạo nên Cầu về Nhân sự trong tương lai Bên ngoài Nền kinh tế Xã hội-Chính trị- Pháp lý Công nghệ Đối thủ cạnh tranh Tổ chức Kế hoạch chiến lược Ngân sách Dự đoán doanh số  và sản xuất Hướng KD mới Cơ cấu tổ chức và  kết cấu công việc Lực lượng lao động Nghỉ hưu Từ chức Hết hạn hợp đồng Mất sức lao động Nghỉ phép Các Kỹ thuật Dự báo Chuyên gia Các quyết định ngay  và không chính thức Kỹ thuật nhóm  danh nghĩa Kỹ thuật Delphi Xu hướng Phép ngoại suy Lập chỉ số trợ cấp  hưu trí Phân tích số liệu  thống kê Khác Phân tích ngân sách  và kế hoạch Phân tích thách thức  mới Mô phỏng trên máy tính Các giai đoạn dự báo HR Giai đoạn 1 Các nhà quản lý thảo luận về mục tiêu, kế hoạch, loại và số lượng nhân sự cần trong ngắn hạn. Chủ quan và không chính thức. Giai đoạn 2 Quy trình lập kế hoạch và lên ngân sách hàng năm, bao gồm cả nhu cầu nguồn nhân lực Cụ thể hoá số lượng và chất lượng, nhu cầu nhân sự thật rõ ràng. Xác định những vấn đề cần hành động: cá biệt cho từng đơn vị hay chung cho toàn công ty Giai đoạn 3 Sử dụng các phân tích tổng hợp bằng máy tính, nghiên cứu căn nguyên của vấn đề và các xu hướng trong tương lai có liên quan đến việc lưu chuyển nhân sự. Sử dụng máy tính cho những nhiệm vụ thường nhật, chẳng hạn như kiểm tra các vị trí còn trống, hay tỷ lệ nghỉ việc. Giai đoạn 4 Tạo mô hình online và mô phỏng trên máy tính về nhu cầu sử dụng, sự lưu chuyển nhân sự &chi phí phải bổ sung trong quá trình cập nhật, dự đoán nhu cầu, lập kế hoạch bố trí nhân sự, cơ hội nghề nghiệp, và kế hoạch chương trình. Cung cấp thông tin cập nhật, phục vụ các quyết định của ban giám đốc. Trao đổi dữ liệu với các công ty khác và với chính phủ, chẳng hạn như dữ liệu về kinh tế, nghề nghiệp, và xã hội. Mẫu dự báo cho công ty Cấp độ Thế mạnh hiện tại Mất nhân sự Hỗ trợ Cầu trong tương lai Sự mất cân bằng Thừa Thiếu Cản trở sự xúc tiến 21 20 19 Nguồn sẵn có Các vị trí dễ mất nhân viên - Nghỉ hưu - Thuyên chuyển công tác - Từ chức Nhân viên tiềm năng và đáng khích lệ Dữ liệu thể hiện tính biến đổi và việc phát triển sự nghiệp Kế hoạch chiến lược và hoạt động Kế hoạch hành động Phát triển Tuyển dụng Xếp đặt lại nhiệm vụ/Tái triển khai Source: Cascio (1998:157) Các yếu tố quyết định cung Nhân sự Kiểm kê Nguồn nhân lực Kế hoạch kinh doanh/ phát triển Sơ đồ thay thế Nhu cầu bên ngoài Phân tích thị trường lao động Cung nguồn nhân lực Bên ngoài Bên trong Đánh giá nguồn cung nội bộ Kiểm kê nguồn nhân lực - Kiểm kê các kỹ năng - Kiểm kê ban quản trị Kế hoạch kế tiếp - Lập kế hoạch liên tục - Tuyển dụng từ nguồn nội bộ - Kế hoạch kế tiếp mang tính quốc tế Sơ đồ thay thế Thống kê năng lực hiện có của đội ngũ nhân sự Thông tin vị trí hiện tại Vị trí trước đây tại công ty Các kinh nghiệm làm việc quan trọng khác (ví dụ, tại các công ty khác, trong quân đội,…) Trình độ học vấn (bao gồm: bằng cấp, chứng nhận, chứng chỉ…) Kỹ năng ngôn ngữ và kinh nghiệm quốc tế liên quan Các chương trình đào tạo và phát triển đã tham gia Trách nhiệm lãnh đạo đối với cộng đồng hoặc ngành nghề Dữ liệu để đánh giá công việc hiện tại và trước kia Hành động bị kỷ luật Phần thưởng đã được nhận Phân tích theo Ma trận thay thế Markov Ví dụ tại một công ty bán lẻ 90% 11 11% 4 83% 30 11% 11 66% 63 10% 29 8% 8 72% 207 6% 86 2% 6 74% 1066 10% 1 6% 2 15% 14 16% 46 20% 288 15 41 92 301 1072 351 Giám đốc cửa hàng Trợ lý giám đốc cửa hàng Giám đốc bộ phận Trưởng các phòng ban Nhân viên bán hàng Chuyển đi nới khác Giám đốc cửa hàng (n = 12) 2007 2008 Trợ lý giám đốc cửa hàng (n=36) Giám đốc bộ phận (n=96) Trưởng các phòng ban (n=288) Nhân viên bán hàng (n = 1440) Cung dự báo Sơ đồ thay thế Tổng Giám đốc Ông Nguyễn(58) Ô. Lê (53) Bà. Phạm (48) A1 B1 Trợ lý giám đốc Ông Lê (53) Bà Phạm (48) Ô. Vũ (43) A1 B2 Giám đốc KD Ông Vũ (43) Bà Đào (46) Bà Trần (41) A2 B3 Giám đốc nhân sự Bà Phạm (48) Ô. Trần (50) Ông Đỗ (46) A1 A1 Trưởng phòng QC Bà Đào (46) Ông Đinh (39) Ông Hà (47) B3 C3 Trưởng phòng CSKH Bà Trần (41) Bà Phan (41) Ông Lý (36) B1 B2 Trường phòng T.lương Ông Đỗ (46) Ông Đặng (41) Ông Ngô (32) B2 C1 Trường phòng ĐT Ông Trần (50) Ông Phạm (45) Ông Dương (40) A2 A3 A. Thực sự sẵn sàng để đề bạt B. Yêu cầu kinh nghiệm nhiều hơn C. Không phù hợp với công việc 1. Kết quả làm việc xuất sắc 2. Kết quả công việc chấp nhận được 3. Hoạt động không hiệu quả 4. Kết quả không chấp nhận được Đánh giá nguồn cung ngoài Nhu cầu bên ngoài Phân tích thị trường lao động Thái độ cộng đồng/khách hàng Vấn đề nhân khẩu học - Tỷ lệ sinh & tuổi làm việc trung bình - Khuynh hướng nghề nghiệp - Người lao động nước ngoài/Việt kiều Kiểm soát và Đánh giá Các cấp độ bố trí nhân sự thực tế Các cấp độ năng suất lao động thực tế Tỷ lệ luân chuyển nhân sự thực tế Chương trình hành động được triển khai Kết quả thực tế của các chương trình hành động Chi phí các chương trình hành động Tỷ lệ lợi ích của các CT này Dự đoán các yêu cầu bố trí nhân sự Các mức năng suất lao động dự kiến Tỷ lệ luôn chuyển dự kiến Chương trình hành động theo kế hoạch Kết quả dự kiến Kế hoạch Ngân sách Chi phí chương trình dự kiến + - TẠI SAO? Sự khác biệt giữa kế hoạch và thực tê Thực tế Kế hoạch Một số kinh nghiệm tham khảo 1. Nên sử dụng HTTT Nhân sự như một hệ thống hỗ trợ quyết định. 2. Có thể sử dụng e-mail và mạng nội bộ để nâng cao khả năng lập kế hoạch và tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung 3. Kế hoạch nhân sự nên được kết hợp với kế hoạch chiến lược của công ty, đặc biệt là các mục tiêu tăng trưởng của công ty. 4. Nên cân nhắc kỹ các các tác động ngoại cảnh khi triển khai kế hoạch nhân sự. 5. Thay đổi trong thiết kế công việc phải được thể hiện rõ ràng trong các kế hoạch nhân sự. 6. Bố trí nhân sự trong kế hoạch nên dựa trên cơ sở gia tăng năng suất, sao cho có thể giúp công ty tiết kiệm chi phí. Một số kinh nghiệm tham khảo 7. Nên sử dụng công cụ máy tính và mẫu định lượng trong việc đánh giá dư thừa, thiếu hụt. Các mục tiêu hoạt động cụ thể của mỗi chức năng trong nhân sự phải được phối hợp với kế hoạch nhân sự tổng thể. Các chương trình nhân sự, các chính sách, và các hoạt động nhân sự phải phù hợp với các hoạt động và mục tiêu của các bộ phận chức năng khác trong tổ chức. Lập Kế hoạch Nhân sự buộc phải có sự tham gia của các cán bộ quản lý các bộ phận chuyên môn và các cán bộ quản lý này phải tham gia vào mọi điểm trong toàn bộ quá trình kế hoạch 11. Kế hoạch nhân sự nên linh hoạt và dễ thích ứng, để có thể thay đổi khi điều kiện thay đổi. 12. Từ tầm nhìn chiến lược, dự toán chi phí HR phải tạo cơ hội cho cán bộ chuyên trách nhân sự thực thi được dễ dàng. Tình huống thảo luận Lập kết cấu nhân sự cho khách sạn 2 sao tại khu du lịch Tam Đảo với 30 phòng nghỉ, nhà hàng phục vụ 100 khách Tìm hiểu về các lý thuyết X, Y, Z và thuyết nhu cầu Mashlow.