Ba tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh của công ty

cnh tranh ca doanh nghip; mi quan h cơ bn ca hai khái nim này ñi vi thành qu công ty. Phn th hai, trình bày các ñnh t to li th/thành qu công ty qua 03 tip cn: (1) lý thuyt cnh tranh ca Porter vi mô hình tác l c; (2) lý thuyt quan ñim cơ s ngun l c vi thuc tính VRIN ca ngun l c mà công ty kim soát, s! d"ng ñ cnh tranh, trong ñó, năng l c ñng, tri thc và vn xã hi là các ngun l c ñáng quan tâm; (3) entrepreneurship và entrepreneur, c hai tuy có th xem như mt ngun l c ñ#c bit ca công ty, nhưng g$n lin vi ph%m cht, năng l c ca doanh nhân. Cui cùng, Phn th ba tng hp, ñi chiu c ba tip cn trên và ñưa ra các ý kin tho lun. NĂNG LC C
NH TRANH VÀ LI TH C
NH TRANH CA CÔNG TY Nhiu nhà nghiên cu (Vd: Ericsson, Henricsson, & Jewell, 2005; Siggel, 2006) cho r&ng, năng l c cnh tranh là mt khái nim khó TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 15 n$m (ill-defined). Đi vi công ty, có các ñnh nghĩa năng l c cnh tranh tiêu biu sau: • Công ty là cnh tranh nu có th sn xu$t sn ph%m-dch v" vi ch$t lưng vưt tri và chi phí th$p hơn ñi th cnh tranh trong nưc và quc t. Năng l c cnh tranh ñng nghĩa vi thành qu li nhun dài hn ca công ty và năng lc ca công ty trong b!i ñ%p nhân viên và cung c$p li nhun vưt tri cho ngư i ch (House of Lords on Overseas Trade (1985) – The Aldington Report, d'n theo Garelli (2005)) • Năng l c cnh tranh là năng lc tc thì và tương lai ca doanh nhân, và là các cơ hi cho doanh nhân thit k, sn xut và tip th hàng hóa toàn cu vi mt gói giá và ch$t lưng phi giá vưt tri hơn các ñi th ni ña và hi ngoi (European Management Produce & Market, 1991, d'n theo Garelli (2005)). • Năng l c cnh tranh bao hàm s kt hp tài sn và quá trình, trong ñó, tài sn là th(a hư ng ho#c to mi và quá trình ñ chuyn tài sn thành li nhun kinh t t( bán hàng cho ngư i tiêu dùng (DC, 2001, d'n theo Ambastha & Momaya (2004)). Các ñnh nghĩa trên khác nhau v hình thc nhưng ñ cp ñn ít nht 2 trong 3 thành t: (1) ngun l c ca công ty (tài sn, năng l c, quá trình); (2) ñu ra tr c tip ca ngun l c này (hàng hóa-dch v") vi mt mc chi phí hay cht lưng so sánh vi ñi th và (3) thành qu trên th trư ng mang li t( ñu ra ñó. Theo Waheeduzzaman & John K. Ryans (1996), năng l c cnh tranh tip cn cp vi mô (công ty) ñã và ñang ñưc các dòng nghiên cu tp trung cho vic ñánh giá li th cnh tranh và xác ñnh ngu!n (sources) ca nhng li th cnh tranh1 ñó theo quan ñim qun tr và chin lưc. Cũng có nhiu ñnh nghĩa li th cnh tranh khác nhau, ñin hình là: • Li th cnh tranh công ty giành ñưc thông qua cung cp cho khách hàng giá tr l n hơn h kỳ vng, d'n ñn thành qu vưt tri th hin qua các ch) tiêu thông thư ng như th trư ng và tài chính (Bharadwaj, Varadarajan & Fahy, 1993; Hunt & Morgan , 1995, d'n theo Fahy & Smithee (1999)). • Porter (2004) cho r&ng li th cnh tranh là có chi phí th$p, li th khác bit ho'c có chin lưc tp trung thành công. Li th cnh tranh tăng trư ng d a trên cơ s công ty có năng l c to giá tr cho ngư i mua vưt chi phí công ty to ra nó. • Kay (1993) (Rumelt, Kunin, & Kunin, 2003) cho r&ng năng lc ñ'c trưng (năng l c bn vng, thích hp mà các công ty khác thiu) ca mt công ty tr thành li th cnh tranh khi ñưc áp d"ng vào mt ngành hay th trư ng. • Theo Collis & Montgomery (2008), bt k ngun t( ñâu, li th cnh tranh ñưc qui v s hu ngu!n lc có giá tr, làm cho công ty có th thc hin tt hơn ho'c r( hơn ñi th. Rumelt, et al. (2003) nhn xét r&ng, ñim chung ca các ñnh nghĩa này là li th có ñưc khi sáng to ra giá tr, nhưng giá tr ñi vi ai, 1 Waheeduzzaman & John K. Ryans (1996): có 4 quan ñim/tiêu ñim nghiên cu năng l c cnh tranh: (1) Li th so sánh và năng l c cnh tranh giá, (2) Mô hình ph quát và nghiên cu th c ti*n, (3) Chin lưc và qun tr, (4) Lch s!, chính tr và văn hóa. Trong ñó, quan ñim chin lưc và qun tr ñưc dùng nghiên cu cp ñ vi mô (công ty), các quan ñim/tiêu ñim khác quan tâm ñn năng l c cnh tranh ca quc gia, vùng, hay ngành Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 Trang 16 khi nào là chưa nht trí. Li th cnh tranh còn ñưc dùng l'n vi ho#c ñnh nghĩa qua năng lc/tài sn ñc trưng hay mt chin lưc ñưc th c thi. Mt ñim chung khác là li th cnh tranh – ging như năng l c cnh tranh – mang tính tương ñi và ch) có ý nghĩa khi so sánh vi th c th khác (làm tt hơn, s hu ngun l c giá tr hơn, bn vng hơn...). Đ gii thích li th cnh tranh, theo Barney & Hesterley (1999), Teece, Pisano, & Shuen (1997), có ba hưng tip cn chính: (1) th lc th trư ng (market power) mà doanh nghip to d ng ñưc vi hai mô thc: tác l c cnh tranh ca Porter (five forces/competitive forces) và xung ñt chin lưc (strategic conflict : nghiên cu v hành vi cnh tranh chin lưc qua lý thuyt trò chơi, thông ñng và liên minh); (2) hiu qu mà doanh nghip ñt ñưc d a vào ngun l c cùa mình (resource-based). (3) doanh nhân v i các phm ch$t, năng lc cá nhân ñ'c trưng, ch$p nhn ri ro to ra các ñ)i m i ñt phá, ñưc xem là mt nhân t quyt ñnh s tn ti và phát trin ca doanh nghip. Cách tip cn này d'n t( quan ñim cnh tranh ñng ca Schumpeter. Phn dưi ñây trình bày s+ gii thiu tng quát v ba tip cn này. TI P CN (1): CHI N LƯC C
NH TRANH MÔ TH C SCP CA PORTER, XUNG ĐT CHI N LƯC HAY HÀNH VI CHI N LƯC CP CÔNG TY Chin lưc cnh tranh mô thc SCP ca Porter Nguyên thy, mô thc SCP (Structure – Conduct – Performance) ca Bain và Mason ñ xut nh&m ph"c v" cho chính ph thit lp chính sách ñiu tit các th trư ng thiu tính cnh tranh. Các ñ#c trưng cu trúc th trư ng gm: (1) mc tp trung ngành, (2) mc khác bit hóa sn ph%m, (3) hàng rào gia nhp s+ to ra s khác bit thành qu gia các công ty khi cnh tranh, và là ngun to ra li nhun trên trung bình (t( thông ñng, ñc quyn) ca công ty. Trong khi ñó, các yu t này d'n ñn gim cnh tranh, hiu qu kinh t thp, không thúc ñ%y ñi mi, do vy, chính ph phi can thip. Theo Barney & Hesterley (1999), Porter và các ñng s ñã ño ngưc m"c tiêu khi s! d"ng mô thc SCP cho qun tr chin lưc. Vic to lp, chn l a và áp d"ng chin lưc ñưc phân tích qua 3 mô hình (1) năm tác l c ca nguy cơ môi trư ng2, (2) cu trúc cơ bn ngành và cơ hi môi trư ng3, (3) khái nim nhóm chin lưc (strategic groups)4. Công ty có th to ra thành qu trên trung bình b&ng cách hn ch các tác l c cnh tranh trên qua khai thác 03 yu t ñ#c trưng cho cu trúc th trư ng mô thc SCP. V ng d"ng, Porter ñ xut 03 chin lưc cnh tranh tng quát: (1) khác bit hóa, (2) chi phí thp, (3) tp trung: chi phí, khác 2 Năm tác l c to nên nguy cơ môi trư ng là: (1) ngư i mua, (2) ngư i cung cp, (3) sn ph%m thay th, (4) ñi th cnh tranh, (5) ñi th s+ gia nhp. Năm l c này làm gim doanh thu ho#c tăng chi phí kinh t cho ñn khi công ty ñt li nhun (thành qu) kinh t trung bình. 3 Theo Porter, có 05 cu trúc cơ bn ca ngành, tương ng vi các cơ hi chin lưc như sau: (1) mi ni (emerging) – li th ngư i d'n ñu, (2) phân mnh (fragmented) – hp nht, (3) trư ng thành (matured) – nhn mnh dch v", tin trình ñi mi, (4) xung dc (declining) – d'n ñu, khu trú, thu hoch, r i b,, (5) toàn cu (global) – t chc ña quc gia, t chc tích hp toàn cu. 4 Nhóm chin lưc là tp hp các công ty cùng ngành có chin lưc tương t nhau. Nhóm này có th ngăn cn s gia nhp mi ca các công ty khác trong ngành b&ng hàng rào di chuyn (mobility barries) TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 17 bit, chi phí-khác bit. Đ duy trì li th bn vng và trin khai chin lưc, Porter ñưa ra mô hình chui giá tr (value chain) cho phân tích ngun l c ni b. Như vy, cu trúc ngành ñóng vai trò trung tâm cho hành ñng chin lưc. Li tc kinh t (economic rents) mà công ty có ñưc t( mô hình tác l c cnh tranh là li tc ñc quyn (monopoly rents) do s ñnh v chin lưc ca công ty so vi các ñi th, nhà cung cp trong ngành cho phép hn ch tác l c cnh tranh. Li tc ñó ñưc to ra mc ngành ho#c phân khúc (subsectors) hơn là mc công ty (Teece, et al., 1997). Các mô hình trên không ch) góp phn gii thích s khác bit thành qu gia các công ty b&ng mô hình kinh t SCP mà còn là công c" phân tích, hoch ñnh chin lưc cho công ty. Tuy nhiên, mô hình này v'n nhn mt s phê phán ñáng chú ý: (1) ñơn v phân tích là ngành ho#c nhóm chin lưc nhưng chưa gii thích ñưc s khác bit thành qu gia các ngành, (2) SCP tip t"c gi ñnh các công ty trong ngành/nhóm chin lưc là ñng nht, trong khi ñó, tn ti s khác bit gia các công ty (Barney & Hesterley, 1999). Xung ñ t chin lưc Chin lưc cnh tranh mô thc SCP v(a ñ cp trên ch) kho sát hot ñng cnh tranh ñơn phương ca mt công ty (ho#c mt nhóm công ty ñng nht) trong ngành. Xung ñt chin lưc ñ cp ñn s tương tác gia các công ty qua các hành vi cnh tranh. Lý thuyt Trò chơi phân tích cách thc hai (hay nhiu) ngư i trong mt cuc chơi chn l a chin lưc ñ th c hin, mà các chin lưc này tác ñng qua li l'n nhau vi hai gi ñnh cơ s : (1) thông tin là bt ñi xng, (2) chi tiêu là không th thu hi và trit lý ñ chn l a chin lưc ca mình, ngư i ra quyt ñnh phi nhn ñnh và ñoán bit ñi th phân tích chin lưc ca mình ñ chn l a chin lưc ca h. S tương tác chin lưc ñưc mô hình hóa qua mt bng kt c"c cho 2 kt xut ñáng chú ý như sau: (1) Chin lưc tri: là chin lưc tt nht ca mt ngư i chơi, bt chp ñi phương thi hành chin lưc nào, có th xy ra, nhưng thư ng hơn là (2) Cân bng Nash: trng thái mà không ngư i nào có th ci thin thành qu ca mình khi chin lưc ñi phương ñã th c thi. Lý thuyt Trò chơi ñưc áp d"ng ñ phân tích hành vi chin lưc ca công ty trong t chc ngành như: (1) chin lưc gia nhp ngành ca công ty mi vi phn ng ca công ty ti v (incumbent) (rào cn kiu Porter), (2) tương tác gia các công ty ñc quyn nhóm – k c s thông ñng, (3) các ch ñ liên quan ñn cam kt chin lưc và danh ting (Ormanidhi & Stringa, 2008; Rumelt, Schendel, & Teece, 1991). Li tc công ty có ñưc theo quan ñim này, là kt qu ca năng l c trí tu nhà qun lý. Lưu ý, mô hình này không có ý nghĩa ñáng k khi hai công ty có s chênh lnh ln v li th cnh tranh (công ty vưt tri không cn phi làm gì, vì ñang v th chin lưc tri) (Teece, et al., 1997) Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 Trang 18 TI P CN (2): LÝ THUY T QUAN ĐI!M CƠ S# NGU$N LC (RESOURCE- BASED VIEW) Ngưc vi lý thuyt chin lưc ca Porter, lý thuyt quan ñim cơ s ngun l c xem các nhân t bên trong mà công ty s hu, kim soát ñưc, cùng vi kh năng qun tr là ñnh t cho li th cnh tranh và thành qu. Phn dưi ñây trình bày (1) các lun ñim cơ s ca Penrose và Wernerfelt, (2) các thuc tính VRIN ca ngun l c, (3) quan h gia ngun l c bên trong và môi trư ng ngoài, (4) các ngun l c ñáng chú ý: tri thc, năng l c ñng, vn xã hi. Lý thuyt phát tri%n công ty ca Penrose và quan ñi%m cơ s& ngu'n lc ca Wernerfelt Penrose trong The Growth of the Firm (1959) ñã phát trin lý thuyt v s tăng trư ng ca công ty trên cơ s s d bit và ñc ñáo ca ngun l c mà mình s hu cùng vi vai trò nhà qun tr5, tóm t$t như sau (Tng hp t( Fahy & Smithee, 1999; N. J. Foss, 1999; Kor & Mahoney, 2004). Công ty là tp hp các ngu!n lc sn xu$t (productive resources) ñưc t chc trong mt khuôn thc ñiu hành. Trong ñó, nhà qun tr xác lp m"c ñích, chn lc và quyt ñnh cách s! d"ng các ngun l c sn xut ñ to các ph"c v" sn xut (productive services). Công ty to ra giá tr không ch bng ngu!n lc s hu mà còn bng s qun tr ñ)i 5 Ngun l c khác bit gia các công ty ñã ñưc các nghiên cu cnh tranh không hoàn ho ca Chamberlin và Robinson ñ cp t( năm 1933, trong ñó, căn c trên gi ñnh công ty s hu năng l c ch ño (key abilities) và tài sn không ñng nht (bí quyt, danh ting, thương hiu, hp l c ca nhóm qun tr) ñ kt lun r&ng nh ñó, công ty to ñưc sc mnh ñc quyn nht ñnh và giành li nhun trên chu%n trung bình. m i, hiu qu ca nhà qun tr. S khác bit gia các công ty b$t ngun t( s! d"ng ngun l c mt cách sáng to d'n ñn các cơ hi sn xut và thành qu tài chính khác nhau gia các công ty và to ra s ñc ñáo ca công ty. Nhà qun tr cũng thu ñưc kin thc, kinh nghim ñc ñáo, riêng có v s ph"c v" có th thu ñưc t( ngun l c. Các ngu!n lc công ty chưa s d
ng ht cùng tài năng qun tr, kinh nghim s-n có ca nhà qun lý là ñng cơ thúc ñy công ty bành trư ng, và là ñnh t cho tc ñ và hưng phát trin ca công ty. S tăng trưng ca công ty theo s ph
thuc l trình (path dependency), nghĩa là, ph" thuc vào ngun l c mà công ty ñã tích lũy và th(a hư ng trưc ñó. Ngun l c bên trong kích thích tăng trư ng nhưng cũng có lúc ñóng vai trò ràng buc tăng trư ng khi xy ra s không cân b&ng gia ngun l c và qun tr. Kh i ñu tăng trư ng thư ng không mang li hiu qu và li nhun. Cnh tranh theo quan ñim ca Penrose mang tính ñng. Sau ñó, Wernerfelt (1984) cho r&ng “ngun l c và sn ph%m là hai m#t ca mt ñng xu”: b&ng ch) ñnh qui mô hot ñng ca công ty trong các th trư ng khác nhau, có th suy ra ngun l c yêu cu ti thiu, ngưc li, b&ng ch) ñnh tp ngun l c cho công ty, có th suy ra các hot ñng th trư ng sn ph%m ti ưu. Wernerfelt ñnh nghĩa ngun l c mt th i ñim là các tài sn (hu hình ho#c vô hình) g$n bó theo cách n!a thư ng tr c (semipermanently) vi công ty, ch.ng hn: nhãn hiu, tri thc công ngh, nhân viên gi,i, quan h kinh doanh, máy móc, th t"c hiu TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 19 qu. Wernerfelt s! d"ng phương pháp lun Năm tác l c ca Porter ñ phân tích kh năng sinh li (profitability) ca ngun l c: • Hiu ng t)ng quát. Khi ngu!n lc ñưc mt nhóm ñc quyn s hu ho#c sn ph%m cui ca ngun l c ch) ñưc mt nhóm ñc quyn tiêu th", phn li nhun s+ nghiêng v nhóm ñc quyn. S s-n có ngu!n lc thay th là áp l c thu nhp ñi vi ngư i gi ngun l c. • Li th ngư i d*n ñu – rào cn v th ngu!n lc. Ngư i cm gi ngun l c có th gi v th tương ñi ñi vi ngư i gi ngun l c khác và bên th ba, ch(ng nào c5n hành ñng hp lý. Nghĩa là, h to ñưc rào cn v th v ngun l c. • Ngu!n lc h$p d*n. Vic xác ñnh các ngun l c có th to d ng rào cn ngun l c là cn thit. Công ty có th to d ng ñưc tình th, trong ñó, v th ca ngun l c có tim l c sinh li cao tr c tip ho#c gián tip làm cho các công ty khác không th b$t kp, không th thâu tóm vì chi phí cao (ch.ng hn: công sut thit b, lòng trung thành khách hàng, kinh nghim sn xut). Ngu'n lc và ngu'n lc to li th cnh tranh Sau Wernerfelt, lý thuyt quan ñim cơ s ngun l c phát trin nhanh vi s tham gia ca nhiu nhà nghiên cu theo nhiu hưng khác nhau, trong ñó có hai ni dung cơ bn: (1) th nào là ngun l c và (2) ngun l c nào có th to li th cnh tranh. Fahy & Smithee (1999) tng hp t( các nghiên cu trưc (Rumelt, 1987; Wernerfelt, 1989; Hall, 1989; Hall, 1992; William, 1992; Grant, 1991; Dierickx & Cool, 1993; Collis, 1994) ñưa ra phân loi các ngun l c cơ bn sau ñây: • Tài sn hu hình (tangible assets) gm các tài sn lưu ñng và c ñnh có công sut dài hn c ñnh, có tính s hu và d* ño lư ng, tính minh bch cao và kh năng chng sao chép thp. • Tài sn vô hình (intangible assets) gm s hu trí tu, thương hiu, danh ting, mng và cơ s d liu công ty. Tài sn vô hình to ra sai bit gia giá tr th trư ng và giá tr s sách, có năng sut gn như không gii hn mà công ty có th khai thác ñ to giá tr b&ng dùng riêng hay cho thuê, có kh năng nht ñnh chng li s sao chép t( các ñi th. • Năng lc (capabilities) bao gm các k7 năng ca cá nhân ho#c nhóm, các qui trình (routines) t chc và s tương tác gia các yu t này, thông qua ñó các ngun l c công ty ñưc liên kt li. Năng l c rt khó có th ñnh nghĩa quyn tác gi, him khi là ch th ca mt giao dch, tuy có năng sut hn ch trong ng$n hn, nhưng không gii hn trong dài hn. K7 năng cá nhân có th b công ty khác chép hình b&ng thuê vi giá cao hơn nhưng chép hình s tương tác là khó khăn hơn nhiu. Tài sn mang yu t tĩnh, thư ng phân b các thành phn chc năng ca công ty, năng l c mang yu t ñng, tác ñng lên các tài sn trong phm vi nhiu thành phn chc năng ho#c toàn công ty. Công ty là tp hp các ngun l c, nhưng không phi ngun l c nào cũng to li th cnh tranh và gi ñưc s bn vng ca li th ñó. Trong s các quan ñim khác nhau v thuc tính ngun l c to li th Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 Trang 20 cnh tranh bn vng, quan ñim ca Peteraf (1993) và Barney (1991) là ñáng chú ý. Peteraf (1993) ñưa ra cu trúc bn tr" ct cho li th cnh tranh, ñây có th xem là mt tng hp hoàn ch)nh cho ñ#c trưng ngun l c to li th cnh tranh: • S không ñ!ng nh$t (heterogeneity) – v ngun l c và sc mnh th trư ng: công ty có ngun l c vưt tri him có, to chi phí thp s+ thu v li tc Ricardo (Ricardo rents) khi cung nhân t cng nh$c (hay n!a cng nh$c); ho#c có sc mnh th trư ng cao hơn s+ thu v li tc ñc quyn (monopoly rents). • Gi i hn hu chng (ex post limits) ñi v i cnh tranh: to b i b$t chưc không hoàn ho và thay th không hoàn ho, ñóng vai trò duy trì bn vng li tc. • Di chuyn không hoàn ho (imperfect mobitity): quyt ñnh b i (1) chi phí chuyn ñi, (2) các tài sn liên kt ñ#c bit, (3) chi phí giao dch làm cho ngun l c không th trao ñi ñưc, ñóng vai trò duy trì bn vng li tc bên trong công ty. • Gi i hn tiên lưng (ex ante limits) ñi v i cnh tranh: hình thành do chi phí thu tóm ngun l c (không di chuyn hoàn ho) trong mt th trư ng không hoàn ho so vi kt qu kỳ vng t( s! d"ng nó. M rng quan ñim v s không hoàn ho ca th trư ng ngun l c mình ñ xut năm 1986, Barney (1991) cho r&ng công ty có li th cnh tranh bn vng vi các ngun l c (1) có giá tr (valuable): khai thác ñưc cơ hi, trung hòa nguy cơ môi trư ng; (2) him có (rare) so vi ñi th hin hu và tim tàng; (3) không th b$t chưc hoàn ho (imperfectly imitable) do: ñiu kin lch s! ñc ñáo, mơ h v nhân qu, phc tp v xã hi và (4) không th thay th chin lưc. Các ñ#c trưng này ñn t( s không ñng nht (heterogeneity) và không th di chuyn (immobility) ca ngun l c công ty. Đ#c trưng này vit t$t là VRIN, ñưc s! d"ng tương ñi rng rãi trong các nghiên cu liên quan ñn ngun l c. Ngun l c th,a tiêu chí VRIN (còn ñưc gi là ngun l c/tài sn chin lưc) làm hình thành li th cnh tranh bn vng, li th này s+ to thành qu vưt tri. Các chn l a chin lưc ca qun tr v thu tóm, phát trin, khai thác ngun l c s+ ñiu tit quan h gia ngun l c VRIN và li th cnh tranh bn vng (Fahy & Smithee, 1999). Ngu'n lc VRIN trong quan h( v)i yu t* môi trư+ng bên ngoài và th% ch Ngun l c ch) có th to thành li th cnh tranh th c s khi ñưc áp d"ng vào môi trư ng ngoài công ty. Mi quan h này ñưc biu hin b&ng (1) s tương thích gia tài sn chin lưc và nhân t ngành chin lưc, (2) tương tác ngun l c-môi trư ng, (3) nh hư ng ca th ch ñn chin lưc ngun l c. Tài sn chin lưc ca công ty và nhân t* ngành chin lưc Theo Amit & Schoemaker (1993) Nhân t chin lưc ngành (strategic industry factors) là các ngun l c và năng l c nht ñnh gây ra s tht bi ca th trư ng (market failure), là ñnh t cơ bn cho li tc kinh t phm vi ngành. Trong mt th i ñon, nhân t chin lưc ngành ñưc xác ñnh thông qua tương tác ca TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 21 các thành phn trong môi trư ng ngành: (1) ñi th, (2) khách hàng, (3) chính ph, (4) ngư i mi vào ngành và (5) các nhóm li ích khác. Tài sn chin lưc (strategic assets) là tp hp các ngun l c và năng l c ñ#c bit to nên li th cnh tranh ca công ty. Các quyt ñnh ca công ty v khai thác và phát trin tài sn chin lưc trùng khp nhân t chin lưc ngành ñ có th to mi ngun l c và duy trì li tc kinh t. Nói khác ñi, ngun l c ch) to ñưc li th cnh tranh vi các quyt ñnh chin lưc bo ñm s tương thích vi môi trư ng ngành. Có th thy ít nhiu s tích hp vai trò cu trúc ngành ñây. Tương tác ngu'n lc công ty và môi trư+ng ngành Cùng quan ñim trên tm rng , Rindova & Fombrun (1999) ñưa ra quan ñim h thng trong xây d ng li th cnh tranh qua tương tác cu phn môi trư ng và công ty. Trong công ty có 02 cu phn: (1) ngu!n lc (resources): các tài sn vt cht, (2) văn hóa vi mô (micro- culture): tri thc, nim tin, danh v - c hai chính là ngun l c công ty. Ngoài công ty có 02 cu phn: (3) th trư ng (market): tt c các loi th trư ng ngun l c, th trư ng ñu ra vi các yu t ca cu trúc, th ch truyn thông, (4) văn hóa vĩ mô (macro-culture): nhóm nhn thc, ñnh nghĩa danh ting, thang ño thành công. Đ có li th cnh tranh, công ty phi thit k chin lưc ñ ñiu khin ngun l c và văn hóa vi mô ca mình tác ñng tương ng vào th trư ng và văn hóa vĩ mô. Đn lưt hai cu phn này vi s ñiu khin ca mô thc ngành, quyt ñnh li th cnh tranh ca công ty và tác ñng ngưc li các cu phn công ty Ngu'n lc công ty và th% ch. Oliver (1997) cũng cho r&ng, quá trình chn l a ngun l c to nên li th cnh tranh bn vng, tuy nhiên, các quyt ñnh chn l a này luôn chu nh hư ng ca các yu t th ch bên trong và bên ngoài công ty. Theo lý thuyt Th ch, ñng cơ hành vi cá nhân vưt kh,i phm vi kinh t và chu s phán xét, ñiu ch)nh b i quan ñim và cư9ng ch ca xã hi. Ràng buc th ch các cp ñ cá nhân, t chc và liên t chc s+ có các ñnh t th ch tương ng, song hành cùng các ñnh t ngun l c. Các lý thuyt trên cho thy bên cnh ngun l c, li th cnh tranh còn chu tác ñng ca các yu t th trư ng, ngành và văn hóa vĩ mô hay th ch bên ngoài công ty, ngươc li, yu t này cũng chu tác ñng nht ñnh ca hành ñng chin lưc công ty. Trong môi trư ng kinh t toàn cu hóa, bin ñi nhanh và ñy bt ñnh hin nay, vai trò các ngun l c vô hình ngày càng ln. Trong ñó, các ngun l c ñưc quan tâm nghiên cu: tri thc (knowledge) (Vd: Nonaka, 1994; Nonaka, Toyama, & Nagata, 2000; Spender, 1996), vn xã hi (social capital) và mng (network) (Vd: Nahapiet & Ghoshal, 1998; Tsai & Ghoshal, 1998); ñ#c bit là năng lc ñng (dynamic capabilities), sau m ñu ca Teece et al.(1997), các nghiên cu v năng l c ñng b$t ñu phát trin, có th k: Eisenhardt & Martin (2000), Shaker A. Zahra & George (2002), Zollo & Winter (2002), Helfat & Peteraf (2003), Helfat et al.(2007) Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 Trang 22 TI P CN (3) ENTREPRENEURSHIP: DOANH NHÂN (ENTREPRENEUR) VÀ ENTREPRENEURSHIP CÔNG TY (CORPORATE ENTREPRENEURSHIP) Khái nim entrepreneurship vn g$n lin vi vai trò ca entrepreneur trong các lý thuyt kinh t. Trong ñó, quan ñim ca Schumpeter (1883-1950) vào ñu th k: là s kh i ñu. Tng quát, entrepreneurship ñ cp ñn ñ'c trưng ca ch th và quá trình giá tr sáng to giá tr m i trong mt môi trư ng c
th. Kh i ñu, entrepreneurship ñưc xem là ñng nghĩa vi to lp mi doanh nghip nh, như phương tin thích hp cho n l c kinh doanh. Sau ñó, tinh thn entrepreneurship cho và trong công ty ti v ñưc phát trin và xây d ng thành khái nim corporate entrepreneurship (Maes, 2003). Phn này s+ trình bày các ñnh nghĩa, cp ñ phân tích và khung phân tích entrepreneurship. Đnh nghĩa entrepreneurship. Cho ñn nay, nhiu nhà nghiên cu cho r&ng entrepreneurship là mt khái nim m (ill- defined) (Wennekers & Thurik, 1999), nhiu tip cn khác nhau (Foss & Klein, 2004), và có nhiu ñnh nghĩa như trình bày Bng 2. Có th nhn ra các ñnh nghĩa này s ñng nht cơ bn sau: (1) entreprenership là quá trình ca cá nhân ho#c t chc, (2) quá trình này có vai trò quan trng ca cá nhân, (3) kt qu tr c tip ca entrepreneurship là sáng to, lp mi mt th c th hay quá trình (công ty/chi nhánh, sn ph%m/dch v", công ngh). Bng 2. Đnh nghĩa entrepreneurship Ngu'n Đnh nghĩa Gartner (1985;1989) Quá trình to lp kinh doanh (venture) mi; quá trình mà qua ñó t chc mi ñi vào hin hu Schuler (1986) S th c thi sáng to và ñi mi các sn ph%m ho#c dch v" mi các hot ñng kinh doanh hin hu hay to mi Stevension & Jarillo (1990) Quá trình mà các cá nhân - trong ho#c vi t chc ca chính h - ñeo ñui các cơ hi nhưng không quan tâm ñn các ngun l c h ñang kim soát Jones & Butler (1992) Quá trình các công ty chú tâm ñn các cơ hi và hành ñng ñ t chc mt cách sáng to các giao dch gia các nhân t sn xut ñ to giá tr th#ng dư Shane & Venka- taraman (2000) S khám phá, sáng to và khai thác (gm c b i ai và kt qu gì) các cơ hi ñ ñưa sn ph%m và dch v" vào hin th c tương lai Ngu!n: Maes (2003) C-p ñ phân tích Entrepreneurship ñưc nghiên cu theo nhiu cp ñ phân tích. Lưc kho 127 nghiên cu entrepreneurship ca Davidsson & Wiklund (2007) cho thy có cp phân tích ch yu sau: cá nhân, công ty, ngành, vùng và các kt hp gia nhng cp ñ này ñ mô t các thuc tính và kt qu ca entrepreneurship. Dưi ñây trình bày entrepreneurship cp ñ cá nhân và công ty: Entrepreneurship  c$p ñ cá nhân. Maes (2003) tng hp các nghiên cu ñ phân ra hai TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 23 hưng tip cn: (1) cá tính (trait approach): tp trung vào các ñ#c trưng, ph%m cht cá nhân ñ phân bit ai là doanh nhân và không phi doanh nhân; (2) hành vi (behavioral approach): tp trung vào các quá trình hành ñng, d án ca cá nhân ñ ñt ñưc s sáng to giá tr mi. Maes (2003) cũng cho r&ng, hai cách tip cn này có quan h ch#t, trong ñó cá tính là cơ s ca hành vi. Tương t , theo Davidsson & Wiklund (2007) entrepreneurship ñưc tip cn theo tính cách tâm lý (psychological traits), hành vi ra quyt ñnh, hot ñng to nghip và các yu t nhân kh%u-xã hi hc. Trong nhiu nghiên cu, thut ng entrepreneur và entrepreneurship còn ñưc dùng cho khái nim này (individual entrepreneurship). Entrepreneurship còn ñưc xem như mt ngun l c chin lưc to li th cnh tranh vì th,a tiêu chí không ñng nht (heterogenity), hn ch tiên lưng ñi vi cnh tranh, hn ch hu chng ñi vi cnh tranh và s di chuyn nhân t không hoàn ho (Alvarez & Busenitz, 2001). Hai hc gi này ñã m rng ngun l c công ty ñn năng l c ca cá nhân doanh nhân, gm: (1) năng l c nhn thc, (2) năng l c t chc ngun l c ñưa vào công ty, (3) năng l c sáng to ñu ra khác bit, ña dng t( các ngun l c ñó to ra . Các năng l c này dùng ñ nhn dng, khám phá, n$m b$t và khai thác cơ hi. Entrepreneurship  c$p ñ công ty. Khái nim này dùng ch) ñn hin tưng tinh thn entrepreneurship ca cá nhân hay nhóm nh, ñưc m rng ra, pha trn vào, ñóng khuôn cho phong thái, hành vi ca c công ty. Các phương pháp qun tr công ty truyn thng (ñiu hành mc cao, th bc cng nh$c, tp trung gim chi phí) t, ra không ñ sc ñ gii thích thành qu công ty trong môi trư ng cnh tranh ñy bt ñnh. Các cách qun tr này làm cho công ty có quán tính n#ng n, ngi ri ro, không có nhu cu ñi mi. Entrepreneurship công ty (corporate entrepreneurship/entrepreneurial orientation) ñã ni lên như mt trư ng phái nghiên cu (Vd: J. G. Covin & Slevin, 1991; J. O. Covin & Miles, 1999; Lumpkin & Dess, 1996; S. A. Zahra, Sapienza, & Davidsson, 2006), tp trung cho 5 thành phn ni bt: (1) t ch, (2) ñi mi, (3) chp nhn ri ro, (4) ch ñng, (5) quyt lit cnh tranh. Lý thuyt quan ñim cơ s ngun l c và qun tr chin lưc cũng ñưc vn d"ng cho tip cn này (Davidsson & Wiklund, 2007) Khung phân tích Bài vit này s+ gii thiu 03 khung phân tích ca Wennekers & Thurik (1999), Maes (2003) và Shane & Venkataraman (2000). Khung th nh$t tp trung cho các cp ñ phân tích entrepreneurship trong quan h vi tăng trư ng kinh t; khung th hai tip cn gn hơn, trình bày các thành phn ca entrepreneurship (cá nhân/t chc) trong quan h vi môi trư ng; khung th ba làm rõ quan h ca doanh nhân tim năng vi cơ hi kinh doanh qua quá trình h khám phá, ñánh giá và khai thác chúng. Wennekers & Thurik (1999) ñưa ra khung gm 4 thành phn ni tip nhau ñ nghiên cu quan h gia entrepreneurship và tăng trư&ng kinh t. Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 Trang 24 • Điu kin (conditions): các nhân t cá nhân là ngun gc entrepreneurship và nhân t văn hóa, th ch bên ngoài thúc ñ%y hình thành entrepreneurship, nh hư ng ñn các liên kt trung gian • Entrepreneurship: có nhiu cp ñ phân tích khác nhau: cá nhân, công ty và vĩ mô; là khái nim ña hưng ñưc ñnh nghĩa là kh năng và s s-n sàng biu th ca các cá nhân, qua chính h, qua nhóm bên trong ho#c ngoài các t chc hin hu ñ (1) cm nhn và to d ng cơ hi kinh t (sn ph%m mi, phương thc sn xut mi, sơ ñ t chc mi và t hp sn ph%m-th trư ng mi) và ñ (2) gii thiu ý tư ng mi ca h ra th trư ng trưc các bt ñnh và tr ngi khác b&ng cách ra quyt ñnh b trí, ñnh dng và s! d"ng ngun l c và th ch. • Liên kt trung gian (intermediate linkages): cnh tranh, s bin hóa (variation) và chn lc cái mi, thi loi cái lc hu (gia nhp/r i b, th trư ng, ngành) là các quá trinh, cơ ch chuyn hóa entrepreneurship thành các kt qu kinh t ca công ty và ca nn kinh t. • Tăng trưng kinh t (economic growth) Tp trung vào entrepreneurship v)i các thành ph.n ca nó, phân tích ri tng hp các nghiên cu trưc, (Maes, 2003) ñưa ra khung tng quát gm 3 thành phn thay cho mt ñnh nghĩa tư ng minh. Khung phân tích này mang tính h thng, có tính toàn din do k th(a các quan ñim trưc và s! d"ng ñưc cho c 2 cp ñ cá nhân và công ty. • Ngư i sáng to (creator): có th là cá nhân doanh nhân hay mt tp hp ngư i th c hin quá trình mt cách ñc lp ho#c tp th. Entrepreneurship cũng có th sinh ra và ln lên bên trong các t chc ti v. • Quá trình sáng to (the creating process): quá trình này qua các bưc:khám phá và nhn dng cơ hi kinh doanh vi s tìm kim thông tin; quyt ñnh khai thác và chn l a kiu thc khai thác cơ hi. • Sáng to giá tr m i (new value creation) là vic áp d"ng các quá trình, sn ph%m, dch v" trưc ñây là xa l vi t chc. Sáng to giá tr mi bao hàm c thành lp t chc mi. • Ba thành phn Ngư i sáng to-Quá trình sáng to-Giá tr sáng to mi ñưc kt ni dc thành mt b ba (nexus) không tách r i. B ba này là thành phn th nht trong môi trư ng nht ñnh và tương tác vi môi trư ng ñó. • Môi trư ng gn (the close environment) gm các ñiu kin và tác l c liên quan tr c tip ñn chui b ba. Đó có th là nn tng kinh doanh (gia ñình, kinh nghim, hc vn) ñi vi cá nhân; và phc tp hơn, là quan h gia các thành viên hay cu trúc t chc, văn hóa, qui trình ca chính t chc mà nhóm ngư i sáng to thuc v. Các yu t môi trư ng gn có tính ñng, ña dng và phc tp; có th xem như tp các ñiu kin bên trong (xut phát t( trong chui b ba) mà quá trình entrepreneurhip phi ñáp ng. • Môi trư ng xa (the remote environment) gm các tác l c, ñiu kin và th ch có tác ñng dài hn, không thư ng xuyên lên chui b ba và lên môi trư ng gn. TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 25 Trong khi ñó, Shane & Venkataraman (2000) có góc nhìn h;p hơn, tp trung vào cá nhân và cơ hi kinh doanh. Shane & Venkataraman (2000) ñnh nghĩa entrepreneurship là khám phá, sáng to và khai thác (bao gm b i ai và vi kt qu gì) các cơ hi ñ to ra s tn ti ca sn ph%m dch v" tương lai. Như vy, các lĩnh v c nghiên cu entrepreneurship g'm ngu'n cơ h i; quá trình khám phá, lưng giá và khai thác cơ h i; các cá nhân khám phá, lưng giá và khai thác các cơ h i ñó. Tích hp t( các nghiên cu trưc (Carson, 1982; Kirzner, 1997; Baumol, 1993; Drucker, 1985), hai hc gi trên ñưa ra các quan ñim sau ñ làm rõ ñnh nghĩa trên: • Cơ hi kinh doanh (entrepreneurial opportunities) là tình hung mà sn ph%m, dch v", nguyên liu, phương thc t chc có th ñưc gii thiu và bán mc giá ln hơn chi phí. V bn cht, cơ hi kinh doanh là hin tưng khách quan nhưng không phi mi ngư i ñu bit mi lúc; nhưng nhn ra cơ hi là quá trình ch quan g$n lin vi s khám phá mt quan h phương tin-kt c"c (means-ends) mi. • S t!n ti ca cơ hi kinh doanh. Cơ hi tn ti dưi nhiu dng khác nhau như: khám phá vt liu mi; sáng to thông tin mi (khi phát minh công ngh mi); khai thác s không hiu qu ca th trư ng hay thông tin bt xng; phn ng ñ dch chuyn chi phí li ích tương ñi trong các phương án s! d"ng ngun l c khi có bin ñng chính tr, chính sách ñiu tit hay nhân kh%u hc. S hin hu ca cơ hi xut phát t( nim tin khác nhau ca cá nhân v giá tr ca ngun l c s! d"ng và v giá c th trư ng có th ñt ca ñu ra. Các khác bit này d'n ñn t( s khác bit ca ưc ñoán, linh cm, tr c giác ca cá nhân trưc các thông tin có th là bt xng, không hoàn ho ñn vi h. • Khám phá cơ hi kinh doanh. Trong mt th i ñim ch) mt b phn khám phá ñưc cơ hi nh (1) s hu thông tin ñi trưc, to thành khung nhn thc, s-n sàng kt hp vi thông tin mi ñ ch) danh cơ hi và (2) ñ#c tính nhn thc cn thit ñ ñánh giá nó vì cơ hi không th khám phá b&ng tính toán cơ hc (như trong quá trình ti ưu hóa). • Quyt ñnh khai thác cơ hi kinh doanh. Quyt ñnh này ph" thuc vào bàn cht cơ hi và các khác bit cá nhân. Thuc tính cơ hi thư ng có nhiu th nguyên, nh hư ng ñn giá tr kỳ vng (ch.ng hn: nhu cu, li nhun biên, vòng ñ i công ngh). Không phi mi doanh nhân tim năng ñu khai thác cơ hi có cùng giá tr kỳ vng, ñiu này ph" thuc vào chi phí cơ hi ngun l c tiêu tn mà h ưc lưng, thái ñ ñi vi ri ro, mc ñ lc quan ca cá nhân. K T LUN & THO LUN Thành qu ca công ty cao hay thp hơn trung bình ngành ph" thuc vào li th cnh tranh - cái mà công ty s hu ñưc, th c thi ñưc, chim lĩnh và khai thác ñưc ñ to ñu ra – so sánh vi công ty khác trong ngành, ñưc gii thích qua ba tip cn v(a ñưc trình bày trên có th tóm t$t như sau (Hình 1): Lý thuyt v Entrepreneurship gii thích li th tiên phong, ñc quyn tm th i ca công ty xut phát t( quan ñim ca Schumpeter. Đng l c ca cnh tranh không t( ti ña hóa li Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 Trang 26 nhun mà t( khát vng, ph%m cht, cá tính ca doanh nhân – ngư i luôn tìm cách ñi mi ñ cnh tranh, d'n ñn s phá hy sáng to, to ra chui bin ñng to cái mi và hy dit cái cũ. Khái nim entrepreneurship ban ñu g$n vi cá tính, ph%m cht cá nhân và kh i to doanh nghip mi ñã m rng ra thành ý ñnh, hành ñng phm vi công ty cũng như các quá trình ñi mi chin lưc ca công ty hin hu. Lý thuyt Quan ñim cơ s ngu!n lc (resource-based view) gi ñnh các công ty là khác bit v các yu t bên trong, kho sát công ty dưi dng tp hp các ngun l c, ñưc các nhà qun tr quyt ñnh cách thc phi hp s! d"ng ñ chuyn hóa thành sn ph%m ñ gii thích thành qu trên th trư ng. Ngun l c công ty gm các tài sn hu hình, tài sn vô hình và năng l c mà công ty s hu, kim soát ñưc. Ch) các ngun l c có các thuc tính VRIN: (1) to ra giá tr, (2) him, (3) không di chuyn ñưc, (4) không thay th ñưc mi to ñưc các li th cnh tranh bn vng v hiu qu, hiu sut, giá tr khách hàng. Lý thuyt hành vi cnh tranh chin lưc, ni bt là Lý thuyt Qun tr chin lưc mô thc SCP gii thích thành qu bn vng khi công ty duy trì ñưc li th cnh tranh (chi phí ho#c khác bit) qua hn ch tác l c cnh tranh t( các công ty khác khác, b&ng cách xác lp mt v th trên th trư ng có kh năng to cho công ty sc mnh ñc quyn. Năm tác l c ñó là (1) th l c ca nhà cung cp, (2) th l c ngư i mua, (3) ñe da ca ngư i s+ gia nhp, (4) ñe da ca sn ph%m thay th, (5) s cnh tranh gia các ñi th trong ngành. Trên cơ s phân tích cu trúc ngành, công ty có th xác ñnh cho mình mt trong ba chin lýc tng quát (1) d'n ðu chi phí, (2) khác bit hóa ho#c (3) tp trung. Công ty ñưc xem như mt ñơn th khi chn l a chin lưc, có cu trúc cơ hc và hot ñng như mt chui quá trình ni tip qua mô hình chui giá tr. Câu h,i ñ#t ra tip theo là ba tip cn này hoàn toàn ñc lp hay không, tip cn nào có hiu l c gii thích và áp d"ng tt hơn, trong các phm vi nào? Dưi ñây là các ý kin tho lun. Trưc ht, c ba tip cn trên ñu có cơ s kinh t hc ca nó, trong ñó, hn ch ca kinh t hc c ñin khi gii thích s khác bit thành qu gia các công ty là ñim xut phát chung. Do ñó, thành qu vưt tri, xét v khía cnh kinh t ñưc gii thích b&ng s chim hu, khai thác sc mnh ñc quyn th trư ng ho#c ngun l c ca công ty ñ có chi phí cung thp ho#c to ñưc cu cao. Tip cn Chin lưc cnh tranh SCP có quan ñim hưng ngoi, ñưc xây d ng trên cơ s lý thuyt kinh t vng ch$c, qua các mô khung phân tích ch#t ch+, chi tit và suy lun hp lý ñ xác lp chin lưc ñúng ñ$n ri hoch ñnh ngun l c th c thi, do ñó, ñưc áp d"ng ph bin trong th c hành. Tuy nhiên tip cn này có các hn ch sau. Mt là, mô hình hóa công ty mô hình hóa như mt th c th có cu trúc cơ hc, hot ñng theo chui giá tr và d* dàng xây d ng, kim soát ñưc theo chin lưc ñó là chưa tht phù hp th c t. Khi các công ty có cùng chin lưc, ngun l c (ñưc biu di*n qua chui giá tr) là nhân t to khác bit thành qu. Do vy, chin lưc cnh tranh mi ch) là TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 27 ñiu kin cn, ch chưa ñ ñ gii thích thành qu. Hai là, khung phân tích chi tit như trên là khó phù hp ñi vơi công ty nh, và v(a, có ngun l c hn h;p, cu trúc ñơn gin thư ng chn s-n chin lưc khác bit hóa, ph"c v" các niche. Ba là, khi môi trư ng bin ñng c c mnh, c c nhanh, vic phân tích t) m) c%n trng ri suy di*n hp lý ñ chn, trin khai chin lưc là không còn hiu qu vì bt ñnh quá ln và không kp th i. Tip cn Quan ñim cơ s ngu!n lc có quan ñim hưng ni, xem các công ty như các tp hp ngun l c có cu trúc, cơ ch, hành vi phc tp như mt sinh th ñưc ñiu hành bi nhà qun tr, S khác bit và tính cht VRIN ca ngun l c to li th cnh tranh, kt hp vi s tương thích gia ngun l c s9 hu và môi trư ng hot ñng ñã gii thích tng quát ñưc s khác bit thành gia các công ty. Tip cn này có các hn ch sau. Mt là, khái nim ngun l c mang có cp ñ khái quát rt cao, ñ kim ñnh, vn d"ng trong th c ti*n, cn tip cn theo cu trúc ngun l c h;p hơn, c" th hơn. Hai là, quan h gia yu t môi trư ng và ngun l c to li th còn d(ng mc quan ñim chung, chưa có nhng phân tích tư ng minh (như Chin lưc cnh tranh SCP). Ba là, trong môi trư ng bin ñng rt mnh, mt ngun l c VRIN có th không bo ñm tính bn vng khi các ñt phá không th d báo (dng entrepreneurship) xy ra liên t"c. Entreprenuership là mt nhân t bên trong, nên cũng là mt ngun l c. Nhưng khác vi tip cn trên, ngun l c này không to ra li th nh thuc tính VRIN mà nh năng l c, ý chí, khát vng sáng to, ñi mi ñ cnh tranh ca cá nhân/t chc. Mt khác bit na là, li th cnh tranh ñt ñưc hay không ph" thuc không ch) vào suy lun có lý, mà ph" thuc không nh, vào s ri to, bt ñnh. Tip cn này rt phù hp cho các công ty v(a và nh,, trong ñó, cá nhân doanh nhân ñóng vai trò ch ño, ho#c các công ty trong ngành có mc bin ñng ln, ñi mi c c nhanh, nhiu bt ñnh. Hn ch d* thy ca tip cn này như sau. Mt là, không chú ý vai trò ca các ngun l c khác cũng như chin lưc công ty, do ñó, không phù hp vi các công ty có qui mô ln và môi trư ng ít bin ñng. Hai là , cũng như chin lưc, nói chung ñây là ñiu kin cn ch chưa ñ ñ to thành qu vưt tri, vì ñ to ñưc ñu ra có giá tr, còn cn thêm các nhân t khác. Như vy, ba tip cn nghiên cu li th cnh tranh theo ba quan ñim khác nhau nhưng không hoàn toàn ñc lp. Chin lưc cnh tranh SCP v'n ñ#t vai trò ca ngun l c, ca entrepreneurship; quan ñim cơ s ngun l c v'n ñ#t ra vn ñ chin lưc phát trin ngun l c và ngun l c tương thích môi trư ng; entrepreneurship là mt ngun l c ñ#c bit, to ra các ñi mi chin lưc. Ba tip cn có th ñưc vn d"ng ñng th i, có trng s ho#c riêng l< tùy thuc vào ñ#c trưng quy mô t chc và môi trư ng ngành. Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 Trang 28 Hình 1. Ba tip cn li th cnh tranh ca doanh nghip ON THE EXPLANATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF FIRMS: THREE ALTERNATIVE APPROACHES Nguyen Thanh Long An Giang University ABSTRACT: The survival, the development or the superiority of firms in an industry are determined by the firm’s competitive advantages relative to its competitors. This article reviews the theories on the definitions and sources of competitive advantages of firms. Three approaches to explain competitive advantages of firms which will be discussed include: (1) Porter’s theory of Five Forces competitive strategy, (2) resource-based view theory and (3) theories of entrepreneurship. Keywords: competitive advantages, resource-based view, entrepreneurship, Porter’s competitive strategies. TÀI LIU THAM KHO [1]. S. A. Alvarez, L. W. Busenitz, The Entrepreneurship of Resource-based Theory. Journal of Management, 27(6), 755-775 (2001). [2]. A. Ambastha, K. Momaya, Competitiveness of Firms: Review of theory, frameworks and models. Singapore Management Review, 26(1), 45-61 (2004). [3]. R. Amit, P. J. H. Schoemaker, Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal . Vol.14, 33-46 (1993). TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 29 [4]. J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage Journal of Management 17(1), 99-120 (1991). [5]. J. Barney, W. Hesterley, Organizational Economics: Understanding the Relationship between Organizations and Economics Analysis In S. Clegg & H. Cynthya (Eds.), Handbook of Organization Studies, 109-140 (1999). [6]. D. J. Collis, C. A. Montgomery, Competing on Resources, Harvard Business Review, 140-150 (2008). [7]. J. G. Covin, D. P. Slevin, A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior. Entrepreneurship: Theory & Practice, 16(1), 7-25 (1991). [8]. J. O. Covin, M. P. Miles, Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage. Entrepreneurship: Theory & Practice, 23(3), 47-63 (1999). [9]. P. Davidsson, J. Wiklund, Levels of Analysis in Entrepreneurship Research: Current Research Practice and Suggestions for the Future. In Á. Cuervo, D. Ribeiro & S. Roig (Eds.), Entrepreneurship, 245-265 (2007). [10]. K. M. Eisenhardt, J. A. Martin, Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10- 11), 1105 - 1121 (2000). [11]. S. Ericsson, P. Henricsson, C. Jewell, Understanding construction industry competitiveness: The introduction of Hexagon framework, Proceedings of the CIB Helsinki 2005 Joint Symposium, 13-16 June 2005, Helsinki, Finland (2005). [12]. J. Fahy, A. Smithee, Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm. Academy of Marketing Science Review, 1999(10). Retrieved from 0-1999.pdf (1999). [13]. N. Foss, P. G. Klein, Entrepreneurship and the Economic Theory of the Firm: Any Gains from Trade. Retrieved from http//ssrn.com/bastract=596226 (2004). [14]. S. Garelli, Executive Summary IMD World Competitiveness Yearbook 2005, (2005). [15]. C. E. Helfat, S. Finkelstein, W. Mitchell, M. A. Peteraf, H. Singh, D. J. Teece, S. G. Winter, Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations. Oxford: Blackwell (2007). [16]. C. E. Helfat, M. A. Peteraf, The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24(10), 997-1010 (2003). [17]. G. T. Lumpkin, G. G. Dess, Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It to Performance. The Academy of Management Review, 21(1), 135-172 (1996). [18]. J. Maes, The Search for Corporate Entrepreneurship: A Clarification of the Concept and Its Measures (D. o. A. Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 Trang 30 Economics, Trans.) Open Access publications from Katholieke Universiteit Leuven: Katholieke Universiteit Leuven (2003). [19]. J. Nahapiet, S. Ghoshal, Social Capital, Intellectual Capital, and the Organisational Advandtage Academy of Management Review, 23(2), 242-266 (1998). [20]. V. Neufeldt, Webster’s New World Colledge Dictionary (3rd ed.). Cleverland: MacMillan (1996) [21]. I. Nonaka, A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science Vol.5, No. 1 pp14- 37, 5(1), 14-37 (1994). [22]. I. Nonaka, R. Toyama, A. Nagata, A Firm as a Knowledge-creating Entitiy: a New Perspective on the Theory of the Firm, Industrial and Corporate Change, 19(1), 1-20 (2000). [23]. C. Oliver, Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional And Resourcebased Views, Strategic Management Journal, 18(9), 687-703 (1997). [24]. O. Ormanidhi, O. Stringa, Porter’s model of generic competitive strategies, Business Econimics, 43(3), 55-64 (2008). [25]. M. A. Peteraf, The Cornestones of Competitive Advandtage: A Resource- based View. Strategic Management Journal, Vol 12, pp 12(3), 179-191 (1993). [26]. M. E. Porter, Competitive Strategy New York: FREE PRESS (2004). [27]. V. P. Rindova, C. J. Fombrun, Constructing competitive advantage: The role of firm-constituent interactions. Strategic Management Journal, 20(8), 691-710 (1999). [28]. R. P. Rumelt, H. Kunin, E. Kunin, What in the World is Competitive Advantage? Retrieved from k.rumelt/Docs/Papers/WhatisCA_03.pdf (2003). [29]. R. P. Rumelt, D. Schendel, D. J. Teece, Strategic Management and Economics. Strategic Management Journal 12(S2), 5-29 (1991). [30]. S. Shane, S. Venkataraman, The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25(1), 217-226 (2000). [31]. E. Siggel, International Competitiveness and Comparative Advantage: A Survey and a Proposal for Measurement. Journal of Industry, Competition and Trade, 6(2), 137-159 (2006). [32]. J. C. Spender, Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 17(Special), 45-62 (1996). [33]. D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. (1997). TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 Trang 31 [34]. W. Tsai, S. Ghoshal, Social Capital and Value Creation: The Role of Intrafirm Networks. The Academy of Management Journal, 41(4), 464-476 (1998). [35]. A. N. M. Waheeduzzaman, K. Ryans, J. John Definition, perspectives, and understanding of international competitiveness: A quest for a common ground. Competitiveness Review, 6(2), 7- 26 (1996). [36]. S. Wehmeier, (Ed.), Oxford Advanced Learner's Dictionary. Oxford University Press (2000). [37]. S. Wennekers, R. Thurik, Linking Entrepreneurship and Economic Growth. Small Business Economics, 13(1) (1999). [38]. B. Wernerfelt, A Resource-based View of the Firm Strategic Management Journal 5(Winter special), 171-180 (1984). [39]. S. A. Zahra, G. George, Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension. Academy of Management Review, 27(2), 185-203 (2002). [40]. S. A. Zahra, H. J. Sapienza, P. Davidsson, Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review, Model and Research Agenda. Journal of Management Studies, 43(4), 917-955 (2006). [41]. M. Zollo, S. G. Winter, Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. Organization Science, 13(3), 339-351 (2002).