16 tình huống quản trị (có lời giải)

ười có tham vọng và nhân viên của tôi cũng cần phải có tham vọng. Tham vọng không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một người có tham vọng sẽ có động lực thúc đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ vượt qua khó khăn, để đi đến thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt, người quá tham vọng sẽ đặt lợi ích của mình trên lợi ích những người khác, đặc biệt nếu người ấy là một người tài giỏi và tham vọng tất cả lợi ích cho mình thì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi “ nhân viên của anh là người đầy tham vọng” thì trước hết tôi sẽ xem xét đánh giá lại nhân viên của mình xem có đúng thế không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ nào, nếu được bằng khả năng của mình tôi sẽ kích thích hướng tham vọng của anh ta vào mục đích phát triển của công ty. Nếu mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều kiện cho anh ta để anh ta có thể phát triển hơn nữa làm lợi cho công ty. TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG.Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn Hùng Cường đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư cấp thoát nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộn trong công việc, anh Cường đã có quan hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng.Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tư cho ngành nước. Với sự hỗ trợ và giúp đỡ của gia đình, bạn bè, anh Cường mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công ty thương mại Hùng Cường ra đời năm 2000 với một cửa hàng bán vật tư thiết bị ngành nước tại Hà Nội với 5 nhân viên. Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thương trường, anh Cường đã nhanh chóng mở rộng kinh doanh, tuyển thêm nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai thác khó khăn, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trước đây giảm tác dụng. Anh Cường tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong tình hình đó.Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà chủ yếu do các yếu tố bên trong quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thường xuyên làm thêm giờ với hy vọng tăng doanh thu cho công ty. Anh Cường bắt đầu kiểm tra từ chính mình (anh cảm thấy mình làm việc cảm tính, kinh nghiệm và kiến thức được trang bị kiểu bao cấp mà chưa thật hiểu về kinh tế thị trường). Anh quyết định bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng. Anh quản lý công ty từ xa phối hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy doanh thu của công ty không tăng, nhưng anh Cường thấy vỡ lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộng được quan hệ với các bạn hàng nước ngoài. Anh mơ ước sẽ lập nên một trung tâm thương mại lớn có uy tín và khả năng giao dịch với quốc tế.Về nước, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong số học tốt nghiệp đại học và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả phong cách và thói quen của họ không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều được phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt chẽ của người có trách nhiệm. Hơn nữa anh Cường quan tâm khuyến khích nhân viên đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và tiếng Anh.Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy nhiên các nhân viên văn phòng dễ được đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của mình tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày. Nhưng nhân viên cửa hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học, vì vướng công việc, hơn nữa việc đi học này không bắt buộc. Vì vậy nhiều điều cần thiết không đến được đúng đối tượng. Trong khi nhiều người đi học về khen khóa học này hay, ông thầy kia giỏi.Nhưng anh Cường nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng:1 Khi khách đến, nếu không phải là người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện hoặc công việc của mình rồi mới tiếp khách.2 Các cửa hàng trưởng không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng.3 Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lương thưởng.4 Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó.5 Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, nhiều người không nắm được các luật lệ của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại đến công ty.Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu của kinh doanh trong nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Người này tên là Hiền, chưa biết nên bắt đầu thế nào. Nhưng vừa rồi cô đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cô thở phào và tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới.Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được học mà công ty dường như không khá lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm việc như xưa, đó là những câu hỏi làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh đã nhận thức được vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và đổi mới. Câu hỏi:1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty Hùng Cường.2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?. Trả lời: Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên. Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu những nhà quản trị chuyên môn nên chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu vào chuyên môn. Do công ty đã có quá nhiều cửa hàng trong một thời gian ngắn: trong 2 năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố khác nhau . Do vây, việc quản lý là rất khó khăn và thiếu chặt chẽ, không kiểm soát được tình hình hoạt động của các chi nhánh cũng như khả năng, cung cách làm việc của nhân viên. Chính anh Cường cũng nhân ra sự khó khăn cuae công ty như nguồn hàng khan hiếm, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn thấy vấn đề bên trong tức là chất lượng nhân viên, tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên đào tạo cho nhân viên. Đây chính là lý do làm cho doanh thu tăng chậm vào cuối năm 2002. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty. Trước tiên, trong công tác tuyển dụng: anh chỉ tuyển những người có kiến thức và chuyên môn không thôi chưa đủ mà cần các kỹ năng khác như: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng, sự hiểu biết thị trường… Anh Cương tuyên đúng người về chuyên môn nhưng những người này chỉ giỏi trên lý thuyết khi giao đúng chuyên môn họ làm cũng không hiệu quả, thói quen và tác phong làm việc cũng không phù hợp với công việc được giao. Anh Cường luôn khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắn ngày và tiếnh Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi nhân viên đề nghị. Anh cho rằng nhân viên của mình sẽ tự biết phải đi học bổ sung những gì họ thiếu trong công việc hàng ngày… Nhưng cách đào tạo này không khoa học cũng không có một kế hoạch cụ thể. Anh Cường cứ để cho họ đi học tràn lan hết lớp này sang lớp khác nhưng liệu anh có biết rằng họ đi học cái gì không ? đào tạo chưa có mục tiêu rõ rang chưa hướng vào công việc cụ thể . Do vậy chưa mang tính cá biệt gắn với từng cá nhân từng công việc. Anh đã chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi người là khác nhau. Điều này là do phẩm chất năng lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá nhân của mỗi người quyết định. Vì vậy, điều cần thiết là phải đào tạo đúng đối tượng. Nhân viên của công ty còn tồn tại một số yếu điểm: - Khi khách đến nếu không phải người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện của mình hay kết thúc câu chuyện mới tiếp khách. - Các cửa hàng thường không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa họ cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng. - Nhân viên nhìn nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhận lương. - Không ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, không nắm vững được luật lệ của nhà nước, liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty. Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhưng anh Cường lại lhoong tổ chức đào tạo về phong cách làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen làm việc bao cấp, không khoa học. Doanh nghiệp cũng chưa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự. Mà đây lại là một khâu rất quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá được chuyên môn, kỹ năng của nhân viên và trình độ quản lý của các nhà quản trị cấp dưới trước và sau quá trình đào tạo. Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh lại tuyển một nhân viên tốt nghiệp Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên. Chính nhân viên mới này cũng không có một kiến thức chuyên môn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải là một người tốt nghiệp Đại học khối kinh tế thì mới có sự hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công việc này cho xong chuyện mà không tính tới hiệu quả cho công ty ( cô thở phào nhẹ nhõm và tiếp tục cho đợt đào tạo mới. 3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì? Trước hết, tôi sẽ xác định xem mục đích và hướng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo phù hợp với doanh nghiệp. Định danh công việc sẽ xác định ngững nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp, xem xét công việc nào cần tuyển thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần tuyển thì phải tuyển người có cả trình độ chuyên môn và kỹ năng khác. Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Nên sử dụng các hình thức như: - Đào tạo tại chỗ để thấy được sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ ấp dụng cho những nhân viên bán hàng vào các khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trước và sau ca làm việc, có nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên và kịp thời xử lý trong những tình huống bất ngờ mà nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm xử lý. - Đào tạo ở bên ngoài để bồi dưỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ chuyên môn như: tác phong làm việc, luật lệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng của nhân viên. Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, chế độ làm thêm giờ, cuối tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhâ và tập thể hoàn thành nhiệm vụ và phê bình những người không làm tốt. Cũng cần xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để việc khen thưởng được minh bạch, khách quan TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰCSai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả là thuê những người hạng nhất, và phần việc của bạn với tư cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ”Câu hỏi:1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy.2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình”. Hãy đưa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó. Trả lời:1.Phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy  Quan điểm quản trị của ông ĐaviOgilvy là :Nếu bạn thuê những… khổng lồ”. Quan điểm ấy có thể được hiểu là ,nếu bạn muốn công ty của mình thịnh vượng ,làm ăn ngày càng phát đạt ,có sức cạnh tranh trên thương trường thì nhất thiết bạn phải thuê được những người giỏi hơn mình .Còn ngược lại ,nếu bạn chỉ tim cách thuê những người yếu hơn bạn ,kém hơn bạn thì công ty của bạn sẽ chỉ dậm chân tại chỗ ,không có cơ hội phát triển , ăn lên làm ra được .Quan điểm này là hoàn toàn đúng. A i cũng hiểu được rằng nguồn nhân lực là yếu tố cực kì quan trọng ảnh hưởng đến sự sống còn của công ty, Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xương sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể sở hữu một tập thể những con người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có những chiến lược kinh doanh hiệu quả, có nững đường lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vượt qua những khó khăn có thể gặp trên con đường phát triển. Còn nếu như doanh nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của doanh nghiệp đó lúc ban đầu có mạnh đến đâu thì nguy cơ thất bại (nếu như không nói là phá sản) sẽ là rất cao .Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đến việc thuê được những nhân viên tài giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt .Bởi họ sẽ ,không những san sẻ những nỗi lo cho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà quản trị ngĩ ra được những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc kinh doanh của mình ,giúp công ty thu được nhiều lợi nhận hơn ,và ngày càng phát triển .”Trở thành công ty của những người khổng lồ “ .Còn nếu nguồn nhân lực củ công ty yếu kém ,các nhân viên có trình độ thấp thì mọi trách nhiệm ,mọi lo toan sẽ đặt lên vai nhà quản trị ,khiến những nhà quản trị phải rất mệt mỏi ,và tất nhiên một nhà quản trị dù có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được hết các công việc được .”Một ông giám đốc dung những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những nhười này chẳng có sáng kiến gi cả “ công việc của công ty sẽ trì trệ và công ty không thể phát triển được “trở thành công ty của những người lùn” 2.Bình luận câu nói :’Nhà quản trị giỏi là những người biết dùng người giỏi hơn mình” Đây là một ý kiến đúng.Trước hết ,người quản trị giỏi thực sự là người biết khả năng và hạn chế của bản thân để từ đó họ tìm thuê những nhân viên có năng lực ,giỏi về những phần mà họ còn yếu kém ,giúp họ có thể tập trung hơn nữa vào chuyên môn của mình ,không phải lãng phí thời gian học tập những thứ mà mình không có khả năng mà vẫn đảm bảo hiệu qủa tốt nhất cho công việc của công ty ,tổ chức .Vì một người không thể nào giỏi trong tất cả các lĩnh vực được ,vì vậy ,nếu chỉ biết nhìn xuống mà tự đắc cho rằng “ta cao hơn người” mà không biết nhìn lên để thấy “người giỏi hơn ta “ thì không thể tiến bộ ,cũng như không thể biết thu phục nhân tài được .Và một nhà quản trị giỏi cũng thể hiện ở chỗ họ biết “dùng người tài đúng chỗ “ ,biết đặt người tài ở chỗ nào mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất .”Một nhà doanh nghiệp lớn ,nếu chỉ dùng sức mình , không thể nào tự chống đỡ được một căn nhà lớn ,buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào . Ông ta biết dùng người hay không ,dùng người như thế nào ,có thể khéo biết dùng hay không , đối với bản thân người doanh nghiệp ,mà ngay cả đối với toàn thể doanh ngiệp đều có ý nghĩa cực kì sâu sắc và tác dụng hết sức to lớn “ 3.Hãy đưa ra một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm quan điểm đó . quan điểm:”chỉ thuê nhưng người có kinh nghiệm” . Đây là một quan điểm rất phổ biến nó có những mặt mạnh và cũng có những mặt còn chưa hay .Nếu doanh nghiệp chỉ thuê những người có kinh nghiệm ,họ sẽ giảm thiểu được tối đa chi phí đào tạo cũng như đào tạo lại ,kết quả công việc của những người này thường cũng tốt và được đảm bảo hơn ,họ nhận biết những việc cần phải làm nhanh chóng và sớm hòa nhập được với công việc của công ty. Đó là những điều có lợi ,bên cạnh đó cũng có một số điều bất lợi như :vì công ty nào cũng muốn thuê những người có kinh nghiệm nên họ thường phải trả một khoản lương lớn hơn nhiều khi thuê những người không có kinh nghiệm ,mặt khác những người mới ra trường (chưa có kinh nghiệm) thường là những người nhiệt huyết với công việc và giàu khả năng sáng tạo cũng như ý trí vươn lên .Họ thường kiên nhãn và chấp nhân làm những công việc khó khăn ,năngđộng,hamhọchỏi,những điều này rất có ý nghĩa cho công việc nếu họ có cơ hội được sử dụng và rèn luyện . TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH.Thời đi học bạn bè trong lớp thương gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có người không ưa, buông câu độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng, kỹ càng. Một lần tôi chủ ý sắp xếp, mời cô em họ, trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh hý hoáy tráng ấm chén và chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống cuống không gỡ được quai dép, cô giật luôn ra và bước vộ vào phòng. Tôi vun vén cho hai người. Nhưng anh bảo thẳng tôi: :Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ ưa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi gặng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quá mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để:.Quả là sau này em tôi thường hay bắt nạt chồng, ggia đình ít khi hòa thuận. Còn anh, bây giờ đã là thủ trưởng một cơ quan có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi được cô nhân viên tạp vụ của anh kể lại: hôm em dự tuyển, chính anh là người trực tiếp hỏi han và bảo “Cô lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vương ra em vun lại, phủi nhẹ vào tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau. Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế là anh ấy nhận.Tôi được biết, vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi. Tôi thầm nghĩ, kỹ tính như anh quả thì là một nết tốt. Câu hỏi:1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt?2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp. Trả lời: 1) Kỹ tính trong câu truyện kể trên là tốt hay không tốt. Qua câu chuyến kể trên, để có thể nói “ kỹ tính” của nhân vật đó là tốt hay không tốt thì ta chỉ cần xem xét từ quá trình cho đến kết quả. Trước hết , ta thấy rằng anh chàng này đúng, thực sự là một người kỹ tính không chỉ qua đánh giá “tôi lại thích anh bởi anh cẩn trọng kỹ càng” mà còn qua biêir hiện của anh. Anh đã chú ý quan sát tác phong của “ cô em họ” “ quá mạnh tay giật tung quai dép” anh “ ngại cô ấy sẽ là người đáo để” . Rồi việc anh tiếp nhận một cô nhân viên phục vụ vì anh thấy cô ta làm ăn cẩn thận “ thấy mấy cái bánh nhoe vương vãi, em vun lại phủi nhẹ” vào tờ giấy rồi mới lau”. Tất cả những chi tiết kể trên cho chúng ta thấy rằng anh quả là một người kỹ tính . Và cái tính đó của anh có tốt không? Việc anh từ chối sự gán ghép của người bạn vì cô gái có hành động nhỏ thôi nhưng khiến anh phải “ngại” và sự thực sau này đã chứng minh rằng anh nói đúng. “em tôi thường bắt bạt chồng, gia đình ít khi hòa thuận” ,còn anh “ vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang,thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi” . Vậy là anh đã có sự quan sát rất tinh tế để đưa ra một quyết định đúng. Về công việc,anh tuyển chọn nhân viên dưới quyền không phải la ngẫu hứng , tùy tiện mà có sự quan sát tác phong làm việc thực tế,chi tiết và “anh là thủ trưởng một cơ quan có nề nếp,ăn nên làm ra”. Qua sự phân tích ở trên, nếu ta coi kỹ tính là một quá trình thì quá trình đó đã tạo ra được những kết quả tốt. Do đó, ta có thể khẳng định rằng kỹ tính trong cân chuyện này làm mot đức tính tốt. 2) Câu chuyện này có lien quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp? Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra được một nhận xét là kỹ tính như vậy là tốt. Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Nó lien quan đến tất cả những hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát triển nhân sự. Đức tính đó là cần thiết để các nhà quản trị nhân sự có thể tạo được một quá trình quản lý nhân viên có hiệu quả. Nhưng , ta cần phải phân biệt giữa kỹ tính,cẩn trọng và soi mói. Hai tính này hoàn toàn khác nhau và đem lại những tác dụng khác nhau, trái ngược nhau. Đức tính kỹ tính là tốt song tùy từng trường hợp, hoàn cảnh cụ thể , nhà quản trị phái biết linh hoạt, liều lĩnh, táo bạo. Không thể lúc nào cũng kỹ tính, không thể lúc nào cũng cân nhắc cẩn trọng. Nếu vậy thì sẽ bỏ qua những cơ hội tốt. Tóm lại, nhà quản trị phải biết vận dụng nhịp nhàn các nguyên tắc cho hợp lý để có được hiệu quả cao. TÌNH HUỐNG 10: CON NGƯỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ,Song song với việc đầu tư cho công nghê, máy móc thì yếu tố con người cũng được Cao Tiến Vị chú trọng không kém. Ngay từ đầu, anh đã xác định con người ,ới là tài sản quý giá của công ty. Hiện nay, công ty Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên. Tất cả đều được anh quan tâm, đối xử như những người thân trong gia đình.Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi như một ngừoi anh trong gia đình chứ không phải là một :ông chủ:. Cao Tiến Vị cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức những hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho nhân viên như tổ chức cho họ đi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho một khoản chi phí đáng kể để tặng quà cho tất cả nhân viên của công ty cho những ngày lễ lớn trong năm.Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm như vậy nên vào những lúc khó khăn, bế tắc trong công việc. Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ cho tất cả nhân viên, những người đạt thành tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty còn được ông mua bảo hiểm Nhân thọ để họ tích lũy sau này.Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện. Anh mời các chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra nước ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này được duy trì rất đều đặn.Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân phối của mình, Cao Tiến Vị cũng quan tâm chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng những người này là trung gian giữa công ty với người tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố quan trọng góp phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần được đối xử tốt. Công ty luôn có những món quà động viên tinh thần gửi đến họ vào những ngày có ý nghĩa trong năm, “dù nhỏ nhưng đó là cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ vậy. Trả lời: Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong mọi tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là một trong nhừng nộidung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lựclàm việc, khả năng sáng tạo của nhân viên và hơn hết trong thời buổi cạnh tranh gay gắt về nhân lực như hiện hay nó là yếu tố quyết đinh đến việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Công ty giầy SG đã phần nào làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thể hiện: nhà quản trị Cao Tiến Vị đã biết quan tâm làm thoả mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là chămlo đời sống vật chất và chămlođời sống tinh thần. Ông đã xác định được con người là tài sản quí giá của công ty,do vậy không chỉ quan tâmđến nhu cầu vật chất tối thiểu chongười lao động ông con rấtquan tâm đến việc đãi ngộ phi tài chính một việc rất quan trọng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhưng chưa được nhiều nhà quản trị ở Vn quan tâm và nhận thức đúng mức. Có thể thấy rõ qua tình huống trên như: +Cao Vĩnh Tiến đã tạo được một môi trường làm việc có văn hoá, giúpnhân viên cảm thấy thân thiện và gần gũi, mọi người đều cảm thấy như là một gia đình và ông là anh cả chứ không phải là ông chủ +nhu cầu củangười lao đông ngày càng được nâng cao giờ đây người lao động làm việc đôi khi không hẳn là vi đồng lương là quan trọng nhất mà hường tới được thoả mãn nhu cầu về tinh thần như: có môt môi trường làm việc văn hoá, có khả năng thăng tiến trong công việc, được học hỏi và thể hiện bản thân.Và thấy được điều đó, ông đã có những hoạt đông đãi ngộ rất hiệu quả thu hút và giữ chân được nhân viên mà không tốn kém tài chính như:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí, tặng quà cho tất cả các nhân viên trong những ngày lễ lớn... Quan trọng nữa ông luônkhích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện mình như: mời chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ nhân viên ra nước ngoài học tập,tất cả các hoạt động đó đều được tiến hành đều đặn. Vì vậy cácnhân viên trong công ty luôn sát cánh sẵn sàng cùng ông vượt qua những khó khăn, bế tắc trong công việc đưa công ty phát triển ngày một uytín và vững chắc hơn. TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU.Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu khi mới thành lập công ty chỉ có 20 công nhân nhưng nay đã có trên 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty cũng là người đa sáng lập công ty sau một thời gian làm việc và thành đạt ở Ngân hàng Ngoại thưong Việt Nam.Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp này đã được mài dũa dần khi truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu, Nhật Bản, Singapore và người tiêu dùng cao cấp trong nước. Trong đó đối với thì trường trong nước công ty sản xuất sản phẩm theo mẫu mã riêng, con đối với khách hàng nước ngoài hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty vần là gia công, phía nước ngoài cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu và mẫu mã. Hai xưởng của công ty cẫn là ở Đội Cấn và Pháp Vân sử dụng công nhân và máy móc để thực hiện các đơn đặt hàng. Hợp đồng gần đây nhất của công ty là ký với một số khách sạn ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để thực hiện được hợp đồng này công ty sẽ thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện cam kết này.Công ty đang muốn đổi mới chiến lược của mình. Tính đến thơid điểm này chiến lược của công ty vẫn bị chi phối bởi các hợp đồng gia công. Việc đầu tư vào máy móc thiết bị được thực hiện chỉ để hoàn thành các yêu cầu tức thời của hợp đồng. Vì thế công ty đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phương pháp đào tạo của họ không cho phép mở rộng sản xuất để thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trước hết bà Nguyệt muốn đào tạo trước hết vào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu hút được các hợp đồng mới từ đó tạo điều kiện cho việc có được uy tín về năng lực sản xuất và chất lượng cao. Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những người quản lý cấp dưới mình (hai người con trai và một người con dâu). Bản thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính: kiểm soát tài chính, bao gồm cả các quyết định đầu tư và quản lý hệ thống đại lý trong nước tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Nội.Anh Hùng, con trai bà điều hành xưởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn bộ việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật của xưởng.Anh Quang, con trai phụ trách xưởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò tạo và phân công công việc cho công nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và quản lý trực tiếp của xưởng.Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp Đại học Ngoại thương và có thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là người thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao tiếp và thương lượng, sáng tọa nhạy bén. Chị là người thông thạo kế toán đồng thời luôn chịu khó nâng cao kỹ năng máy tính và thông thạo môi trường pháp lý ở Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó giám đốc, chị chịu trách nhiệm về đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có những tính cách cá nhân phù hợp với vị trí công việc của mình, chị có thái độ mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với những người khác. Chị là người thường xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn đóng vai trò trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm về bán hnàg và Marketing. Chị Phụng là người đã tạo dựng đuợc nhiều mối quan hệ trong và ngoài nước có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga và Đức. Sau khi tham gia một vài khóa học quản lý chị đã có khả năng tăng cường vai trò của mình trong các quan hệ với nhân viên mặc dù chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách nhiệm về đào tạo và tuyển dụng. Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn yếu và do đó chị chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Chị chưa quen với vai trò người phụ trách về vấn đề nhân sự. Chị không hiểu làm thế nào quản lý nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch nguồn nhân lực. Chị đồng ý với triết lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đó chức năng này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên.Công ty hiện có 305 nhan viên nhưng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân công là nữ. Các nhân công nhìn chung tỏ ra thỏa mãn (có thể thấy trong mức độ tương đối nhỏ trong tháy đổi nhân công, trung bình chỉ là 1% mỗi năm). Công nhân làm việc chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với điều kiện sản xuát dây chuyền bởi nó tạo không khí làm việc tổ nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý ở đây được thực hiện theo mục tiêu và định hướng theo kết quả sản xuấ cố định. Thực tế không có những nhà qunả lý thực thụ ngoài ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là quản lý chức năng nhưng cũng là nhân viên hợp đồng.Đến nay việc đào tạo của công ty vẫn hướng vào dạy các kỹ năng cần thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất. Các công nhân được dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân được luân chuyển công việc đến các xưởng khác nhau để làm quen với các chức năng riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển bên ngoài được dành cho các phó giám đốc. Tuy nhiên cho đến nay công ty vẫn chưa hề phân tích nhu cầu đào tạo, không đào tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển nhân viên chủ yếu bao gồm các đánh giá hàng tháng của kãnh đạo các nhóm và cá phó giánm đốc chịu trách nhiệm về bộ phận đó. Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không được vạch rõ đường hướng làm việc của mình và không thấy điều gì về tương lai của họ khi làm việc với công ty. Việc trả lương được dựa trên năng suất. Khi ký hợp đồng với một khách hanhd ban giám đốc xác định phần chi phí trả công lao động, thương là 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền này sau đó được chia theo số lượng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân viên được trả một khoản tiền lương cố định cho một sản phẩm làm ra. Công ty trả thêm 15% vào tiền lương công như là bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các thời hạn kéo dài trên 3 tháng. Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều kiện sống và làm việc cho người lao động.Câu hỏi:1. Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lý nguồn nhân lực?2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực? Kiến thức và kỹ năng nào chị còn thiếu?3. Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trưởng phòng nhân sự. Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyết phục cho ý kiến của mình?. Trả lời: 1.Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì?Hãy nêu trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lí nguồn nhân lực? Tình huống này thể hiện một đặc trưng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở đó chức năng quản lý nguồn nhân lực không được xác định rõ ràng và chức năng này được nhiều người trong doanh nghiệp cùng chịu trách nhiệm Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình huống này là: chịu trách nhiệm về vấn đề trả công và duy trì các quan hệ lao động Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: thu hút, tuyển chọn và đào tạo được 2 quản lí phân xưởng là anh Quang và anh Hùng thực hiện. 2.Những kĩ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực ? Kiến thức nào chị còn thiếu? Các kĩ năng và kĩ năng chị Phụng có được mà một người quản lí cần có để thựchiện chức năng quản lí nguồn nhân lực hiệu quả là:tính gây ảnh hưởng, các kĩ năng giao tiếp và sự mềm mỏng... Song bên cạnh đó chị còn thiếu về các kĩ năng quản lý nguồn nhân lực trong một công ty. Đối với chị quản lí nguồn nhân lực có lẽ chỉ là tuyển dụng, lựa chon và trả công. Điềunày dẫn đến cái nhìn hạn chế trong quản lí con người trong doanh nghiệp.Chị nên hiểu rõ hơn các vấn đề về thiết lập hệ thống và biện pháp quản lí nguồn nhân lực và vai trò của nhà quản lí . 3Gỉa sử bạn đang ở vị trí để đề xuất với chi Phụng tuyển thêm một vị trí trưởng phòng nhân sự .Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyêt phục chị Để phát triển công ty cần có một người phụ trách việc điều phối và quan tâm đến các biện pháp quản lí nguồn nhân lực.Do đó,việc tuyển thêm một trưởng phòng nhân sự là việc cần thiết,các lợi ích mang lại là: + trưởng phòng nhân sự mới có thể hỗ trợ ban giám đốc thực hiện lập kê hoạch nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đủ số lượng những conngười có khă năng và trình độ thực họên mục tiêu của công ty +trưỏng phòng nhân sự mới có thể điều phối quá trình thiết lập các chương trình và biện pháp quản lí nguồn nhân lực trong công ty sao cho tất cả các nhân viên trong công ty đều được đối xử công bằng, giúp họ hiểu được mục tiêu của công ty và họ nên chờ đợi gì từ công ty. +có trưởng phòng nhân sự chính thức sẽ giúp chị Phụng và các nhà quản lí khác trong công ty có nhiều thời gian để tập trung chỉ đạo các chiến lược và thực hiện các mục tiêu khác TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƯỚI VÀ HÀM RĂNG.Lão Tử là một người thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thương Dung bị bệnh nặng, Lão Tử đến thăm và mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thương Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham học, suy nghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi:- Lưỡi của ta còn không?+ Thưa thầy, lưỡi của Thầy còn ạ!-Thế răng của ta còn không?+ Thưa Thầy, không còn ạ!-Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?Lão Tử trả lời: Thưa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lưỡi còn vì cái lưỡi mềm, còn răng rụng hết vì nó cứng. Thưa Thầy, có phải thế không ạ?Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn chính xác. Lưỡi vì mềm mà còn được lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không những đúng với răng và lưỡi. Mọi việc, vạn vật trong thiên hạ đều thế cả.Câu hỏi:1. Đây là câu chuyện về răng và lưỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại?2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện trên có giúp được gì?3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không ? Tại sao?Trả lời: 1.Ý nghĩa xủa câu chuyện trong cuộc sống:   Câu chuyện mang hàm ý giáo dục cách sử thế trong cuộc sống.Nó dậy chúng ta cần phải mềm dẻo.linh hoạt trong nhận thức và đánh giá mọi việc .Trong cuộc sống có nhiều sự việc,tình huống có thể dùng quyền lực,mệnh lệnh áp đặt mà giải quyết được.Nếu như biện pháp này mà giải quyết được thì không lâu sau cũng giống như hàm răng kia cũng sẽ rụng sẽ không còn nguyên vẹn.tuy nhiên chúng ta cũng không thể bỏ qua vai trò của hàm răng cũng như cách giải quyết cứng rắn,có nguyên tắc để có thể giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả hơn.Cách làm này phù hợp với nhung tình huống cần sự quyết đoán.Nhưng “chiếc lưỡi” cũng có vai trò vô cùng quan trọng.đó là hình ảnh ẩn dụ về cách giải quyết tình huống phải linh hoạt mèm dẻo ,cách làm này giúp chúng ta vượt qua được nhữngkhó khăn trong cuộc sống  mà ít làm tổn thương đến những người khác thậm chí còn làm cho họ ủng hộ và giúp đỡ mình hoàn thành công việc một cách dễ dàng hơn.  2.ý nghĩa của câu chuyện trong việc kinh doanh,thương lượng là:    Trong kinh doanh các nhà quản trị thường dùng phong cách chuyên quền để quản lý nhân viên.phong cách này thường mang lại hiệu quả cao hơn so với phong cách dân chủ và tự do.Tuy nhiên nó cũng ncó những mặt hạn chế nhất định trong đó nó làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tâm lý làm việc của nhân viên, vì họ cảm thấy môi trường làm việc căng thẳng thiếu sự động viên qua tâm của cấp trên,Câu chuyện chiếc lưỡi và hàm răng là bài học cho các nhà quả trị chuyên  quyền có thể khắc phục được hạn chế của mình .Nhà quản trị cần phải biết khét hợp giữa chuyên quyền kèm theo động viên khuyến khích.thuyết phục nhân viên để họ có được tâm lý thoải mái khi làm việc.Có như vậy thì công việc mới đạt được hiệu quả cao va môi trường làm việc mới bền vững như chiếc lưỡi kia.Đặc biệt trong kinh daonh thương lượng  luôn  là chìa khoá để dẫn đến thành công.  Thực tế cho thấy khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.trong nhiều trường hợp các đối thủa cạnh trang dều mạnh thì cách giải quyết tốt nhất là thương lượng va ftrong thực tế đã có những công ty và tập đoàn đã làm như vậy và đem lại thành quả cao. 3.Ngụ ý của câu chuyện này về cơ bản là giống với lại câi thành ngữ “lạt mềm bựôc chặt”:  Bởi vì  nó đều đưa ra cách giải quyết trước một vấn đề là phải mềm dẻo,linh hoạt..Nó khẳng định vai trò tầm quan trọng của cách ứng sử này trong công việc cũng như trong cuộc sống,lưỡi mềm nhưng tồn tại lâu hơn hàm răng,lạt tuy mềm nhưng lại buộc được chặt hơn. TÌNH HUỐNG 13: CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON NGƯỜI.Con Cò Cạp vốn không biết bơi, muốn băng qua một cái hồ. Nó tìm đến conếch và noi : “Anh Ếch à, xin anh vui lòng cõng tôi qua hồ nhé”Ếch trả lời: “Rất săn sàng. Nhưng đối với anh tôi phải từ chối. Có thể anh sẽ chích vào tôi khi tôi đang qua hồ”.“Nhưng tại sao tôi lại làm vậy?” Bò Cạp nói: “Tôi chẳng có lợi ích gì khi chích anh cả. Anh sẽ chết và tôi sẽ chìm theo”.Mặc dù Êứch biết rằng Cò Cạp có thể giết chết nó nhưng trong trường hợp này lý luận của Bò Cạp khá thuyết phục. Ếch nghĩ rằng trong trường hợp này Bò Cạp sẽ giữ được cái đuôi của nó không phạm sai lầm. Thế là Ếch đồng ý. Bò Cạp leo lên lừn Ếch và chúng cùng băng qua hồ. Đến giữa hồ Bò Cạp cong đuôi chích vào Ếch. Ếch la lên “Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đau bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo”. “Tôi biết”, Bò Cạp trả lời khi đang chìm xuống hồ, “Nhưng tôi là Bò Cạp. Tôi phải chích anh. Đó là bản năng”Câu hỏi:1. Hãy bình luận câu chuyện trên.2. Theo anh (chị), một nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chát của nhân viên như thế nào?Trả lời: 1. Hãy bình luận câu chuyện Ếch và Bọ Cạp Câu chuyện Ếch và Bọ Cạp tưởng chừng như chỉ là một câu chuyện ngụ ngôn bình thường về một con ếch và một con bọ cạp, nhưng sâu xa hơn câu chuyện bài học về đánh giá con người. Sau khi đọc xong câu chuyện đó, chúng ta có thể rút ra được những bài học sau : Bài học thứ nhất : Bản chất của con người khó mà thay đổi được. Câu chuyện ngụ ngôn cho ta thấy tuy là chích Ếch thì Bọ Cạp sẽ chết, nhưng Bọ Cạp vẫn làm điều đó và Bọ Cạp còn nói khi đang chìm xuống hố "Nhưng tôi là Bọ Cạp. Tôi chích anh. Đó là bản năng". Bài học rút ra từ câu chuyện này là có một vài người sẽ không bao giờ thay đổi. Và nếu bạn biết thế thì phải biết cách kỳ vọng hay đối xử với họ. Chấp nhận họ nhưng cũng phải biết bảo vệ bản thân mình. Nếu chỉ yêu thương tin tưởng mù quáng thì hậu quả sẽ không tốt đẹp cho bất kì bên nào. Bài học thứ hai : Một số người không sợ chết nếu kéo được bạn chết cùng Chúng ta có thể thấy Bọ Cạp không hề sợ chết, khi Ếch hỏi "Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đâu bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo". Bọ Cạp đã thản nhiên trả lời " Tôi biết" Trong cuộc sống của con người cũng vậy, có những người tuy biết mình cũng sẽ chết nếu kéo người khác vào chỗ chết nhưng họ vẫn làm và họ còn vui sướng khi làm được điều đó. Đó là những con người không bình thường trong xã hội. Vì vậy chúng ta nên đánh giá con người một cách thận trọng chính xác trước khi quyết định làm bạn giúp đỡ họ… Bài học thứ ba : Ai cũng nên biết bơi. Biết bơi chỉ là việc nhỏ, trên thực tế con người cần hiểu biết rộng, biết làm nhiều việc để không phụ thuộc vào người khác, tự mình làm việc được không cần sự giúp đỡ của ai. Như vậy con người sẽ độc lập hơn tự chủ hơn…Không như Bọ Cạp không biết bơi phải như Ếch rồi cũng phải chết. 2. Cách nhà quản trị đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất của nhân viên Một nhà quản trị giỏi thì cần phải biết đánh giá đúng năng lực và nhìn nhận được bản chất của nhân viên mà mình quản lý. Câu hỏi đặt ra là nhà quản trị phải đánh giá và nhìn nhận bản chất của nhân viên như thế nào. Theo tôi thì nhà quản trị giỏi nhìn nhận và đánh giá bản chất của nhân viên căn cứ vào những biểu hiện của họ khi họ làm việc. Đồng thời thông qua những đồng nghiệp những người thân thiết với nhân viên trong doanh nghiệp cũng là một cách để nhà quản trị đánh giá và nhìn nhận bản chất nhân viên Một nhân viên trong công ty đều có những năng lực và bản chất riêng. Đôi lúc vì một lý do nào đó mà nhân viên lại làm những hành động ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù họ biết rằng việc mình làm là sai nhưng họ vẫn làm bởi vì đó là bản chất của họ. Theo câu chuyện ngụ ngôn trên thì nhà quản trị cũng cần hết sức tỉnh táo và sang suốt trong việc đánh giá nhân viên của mình. Những biểu hiện bề ngoài dôi khi che lấp đi cái bản chất bên trong cả mỗi con người. Và điều nhà quản trị cần là biết được nhân viên của mình đang suy nghĩ điều gì. Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá quá đắt vì nhà quản trị không đánh giá đúng bản chất và năng lực của nhân viên kết quả là doanh nghiệp bị phá sản. Một người có năng lực chưa hẳn là người có bản chất tốt. Ngược lại một người có bản chất tốt đôi khi lại thiếu năng lực cần thiêt cho công việc. Điều quan trọng mà nhà quản trị phải nhớ là không nên đánh giá một cách thẳng thừng mà điều nhà quản trị phải làm là làm sao cân bằng giữa năng lực và bản chất của nhân viên để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự. Còn cách đanh giá của nhà quản trị chỉ là căn cứ giúp nhà quản trị đề ra phương hướng biện pháp và cách thức để việc quản trị nhân sự taị doanh nghiệp đạt được hiệu quả thực sự. TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN HÀNG.Một số người nói: “Đó là một kế hoạch điên rồ”, nhưng Bill Spencer tin rằng nó sẽ gây “nổ tung thị trường”. Cách Marketing của Bill: 500 người từ tất cả các phòng ban được huy động bắt buộc để đi bán hàng, từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân cho đến kỹ sư những người cho có tý kinh nghiệm bán hàng. Quả đúng như Bill tiên đoán, chính họ đã tự khám phá ra tài năng bán hành của mình.Tập đoàn Dupont (Mỹ ) với bề dày 20 năm, có mặt tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, hóa chất, công nghiệp (công nghệ sạch). Dupont đã có mặt tại Việt Nam, nhà máy đặt tại khu Công nghiệp Sónh Thần 2. Năm 1985, công ty muốn thúc đẩy nhãn hiệu “Atron Army”, một nhãn hiệu mới của thảm lát sàn được chế tạo từ sợi hóa học (có độ bền cao và dễ giặt sạch). Bill Spencer, giám đốc tiếp thị lúc bấy giờ thấy trước phải cạn tranh khốc liệt với các dòng sản phẩm cùng loại trên thị trường nên ông đã vạch ra cách tiếp thị độc đáo và đã mang lại thành công lớn. Sau khi nghiên cứu kỹ 1 500 thương nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiện ra rằng công ty có thể bán sản phẩm mới này bằng phương pháp bán chịu. Tập đoàn Dupont đang theo một phương thức kinh doanh truyền thống: 85% trên tổng số bán ra là được trả bằng tiền măt, trong khi đó việc thanh toán bằng tiền mặt ngày càng ít phổ biến. Cần phải có sự thay đổi. Rất nhiều người nghi ngờ tính khả thi ủa chiến lược của Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ vào tài lãnh đạo và tổ chức của mình nên ông đã thực hiện kế hoạch rất tốt. Ông cũng đã làm công tác tư tưởng với 500 nhân viên được chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp khóa huấn luyện bán hàng, trợ giúp bán hàng và luôn khuyến khích họ, ý đồ của Bill đã khiến mọi nhân viên của công ty hiểu về khách hàng, hiểu về hoạt động bán hàng của mình hơn. Mặt khác đây là chiêu tiếp thị rất độc đáo với ý nghĩa: “Mọi nhân viên của Dupont đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách hàng”. Có nhiều câu chuyện vui xung quanh cách tiếp thị này. Bạn cứ tưởng tượng một anh kỹ sư hóa học đi gặp một khách hàng thì sẽ như thế nào? Kế hoạch bắt đầu thành công sau 3 tuần lễ thực hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy nhân viên Dupont làm việc tốt hơn. Trả lời: Mục đích của chiên lược "mọi nhân viên phải đi bán hàng" Ban đầu khi mới nghe về kế hoạch " mọi nhân viên phải đi bán hàng" thì ta tưởng đó là "một kế hoạch điên rồ" bởi mỗi nhân viên trước khi vào làm việc ở các vị trí thì họ đều đã được qua khâu tuyển dụng, do đó mỗi người sẽ được nhận vào làm công ty mà họ có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu tuyển dụng nên nếu bắt tất cả các nhân viên từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân, cho ddens kĩ sư. Những người không có kinh nghiệm trong việc bán hàng mà phải đi bán hàng thì có lẽ kết quả sẽ không cao bởi rất nhiều người trong số họ không có kĩ năng trong việc buôn bán hàng do không được đào tạo hoặc không có năng khiếu trong giao tiếp với khách hàng. Tuy nhiên, trong việc đào tạo và phát triển nhân sự chúng ta biết rằng mỗi người đều có nhiều khả năng đặc biệt khác nhau, một phần do được đào tạo mà nên, một phần do bản thân tự rèn luyện mà có được. do đó mặc dù họ được đào tạo ở một lĩnh vực cụ thể nào đó song lại có rất nhiều kĩ năng ở các công việc khác, thậm chí còn tốt hơn cả lĩnh vực mà họ được đào tạo. Vì vậy khi cho họ đi bán hàng sẽ giúp nhiều người khám phá ra tài năng bán hàng của mình. Mặt khác, vì mọi hoạt đọng của doanh nghiệp đều nhằm mục đích phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. Do đó, khi bắt tất cả các nhân viên phải đi bán hàng thì có thể tạo điều kiện cho họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ đó xác định nhu cầu thực tế của từng đối tượng khách hàng và sẽ tạo nên những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng hơn. Ngoài ra, khi huy động toàn bộ lực lượng nhân viên đi bán hàng sẽ cho khách hàng thấy được sự quan tâm của công ty tới khách hàng, giúp người tiêu dùng cảm thấy được tầm quan trọng của mình đối với doanh nghiệp, cảm thấy được tôn trọng từ đó yêu thích sản phẩm của doanh nghiệp. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên thay đổi không khí làm việc, khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Môi trường làm việc mới khuyến khích họ sáng tạo ra các sản phẩm phù hợp hơn với từng đối tượng khách hàng. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên nhận thấy được tầm quan trọng của mình đối với doanh nghiệp. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với nhau nhiều hơn tạo nên tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty. Việc làm này giúp nhà quản trị nhận thấy được khả năng tiềm ẩn của các nhân viên, từ đó có các chính sách thuyên chuyển công tác cho các nhân viên phù hợp với khả năng của họ. Việc làm này giúp nhà quản lý có nhưng chính sách đãi ngộn phù hợp với khả năng của từng nhân viên. Việc làm rầm rộ này sẽ tạo sự chú ý của khách hàng, nó như là một kế hoạch khuếch trương sản phẩm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng. Tình huống: Cũng như mọi cty luyện kim khac, cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dùng các ký thuật tài chính để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn k giải quyết được.Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất.Câu hỏi thảo luận :1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc này ?2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty ?3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào ?4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì để phát triển cty ? TRả lời: 1. Đây là thời kỳ khó khăn, có thể do nền kinh tế toàn cầu chững lại hoặc trong giai đoạn tới công ty chưa có kế hoạch phát triển mới. Vì vậy kiểm soát chi phí, bao gồm cả lương bổng là hàng đầu. Vậy một chuyên gia giỏi về tài chính, tầm nhìn thiên về tài chính sẽ thích hợp hơn để nắm một công ty, ít nhất là trong giai này.2. Không phải tất cả các thông tin về tập đoàn hay công ty sẽ được công bố, cần phải hiểu rằng có thể công ty đang khó khăn, hoặc đối mặt với các vấn đề liên quan đến tài chính. HR trong trường hợp này cũng cần truyền đạt thông điệp này đến nhân viên, cùng chia sẻ trong thời kỳ khó khăn.3. Vị giám đốc này làm tốt chức năng của một nhà quản lý, nhưng chưa tốt chức năng của một lãnh đạo. Ở đây là việc lắng nghe và động viên nhân viên.4. Nếu là lãnh đạo cao nhất của công ty này thì chúng ta cần nhắc nhở nhân viên về chi phí hợp lý, khuyến khích động viên nhân viên chia sẻ khó khăn cùng công ty trong giai đoạn khủng hoảng. Và cũng phải có kế hoạch xem xét, điều chỉnh phúc lợi ở mức giới hạn nào đó.